GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS"

Transcrição

1 GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS

2 CONTROLE DE REVISÃO Data Versão Descrição Autor 11/03/ Elaboração do documento Andrea Lelis Prado 13/05/ Atualização do documento Andrea Lelis Prado 12/09/ Complementação do documento Andrea Lelis Prado 30/09/ Complementação do documento Andrea Lelis Prado 04/04/ Reestruturação do Documento Haylla Balzani 1

3 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO...2 PÚBLICO ALVO...2 INTRODUÇÃO O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS PRINCIPAIS OBJETIVOS: COMPETÊNCIAS ALINHAMENTO CONCEITUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROCESSOS CATEGORIA DE PROCESSOS HIERARQUIA DE PROCESSOS CADEIA DE VALOR GESTÃO POR PROCESSOS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) BPMN - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION MODELAGEM DE PROCESSOS ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS DESENHO DE PROCESSOS OU REDESENHO METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO DA FAZENDA ETAPAS DA METODOLOGIA - MGPROC MÉTODO º Passo Sensibilização dos executores dos processos º Passo Construção da Cadeia de Valor º Passo Mapeamento dos processos AS IS º Passo Análise e diagnóstico do processo º Passo Otimização do processo º Passo - Implementação do processo º Passo Monitoramento e refinamento do processo FERRAMENTA DE SUPORTE À GESTÃO DE PROCESSOS ARIS CARACTERÍSTICAS GERAIS ESTRUTURAS DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES NO ARIS NOTAÇÃO BPMN

4 5.1 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD) ELEMENTOS DE UM BPD Objetos de Fluxos (Flow Objects) Objetos de Conexão (Connecting Objects) Raia de piscina (Swimlanes): Artefatos (Artifacts) BOAS PRÁTICAS NO DESENHO DE PROCESSOS Na Ferramenta: Na notação BPMN: REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO ÍNDICE REMISSIVO DOCUMENTOS DE APOIO

5 ÍNDICE DE TABELAS TABELA 1 - ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN TABELA 2 - NOTAÇÃO BÁSICA DO TIPO DE EVENTOS TABELA 3 - NOTAÇÃO BPMN - EVENTOS TABELA 4 NOTAÇÃO BPMN - TAREFAS TABELA 5 - NOTAÇÃO BPMN SUBPROCESSO TABELA 6 - NOTAÇÃO BPMN - GATEWAYS TABELA 7 - NOTAÇÃO BPMN - SWIMLANES ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS...8 FIGURA 2 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS FIGURA 3 - CADEIA DE VALOR - EXEMPLO FIGURA 4 - MGPROC FIGURA 5-1º PASSO DA MGPROC FIGURA 6 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PROCESSO FIGURA 7-2º PASSO DA MGPROC FIGURA 8-3º PASSO DA MGPROC FIGURA 9-4º PASSO DA MGPROC FIGURA 10-5º PASSO DA MGPROC FIGURA 11-6º PASSO DA MGPROC FIGURA 12-7º PASSO DA MGPROC FIGURA 13 - EXEMPLO DE MODELO SIMPLES BPMN FIGURA 14 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO DE NEGÓCIOS PRIVADO

6 APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO O documento tem por intuito a orientação e disseminação do conhecimento sobre a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda, apresentando os principais conceitos norteadores da matéria, descrevendo as etapas da metodologia utilizada pelo Escritório de Inovação (com foco em processos) da Subsecretaria de Gestão Estratégica, da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda (SGE/SE/MF) e aprimorando os conhecimentos necessários à modelagem de processos com a utilização da notação padrão de desenho BPMN Business Process Modeling Notation. As orientações constantes neste documento têm o objetivo de dar suporte, orientar e padronizar os projetos da iniciativa de Gestão de Processos orientados e/ou executados no contexto dos serviços prestados pelo referido Escritório. PÚBLICO ALVO Gestores, analistas, consultores envolvidos no processo de tomada de decisão estratégica e na Gestão de Processos, analistas de negócio e profissionais que almejam aprimorar seus conhecimentos e aperfeiçoar o desempenho do seu negócio envolvendo a gestão de processos. 2

7 INTRODUÇÃO O Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda PMIMF, elaborado e coordenado pela Subsecretaria de Gestão Estratégica, consiste em um conjunto de ações voltadas à construção de soluções coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos órgãos da estrutura do Ministério, à modernização da gestão e à busca por maior eficiência e eficácia das ações do Ministério da Fazenda no exercício de suas funções regimentais, sempre em prol da sociedade. Prevê, em uma de suas frentes de atuação, a estruturação e implantação de Escritórios de Processos e Projetos no âmbito do Ministério da Fazenda. A frente de Gestão por Processos foi concebida como premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos pelo Ministério da Fazenda, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada à processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico. Assim a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda tem como objetivo agregar valor aos processos de trabalho possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados, como também, disseminar a cultura de gestão de processos no contexto do Ministério da Fazenda. Dessa forma, os resultados esperados são: i. Melhorar a rotina de trabalho dos servidores, de forma a evitar retrabalho e as ações desnecessárias; ii. Aumentar a satisfação dos clientes, como foco na execução das atividades, nos clientes e na qualidade do produto final do processo, em vez de visar apenas os resultados de cada tarefa ou de cada departamento; iii. Reduzir os custos e aumentar a produtividade; 3

8 iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a disponibilização das informações necessárias para a coordenação dos processos e para a tomada de decisões gerenciais; v. Garantir a conformidade com regulações e aperfeiçoar instrumentos de monitoramento e avaliação de desempenho dos serviços prestados; vi. Criar memória institucional, de forma a aprimorar a gestão do conhecimento; e vii. Aumentar a flexibilidade para mudança e inovação na organização. 4

9 1 O Escritório de Processos O Escritório de Projetos/Processos da SGE, uma das frentes de atuação do PMIMF, é responsável por propor revisões e evoluções nas metodologias de projetos e processos constantes no Modelo de Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo, exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos. Como Escritório de Apoio contribui para a evolução das metodologias de projetos e processos constantes no modelo de governança e dissemina o uso das mesmas no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional. Especificamente o Escritório de Processos é a área que prospecta e internaliza metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos de trabalho com vistas à melhoria contínua dos processos, com foco na satisfação dos seus clientes. Tem como missão o apoio na estruturação, desenvolvimento e acompanhamento de projetos de Gestão de Processos de forma padronizada, e integrada com a estratégia do Ministério da Fazenda. O Escritório de Processos atua como facilitador para que as ações e as ferramentas de apoio à gestão de processos sejam executadas de forma otimizada, mantendo o alinhamento organizacional através das melhorias, do monitoramento, publicação e controle dos processos. 1.1 Principais objetivos: i. Selecionar, aplicar e multiplicar as técnicas e melhores práticas em Gerenciamento de Processos; ii. Estabelecer os padrões de modelagem; iii. Analisar os diagramas gerados e assim validá-lo ou adequá-los, de acordo com as atribuições dos órgãos, suportado pela metodologia em uso; 5

10 iv. Apontar as estratégias organizacionais, a partir de seus desdobramentos em ações voltadas a processos; v. Planejar, acompanhar o desempenho e conduzir projetos de melhoria de processos, com equipes internas ou com consultorias externas; vi. Orientar a seleção dos pontos de controle e dos indicadores de desempenho. vii. Dar publicidade, respeitando as premissas de sigilo e confidencialidade dos processos. 1.2 Competências i. Apoiar as áreas no gerenciamento de seus processos alinhados com as diretrizes estratégicas da organização em seu ambiente operacional, englobando a tecnologia e as necessidades prioritárias do Ministério da Fazenda; ii. Colaborar para o desenvolvimento de uma cultura que vise à melhoria contínua e sustentável de processos; iii. Controlar as políticas de segurança e administração da ferramenta de gestão de processos com relação aos acessos funcionais; iv. Contribuir com as áreas do Ministério da Fazenda para promover melhorias com eficiência e efetividade nos processos; v. Multiplicar o conhecimentos e habilidades na disciplina de Gestão de Processos no âmbito do Ministério da Fazenda. 6

11 2 ALINHAMENTO CONCEITUAL Com o propósito de contribuir para uma cultura uniforme de Gerenciamento de Processos no Ministério da Fazenda, foram adotados alguns conceitos para a criação de um entendimento comum de todos os envolvidos nas iniciativas de Gestão de Processos. 2.1 Estrutura Organizacional O modo como as organizações se estruturam é entendido como estrutura organizacional, assim Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2006, p. 78) Podem refletir formas diversas de orientação, sendo necessário o entendimento dos tipos: Funcional - é estruturada por função da organização, ou separada por departamentos. Por Processos - o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo. Nesta estruturação os funcionários entendem o processo como um todo, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é frequentemente confuso, enquanto que na estrutura por processo, o intercâmbio já é inerente. Um modelo bem difundido e utilizado atualmente é a combinação da estrutura funcional e por processos, com a verticalização e organização da 7

12 estrutura funcional mesclada com a estruturação e orientação por processos, em que tendenciosamente passaria a ser estruturada orientada por processos. Vertical Funcional Funcional Com processos em segundo plano Processual Com funcional em segundo plano Processos Horizontais Gestão Funcional Estrutura orientada Tradicional Por processo Figura 1 - Estruturas Organizacionais Processos No BPM CBOK 2, processo é definido como um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Processo pode ser descrito, também, como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos (RUMMLER, 1994). Gonçalves (2000), trouxe o conceito de que um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para 1 Fonte: PAIM et al, BPM CBOK - BPM CBOK é a sigla de Business Process Management Commom Body of Knowledge - Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP Association of Business Process Management Professionals e se mantém como um repositório de melhores práticas em Gestão por Processos. 8

13 executar uma sequência de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas saídas. A partir dos conceitos acima, pode-se entender que um processo organizacional tem as seguintes características: Objetivos e limites de início e fim bem definidos; Circunstâncias bem definidas em que uma atividade ocorre; Resultados de valor para os clientes; Recursos previstos para a execução da atividade; Responsável definido e problemas identificados e monitorados (gerenciamento); Relações efetivas com usuários e fornecedores, com requisitos bem definidos; Medição por indicadores de desempenho; Mecanismo de feedback para melhoria; Acompanhamento ao longo da execução. 2.3 Categoria de Processos Os processos organizacionais no âmbito do Ministério da Fazenda são classificados em duas categorias: Processos Finalísticos: referem-se aos processos essenciais que a organização realiza. Estão relacionados ao atendimento da missão da organização. São fim-a-fim e interfuncionais com entrega de valor direta aos clientes. Processos de Suporte: são projetados para suportar os processos finalísticos, frequentemente gerenciando recursos ou infraestrutura necessárias. 9

14 2.4 Hierarquia de processos Para a representação dos processos de negócio, comumente é respeitada uma hierarquia de processos, que segue basicamente a estrutura do mais complexo para o menos complexo, assim temos: A figura demonstra a ideia da visão de complexidade dos processos onde temos: Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às representações dos processos da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um ou mais processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou serviço a um cliente específico, tendo início e fim bem determinados. Engloba subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas. 10

15 Subprocesso: conjunto de atividades de média e alta complexidade que realizam um objetivo específico em apoio a um processo. Engloba atividades e tarefas distintas e interligadas. Atividades ou tarefas: São as divisões dentro de um processo ou subprocesso que correspondem ao o que é feito, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional, produzindo um resultado específico; Procedimentos ou Operações: detalhamento das atividades ou tarefas, representam como é feito o trabalho. Figura 2 - Hierarquia dos Processos 2.5 Cadeia de valor Descreve os elementos de negócio da organização divididos em cenários e processos. São utilizados para uma representação da visão estratégica dos processos. A Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor. Demonstra um fluxo simples e contínuo da esquerda para direita dos processos, que compreende o conjunto de macroprocessos finalísticos e de 11

16 suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor para o usuário final. Figura 3 - Cadeia de Valor - Exemplo 2.6 Gestão por Processos A Gestão por processos pode ser definida como um enfoque administrativo que busca a otimização e melhoria dos seus processos de trabalho, foi desenvolvida no intuito de auxiliar a organização a obter o melhor desempenho possível a partir da mínima utilização de recursos e com o máximo de acerto. 2.7 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) O Gerenciamento de Processos de Negócios é conceituado no BPM CBOK como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de 12

17 negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras; BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas organizações BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização; BPM requer um compromisso significativo da organização que frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções; BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos. 2.8 BPMN - Business Process Modeling Notation BPMN é uma linguagem gráfica usada para representar processos de negócio. Estes processos de negócios são representados por meio de um conjunto de símbolos padrão que são organizados em um diagrama de processos de negócio. 2.9 Modelagem de processos A Modelagem de Processos consiste em captar as atividades relativas a determinado processo de trabalho, organizá-las em ordem funcional, gerar 13

18 diagramas de atividades, descrição das tarefas, responsáveis, duração, frequência e outros, objetivando fornecer uma visão completa e transparente do processo. Conforme o BPM CBOK modelagem de processos é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo existente ou proposto. Provê uma perspectiva ponta-a-ponta 3 dos processos de uma organização Análise e Diagnóstico de processos Compreende o entendimento e interpretação dos processos, assimilando informações provenientes da modelagem e oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo Desenho de processos ou Redesenho O desenho de processos define o processo com as melhorias identificadas com a análise e o diagnóstico, corresponde ao que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho é realizado. Um importante componente de desenho é também assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho e conformidade. 3 Processos de negócio que iniciam e terminam com a interface do cliente. 14

19 3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO DA FAZENDA Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade destes 4. A metodologia serve como guia definindo por onde começar, que passos seguir, possibilitando consistência na prática. Pelo fato do gerenciamento de processos de negócios ser uma disciplina que possibilite adaptações às realidades das organizações, o Ministério da Fazenda adotou as etapas que mais lhe asseguram o resultado rápido, objetivo e coeso esperado. A Metodologia de Gestão de Processos do MF foi criada no contexto dos trabalhos da Rede de Inovação, grupo formado por representantes e técnicos dos órgãos e conselhos do Ministério (Gabinete do Ministro, PGFN, RFB, SEAE, SAIN, SPE, STN, SE, ESAF, CARF, COAF e CONFAZ), que participam do PMIMF Programa de Modernização Integrada do MF. O trabalho de Suporte em mapeamento de processos do Escritório de Inovação da SGE/SE, com foco em processos, será realizado considerando as diretrizes e a Metodologia de Gestão de Processos (MGProc), constantes do Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda, aprovado pelo Comitê Estratégico de Gestão do MF (CEG) por meio da Resolução CEG nº 02/ Etapas da metodologia - MGProc Duas grandes etapas subdivide a MGProc: Suporte a construção da Cadeia de Valor da Unidade e Suporte ao detalhamento e análises dos processos, cada etapa com suas etapas. 4 REZENDE,

20 Figura 4 - MGProc O início do trabalho de Suporte em mapeamento de processos no contexto do MF tende a ser desenvolvido de maneira simples e prática, objetivando conscientizar os servidores envolvidos acerca da relevância da sua participação no levantamento das informações que subsidiarão a condução do trabalho. É importante ressaltar que, tendo em vista o baixo grau de maturidade de gestão de processos na organização, o trabalho de suporte em mapeamento de processos ganhará, gradualmente, um maior nível de detalhamento. 3.2 Método Considerando as atividades necessárias aos resultados esperados com as iniciativas de gestão de processos o Escritório de Processos detalhou a 16

21 MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliarão a estruturar e padronizar a condução do trabalho, assim como orientar e dar suporte aos envolvidos, a saber: º Passo Sensibilização dos executores dos processos É realizada uma apresentação de sensibilização (no máximo 30 minutos) com os executores e as pessoas que irão participar dos trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos. São apresentados os fatores críticos de sucesso do trabalho, a importância e os benefícios obtidos com os trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos. Tem como objetivo fomentar a cultura da gestão de processos no Ministério da Fazenda. Depois de realizada a sensibilização com os executores dos processos o próximo passo será a construção da cadeia de macroprocesso da unidade organizacional a ser trabalhada. Figura 5-1º Passo da MGProc º Passo Construção da Cadeia de Valor A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos processos e iterações, é construída a da Cadeia de Valor Agregado da área a ser mapeada. 17

22 A construção da Cadeia de Valor parte do entendimento da documentação da área, mapeamentos anteriores, ou subsídios que permitam o entendimento dos processos executados. Com o entendimento são realizadas reuniões de discussão e definição da Cadeia de Valor com os envolvidos e Gestor da área de negócio. A construção representa as interações que o processo realiza, ou seja, nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e identificados os elementos essenciais desses processos denominados essenciais, (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário). Esses elementos são encadeados sequencialmente: Figura 6 - Elementos essenciais do processo Para melhor compreensão conceituamos esses elementos: Fornecedor: é a pessoa/área/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa. Entrada/Insumo: é a informação/documento/material necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não é possível realizá-la. Produto/Serviço: é a informação/documento/material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho. Cliente/Usuário: é a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa. Para a construção da cadeia de macroprocesso é utilizado como apoio o Instrumento I - Construção da Cadeia de Macroprocessos da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo I deste documento. 18

23 Depois de construída a cadeia de macroprocesso com os executores dos processos o próximo passo será o levantamentos das atividades e informações iniciais dos processos. Figura 7-2º Passo da MGProc º Passo Mapeamento dos processos AS IS É realizado o levantamento de informações em relação ao processo, tais como o objetivo, a descrição, o produto final e a identificação das atividades realizadas. O responsável pelo processo contribui com esse levantamento, participando de reunião onde são realizadas entrevistas com os executores dos processos para o levantamento das atividades. Nestas entrevistas são realizadas perguntas do tipo: Qual é o objetivo do processo? Quais são os eventos iniciais ou disparadores (entradas) Fatos que provocam o início de um processo? Quais são as saídas Produtos/serviços gerados pelas atividades (e pelo) do processo (de acordo com as expectativas do cliente)? 19

24 Quais são as interfaces Interações e interdependências de entradas, saídas, recursos e atividades entre processos e entre o processo e os agentes externos? Como é a comunicação interna/externa na execução do processo? Com o levantamento dessas informações a equipe de especialistas fica responsável por elaborar a primeira versão do diagrama do processo ( AS IS ), considerando as atividades relatadas. Para a Reunião de mapeamento dos processos e levantamento das informações iniciais é utilizado como apoio o Instrumento II - Detalhamento do processo da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo II deste documento. São coletadas também informações sobre a descrição dos processos, quando necessário: Executantes; Prazo de conclusão; Os sistemas e materiais utilizados; Resultados finais esperados; Recomendações, dicas ou outras informações adicionais, quando julgar necessário; e Formulários, relatórios ou outros modelos de documento que estejam associados às atividades. As informações das atividades são incluídas no próprio diagrama do processo no atributo descrição das atividades no ARIS 7.2 (software escolhido para o trabalho de modelagem dos processos). A participação dos funcionários que trabalham diretamente na execução das atividades é fundamental para contribuir e subsidiar o levantamento das referidas informações. Esse passo será realizado em reunião com a utilização Aris 7.2 permitindo que os diferentes usuários possam interagir e editar o diagrama do processo, possibilitando uma visão sistêmica do processo como um todo. 20

25 Figura 8-3º Passo da MGProc º Passo Análise e diagnóstico do processo É realizado o levantamento de informações mais aprofundadas do processo que permitirão o entendimento e a possibilidade de diagnosticar o processo modelado. Algumas informações coletadas são: O problema de cada processo; Os males ou impactos que o problema causa; Soluções propostas para o problema; Pontos de alerta; Fatores críticos de sucesso. O levantamento se dá por meio de reunião estruturada e podem ser utilizadas as técnicas de brainstorming 5, matriz SWOT 6, diagrama de 5 Brainstorming técnica de levantamento de informações. A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum. 6 A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário. Consiste no levantamento das (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). 21

26 Ishikawa 7, matriz GUT 8 e o artefato Planilha de Pontos de Alerta, apresentado no Anexo IV, que para ser preenchida conta com a contribuição do responsável pelo processo, e quando necessário, dos demais envolvidos no processo. As informações desse formulário são levantadas ou consolidadas na reunião. Depois de preenchida a Planilha de Pontos de Alerta, a equipe de especialistas deverá elaborar o Relatório de Análise e Diagnóstico, que para ser preenchido utiliza informações dos seguintes documentos: Documentação de Processos, Planilha de Pontos de Alerta e registros das informações das reuniões. 7 Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito". Este diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família). Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica conhecida como 6M: Mão-de-obra; Máquinas e equipamentos; Método; Materiais; gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos, etc. problema. 8 Esta matriz é utilizada para priorização. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência, de cada Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. 22

27 Figura 9-4º Passo da MGProc º Passo Otimização do processo Após a validação das sugestões, a equipe de especialistas efetua todas as modificações necessárias na documentação do processo, gerando os seguintes documentos: diagramas e manuais do processo TO BE, que também deverão ser validados pelos responsáveis do processo e pelo Gestor para que sejam implementados. Também nesta etapa são coletados e definidos indicadores de desempenho para os processos. 23

28 Figura 10-5º Passo da MGProc º Passo - Implementação do processo Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo responsável pelo processo, o momento em que as atividades passarão a ser executadas de acordo com as novas normas e padrões estabelecidos. Vale ressaltar que os dirigentes das áreas envolvidas têm papel muito importante neste passo, com vistas a detectar e corrigir problemas no novo processo. Além disso, deverão ser identificadas eventuais resistências apresentadas pela equipe, decorrentes de conflitos com a cultura da organização. A equipe de especialistas deverá elaborar o documento Plano de Implantação, que apresenta as atividades para implantação das melhorias propostas. 24

29 Figura 11-6º Passo da MGProc º Passo Monitoramento e refinamento do processo O monitoramento do novo processo ( TO BE implantado) deve ser um trabalho contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados, tais como situações não detectadas no decorrer da implantação, falhas de entendimento do novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de modificações decorrentes de alterações na legislação, etc. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pósimplementação de processos com base nos indicadores e informações-chaves de desempenho. O responsável pelo processo novamente tem papel fundamental nesse passo. 25

30 Figura 12-7º Passo da MGProc 26

31 4 Ferramenta de suporte à gestão de processos ARIS A ferramenta de modelagem de processos utilizada pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda é a ARIS. Essa ferramenta possui interface bem intuitiva e flexível para a criação de diagramas, possibilidade de gerar relatórios de maneira bem prática. Em um momento anterior, aos trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos, a CODIP fornecerá aos envolvidos na modelagem de processos treinamento e orientações iniciais para a utilização da ferramenta de modelagem e para aplicação da Metodologia de Gestão de Processos do MF (MGProc) utilizadas pelo Escritório de Processos. 4.1 Características Gerais ARIS é a sigla para of Integrated Information Systems e foi desenvolvida pelo Prof. Scheer, na Alemanha, entre 1992 até 1994, sendo um framework de modelagem que enfatizou os aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa. No ARIS, são definidos níveis de modelagem e também definidas quatro visões: Visão Funcional: a qual permite construir modelos que definem de maneira hierárquica todas as funções da organização, começando da mais macro e decompondo-as até o nível de detalhe que permite especificar funções de programação dentro de aplicativos de software; Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de dados partindo das definições das informações mais complexas (relatórios ou conjunto de informações), passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, pela definição de esquemas e da própria base de dados; Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura organizacional da empresa, desde a definição das divisões e das unidades de negócios, da estrutura de cargos e seus ocupantes até a estrutura física com os equipamentos, dando ênfase à estrutura de informática na medida em que há métodos específicos para a modelagem da rede de computadores da organização; 27

32 Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões anteriores. Nesta visão, há métodos de modelagem específicos para definir a relação entre funções e dados; funções e organização; organização e dados e, principalmente, capazes de integrar as três funções utilizando-se principalmente do conceito de evento. O ARIS não é meramente uma ferramenta de desenho, ele é na verdade uma solução de modelagem que se baseia na criação e reutilização de objetos que possuem simbologia, semântica e características próprias. Esta característica torna possível o cruzamento de diversas informações, por exemplo: é possível saber quais atividades são executadas por uma unidade organizacional específica, quais atividades estão sob a responsabilidade de um determinado tipo de pessoa (papel); quais atividades são suportadas por determinados sistemas; quais atividades utilizam/ geram determinados documentos; dentre outras. 4.2 Estruturas de armazenamento de informações no ARIS Para armazenamento das informações, existem estruturas de bases de dados no Ministério da Fazenda que compõe a ferramenta ARIS e estão dispostas, basicamente, da seguinte maneira: Base Local Base de dados instalada na máquina do usuário, sem acesso ao servidor do banco de dados (offline). Possui acesso ao usuário da máquina. Deverá ser utilizada para fins de estudo individual, testes locais e/ ou quando não for possível o acesso ao servidor. Base Ministério da Fazenda É o repositório integrado ao servidor de banco de dados onde os analistas de processos deverão executar os trabalhos de desenho, nele poderão criar e excluir elementos (objetos e modelos) no ARIS. 28

33 Publicação Os modelos que já estão na validados poderão ser publicados, desde que haja autorização prévia do Gestor da área. A publicação será realizada pelo administrador do ARIS, através do módulo Publisher, e o acesso se dá pela intranet. 29

34 5 Notação BPMN BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and Notation, ou seja, Notação de Modelagem de Processos de Negócio, compreendendo a notação adotada para representar graficamente os processos de negócio de qualquer empresa. É uma forma padronizada de modelar os processos e promover o entendimento geral sobre o mesmo. Através de elementos simples e de fácil comunicação, o BPMN surgiu, para padronizar os desenhos de processos e para facilitar toda a conversa entre Negócios Tecnologia da Informação. Fez se necessária a criação de uma padronização para que TI e negócios fossem aproximadas e trabalhassem de uma forma mais produtiva e transparente. Exemplo de modelo BPMN: Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples BPMN Com a especificação lançada do BPMN 2.0 pela OMG Object Management Group, hoje praticamente é possível se representar de uma forma clara e transparente 99,9% dos processos existentes. Dificilmente iremos nos deparar com alguma situação que não possa ser representada através das notações do BPMN. 30

35 O BPMN agrega valor à empresa fazendo ponte entre negócios e TI, buscando apresentar a modelagem dos processos para entendimento geral da organização. O BPMN por ser a linguagem mais recomendada e utilizada nos dias atuais e por facilitar a interação com a área de Tecnologia da Informação, caso o processo venha a ser automatizado futuramente foi a notação adota pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda. Capaz de retratar os processos como são executados, o BPMN, então é a notação gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de negócio. Essa notação tem sido especialmente desenhada para coordenar a sequência dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades. Alguns motivadores se fizeram importantes na escolha de tal notação, tais quais: BPMN é um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade. BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de processos. BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação. BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada. 5.1 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD) O BPMN é capaz de retratar os diferentes propósitos da modelagem de processos e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta. Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD): Private (internal) business process ou diagramas de processo de negócios privados. São utilizados quando não é interesse a interação desse processo com outros com os quais ele possa interagir. 31

36 Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado Abstract (Public) Process processos abstratos. Representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro processo ou participante. Colaboration (Global) Process processo colaborativo. Descreve a interação entre dois ou mais entidades do negócio. Representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas. 32

37 Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no processo abstrato, as atividades que são as participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes. 5.2 Elementos de um BPD A lista de elementos gráficos do BPMN é apresentada em dois grupos. Elementos essenciais (core elements) que suportam uma notação simples. Estes são os elementos que definem o layout básico do BPMN. Segundo, existe uma lista completa de elementos, os quais ajudarão a suportar requerimentos de uma poderosa notação para gerenciar situações de modelagem mais avançadas. O Escritório de Processos do Ministério da Fazenda adotou os elementos essenciais em BPMN como padrão para a modelagem de processos. O BPMN, visando à objetividade das representações congrega um pequeno conjunto de categorias para que o usuário possa facilmente 33

38 Objetos de Fluxos (Flow Objects) identificar os tipos básicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro categorias dos elementos são: Objetos de Fluxo (Flow Objects) Objetos de Conexão (Connecting Objects) Raia de piscina (Swimlanes) Artefatos (Artifacts) A lista dos elementos essenciais de modelagem na notação BPMN utilizada pelo Ministério da Fazenda são: Elemento Descrição Eventos (Events) Um evento é alguma coisa que acontece durante o curso de um processo de negócio. Esses eventos afetam o fluxo do processo e usualmente tem uma causa (Gatilho) ou um impacto (resultado). Eventos são representados por círculos vazados para permitir sinalização que identificarão os Gatilhos ou resultados. Existem três tipos eventos: início, Intermediário e Final. Notação Atividades (Activities) Decisões (Gateways) É designação para o trabalho executado. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo de negócio são: Subprocessos e Tarefas. Tarefas e Subprocessos são representados por um retângulo arredondado. Os processos podem ser representados ou por um retângulo arredondado ou incluído dentro de um conjunto (POOL). As decisões são usadas para controlar as ramificações e os encontros dos Fluxos de sequência. Determinam as ramificações, consolidações e união dos caminhos. A sinalização gráfica irá indicar o tipo de comportamento da decisão. 34

39 Artefatos (Artifacts) Raia de piscina (Swimlanes) Pista Conjunto Objetos de Conexão (Connecting Objects). Fluxo de sequência (Sequence Flow) Fluxo de mensagem (Message Fluxo) É usado para mostrar a ordem em que as atividades serão processadas. É usado para mostrar o fluxo de uma mensagem entre dois participantes que estão preparados para mandar ou recebêlas. Associação (Association) Pool (piscina) É usada para relacionar informações com os objetos de fluxo. Textos e gráficos que não fazem parte do fluxo podem ser associados com os objetos de fluxo. Um Pool (piscina), no ARIS chamado de conjunto, representa o processo que está sendo modelado. Lane (raia) Uma Lane (raia), no ARIS chamada de pista, é uma subpartição dentro de um Pool (piscina/conjunto). A lane (raia/pista) é usada para representar os participantes do processo. Objeto Dados (Data Object) de Objetos de Dados (Data Object) são considerados artefatos porque eles não têm nenhum efeito direto sobre o fluxo de sequência ou fluxo de mensagem do processo, mais podem fornecer informações sobre o que a atividade necessita para ser executada ou/e o que elas produzem. Grupo (Group) Anotação (Annotation) É um agrupamento de atividades que não afeta a sequência do fluxo. O agrupamento pode ser usado para o propósito de documentação ou análise. Uma Anotação (Annotation) de texto é um mecanismo para o registro de informações adicionais para facilitar a leitura do diagrama. Grupo Anotação de texto Tabela 1 - Elementos da Notação BPMN 35

40 5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects) Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de fluxos: Eventos (Events) Atividades (Activities) Decisões (Gateways) Eventos (Events) Um evento pode ser o início de um processo, pode acontecer durante o fluxo do processo e finalizar o processo. O BPMN fornece uma notação diferente para cada um desses tipos de eventos. Evento de Início Evento Intermediário Evento de Fim (Start Events) (Intermedate Events) (End Events) Inicia um processo Acontece durante o curso de um processo Finaliza fluxo processo o do Tabela 2 - Notação básica do tipo de eventos Diagramas de processos mais completos exigem a utilização de eventos mais complexos tais como mensagens, cronômetros ou temporizadores, regras de negócios e condições de erro. O BPMN permite a especificação mais completa do tipo evento. Para cada tipo de situação encontrada no processo, um evento pode representar e criar mecanismos de entendimento dessa situação. Assim temos a representação mais completa e melhor compreendida na modelagem do processo. 36

41 Evento de Início Evento Intermediário Evento de Fim Descrição Mensagem de Mensagem Mensagem de Representa o recebimento de uma início fim mensagem no processo. Pode ser no início, quando o processo inicia com o recebimento de uma mensagem; A qualquer momento no processo, quando é recebida ou emitida uma mensagem; Ou ao final do processo, quando o processo termina com o envio de uma mensagem à outro processo. Cronometro de início Cronometro O cronometro não pode ser um evento de Demonstra que há um tempo específico ou ciclo (por exemplo, a cada segundafeira às 8:00AM) pode ser ajustado para fim realizar o início de um processo, ou a continuação do processo, no caso de evento intermediário. Condição de início Condição A condição não pode ser um evento de Ocorre quando é necessário o cumprimento de uma regra no processo. Exemplo: o processo inicia com o fim cadastro do usuário; ou quando o estoque chegar ao seu ponto mínimo um processo de compras deve acontecer. Link não pode Link O Link não É usado para conectar atividade de um ser um evento pode ser um mesmo processo com a finalidade de de Início evento de fim deixar o diagrama mais limpo. Para um evento de múltiplo início, Múltiplo Início Múltiplo Múltiplo Fim existem múltiplas maneiras de iniciar o processo; Já como múltiplo intermediário existe várias maneiras de continuar o processo e somente uma delas é necessária. Para Múltiplo Fim, existem múltiplas consequências na finalização do processo, todos os quais irão ocorrer. 37

42 Evento de Início Evento Intermediário Evento de Fim Descrição Sinal de Início Sinal Sinal no fim É usado para gerar comunicação dentro ou por meio de níveis de processos, Pools e entre diagramas de processos. Terminar Indica que todas as atividades dentro do Não se aplica Não se aplica processo deverão ser imediatamente finalizadas. O processo é finalizado sem compensação ou tratamento de evento. Tabela 3 - Notação BPMN - Eventos 38

43 Processo, Subprocessos e Tarefas Para a notação BPMN existem três tipos de processos processo, subprocesso e tarefa. Todas elas são representadas graficamente pelo mesmo símbolo retangular de bordas arredondadas e o uso de diferentes nomes simplesmente reflete a hierarquia do relacionamento entre eles. Os detalhes de um processo como outro diagrama de processo é considerado como decomposição do processo, portanto para BPMN é considerado um subprocesso, são diagramas filhos. Já o menor nível do processo, o qual não pode ser mais decomposto, é considerado como sendo uma tarefa ou comunmente denominada como atividade. Uma atividade representa o trabalho realizado dentro de um processo. Uma atividade normalmente levará algum tempo para ser realizada, envolverá pessoas e recursos e normalmente irá produzir algum tipo de saída. Atividades Tarefa Descrição Usado durante o estágio inicial do desenvolvimento do processo. É uma tarefa não automática realizada por um humano fora do controle de um sistema. Indica o recebimento de uma mensagem, geralmente de um participante externo (relacionado com o processo). Uma vez recebida é completada a tarefa. Sua representação e seu uso são similares ao evento de chegada de mensagem. Dispara uma mensagem a um participante externo. Uma vez enviada a mensagem a tarefa é completada. Sua representação e seu uso são similares ao evento de envio de mensagem. 39

44 Tarefa que corresponde a algum serviço executado em um sistema sem a intervenção humana. Tarefa realizada por um humano com auxílio de um sistema. Tabela 4 Notação BPMN - Tarefas Subprocesso Estado Contraído Estado Expandido Tabela 5 - Notação BPMN Subprocesso Gateways Gateways são elementos que controlam como os fluxos do processo quando divergem (Split) ou convergem (merge) representando pontos de controle para os caminhos dentro do processo. Decisões, uniões, bifurcação e as combinações no processo são modeladas com o gateway, que representa uma questão tem definido um conjunto de respostas alternativas, o qual afeta uma das portas (pontas) do Gateway. 40

45 Importante mensurar que a boa prática de modelagem de processos indica que não se devem colocar perguntas nos gateways, mas nas atividades que os precede, pois indica que um ponto de decisão no processo é tomado antes da escolha das suas alternativas. Gateways - Definições Gateway Baseado em Dados uso em divergência (Split) As condições para as alternativas devem ser avaliadas na ordem especificada. A primeira das alternativas que for avaliada como VERDADEIRA irá determinar o fluxo que será seguido. O comportamento do Gateway é exclusivo, qualquer outra condição que realmente possa ser VERDADEIRA irá ser ignorada. Somente um caminho pode ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão (DEFAULT) e é o ultimo caminho a ser considerado. Isto significa que se nenhum dos outros caminhos for escolhido, então o caminho padrão irá ser o escolhido. 41

46 Gateways - Definições Gateway Baseado em Dados uso em convergência (merge) O Gateway baseado em dados também pode ser utilizado para convergir um ponto do processo, em que significa que devem ser concluídas todas as tarefas anteriores para que o processo seja continuado. Quando não necessariamente todas as atividades precisam ser terminadas para que o processo seja executado, as conexões partem para a próxima atividade sem a necessidade do gateway de convergência. Gateway Paralelo uso em divergência (split) É também chamado de AND. Não há processo de decisão, todos os caminhos são seguidos paralelamente. 42

47 Gateway Paralelo uso em convergência Gateways - Definições Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados antes de o processo continuar, se não forem necessários os términos das tarefas, ou se terminam em espaço de tempo distintos sem a necessidade de aguardo de todas as tarefas, não é necessário o uso do gateway de merge. 43

48 Gateway Inclusivo uso em divergência Gateways - Definições Possui várias opções de saída, cria vários caminhos (ramificações) alternativos baseados sobre as condições destes fluxos de sequência. A diferença do gateway baseado em dados é que o Gateway inclusivo pode ativar uma ou mais ramificações, ou seja, uma ou mais das saídas do fluxo de sequência pode ser seguida, enquanto que no Gateway baseado em dados apenas uma das alternativas pode ser seguida. Gateway Inclusivo uso em convergência O uso do Gateway inclusivo como merge deve ser condicionado ao fato de que todas as possíveis saídas devem ser sincronizadas para a continuidade do processo. 44

49 Gateways - Definições Gateway complexo uso em divergência A expressão determina a saída que o processo irá escolher para continuar. A expressão se refere ao dado do processo e ao status para fluxo de sequência de saída. Uma expressão talvez avalie o dado do processo e então selecione um conjunto de saída do fluxo de sequência, baseados sobre os resultados da avaliação. Porém, a expressão deverá ser projetada para que ao menos uma das saídas do fluxo de sequência seja escolhida. Não é indicado o uso em convergência, já que é determinada uma condição para que uma das alternativas seja executada e a expressão dessa condição já deve ser sinalizada no próprio diagrama na oportunidade da modelagem do processo. A expressão foi colocada em um elemento de notação, para uma melhor clareza Tabela 6 - Notação BPMN - Gateways 45

50 5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por meio de três objetos: Fluxo de sequência (sequence Flow) Fluxo de mensagem (Message Fluxo) Associação Raia de piscina (Swimlanes): Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem básica por meio dos Swimlanes: Pool (piscina/conjunto) Lane (raia/pista) À medida que a modelagem do processo avança é necessário a identificação do processo e suas interações, por vezes os processo possuem vários atores ou instâncias e estas são representadas em BPMN por Pools e e/ou Lanes. Com o uso dos swimlanes é especificado quem faz o quê. A ferramenta ARIS denomina Pools de conjuntos e as lanes de pistas. Swimlanes Pool (piscina) (Conjunto) Lane (raia) (Pista) É um desenho com uma região retangular desenhada horizontalmente através do diagrama. Um conjunto representa o processo modelado, embora seja admitido que represente a organização. Como existem vários processos dentro de uma organização não é indicada sua representação em um conjunto, mas os processos que a integram. Uma pista é uma subpartição dentro do conjunto e estendese por todo comprimento do mesmo. A pista representa os departamentos que executam o processo dentro da organização Tabela 7 - Notação BPMN - Swimlanes 46

51 5.2.4 Artefatos (Artifacts) Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Existem três artefatos padronizados, que inclui: Objeto de Dados (Data Object) Grupos (Group) Anotação (Annotation) 5.3 Boas práticas no desenho de processos Na Ferramenta: Utilizar filtro: Ministério da Fazenda_v1; Agrupar os modelos dentro da estrutura de pastas; Configurar a impressão dos modelos para no mínimo 60%; Preencher corretamente os atributos dos modelos; Utilizar o cabeçalho padrão Na notação BPMN: Transição de Linhas As conexões nas atividades seguem a sequência da direita para a esquerda e entram lateralmente nos objetos; São somente na horizontal. 47

52 48

53 Troca de mensagens As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os participantes; São representadas na vertical; Não acontecem dentro do mesmo participante. 49

54 Uso dos Gateways A decisão é tomada antes do desvio do fluxo; Não se usa perguntas no gateway; As transições partem dos limites inferior e superior prioritariamente. 50

55 6 REFERÊNCIAS ABPMP BPM CBOK, V3.0. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge ANEEL. Manual de Gestão de Processos da ANEEL. 3ª Ed. Brasília, CAPOTE, Gart. BPM para todos. Rio de Janeiro: Bookes, CAPOTE, Gart. Guia de formação para analistas de processos. Rio de Janeiro: Bookes, CAPOTE, Gart. Medição de valor de processos para BPM. Rio de Janeiro: Bookes, DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, DRUCKER, Peter F. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. EGPP Escritório de Gestão de Projetos e Processos Guia de Referência em Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, maio, EGPP Escritório de Gestão de Projetos e Processos Padrão de Trabalho de Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, março, Escritório de Processos. Padrão de Trabalho de Modelagem de Processos. Ministério do Planejamento. Brasília, dezembro, GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./ mar Adaptado. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus,

56 Ministério do Planejamento. Guia d Simplificação. Secretaria de Gestão. 2ª Ed. Revisada. Brasília, Modelagem de Processos de negócios com BPMN, Gluco S. Reis. Editora PortalBMP, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, OMG. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Request For Proposal OMG Document: BMI/ OMG. Business Process Modeling Notation, V1.1 OMG Available Specification OMG Document Number: formal/ Standard document URL: PAIM, R. CARDOSO, V. CAULLIRAUX, H. Et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre. Bookman, RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron, SCHEER. ARIS Business Process Modeling. Saarbrucken: Springer,

57 7 GLOSSÁRIO AS-IS: Situação Atual representação dos processos tal qual são executados hoje. Fotografia estática da situação atual. Representação da realidade. BPMN (Business Process Modeling Notation): notação para modelagem visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários. Cadeia de Valor: Conjunto de macroprocessos executados de forma interrelacionada que criam valor para o usuário final. Diagrama de Causa e Efeito: (Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa), técnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um problema. Diagrama: Representações gráficas elaboradas para visualizar uma determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor entendimento. Escritório de processos: Estrutura necessária para que as ações em gerenciamento de processos da organização sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com foco do cliente. Fluxograma: Notação simples que utiliza alguns símbolos gráficos tais como retângulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento. Gargalos: restrição no processo que cria um acúmulo de trabalho a ser feito, enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem ociosas. Handoffs: Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle). Mapeamento de processos: Descrição gráfica através de fluxos do funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualização do 53

58 processo, relacionamento de suas variáveis e relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em vários níveis de detalhes. Modelagem de processos de negócio: É um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação proposta (TO-BE). Organização orientada a processos: Organizações criadas com visão voltada para a realidade do cliente e estruturada por processos. PDCA: tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Plano de implementação: Trata os esforços de transição de um novo processo de negócio (TO-BE) para operar em produção na organização. Processo: É um conjunto de atividades estruturadas com INÍCIO e FIM que gera VALOR para um CLIENTE. Redesenho: Aperfeiçoamento do processo entendido como melhorias a serem realizadas por meio de racionalização, revisão ou reestruturação de fluxos de trabalho. TO-BE: Situação Futura - proposição de melhoria. Representação da situação proposta levando em consideração as melhorias do processo. Redesenho do processo. Projeção de como o processo deveria funcionar. 54

59 8 ÍNDICE REMISSIVO 1 1º Passo Sensibilização dos executores 2, º Passo Construção da Cadeia de Valor 2, º Passo Mapeamento dos processos AS IS 2, º Passo Análise e diagnóstico do processo 2, º Passo Otimização do processo 2, º Passo - Implementação do processo 2, º Passo Monitoramento e refinamento do processo 2, 25 A Análise e Diagnóstico de processos 2, 14 Atividades 11 B Boas práticas 47 BPMN - Business Process Modeling Notation 2, 13 C Cadeia de valor 2, 11 Cadeia de Valor Agregado 17 D Desenho de processos ou Redesenho 2, 14 E Elementos essenciais de modelagem 34 Escritório de Processos 2, 5, 16, 27, 31, 33, 51 Estrutura Organizacional 2, 7 Etapas da metodologia 2, 15 Eventos 36 F Ferramenta de suporte à gestão de processos ARIS 2, 27 G Gateways 40 Gestão por processos 3 Gestão por Processos 8 H Hierarquia de processos 2, 10 I Indicadores de desempenho 9 M Macroprocesso 10 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS 2, 15 Modelagem de processos 2, 13, 54 N Notação BPMN 2, 1, 30, 35, 38, 40, 45, 46 O Organizacionais 10 P Processo 9, 11 Processo, subprocessos e tarefas 39 Processos 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20, 22, 27, 30, 51, 52, 57 S Subprocesso 1, 11, 40 Swimlanes 46 T Tarefas 11 55

60 9 DOCUMENTOS DE APOIO Artefato I - Construção da Cadeia de Macroprocessos; Artefato II Detalhamento do processo; Artefato III - Documentação de Processos; Artefato IV - Planilha de Pontos de Alerta; Artefato V - Relatório de Análise e Diagnóstico; Artefato VI Termo de Aceite do Produto; Artefato VII - Relatório de Redesenho e Plano de Implantação. 56

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira

Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira 3º semestre CONCEITOS CONCEITOS Atividade Ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. Correspondem

Leia mais

BPMN Business Process Modeling Notation

BPMN Business Process Modeling Notation BPMN Business Process Modeling Notation Business Process Modeling Notation Página 1 Objetivo O objetivo deste curso é apresentar os elementos da notação de modelagem de processos de negócio BPMN 1.1 (Business

Leia mais

Gestão de Processos de Negócios

Gestão de Processos de Negócios Gestão Operacional da TI Gestão de Processos de Negócios Business Process Management (BPM) Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Professor NOME: RÔMULO CÉSAR DIAS DE ANDRADE

Leia mais

BPMN - Business Process Modeling and Notation

BPMN - Business Process Modeling and Notation BPMN - Business Process Modeling and Notation AGENDA Notação Conceito Visão Geral da Notação BPMN Notação BPMN no Escritório de Processos NOTAÇÃO - CONCEITO Segundo o dicionário: Ação de indicar, de representar

Leia mais

Guia de utilização da notação BPMN

Guia de utilização da notação BPMN 1 Guia de utilização da notação BPMN Agosto 2011 2 Sumário de Informações do Documento Documento: Guia_de_utilização_da_notação_BPMN.odt Número de páginas: 31 Versão Data Mudanças Autor 1.0 15/09/11 Criação

Leia mais

www.gartcapote.com www.abpmp br.org Livros Guia para Formação de Analistas de Processos Contribuições Modelagem de Processos com BPMN

www.gartcapote.com www.abpmp br.org Livros Guia para Formação de Analistas de Processos Contribuições Modelagem de Processos com BPMN Gart Capote International Certified Business Process Professional (CBPP ) Presidente da ABPMP no Brasil - Association of Business Process Management Professionals (Chicago-EUA) Autor, Instrutor e Consultor

Leia mais

BPMN. Business Process Modeling Notation. Leandro C. López Agosto - 2015

BPMN. Business Process Modeling Notation. Leandro C. López Agosto - 2015 BPMN Business Process Modeling Notation Leandro C. López Agosto - 2015 Objetivos Conceitos Boas práticas de modelagem Elementos do BPMN Tipos de processos Apresentar os conceitos e elementos da notação

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com. Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br

Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com. Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br Adm. Vinicius Braga admviniciusbraga@gmail.com Prof. Msc. Wilane Carlos da Silva Massarani wilane@cercomp.ufg.br Objetivos Contextualização Conceitos Boas práticas de modelagem Elementos do BPMN Tipos

Leia mais

WORKSHOP MELHORIA DE PROCESSOS

WORKSHOP MELHORIA DE PROCESSOS WORKSHOP MELHORIA DE PROCESSOS Superintendência de Planejamento e Gestão Escritório de Processos Organizacionais Goiânia, 27 de maio de 2009 Objetivos: WORKSHOPS DE MELHORIA DE PROCESSOS Promover o mapeamento,

Leia mais

PROPOSTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE HORÁRIOS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES

PROPOSTA PARA AUTOMAÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE HORÁRIOS DO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES XIV COLÓQUIO INTERNACIONAL DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA CIGU A Gestão do Conhecimento e os Novos Modelos de Universidade Florianópolis Santa Catarina Brasil 3, 4 e 5 de dezembro de 2014. ISBN: 978-85-68618-00-4

Leia mais

Gerenciamento de Processos de Negócio

Gerenciamento de Processos de Negócio Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise

Leia mais

Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012

Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012 Renata Alves Campos (CoInfo) Sandra Maria Peron de Lima (DP) Março/2012 O que é um processo? Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um

Leia mais

Conceitos e definições

Conceitos e definições Conceitos e definições Hierarquia de processos Macro-processo Macro Atividade Atividade Tarefa Tarefas 1. ------------ 2. --------- 3. --------------- 1 Conceitos e definições Hierarquia de processos Macro-processo

Leia mais

Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento dos processos de trabalho do TJAC.

Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento dos processos de trabalho do TJAC. Código: MAP-DIGES-003 Versão: 00 Data de Emissão: 01/01/2013 Elaborado por: Gerência de Processos Aprovado por: Diretoria de Gestão Estratégica 1 OBJETIVO Estabelecer os procedimentos para o gerenciamento

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

Versão 6.04.00 Setembro/2013. Manual de Processos. Módulo Protocolo

Versão 6.04.00 Setembro/2013. Manual de Processos. Módulo Protocolo Versão 6.04.00 Setembro/2013 Manual de Processos Módulo Protocolo 1 1 2 2 Sumário Sumário... 3 Introdução ao Manual de Processos... 4 Conceituado os Processos de Negócio... 5 Estrutura do Manual de Processos...

Leia mais

ANEXO B TERMO DE REFERÊNCIA. Declaração de trabalho, serviços e especificações

ANEXO B TERMO DE REFERÊNCIA. Declaração de trabalho, serviços e especificações PROCESSO 026-2013 ANEXO B TERMO DE REFERÊNCIA Declaração de trabalho, serviços e especificações A Contratada deverá executar o trabalho e realizar os serviços a seguir, indicados de acordo com as especificações

Leia mais

Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS

Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 04 O PROJETO DE MELHORIA DOS PROCESSOS 3.4 O PROJETO DE MELHORIA DE PROCESSOS 3.4.1 - CONCEITO DE PROJETO

Leia mais

PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03

PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL. Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA INTERNACIONAL Diretrizes e Estratégias para Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil Projeto 914 BRA5065 - PRODOC-MTC/UNESCO DOCUMENTO TÉCNICO Nº 03 RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO

Leia mais

Modelagem de Processos de Negócio

Modelagem de Processos de Negócio Treinamentos em Gestão por Processos Modelagem de Processos de Negócio Documentando o conhecimento sobre processos de negócio de forma clara e completa Conhecida como a base para iniciativas de processos,

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I BPMN I Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br 1 + Processo de Negócio 2 n Coleção de atividades relacionadas e estruturadas que produzem um serviço ou produto específico.

Leia mais

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília

Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus INVESTIR EM PROCESSOS:

Leia mais

REQUISITOS DE SISTEMAS

REQUISITOS DE SISTEMAS REQUISITOS DE SISTEMAS MÓDULO 2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS CONTEÚDO 1. PROCESSOS DE NEGÓCIO IDENTIFICAÇÃO CONCEITOS MODELAGEM (BPM e UML) PROCESSOS X REQUISITOS 1. PROCESSOS DE NEGÓCIO IDENTIFICAÇÃO CONCEITOS

Leia mais

Conceitos de Processos & BPM

Conceitos de Processos & BPM http://rogerioaraujo.wordpress.com Série Rações Semanais Conceitos de Processos & BPM Parte I Rogério Araújo http://rogerioaraujo.wordpress.com Série Rações Semanais Conceitos de Processos & BPM Parte

Leia mais

CÓPIA MINISTÉRIO DA FAZENDA Conselho Administrativo de Recursos Fiscais

CÓPIA MINISTÉRIO DA FAZENDA Conselho Administrativo de Recursos Fiscais Fl. 2 MINISTÉRIO DA FAZENDA Conselho Administrativo de Recursos Fiscais PORTARIA CARF Nº 64, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2015. Dispõe sobre a Política de Gestão de Riscos do Conselho Administrativo de Recursos

Leia mais

MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA

MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO INTEGRADA DO MINISTÉRIO DA FAZENDA - PMIMF MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA ATORES DA REDE DE INOVAÇÃO 2 O MODELO CONTEMPLA: Premissas e diretrizes de implementação Modelo

Leia mais

PODER EXECUTIVO DECRETO N 44.771 DE 05 DE MAIO DE 2014

PODER EXECUTIVO DECRETO N 44.771 DE 05 DE MAIO DE 2014 1 PODER EXECUTIVO DECRETO N 44.771 DE 05 DE MAIO DE 2014 APROVA A METODOLOGIA DE INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSO ADMINISTRATIVO NO ÂMBITO DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL E DÁ OUTRAS PROVIDÊNCIAS. O GOVERNADOR DO

Leia mais

BPMN (Business Process. George Valença gavs@cin.ufpe.br

BPMN (Business Process. George Valença gavs@cin.ufpe.br BPMN (Business Process Modeling Notation) George Valença gavs@cin.ufpe.br 31/10/2012 Introdução Modelagem de processos No ciclo de vida BPM, a etapa de modelagem de processos consiste em um conjunto de

Leia mais

DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO FERRAMENTA BIZAGI

DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO FERRAMENTA BIZAGI DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO FERRAMENTA BIZAGI Harley Caixeta Seixas Márcia Lúcia Borges de Melo Gomes Roberta A. de Mello Bezerra Silvana Dias Soares FERRAMENTA BIZAGI BPMN Business Process Modeling Notation

Leia mais

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

Introdução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR Introdução ao BPM e CBOK Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS Atualizado em 21/12/2015 GESTÃO DE PROCESSOS Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a

Leia mais

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão

Desenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados

Leia mais

PROPOSTAS DE APRESENTAÇÃO, CONTROLE DE ACESSO E PUBLICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR AGREGADO E DOS PROCESSOS CORPORATIVOS DO MINISTÉRIO DA FAZENDA

PROPOSTAS DE APRESENTAÇÃO, CONTROLE DE ACESSO E PUBLICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR AGREGADO E DOS PROCESSOS CORPORATIVOS DO MINISTÉRIO DA FAZENDA PROPOSTAS DE APRESENTAÇÃO, CONTROLE DE ACESSO E PUBLICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR AGREGADO E DOS PROCESSOS CORPORATIVOS DO MINISTÉRIO DA FAZENDA IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Informações do contrato: Nº999/2012-Ministério

Leia mais

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão

Leia mais

CPEE Coordenadoria de Planejamento e Estudos Estratégicos. Treinamento sobre Mapeamento de Processos

CPEE Coordenadoria de Planejamento e Estudos Estratégicos. Treinamento sobre Mapeamento de Processos CPEE Coordenadoria de Planejamento e Estudos Estratégicos Treinamento sobre Mapeamento de Processos O que é um processo? É um conjunto de atividades relacionadas que aplicadas às entradas ou inputs do

Leia mais

PMIMF Frente Gestão de Riscos

PMIMF Frente Gestão de Riscos Ministério da Fazenda Secretaria Executiva Subsecretaria de Gestão Estratégica Gabinete do Ministro Assessoria Especial de Controle Interno PMIMF Frente Gestão de Riscos Agenda 1. Frente Gestão de Riscos

Leia mais

Micro Mídia Informática Fevereiro/2009

Micro Mídia Informática Fevereiro/2009 Micro Mídia Informática Fevereiro/2009 1 UML Introdução Fases de Desenvolvimento Notação Visões Análise de Requisitos Casos de Uso StarUML Criando Casos de Uso Orientação a Objetos Diagrama de Classes

Leia mais

MGProc Metodologia de Gestão de Processos do Ministério da Fazenda

MGProc Metodologia de Gestão de Processos do Ministério da Fazenda MGProc Metodologia de Gestão de Processos do Ministério da Fazenda AGENDA PMIMF Frente de atuação: Processos Modelo de Gerenciamento de Processos do Ministério da Fazenda MGProc Passo a Passo 1º Passo

Leia mais

Proposição de Projeto

Proposição de Projeto Anexo II da Resolução Nº 06/CEG, de 10 de dezembro de 2014 Proposição de Projeto Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda - PMIMF Elaboração do Plano Diretor Inicial de Ocupação do Espaço

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas

Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Gestão de Projetos Aperfeiçoamento/GPPP1301 T132 09 de outubro de 2013 Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de s em pequenas empresas Heinrich

Leia mais

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva

Treinamento BPM e BPMN Apresentação Executiva Apresentação Executiva 1 O treinamento de BPM e BPMN tem como premissa capacitar o aluno a captar as atividades relativas a determinado processo da empresa, organizá-las, gerando um fluxograma de atividades/processos,

Leia mais

Remuneração e Avaliação de Desempenho

Remuneração e Avaliação de Desempenho Remuneração e Avaliação de Desempenho Objetivo Apresentar estratégias e etapas para implantação de um Modelo de Avaliação de Desempenho e sua correlação com os programas de remuneração fixa. Programação

Leia mais

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição

Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Treinamentos em Gestão por Processos Ciclo BPM: da Estratégia à Medição Da modelagem e análise ao monitoramento da execução de processos automatizados: tudo o que você precisa saber para fazer a Gestão

Leia mais

Modelo de Governança e. Gestão para a Plataforma. de Processos

Modelo de Governança e. Gestão para a Plataforma. de Processos Modelo de Governança e Gestão para a Plataforma de Processos Versão 1.1 Sumário Trilhas de Modelagem - Documento Orientador...2 ANEXO II - Manual do Usuário Oryx...9 ANEXO III - Metodologia de Modelagem

Leia mais

ATO Nº 31/2014. CONSIDERANDO a implementação do sistema eletrônico de gestão integrada da área administrativa, denominado sistema E-mpac,

ATO Nº 31/2014. CONSIDERANDO a implementação do sistema eletrônico de gestão integrada da área administrativa, denominado sistema E-mpac, ATO Nº 31/2014 Dispõe sobre a gestão de processos no âmbito do Ministério Público do Estado do Acre ACRE, no uso de suas atribuições legais, O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO CONSIDERANDO a execução

Leia mais

Estruturando um Escritório de Processos

Estruturando um Escritório de Processos Estruturando um Escritório de Processos Instrutor: Maykel Douglas Sousa Rocha, CBPP, ITIL Agenda Revisão introdutória de BPM; Responsabilidades do BPMO; Concebendo um escritório de processos; Perfil do

Leia mais

Indicadores de Desempenho Conteúdo

Indicadores de Desempenho Conteúdo Indicadores de Desempenho Conteúdo Importância da avaliação para a sobrevivência e sustentabilidade da organização O uso de indicadores como ferramentas básicas para a gestão da organização Indicadores

Leia mais

BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos.

BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos. BPMN: Identificando vantagens e desvantagens do uso desta ferramenta para modelagem de processos. Franciele da Costa Canello 1 RESUMO As organizações estão cada vez mais necessitando de sistemas que aliem

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

ESTUDO ORGANIZACIONAL REORGANIZAÇÃO FASES DA REORGANIZAÇÃO

ESTUDO ORGANIZACIONAL REORGANIZAÇÃO FASES DA REORGANIZAÇÃO ESTUDO ORGANIZACIONAL 1 REORGANIZAÇÃO Meta: sinergia Momento certo: Elevados custos Problemas com pessoal Baixo nível de qualidade dos produtos Baixa competitividade do mercado Dificuldade de crescimento

Leia mais

Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás. Projeto IV.11

Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás. Projeto IV.11 Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás Projeto IV.11 1. Objetivo Aumentar a eficiência e competitividade das empresas do Sistema Eletrobrás, através da integração da logística de suprimento

Leia mais

Gerenciamento de Requisitos Gerenciamento de Requisitos

Gerenciamento de Requisitos Gerenciamento de Requisitos Gerenciamento de Requisitos Objetivos da disciplina Descrever o processo de Gerenciamento e Engenharia de Requisitos para projetos Treinar alunos no Gerenciamento de Requisitos Apresentar estudos de caso

Leia mais

Texto para discussão. Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG

Texto para discussão. Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG 1 Introdução Texto para discussão Desenvolvimento profissional dos integrantes da carreira de EPPGG Como resultado da coleta de subsídios para aperfeiçoamento da gestão da carreira de Especialista em Políticas

Leia mais

Material para nivelamento de informações sobre Mapeamento de Processos

Material para nivelamento de informações sobre Mapeamento de Processos Material para nivelamento de informações sobre Mapeamento de Processos 1 Objetivo Nivelar informações e conceitos sobre mapeamento de processos na UFABC. O que é um processo?? É um conjunto de atividades

Leia mais

UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigência: 29 JUN 2009)

UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigência: 29 JUN 2009) GESTÃO DE PROCESSOS UM GUIA RÁPIDO ORIENTADO A RESULTADOS (vigência: 29 JUN 2009) 1. O QUE É PROCESSO? Processos têm sido considerados uma importante ferramenta de gestão, um instrumento capaz de aproximar

Leia mais

RESUMO EXECUTIVO RELATÓRIO FINAL DO PROJETO

RESUMO EXECUTIVO RELATÓRIO FINAL DO PROJETO Documento 7.1 RESUMO EXECUTIVO RELATÓRIO FINAL DO PROJETO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICIPIOS DO ESTADO DA BAHIA TCM-BA SALVADOR BAHIA MARÇO / 2010 1/10 1. Introdução Este documento faz parte do escopo do

Leia mais

GESTÃO DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA UNIVERSIDADE FEDERAL

GESTÃO DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA UNIVERSIDADE FEDERAL XIV COLÓQUIO INTERNACIONAL DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA CIGU A Gestão do Conhecimento e os Novos Modelos de Universidade Florianópolis Santa Catarina Brasil 3, 4 e 5 de dezembro de 2014. ISBN: 978-85-68618-00-4

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA. Rio de Janeiro, outubro de 2012. Av. Presidente Vargas, n 670/ 9 andar Rio de Janeiro RJ Telefone: (21) 2334-4657

TERMO DE REFERÊNCIA. Rio de Janeiro, outubro de 2012. Av. Presidente Vargas, n 670/ 9 andar Rio de Janeiro RJ Telefone: (21) 2334-4657 TERMO DE REFERÊNCIA Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e Modernização da Superintendência de Arrecadação, Cadastro e Informações Econômico-Fiscais (SUACIEF) Rio de Janeiro, outubro de 2012.

Leia mais

CURSO PARA GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - MAPEAMENTO E MELHORIA DE PROCESSOS DO MP-PR

CURSO PARA GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - MAPEAMENTO E MELHORIA DE PROCESSOS DO MP-PR CURSO PARA GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - MAPEAMENTO E MELHORIA DE PROCESSOS DO MP-PR 2ª Oficina 2ª Reunião Mapeamento de Processos e Identificação de Séries Documentais OBJETIVO Harmonizar o conhecimentos

Leia mais

Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento e Gestão Estratégica Planejamento e Gestão Estratégica O Governo de Minas estabeleceu como um dos eixos norteadores da suas políticas públicas a eficiência na utilização dos recursos e a oferta de serviços com qualidade cada

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização

Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Gerenciamento de Projetos Modulo II Clico de Vida e Organização Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos

Leia mais

OBJETIVO DO PROGRAMA ORGANIZAÇÃO DO PROGRAMA E CARGA HORÁRIA PREMISSAS DOS PROGRAMA INVESTIMENTO E PRÓXIMA TURMA I NSTRUTORES

OBJETIVO DO PROGRAMA ORGANIZAÇÃO DO PROGRAMA E CARGA HORÁRIA PREMISSAS DOS PROGRAMA INVESTIMENTO E PRÓXIMA TURMA I NSTRUTORES PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS DE OBJETIVO DO PROGRAMA O programa visa capacitar seus participantes em técnicas práticas e conceitos necessários para trabalhar em iniciativas de modelagem,

Leia mais

Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais DPR Estabelecendo um Escritório de Processos

Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais DPR Estabelecendo um Escritório de Processos Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais DPR Estabelecendo um Escritório de Processos Profa. Ângela F. Brodbeck Escola de Administração PROPLAN/EP UFRGS Pressupostos

Leia mais

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012

GESPÚBLICA. Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 GESPÚBLICA Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012 Resultados Decisões Estratégicas Informações / Análises O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Ideologia Organizacional Missão, Visão,Valores Análise do Ambiente

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

Curso: Engenharia de Software com Ênfase em Padrões de Software (UECE Universidade Estadual do Ceará) RUP

Curso: Engenharia de Software com Ênfase em Padrões de Software (UECE Universidade Estadual do Ceará) RUP Conceitos RUP RUP, abreviação de Rational Unified Process (ou Processo Unificado da Rational), é um processo de Engenharia de software criado pela Rational Software Corporation(a qual foi incorporada pela

Leia mais

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS Versão 1 MDS Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas 1 Presidente INCRA Rolf Hackbart Diretor de Gestão Estratégica DE - INCRA Roberto Kiel Coordenador Geral

Leia mais

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2

Janeiro 2009. ELO Group www.elogroup.com.br Página 2 de um Escritório - O Escritório como mecanismo para gerar excelência operacional, aumentar a visibilidade gerencial e fomentar a inovação - Introdução...2 Visão Geral dos Papéis Estratégicos... 3 Papel

Leia mais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais ITIL Conteúdo 1. Introdução 2. Suporte de Serviços 3. Entrega de Serviços 4. CobIT X ITIL 5. Considerações Finais Introdução Introdução Information Technology Infrastructure Library O ITIL foi desenvolvido,

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO (Anexo 1)

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO (Anexo 1) Prezado(a) Professor(a), Visando orientar e otimizar as informações que deverão constar no projeto, elencamos, abaixo, os itens imprescindíveis para compreensão e apresentação da sua proposta ao Prêmio

Leia mais

Questionário de Governança de TI 2016

Questionário de Governança de TI 2016 Questionário de Governança de TI 2016 De acordo com o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União, a governança no setor público compreende essencialmente os mecanismos de liderança,

Leia mais

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa

Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa Mapeamento e Padronização de Processos Organizacionais Mateus Pizetta Aline Milani Todos os Direitos Reservados 2014 Introdução: Este material foi

Leia mais

4 Metodologia e estratégia de abordagem

4 Metodologia e estratégia de abordagem 50 4 Metodologia e estratégia de abordagem O problema de diagnóstico para melhoria da qualidade percebida pelos clientes é abordado a partir da identificação de diferenças (gaps) significativas entre o

Leia mais

Ministério Público do Estado de Goiás

Ministério Público do Estado de Goiás Ministério Público do Estado de Goiás Apresentação Inicial PMO Institucional MP-GO 1 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em muitos casos

Leia mais

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS COORDENAÇÃO DE SISTEMAS (CODES) JUNHO/2011 Rua do Rouxinol, N 115 / Salvador Bahia CEP: 41.720-052 Telefone: (71) 3186-0001. Email: codes@ifbaiano.edu.br Site:

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS DA SUPERINTENDÊNCIA NACIONAL DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR PREVIC 1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1.1 Políticas de Gestão de Pessoas são o conjunto de estratégias ou políticas específicas

Leia mais

Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br BPMN

Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br BPMN Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br BPMN Benefícios da modelagem Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são o principal meio para medir o desempenho

Leia mais

NÃO RESPONDA AS QUESTÕES QUE VOCÊ NÃO SABE

NÃO RESPONDA AS QUESTÕES QUE VOCÊ NÃO SABE Easy PMP - Preparatório para o Exame de Certificação PMP Simulado Inicial versão 5_22 Prof. André Ricardi, PMP Todos os direitos reservados Registre suas respostas na planilha Easy PMP-Simulado Inicial-5ª

Leia mais

Como o Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais (FDC/POS) pode se integrar com o Guia do PMD-PRO 1?

Como o Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais (FDC/POS) pode se integrar com o Guia do PMD-PRO 1? Como o Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais (FDC/POS) pode se integrar com o Guia do PMD-PRO 1? Esse artigo corresponde ao Anexo 5 do Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais

Leia mais

METODOLOGIA DE GESTA O DE PROCESSOS

METODOLOGIA DE GESTA O DE PROCESSOS METODOLOGIA DE GESTA O DE PROCESSOS Guia de referência do sistema de Gestão de Pr ocessos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 0.0 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS Guia de referência

Leia mais

Dominando o Mapeamento de Processos com BPMN 2.0

Dominando o Mapeamento de Processos com BPMN 2.0 Treinamentos em Gestão por Processos Dominando o Mapeamento de Processos com BPMN 2.0 Representando processos de negócio com a notação mais poderosa do Mercado. BPMN (Business Process Model and Notation)

Leia mais

Cartilha do. de TI. - com ênfase na segurança das informações. Assessoria de Segurança da Informação e Governança de TI

Cartilha do. de TI. - com ênfase na segurança das informações. Assessoria de Segurança da Informação e Governança de TI Cartilha do gestor de solução de TI - com ênfase na segurança das informações Assessoria de Segurança da Informação e Governança de TI Apresentação O sucesso da atuação do Tribunal de Contas da União depende

Leia mais

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação ANÁLISE PRELIMINAR DE PDTI

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação ANÁLISE PRELIMINAR DE PDTI MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação ANÁLISE PRELIMINAR DE PDTI Órgão: UNIVERSIDADE FEDERAL DE CIÊNCIA E SAÚDE DE PORTO ALEGRE - UFCSPA Objeto:

Leia mais

Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos. Sumário

Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos. Sumário Capacitação em indicadores de desempenho e sistemas de medição de desempenho de processos Maria Helena Indig Lindgren Barros, PMP, CBPP Sumário Objetivos... 2 I. Introdução... 2 II. Indicadores... 2 O

Leia mais

Automatização dos processos do CSC através da implantação de. São Paulo, Setembro de 2013. Novos mercados. Grandes shoppings.

Automatização dos processos do CSC através da implantação de. São Paulo, Setembro de 2013. Novos mercados. Grandes shoppings. Automatização dos processos do CSC através da implantação de ferramenta BPMS São Paulo, Setembro de 2013 Novos mercados. Grandes shoppings. Agenda Contexto Escopo do Projeto Modelagem e Automação dos Processos

Leia mais

Guia Básico de Processos Corporativos do Sistema Indústria

Guia Básico de Processos Corporativos do Sistema Indústria Guia Básico de Processos Corporativos TUTORIAL 1 ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO 2 DEFINIÇÃO DO ESCOPO E INTERFACES DO PROCESSO 3 FLUXOGRAMA 4 ATIVIDADES CRÍTICAS 5 INDICADORES DE DESEMPENHO 6 LEGENDA BPMN UTILIZADA

Leia mais

PRODUTOS DO COMPONENTE 3. 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado

PRODUTOS DO COMPONENTE 3. 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado PRODUTOS DO COMPONENTE 3 3.1 - Modelo de Gestão Organizacional Formulado e Regulamentado A estruturação do atual modelo de gestão, caracterizou-se pela necessidade de alinhar permanentemente os órgãos

Leia mais

BPM Definições e Contexto Prática Aula 1

BPM Definições e Contexto Prática Aula 1 BPM Definições e Contexto Prática Aula 1 BP Business Process Algumas definições sobre o que é Processos de Negócio (BP) Um processo é um fluxo coordenado e padronizado de atividades executadas por pessoas

Leia mais

INTRODUÇÃO A MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO BPMN 1 FÁBIO RODRIGUES CRUZ 2 2.1 CONCEITO DE MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO BPMN

INTRODUÇÃO A MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO BPMN 1 FÁBIO RODRIGUES CRUZ 2 2.1 CONCEITO DE MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO BPMN INTRODUÇÃO A MODELAGEM DE PROCESSOS UTILIZANDO BPMN 1 FÁBIO RODRIGUES CRUZ 2 1 INTRODUÇÃO A Business Process Modeling Notation (BPMN), ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio, é um conjunto de

Leia mais

Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração

Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração Marta Suplicy Ministra da Cultura Ana Cristina Wanzeler Secretária-Executiva Marcelo Narvaes Fiadeiro Subsecretário de Planejamento, Orçamento e Administração Paulo Cesar Kluge Coordenador-Geral de Tecnologia

Leia mais

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE MATO GROSSO

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE MATO GROSSO DO ESTADO DE MATO GROSSO INSTRUÇÃO NORMATIVA STI Nº 01/2011 Versão: 01 Publicação: DJE nº de / /2011 Unidade Responsável: Coordenadoria de Tecnologia da Informação - CTI I FINALIDADE Instituir a Metodologia

Leia mais

Novidades do Guia PMBOK 5ª edição

Novidades do Guia PMBOK 5ª edição Novidades do Guia PMBOK 5ª edição Mauro Sotille, PMP O Guia PMBOK 5 a edição (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition), em Inglês, foi lançado oficialmente pelo

Leia mais

O valor da informação e da comunicação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001

O valor da informação e da comunicação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 O valor da informação e da comunicação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 Alexandre Nixon Soratto, Msc. (INMETRO) ansoratto@inmetro-sc.gov.br Gregório Varvakis, PhD. (UFSC) grego@egc.ufsc.br Resumo

Leia mais

BPM. (Business Process Management) Gerenciamento de Processos de Negócio. Meta IT Mapeamento de Processos BPM ARIS Módulo 1

BPM. (Business Process Management) Gerenciamento de Processos de Negócio. Meta IT Mapeamento de Processos BPM ARIS Módulo 1 BPM (Business Process Management) Gerenciamento de Processos de Negócio Meta IT Mapeamento de Processos BPM ARIS Módulo 1 Agenda 1 2 3 Conceitos BPM x TI Softwares BPM 4 Certificações Conceitos O que são

Leia mais

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA

ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA ANEXO II DOS TERMOS DE REFERÊNCIA GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MARCO ANALÍTICO Avaliação de Projetos de Cooperação Sul-Sul: exercício fundamental que pretende (i ) aferir a eficácia, a eficiência e o potencial

Leia mais

9.6. Política de segurança para Usuários(PSU)... 14 9.7. Questionários de Segurança da Informação... 14 10. CONCLUSÃO... 14

9.6. Política de segurança para Usuários(PSU)... 14 9.7. Questionários de Segurança da Informação... 14 10. CONCLUSÃO... 14 ANEXO I PSI Índice 1. FINALIDADE... 4 2. ABRANGÊNCIA... 4 3. FREQUÊNCIA DE REVISÃO... 4 4. PORTAL DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO... 4 5. TERMOS E DEFINIÇÕES... 4 5.1. Segurança da Informação... 4 5.2. Confidencialidade...

Leia mais

EMENTA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

EMENTA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICO-ALVO: Os Cursos Técnicos são destinados a todos que estão cursando o 2º ano ou já completaram o Ensino Médio e que desejam aprender uma profissão, entrar no mercado de trabalho ou buscar uma melhor

Leia mais

Gledson Pompeu 1. Cenário de TI nas organizações. ITIL IT Infrastructure Library. A solução, segundo o ITIL

Gledson Pompeu 1. Cenário de TI nas organizações. ITIL IT Infrastructure Library. A solução, segundo o ITIL Cenário de TI nas organizações Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais