CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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1 Pág. 1 de 15 CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA MÓDULO I A GESTÃO E O GESTOR 1.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO 1.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? DEFINIÇÃO A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO O MEIO ENVOLVENTE DA ORGANIZAÇÃO MEIO AMBIENTE CONTEXTUAL MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO O QUE É UMA EMPRESA? O QUE É A GESTÃO? DEFINIÇÃO A GESTÃO COMO UM PROCESSO AS FUNÇÕES DE GESTÃO PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA/DIRECÇÃO CONTROLO O QUE É UM GESTOR? DEFINIÇÃO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NÍVEIS DE GESTÃO O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? Uma organização pode ser definida, em sentido lato, como um grupo de pessoas constituído deliberadamente com o intuito de atingir determinados objectivos. Uma perspectiva mais economicista do termo poderá definir ainda uma organização como duas ou mais pessoas envolvidas no esforço sistemático de produção de bens e/ou serviços DEFINIÇÃO

2 Pág. 2 de 15 Uma definição mais abrangente e completa do termo resulta do entendimento proposto por Sousa (1990), como um grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir, através da sua actuação, determinados objectivos e cujos membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos próprios. As definições propostas revelam a presença de três elementos fundamentais em qualquer organização: as pessoas, os objectivos e a estrutura deliberada. Esquematicamente: Pessoas Objectivos Estrutura Deliberada FONTE: Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary (1999), Management, Prentice Hall, Sixth Edition, pág. 5 Figura 1.1. Elementos constituintes de uma organização A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO Como já se viu, as organizações são constituídas por pessoas que se propõem, em grupo, atingir determinados objectivos. O processo de cumprimento daqueles objectivos pode ser assimilado a um processo de transformação de inputs, ditos recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc) em outputs (bens e/ou serviços, informação, resultados, etc), conforme o esquema abaixo. Inputs Matérias-primas R. H. Financeiros Tecnologia Informação Transformação Actividade trabalhadores Actividades de gestão Tecnologia e métodos de produção Outputs Produto/serviço Resultados Informação Resultados Humanos Feedback FONTE: Adaptado de Bartol, Kathryn M.; Martin, David C. (1998), Management, Irwing McGraw-Hill, Third Edition, pág. 55

3 Pág. 3 de 15 Figura 1.2. Organização como sistema de transformação de inputs em outputs Naturalmente que a consecução de tais objectivos determina a interacção daquelas pessoas entre si e, bem assim, das pessoas com os recursos e com o próprio processo de transformação daqueles recursos em outputs. Com efeito, o próprio processo de transformação pressupõe a indispensável organização e estruturação dos recursos e das necessárias interacções entre estes. A organização, nesta perspectiva, mais não é do que um sistema, composto por várias componentes (recursos financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, etc) cuja interacção produz outputs. Como acontece com todos os sistemas, tão importante quanto a qualidade dos seus componentes é a qualidade das relações e interacções que se estabelecem entre eles. Qualquer subsistema (parte do sistema organizacional) é fundamental para que este, como um todo articulado de componentes e subsistemas), atinja os objectivos propostos. A própria organização, entendida como um sistema é, também ela, sujeita a interacções com outros sistemas, pertencentes ao meio envolvente em que se encontra inserida. E é, justamente por isso, que se consideram as organizações como sistemas abertos. Elas são susceptíveis de interacção com outros sistemas os quais, com maior ou menor grau, influenciam a sua própria capacidade de transformação de inputs em outputs e, consequentemente, a sua capacidade de atingir os objectivos definidos. É, aliás, relativamente pacífica, a constatação de que a sobrevivência de qualquer organização depende, antes de mais, da sua capacidade de interacção com o meio envolvente e, em particular, da sua capacidade de aproveitar as oportunidades que este lhe propicia e, simultaneamente, eliminar as ameaças que este lhe coloca. Poderemos então representar esquematicamente a organização enquanto sistema aberto, como abaixo:

4 Pág. 4 de 15 Componente Económica Fornecedores Meio Ambiente Contextual Componente Política Meio Ambiente Transaccional Meio Ambiente Interno Componente Ecológica Stakeholders Recursos Organizacionais Recursos Financeiros Componente Social Inputs Matériasprimas R. H. Financeiros Tecnologia Informação Transformação Actividade trabalhadores Actividades de gestão Tecnologia e métodos de produção Outputs Produto/serv iço Resultados Informação Resultados Humanos Componente Legal Rec. Humanos Feedback Recursos Materiais e Tecnológicos Clientes Componente Cultural Componente Demográfica Concorrência Componente Tecnológica Fonte: Inspirado em Gonçalves, Vitor (1986), "Un enfoque de metaplanificación al sistema de planificación empresarial: contribuición para una teoria prescritiva contingencial ", Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla, pág Figura 1.3. Organizações: sistema aberto integrado num meio envolvente alargado O MEIO ENVOLVENTE DA ORGANIZAÇÃO A organização, enquanto sistema, encontra-se integrada e interage com outros sistemas. A extensão com que a organização cumpre os seus objectivos de forma eficaz e eficiente encontra-se fortemente dependente da forma como esta se relaciona com o seu meio envolvente. Além do próprio ambiente interno da organização, o seu desempenho é ainda influenciado pelo seu meio envolvente transaccional e pelo seu meio envolvente contextual MEIO AMBIENTE CONTEXTUAL Todas as organizações desenvolvem a sua actividade integradas num meio envolvente abrangente que condiciona, no médio e longo prazo, a sua actividade, estratégias, objectivos e, em última instância, a sua própria sobrevivência. É assim que, por exemplo, o comportamento da demografia em Portugal, caracterizado pela descida da taxa de natalidade e pelo aumento da esperança média de vida (que se tem traduzido no envelhecimento da população), tem confrontado as organizações com desafios diversificados.

5 Pág. 5 de 15 Na verdade, se para algumas organizações este facto tem constituído uma verdadeira ameaça, para outras tem-se revelado uma oportunidade sem precedentes. Com efeito, se este fenómeno se pode revelar uma ameaça para o sector do ensino, alimentação e vestuário infantil, por exemplo, ele constitui uma verdadeira oportunidade para sectores ligados à terceira idade (geriatria, fisioterapia, turismo sénior, etc). Cabe pois aos gestores procurarem antecipar as ameaças e oportunidades que este meio envolvente contextual suscita, no sentido de criarem condições às respectivas organizações para tirarem partido das oportunidades e ameaças que este lhes trará. O meio envolvente contextual assim definido pode ser subdividido em oito componentes básicas, cada qual integrando uma série de factores, a saber: COMPONENTE ECONÓMICA COMPONENTE SOCIAL COMPONENTE CULTURAL COMPONENTE DEMOGRÁFICA PIB Segmentos sociais e económicos Taxa de alfabetização Densidade populacional Compromissos do PEC Condições de vida Níveis educacionais Mobilidade interna Taxa de inflacção Comportamentos de consumo Meios de comunicação Taxa de crescimento demográfico Taxa de juro Caracteristicas ideológicas Crenças e valores Taxa de natalidade Taxa de desemprego Estilos de vida Costumes e tradições Esperança média de vida Nível do deficit orçamental Nível de conflictuosidade social Costumes e tradições Distribuição geográfica da população Mercado de capitais Associativismo Distrib. Pop. (sexo, idade, religião, etc) Formação bruta de capital fixo Composição étnica COMPONENTE POLÍTICA COMPONENTE TECNOLÓGICA COMPONENTE LEGAL COMPONNTE ECOLÓGICA Poder legislativo, judicial, executivo Capacidade inovação tecnológia Legislação económica Condições climatéricas Política ambiental Capacidade aquisição tecnologia Legislação tributária Níveis de contaminação ambiental Política de educação Protecção de patentes Legislação laboral Legislação ambiental Políticas externa e de defesa Ritmo trocas tecnológicas Legislação comerc. externo "Carbono zero" Política económica e tecnológica Investimentos em I & D Legislação concorrência Certificações ambientais Políticas de consumo e concorrência Normas relativas à qualidade Legislação ambiental Legislação ambiental Política de incentivos económicos Inovação de processos Legislação comercial "Carbono zero" Políticas fiscal e monetária Legislação de consumo Certificações ambientais Política de concertação social Legislação da EU Planos de impacto ambiental Figura 1.4. Componentes do Meio Envolvente Geral/Contextual MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL O Ambiente Transaccional é composto pelos elementos que se envolvem mais de perto em transacções directas com a organização ou com o sector de actividade em que esta desenvolve a sua actividade. Os principais componentes do meio envolvente transaccional são: Os Clientes: entendem-se por clientes os agentes económicos (actuais ou potenciais) utilizadores finais dos bens e serviços oferecidos pela indústria onde uma determinada organização desenvolve a sua actividade (utentes, consumidores, clientes ou compradores) bem como os respectivos distribuidores e retalhistas. Quando considerados em conjunto, constituem o mercado ou a procura; Os Concorrentes: em sentido amplo incluem-se aqui, não apenas os competidores (actuais e potenciais) de uma determinada indústria em termos de mercado (na competição por clientes) e na competição por recursos (financeiros, materiais e humanos), mas também os produtos/serviços substitutos que satisfaçam as

6 Pág. 6 de 15 mesmas necessidades do mercado. Quando considerados na sua globalidade, constituem a indústria ou a oferta dessa indústria; Os Fornecedores: que consistem, basicamente, nos agentes económicos que fornecem os recursos indispensáveis ao exercício da actividade das organizações numa determinada indústria (matérias-primas, equipamentos, capital, recursos humanos, serviços, etc); Stakeholders (grupos de interesse) referem-se à comunidade em geral e, em particular, ao conjunto de organizações, indivíduos e factores que, directa ou indirectamente, se relacionam com a organização ou com a sua indústria, nomeadamente no que diz respeito a associações sindicais, associações empresariais, entidades reguladoras, lobbies sectoriais, associações de defesa do ambiente, associações de defesa dos consumidores, etc. A importância relativa atribuída ao meio envolvente contextual e transaccional tem dividido os vários autores e estudiosos da matéria. Com efeito, se por um lado existem autores que consideram que é o meio envolvente geral o ambiente externo que mais impacto tem ao nível das organizações, por outro, existem teóricos (essencialmente os adeptos da teoria da contingência) que defendem que as influências mais importantes e determinantes do sucesso das organizações são as provenientes do meio envolvente transaccional. Outros ainda consideram que ambos aqueles meios envolventes têm impactos significativos na performance organizacional, pelo que as organizações devem analisar tanto o seu meio envolvente transaccional como o seu meio envolvente contextual. Gonçalves (1986), por seu turno, defende que a análise do meio envolvente transaccional deverá ser sempre efectuada e em primeiro lugar. Já em relação à análise do ambiente geral (contextual), este advoga que esta deve ser realizada essencialmente quando as necessidades de adaptação das organizações forem elevadas ou quando as condições específicas da organização assim o aconselharem (designadamente em razão da sua grande dimensão). Em qualquer dos casos, todavia, na medida e com a extensão e profundidade que os recursos da organização permitirem AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO O ambiente organizacional interno é o conjunto das características internas da organização que permitem defini-la. A caracterização e diagnóstico do ambiente organizacional interno é um exercício fundamental, porquanto permita a identificação dos pontes fortes e fracos da organização e a determinação da sua posição competitiva, por comparação com os seus principais concorrentes. A obtenção de vantagens comparativas de uma organização, em relação aos seus concorrentes, numa determinada indústria, é função dos pontes fortes que esta detenha naquilo que é muito, muito importante (designados por factores críticos de sucesso) para os clientes/utentes dessa indústria/sector.

7 Pág. 7 de 15 A caracterização do ambiente interno de uma organização pode ser efectuada através da identificação e caracterização dos seus recursos. Na verdade, a quantidade e qualidade dos recursos é determinante para o seu desempenho competitivo. Nesse sentido, as variáveis fundamentais (factores ambientais internos) cuja caracterização se reputa essencial, no sentido de se compreender o ambiente interno de uma organização, podem assim ser agrupadas em quatro categorias ou componentes ambientais: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros e os recursos organizacionais. Recursos humanos O estilo de gestão e liderança; A competência dos seus gestores; A quantidade, qualidade e qualificação dos seus recursos humanos; O grau de motivação e empenho dos recursos humanos; Relações laborais e nível de conflituosidade laboral; Políticas de recrutamento, selecção, formação, motivação e avaliação de pessoal; Níveis de absentismo; Níveis de produtividade; Recursos materiais e tecnológicos A quantidade e qualidade das suas matérias-primas; A quantidade, qualidade e inovação dos equipamentos e tecnologias utilizados; A quantidade e qualidade dos seus processos de produção de bens e de prestação de serviços; A sua capacidade de inovação; A quantidade, qualidade e valor das suas patentes; Layout das instalações; Nível de investimentos em I&D Recursos financeiros O valor dos seus capitais próprios; A sua capacidade de endividamento; A sua rentabilidade; O seu equilíbrio financeiro de curto prazo (liquidez) e de médio e longo prazos (solvabilidade) A sua capitalização bolsista; O seu comportamento em bolsa; O seu rating; O comportamento das suas dinâmicas de custos (economias de escala, economias de experiência e economias de gama sinergias) Recursos Organizacionais: A estratégia da organização; Cultura, visão e valores partilhados; A capacidade da equipa de gestão

8 Pág. 8 de 15 As suas políticas, procedimentos e regras (comerciais, de marketing, de comunicação, de recursos humanos, de qualidade, financeiras, de inovação, de produção, de aprovisionamento, de distribuição, etc); A sua Cadeia de Valor; A forma como se encontra estruturada e organizada; A forma como é assegurado o controlo de gestão; A sua base de clientes/utentes; A atractividade da indústria e dos seus segmentos de mercado; A sua posição competitiva; O estágio do ciclo de vida em que se encontram os seus produtos-serviços; O equilíbrio do seu portfólio de bens e serviços; 1.5. O QUE É UMA EMPRESA? Uma empresa mais não é do que um caso particular de uma organização. Nesse contexto, e partindo da definição de uma organização como sendo um conjunto organizado de meios humanos e materiais que tem por objectivo, através da produção de bens e/ou serviços, a satisfação das necessidades dos seus stakeholders, a definição do conceito de empresa (enquanto subconjunto das organizações) resultará assim da restrição do âmbito daquela definição. Considerando que as organizações, à semelhança do que sucede com as empresas, também: Têm personalidade e capacidade jurídicas; São geridas por pessoas; São um sistema que produz bens ou serviços, através de um ou vários processos de transformação de inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços); Têm uma estrutura organizacional; Desenvolvem a sua actividade inseridas num meio envolvente que lhes cria oportunidades e ameaças e que determina, em grande medida, o seu sucesso; Têm uma missão, objectivos e metas; Têm restrições ao nível dos recursos; O seu desempenho é avaliado em termos de eficácia e de eficiência; Devem ter os objectivos de carácter económico-financeiro (rentabilidade, liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, etc) que, embora não constituindo o fim último da sua actividade, devem ser atingidos (neste caso, como um meio imprescindível ao cumprimento dos fins a que se propõem e, em última instância, como um meio para assegurar a sua própria sobrevivência). A este propósito, aliás, Vasconcellos e Sá expressa a sua opinião relativamente a este ponto no seu livro Os Senhores da Guerra, como se transcreve Nas organizações sem fins lucrativos (...) as preocupações com as características e o planeamento estratégico são as mesmas. E este tipo de instituições possui uns objectivos que são equivalentes ao lucro: maximização da eficácia (oferecer serviços e actividades a que a sociedade dê muito valor) e eficiência (fazê-lo a baixo custo). Isto é fazer as coisas certas e acertadamente. Os dois conceitos em conjunto são equivalentes ao lucro.

9 Pág. 9 de 15 Resulta que uma empresa é uma organização com uma característica especial que a distingue das demais o facto de a sua principal finalidade ser a maximização do retorno, no médio e longo prazo, do capital nela investido pelos detentores do seu capital. Dito isto, constata-se que uma definição adequada para o conceito de empresa decorre da relevação, na definição genérica de organização proposta acima, desta característica única das empresas: o facto de se tratar de uma organização cujo objectivo essencial é a maximização do seu valor para os detentores do seu capital. Assim sendo, uma definição possível de empresa pode resultar do seu entendimento como um conjunto organizado de meios humanos e materiais que tem por objectivo, através da produção de bens e/ou serviços, a maximização do seu valor para os detentores do seu capital. Outra definição possível de empresa é a sua consideração como um sistema organizado de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros e outros), destinado à maximização do valor criado para aqueles que nele participam com capital. Outra definição alternativa, mais abrangente, para incluir também a preocupação com a responsabilidade social das empresas, poderá ser o seu entendimento como um conjunto de recursos organizados em torno da produção de bens e serviços, com o objectivo de maximizar a criação de valor para seus sócios (ou accionistas) através da maximização dos seus lucros (e/ou do preço/valor das acções ou quotas) e, acessoriamente (e na medida em que tal concorra para a consecução do principal objectivo enunciado acima) do seu valor para outros stakeholders (empregados, comunidade, etc) O QUE É A GESTÃO? DEFINIÇÃO A gestão é um processo de coordenação e integração de actividades, tendente à consecução dos objectivos estabelecidos. Outras definições possíveis resultam do entendimento da gestão como: O processo de trabalhar com e através dos outros a fim de se atingir eficazmente os objectivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança; um processo levado a cabo por uma ou mais pessoas, capital, materiais e tecnologia para coordenar as actividades desenvolvidas por outras pessoas, com o objectivo da produção de resultados de elevada qualidade, não obteníveis por uma pessoa agindo sozinha; ou um processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamento, organização, direcção e controlo, tendente à consecução dos objectivos definidos, de forma eficaz e eficiente, através das pessoas. Desta última definição ressaltam alguns aspectos essenciais a reter:

10 Pág. 10 de 15 A introdução dos conceitos de eficácia e de eficiência, como medidas do desempenho da organização O entendimento da gestão como um processo; A relevação da gestão como o desempenho de um conjunto de funções pelos gestores: planear, organizar, dirigir/liderar e controlar; A GESTÃO COMO UM PROCESSO O entendimento da gestão como um processo, radica na sua conceptualização como o processo de decisão contínuo no qual os gestores se encontram envolvidos quando desempenham as suas funções de planear, organizar, liderar e controlar. As funções do gestor foram inicialmente definidas por Henry Fayol, em 1916, como integrando 5 actividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Lyndall Urwick, por seu turno, propôs como funções do gestor, 7 actividade, a saber: investigar, prever, planear, organizar, coordenar, comandar e controlar. Estas funções de gestão foram posteriormente alargadas por Luther Gulick, em 1937, através da proposta, como funções do gestor, as actividades que designou pelo acrónimo POSDCORB: Planning (planear), Organizing (organizar), Staffing (recrutar), Directing (dirigir/liderar), Coordinating (coordenar), Reporting (informar) e Budgeting (orçamentar). Finalmente, as funções de gestão (ou funções do gestor) inicialmente propostas por a- queles autores da Teoria Clássica da gestão, foram sintetizadas e consensualizadas por diversos autores da Teoria Neoclássica (Koontz, O Donnell, Newman, Dale, Wadia e Miner) em quatro funções fundamentais, que aglutinam as funções anteriormente propostas: Planeamento, Organização, Liderança (ou Direcção) e Controlo AS FUNÇÕES DE GESTÃO A gestão é hoje entendida como o processo de planeamento, organização, liderança (ou direcção) e controlo dos recursos de uma organização, tendente à consecução dos seus objectivos. Esquematicamente:

11 Pág. 11 de 15 Planeamento Organização Objectivos da Organização Controlo Direcção ou Liderança Figura 1.6. As funções da gestão PLANEAMENTO Processo que envolve a definição de objectivos, o estabelecimento da estratégia destinada a assegurar a sua consecução, e o desenvolvimento dos planos de integração e coordenação das actividades. Dito de outra forma, trata-se da função de gestão que determina os objectivos da organização e, bem assim, as estratégias mais adequadas à sua consecução.

12 Pág. 12 de ORGANIZAÇÃO Processo de gestão que atribui as actividades e tarefas identificadas aquando do planeamento, aos indivíduos e grupos dentro da organização, no sentido de garantir a consecução dos objectivos fixados aquando do planeamento. Consiste, assim, na função de gestão que procede à determinação das tarefas e actividades a realizar (bem como da identificação do(s) respectivo(s) executante(s)); da forma como estas serão agrupadas; da linha de comando (quem reporta a quem); e do nível ao qual as decisões serão tomadas LIDERANÇA/DIRECÇÃO Esta função dos gestores pode ser definida como o processo através do qual os gestores dirigem e motivam os membros da organização, orientando-os para o desempenho das suas actividades de uma forma que assegure o cumprimento dos objectivos definidos. Consiste, fundamentalmente, nas actividades desenvolvidas pelos gestores com o objectivo de assegurar: a integração e coordenação das actividades dos seus subordinados; a motivação e orientação (direcção) do seu trabalho; a potenciação da comunicação eficaz e eficiente, através da selecção dos canais adequados; e a resolução de eventuais conflitos CONTROLO Como o próprio nome indica, trata-se da função de gestão que se destina a assegurar que o desempenho real da organização seja conforme com o respectivo planeamento. Nesta medida, constitui-se como a função de gestão que assegura a monitorização e o acompanhamento do desempenho das actividades, no sentido de assegurar o cumprimento dos planos e objectivos fixados ou accionar as medidas correctivas que se mostrarem adequadas, no caso de se identificarem desvios em relação àqueles O QUE É UM GESTOR? DEFINIÇÃO Um gestor pode ser definido como um membro de uma organização que integra e coordena o trabalho de outros membros e que desempenha, com maior ou menor grau, um conjunto de actividades de planeamento, organização, liderança e controlo. Uma vez definidos, através do planeamento, os objectivos organizacionais, a estratégia e os planos tendentes à sua consecução, o gestor precisa de proceder à organização dos recursos colocados à sua disposição. Precisa, no fundo, de definir a estrutura organizacional.

13 Pág. 13 de A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NÍVEIS DE GESTÃO A estrutura organizacional traduz-se, essencialmente, na definição das actividades, processos e recursos envolvidos na produção e, bem assim, das relações existentes entre eles. Esta estrutura, cuja parte visível se consubstancia no organograma da organização, consiste: na identificação do esquema de tarefas, funções e departamentos que orientam e dirigem o comportamento dos indivíduos e grupos no cumprimento dos objectivos organizacionais; e na estruturação das respectivas tarefas e relações de autoridade entre os respectivos membros. Alguns exemplos de organogramas: FONTE: Figura 1.7. Organograma da Secretaria-Geral do Ministério da Educação

14 Pág. 14 de 15 DIRECÇÃO-GERAL DE VIAÇÃO FONTE: Figura 1.8. Organograma da Direcção-Geral de Viação Esta estrutura será tanto mais piramidal (vertical) quanto mais níveis hierárquicos tiver a organização e tanto mais horizontalizada quanto maior for a sua especialização funcional. Importa notar, todavia, que embora seja possível ainda destrinçar a existência destes três níveis na generalidade das organizações actuais, a tendência vai no sentido, como se verá mais à frente, do achatamento e horizontalização das estruturas organizacionais, conferindo-lhes uma maior flexibilidade e aumentando a sua capacidade de rápida adaptação às constantes alterações do seu meio envolvente, priviligiando-se as inter-relações laterais e funcionais, através da dinamização do trabalho em grupo e da gestão participativa, em detrimento das relações de autoridade individualizadas e verticalizadas. Não obstante, e dependendo da estrutura organizacional adoptada pela organização, é ainda típica a identificação de 3 níveis de gestores, consoante o nível hierárquico que estes ocupem na organização: gestores de topo, gestores intermédios e gestores de 1.ª linha.

15 Pág. 15 de 15 Gestor de topo Gestores intermédios Gestores de 1.ª linha Operários FONTE: Adaptado de Bartol, Kathryn M.; Martin, David C. (1998), Management, Irwing McGraw-Hill, Third Edition, pág. 18 Figura 1.9. Estrutura organizacional e níveis hierárquicos GESTORES DE 1.ª LINHA (first-line managers) Também designados de supervisores ou capatazes, integram o nível hierárquico mais baixo de gestão. Estes gestores coordenam e integram o trabalho de outros trabalhadores (subordinados) que não são gestores. Alguns exemplos destes gestores são os supervisores de linhas de montagem, os chefes de vendas, os chefes de contabilidade, etc. GESTORES INTERMÉDIOS (middle managers) Vulgarmente conhecidos por gestores departamentais ou funcionais, são gestores que planeiam, organizam, lideram e controlam outros gestores e que, eles próprios, são objecto de supervisão. Neste grupo de gestores, poder-se-ão encontrar directores financeiros, directores operacionais, directores de vendas, directores de marketing, etc. GESTORES DE TOPO (top managers) São os gestores de topo da organização (ou próximos do topo). São estes que tomam as decisões de âmbito mais geral e que definem as políticas e estratégias que afectam toda a organização. Presidente da Comissão Executiva, Presidente do Conselho de Administração, Administrador-Delegado, Presidente da Direcção, Director-Geral são alguns exemplos deste tipo de gestores.