A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GESTÃO NA FRUTICULTURA UMA ABORDAGEM DO BALANCED SCORECARD

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1 A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE GESTÃO NA FRUTICULTURA UMA ABORDAGEM DO BALANCED SCORECARD AO CONTROLE DO VALOR AGREGADO. RITA DE CÁSSIA FONSECA ( ritadecfonseca@hotmail.com, rcfonseca@unicentro.br ) UNICENTRO GUATAÇARA DOS SANTOS JUNIOR ( guatajr@uol.com.br ) UTFPR - PONTA GROSSA LUCIANO SCANDELARI ( scandelari@utfpr.edu.br ) UTFPR - CURITIBA Resumo Este artigo busca novos sistemas de gerenciamento para empresas rurais com atividades na fruticultura. Para aumentar a capacidade competitiva, as empresas buscam a modernização da gestão, utilizando ferramentas simples e efetivas de planejamento e controle da organização. O estudo foi realizado em uma propriedade de cultivo de frutas, a partir de um referencial metodológico do Balanced Scorecard, onde se busca propor um sistema gerencial para tal propriedade. Ocorre a necessidade do planejamento, para agregar valor aos produtos otimizando os resultados. Utilizar um classificador na propriedade, focando os potenciais clientes, agregará valor à produção, garantindo a maximização dos resultados aos produtores. Palavras chaves: Estratégias, Balanced Scorecard, estratégias, administração rural. 1/11

2 1 Introdução A busca de alternativas de gerenciamento resultou de idéias de um grupo de uma propriedade rural, na produção de frutas como: pêssegos, maçãs e ameixas em uma propriedade rural, onde são cultivados de pêssegos, maças e ameixas. Esta diversificação em suas atividades trouxe a preocupação em agregar valor aos produtos cultivados. Empresas exportadoras têm grande interesse na classificação destes produtos para que possam exportar, levando-os a outros paises, buscando um nicho de mercado e uma atividade para aumentar o saldo da balança comercial do país. Para tanto, os fruticultores necessitam de um planejamento enquanto do preparo das árvores, para quando iniciar a produção já possuírem uma perspectiva de comercialização, buscando alternativas para agregar valor aos seus produtos, de forma que maximizem seus resultados. A presente pesquisa busca propor um modelo de gestão estratégica para propriedades dedicadas à fruticultura, por meio da aplicação da metodologia do Balanced Scorecard BSC, a partir de um estudo de caso. Especificamente, este estudo visa desenvolver o que se segue: a) avaliar o sistema atual de gestão da propriedade estudada; b) identificar a missão, visão e estratégia da empresa; c) propor um modelo de gestão estratégico a partir da construção de indicadores de desempenho para as perspectivas de valor do BSC e d) verificar a relevância e aplicabilidade do BSC no planejamento, implementação e controle das estratégias de uma empresa rural de fruticultura. Com isso, busca-se evidenciar de que forma as propriedades rurais de cultivo de frutas poderá agregar valor ao produto, com a inovação nos processos baseado na metodologia do Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard foi apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento do desempenho e controle da estratégia, mas evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado como uma ferramenta de gestão de organizações de grande, médio e pequeno porte, além de possibilitar sua aplicação inclusive para indivíduos e equipes. Pouco tempo após sua criação, o conceito tornou-se amplamente disseminado e aplicado por empresas em todo o mundo, nos mais variados tipos de atividades. A eficiência do método provocou opiniões diversas entre as empresas, devido ao contexto diferente em que se deu a cada aplicação. Entretanto, trata-se de uma forma de avaliação dos resultados para garantir eficácia das organizações. A gestão das propriedades rurais é menos sofisticada que a de empresas comerciais e industriais onde a grande maioria das propriedades tem gestão famílias e não se baseiam em utilização de ferramentas modernas de planejamento e controle de produção e gestão econômica e financeira. A não utilização de ferramentas modernas de gestão deve-se muitas vezes a algumas razões, tais quais: a) Administração familiar, muitas vezes com baixo nível de escolaridade do gestor; b) Maior dificuldade de acesso à informação; c) Condução do empreendimento rural como pessoa física, sem existir obrigatoriedade de constituição de uma empresa com personalidade jurídica; d) Menor oferta de consultores preparados para a administração da empresa agropecuária; 2/11

3 e) Grande dispersão espacial das propriedades, dificultando a comunicação e capacitação dos produtores e trabalhadores; f) Dentre outras. Com as mudanças em políticas de financiamentos da produção e grandes modificações nos sistemas de comercialização, as empresas rurais abordaram novas estratégias de produção e de comercialização, aliados em cadeias de produção para ganharem poder de barganha onde tais mudanças proporcionem uma aproximação à concorrência perfeita. Nesse cenário, a gestão das empresas rurais tornou-se mais complexa, onde o sucesso depende do grau de eficiência e eficácia no gerenciamento com avaliação de fatores e riscos internos e externos ao negócio, que garantirão o resultado econômico e a sustentabilidade da empresa. Com essas inquietações nesta atividade, motivaram a pesquisa no sentido de colaborar com o estudo, para essas organizações serem mais competitivas no cenário nacional e internacional, ampliando conhecimentos em ferramentas de gestão. 2 Estratégias de inovação dos processos na fruticultura Cabe esclarecer o que se entende por estratégia. Herrero (2005, p.18) conceitua estratégia, segundo a visão de Kaplan e Norton, da seguinte maneira: [...] Estratégia é a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais as unidades devem atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentosalvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros [...]. Thompson, apud Padoveze (2003, p.96), diz que: [...] estratégias são meios para fins e estes fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização. Elas são coisas que os negócios fazem os caminhos a seguir e as decisões que elas tomam é para alcançar determinados pontos e níveis de sucesso [...]. Dentre várias definições de estratégia, os pensadores atuais concordam que a estratégia deve ser o ponto de partida para o sucesso do empreendimento. Kleyver e Pearse (2007) colocam que a estratégia diz respeito ao posicionamento das empresas para obtenção de vantagem competitiva, onde envolve escolhas de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Para tanto nessa perspectiva, a gestão estratégica envolve análise dos ambientes internos e externos, como formular a estratégia, implementações, avaliações e controles. É no sentido de gerenciar esses processos que emerge a importância do BSC como ferramenta que possibilita o estabelecimento das organizações orientadas para a estratégia. Dentro desse contexto, que proprietários de empresas agrícolas estão se modernizando e buscando novas ações para gerenciamento de suas propriedades. Na fruticultura, mais especificamente de pêssegos, ameixas e maçãs, os produtores estão buscando novas estratégias para maximizar seus lucros. Com as oscilações de produção no país, devido a fatores climáticos, cuidados com as árvores, manutenção das propriedades entre outros, a busca de formas para agregar valor ao produto deve ser constante. Os produtores estão se organizando para classificarem seus produtos e obterem um valor agregado maior nas frutas classificadas e com isso obterem um preço de venda melhor, já que esses produtos são vendidos com intenção de exportação. A classificação do produto bruto antes de ser industrializado resulta em maior uniformidade do produto final e na padronização e melhoria dos métodos de preparo, tratamento e conservação. Tendo o consumidor, produtos de qualidade, mas com preços diferenciados. 3/11

4 Sendo a fruticultura um dos setores com maior índice de crescimento, diversos investimentos vêm sendo realizados no Sul do país e com isso os resultados aparecem na produção qualificada e no mercado conquistado. A inovação segundo Davenport (1994) é conceituada como uma alteração de processo que provoque uma mudança importante sendo uma técnica que modifica a estrutura das atividades do processo, visando resultados visíveis e drásticos. Sob esta ótica, o autor salienta que a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa um nível mais superficial de mudanças. Para Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos de negócios significa uma reestruturação radical dos processos, com o objetivo de alcançar melhorias drásticas em indicadores de desempenho como custos, qualidade, atendimento ao cliente e velocidade. Dos conceitos citados, a reengenharia de processos de negócios é um esforço organizado para reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de negócios de uma organização, visando proporcionar ganhos significativos em indicadores de desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade e satisfação do cliente, bem como obter vantagem competitiva. 2.1 Motivações para adoção de estratégias de inovação Para a adoção de novas estratégias, buscando inovações nos processos de produção na fruticultura, salientam-se as considerações de Davenport (1994), que diz que a inovação de processos sustenta estratégias de: satisfação do cliente: com a redução do tempo de ciclo do processamento do pedido, a melhoria da qualidade do produto ou do serviço e a agilidade da solução de reclamações; redução de custos e do preço do produto/serviço, eliminando as atividades que oneram os custos dos produtos e serviços e repasse dos ganhos ao cliente; inovação de produtos com a redução do tempo de ciclo de desenvolvimento e maior retorno sobre o investimento em inovação; e o aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do percentual de participação do mercado, como conseqüência das estratégias anteriores. Segundo Morris e Brandon (1994), a inovação de processos é adotada quando uma organização busca alcançar metas importantes para o seu sucesso, tais como: Redirecionar a operação significam eliminar operações redundantes, melhorar o fluxo do trabalho e das informações e aprimorar os sistemas de apoio, proporcionando maior eficiência, flexibilidade e qualidade às operações; Reduzir os custos através da medição e da avaliação da eficácia dos esforços da inovação, podendo contemplar os custos de mão-de-obra (eliminação de atividades desnecessárias), informação (relacionados a obtenção, guarda, processamento e disseminação das informações para a tomada de decisões) e materiais (melhor integração entre a empresa e seus fornecedores, resultando em menores custos de aquisição); Melhorar a qualidade agrega valor aos produtos/serviços e ao cliente, reduzindo desperdícios e custos e aumentando a confiabilidade de atendimento do pedido do cliente e dos projetos de desenvolvimento de novos produtos/serviços; Aumentar a receita mediante a alteração de fatores como a elevação da quantidade produzida decorrente da diminuição dos custos e conseqüente repasse ao preço do produto/serviço, redução do tempo de ciclo de fabricação e aumento da velocidade de inovação nos produtos/serviços; 4/11

5 Melhorar a orientação voltada para o cliente a percepção que o cliente tem da empresa e dos seus produtos está intimamente relacionada com o diferencial dos serviços que ela oferece; e. Melhorar a lucratividade a redução de custos, o aumento da receita e a melhoria da satisfação do cliente levam ao incremento da lucratividade. Com isso, pode-se dizer que os objetivos pretendidos que levam as organizações a adotarem a inovação de processos estão relacionadas com a implementação de estratégias que visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem competitiva. 3 O Balanced Scorecard O surgimento do BSC está relacionado com limitações de sistemas tradicionais de avaliações de desempenho segundo Kaplan e Norton (1992), o que não deixa de ser um limite de planejamento estratégico apontados por Ansoff et al(1976, 8). Com o seu uso e evolução, este instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN & NORTON, 1993:134). O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade (KAPLAN & NORTON, 1997:24-25; 44). Kaplan e Norton(2001:18) observam que as empresas revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico, se cada empresa abordar um desafio à sua própria maneira, mas em rítimos diferentes, observam alguns princípios focados na estratégia: Descrever a Estratégia possibilitando a descrição e mensuração do processo de criação de valor; Desdobrar o BSC às áreas de negócio e de apoio da empresa, alinhada a uma visão organizacional, de processos ou de funções; Para atingir a eficácia focalizada na estratégia, as organizações exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas; Programar um processo de gerenciamento da estratégia, integrando o gerenciamento de orçamentos financeiros e avaliações mensais e o gerenciamento estratégico em um único processo sem interrupção de forma que seja contínuo. O programa do BSC começa com o reconhecimento de que é um programa de mudança e não apenas um projeto de mensuração. Uma contribuição significativa do balanced scorecard está relacionada à comunicação da estratégia na organização (YOUNG & O BYRNE 2001:291). O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional (KAPLAN & NORTON 1997:154). Para CAMPOS, J. (1998:105), o BSC é o direcionamento e foco nas ações. 5/11

6 Embora provendo a gerência com medidas adicionais, o balanced scorecard minimiza a carga de informações a analisar, enfocando os objetivos mais críticos, limitando o número de medições a usar. 3.1 Os Mapas Estratégicos O mapa estratégico elucida as relações de causa e efeito, mostrando como as organizações converterão suas iniciativas e recursos, incluindo os ativos intangíveis, em resultados tangíveis. O mapa estratégico possibilita que a organização evidencie, em linguagem clara, os objetivos, as iniciativas e os alvos, unindo os indicadores utilizados para avaliar seu desempenho e as conexões que são o fundamento da direção estratégica. De acordo com Kaplan e Norton (2006), os mapas estratégicos permitem a inserção dos diferentes itens do BSC de uma organização numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos vetores ou impulsionadores de desempenho. Para a construção dos mapas estratégicos, deve-se partir da análise da missão e valores essenciais para se desenvolver o que a empresa almeja ser ou a sua visão estratégica, com nítida imagem dos objetivos gerais da organização. Depois, basta definir a lógica de como chegar ao seu destino, o que resulta da constituição do mapa estratégico. 3.2 O BSC - Balanced Scorecard e a gestão de propriedades rurais Shadbolt e Rawlings (2000) propuseram um formato de mapa estratégico para ser usado por produtores rurais, a fim de que eles desenvolvessem os relacionamentos entre os indicadores e perspectivas, adaptando-o as demais propriedades, uma vez que muitos indicadores serão comuns aos demais empreendimentos. Após a avaliação dos resultados alcançados, Shadbolt e Rawlings (2000) concluíram que o BSC pode contribuir para os negócios rurais, habilitando as empresas a identificar aquelas medidas que são essenciais para o atingimento dos objetivos. Os autores enfatizam que o BSC permite aos empreendimentos introduzir objetivos financeiros e não-financeiros em perspectiva e balancear o conflito entre viabilidade (curto prazo) e sustentabilidade (longo prazo). Lourenzani, Queiroz e Souza Filho (2005) também estabeleceram as bases para a investigação e implementação do BSC Balanced Scorecard em pequenas propriedades rurais. Os autores comentaram que, tradicionalmente, a averiguação de desempenho e medida de resultado de uma empresa rural é baseada somente na perspectiva produtiva e financeira. E, neste contexto, recomendaram o BSC para auxiliar os produtores a visualizar a interação que ocorre nos seus negócios, por meio da apresentação de suas necessidades além das produtivas e financeiras. Esses autores enalteceram a importância da identificação tanto de indicadores de ocorrência (lag) quanto de direcionadores (lead), pois enquanto os primeiros medem o desempenho, os segundos predizem o desempenho futuro, permitindo, assim, ação antecipada, caso haja necessidade. 4 Procedimentos Metodológicos A pesquisa realizada é exploratória, baseada em um estudo de caso, tipo de pesquisa que se presta ao desenvolvimento e teste de determinada teoria a uma realidade circunscrita a um objeto de estudo. Na presente pesquisa, o objeto é uma propriedade dedicada à produção frutífera de pêssegos, maçãs e ameixas. O estudo partiu de uma revisão teórica, identificando os trabalhos e as metodologias utilizadas na tentativa de programar o BSC em propriedades rurais. 6/11

7 A revisão teórica objetivou alcançar o entendimento sobre os problemas das empresas desse segmento, conhecimento sobre a teoria desenvolvida acerca do Balanced Scorecard e uma reflexão sobre estudos aplicados realizados com o propósito de testar a aplicabilidade do BSC às propriedades rurais. A partir do conhecimento da teoria relacionada ao BSC, se determinou uma seqüência lógica de estruturação e adaptação da ferramenta à empresa objeto deste estudo. Com base no referencial teórico apresentado sobre o Balanced Scorecard, destacando as contribuições propostas, reuniram-se as metodologias de implementação sugeridas e adotaram-se para a elaboração do BSC as seguintes etapas: a) Determinação da missão e visão da empresa; b) análise das alternativas estratégicas; c) determinação das perspectivas de valor do BSC; d) construção do mapa estratégico e e) determinação de indicadores de desempenho. Para realizar as etapas descritas acima, obtiveram-se relatórios detalhados da contabilidade gerencial da empresa. As principais peças fornecidas foram relatórios técnicos e econômicos sobre a gestão e o desempenho da empresa, com informações sobre o uso dos recursos e fatores de produção, bem como, sobre os índices de produtividade física e financeira dos últimos três anos. Embora a empresa tenha estrutura física e sistemas de criação a generalização deste estudo é limitada, não podendo ser realizada sem uma análise criteriosa das premissas que o embasaram. Contudo, acredita-se que as estruturas propostas para as perspectivas do Balanced Scorecard e os indicadores podem servir de alicerce para a adaptação do modelo a outras propriedades do segmento. 5 Análise dos Resultados Expõem-se os resultados da investigação realizada, que buscou adaptar o BSC à propriedade rural de cultivo de frutas, bem como, verificar sua viabilidade de utilização como ferramenta de gestão estratégica. 5.1 Visão, missão, valores e princípios. A propriedade estudada não apresentava declarações formais de visão, missão e valores tendo uma estrutura administrativa familiar, onde a missão e os valores se confundem com os da própria família. A visão, que procura elucidar para onde vai à empresa, qual é o seu destino, não é comumente encontrada em empresas familiares. A própria cultura dos empresários rurais, pouco adeptos ao planejamento de longo prazo, pode ser causa (e/ou efeito) da não explicitação da visão da empresa. Dentro do que a empresa se propõe, a partir de discussão com os consultores que assessoram a empresa, propôs-se uma definição para a missão e a visão, com o intuito de permitir a realização do trabalho. Assim, apresenta-se a seguir a conceituação elaborada para a empresa: Missão: Produzir frutas de qualidade superior a partir classificação da produção a fim de satisfazer as expectativas do mercado consumidor com transparência quanto ao sistema de produção, manejo, e respeito aos princípios sócio-ambientais. Visão: Ser referência na produção de frutas como o pêssego, ameixa e maça, com qualidade superior. Valores: - Qualidade e Produtividade; 7/11

8 - Honestidade nas negociações; - Valorização dos colaboradores; - Respeito ao meio ambiente. Princípios: Honestidade e transparência nas negociações. 5.2 Alternativas estratégicas Embora as propriedades rurais com atividade na fruticultura, possam estabelecer estratégias de comercialização para buscar preços mais remuneradores, as estratégias mais acessíveis são voltadas à gestão estratégica de custos frente aos limites de preços, a estratégia deve ser de reduzir custos e elevar a produtividade para manter as margens, sendo nesse tipo de negócio o custo baixa como a estratégia competitiva. Enquanto os preços proporcionarem margens atrativas, os fruticultores podem expandir a produção e a oferta de produtos. Ao contrário, irão deixar de investir ou trocar de atividade, o que reduzirá a oferta agregada e, posteriormente, desencadeará nova elevação dos preços. Portanto, uma estratégia eficiente para os fruticultores é ter sempre custos de produção inferiores aos médios do segmento. Outro fator alternativo é agregar valor ao produto buscando o desenvolvimento de manejos em tempos certos e a classificação das frutas para obtenção de maior receita com as vendas de seus produtos. 5.3 Determinação das perspectivas de valor do BSC Sustentabilidade As propriedades rurais não são vistas pelos produtores apenas como uma fonte de lucro e sustento. Outros fatores interferem na visão holística que se apresenta como a cultura, o contato com o meio ambiente, a família. Assim, sugere-se que uma perspectiva inicial do BSC, esteja voltada nessa preocupação de sustentabilidade do sistema de produção e a perspectiva de permanência da atividade, numa visão de futuro dos produtores. Entende-se que a perspectiva da sustentabilidade e continuidade do negócio são ímpares na estratégia do negócio. Para tanto segere-se para esta perspectiva as seguinte medidas: a) Saúde e felicidade; b) Senso de segurança e c) Expectativa quanto ao futuro do negócio Financeira O objetivo da gestão estratégica também é obter taxa de retorno superior à média do mercado e atender às expectativas dos produtores, no entanto, com a inflexibilidade dos preços dos produtos, a taxa de retorno superior à do mercado se traduz na necessidade de obtenção de custo de produção inferior à média obtida pelas demais empresas do segmento. As metas para perspectiva financeira visam: sobreviver, vencer e prosperar. Para mensurar a sobrevivência optou-se pelo fluxo de caixa; para o sucesso, o crescimento das receitas e das margens; e para a prosperidade, o retorno sobre o patrimônio líquido Clientes Os clientes, propriamente ditos, da propriedade analisada, são os comerciantes atacadistas de frutas no país que, por sua vez, embalam os produtos ou não, e distribuem por meio de redes de atacado e varejo, para então ser vendida aos consumidores. 8/11

9 As frutas são comercializadas sem nenhuma marca ou vinculação à propriedade que deu origem. Assim, tem-se como cliente da propriedade, o comprador das frutas, a empresa atacadista que fará o repasse aos varejistas. A visão do cliente, na perspectiva da propriedade rural de fruticultura, poderá ser ampliada quando da identificação efetiva das demandas dos consumidores finais. Para o relacionamento com os clientes, deverão ser utilizadas as seguintes medidas: a) Satisfação do cliente (feedback sobre a qualidade das frutas); b) Relação com os preços do mercado (preço recebido dividido pelo preço do mercado) Processos internos (produção) Esta perspectiva é a que acarreta maior impacto na perspectiva financeira, pois os resultados dependem em maior medida da gestão de custos e da produtividade física da propriedade. Os sistemas de produção e criação determinarão o custo unitário e, por conseguinte, a margem por quilo das frutas. O objetivo produtivo de uma propriedade frutífera é produzir a maior quantidade possível de frutas por árvore, ao menor custo possível. É necessário dizer que uma propriedade de ciclo completo, que contempla as fases da preparação do solo, das árvores até que comecem a produção normal, tem objetivos distintos para cada etapa mencionada. Na preparação, os cuidados com o solo, meio ambiente, manejo da propriedade se busca obter o maior cuidado para a posterior produção. Para esta perspectiva optou-se pelos seguintes indicadores: a) Gastos com o manejo do solo; b) Quantidade de árvores produtoras da propriedade; c) Custo por há plantado; d) Custo do produto comercializado Aprendizagem e Crescimento Enquanto os indicadores voltados aos clientes e aos processos internos identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo, os indicadores da perspectiva da aprendizagem e crescimento vão refletir a capacidade da empresa de inovar, aprimorar, aprender e melhorar continuamente sua eficiência operacional. Por meio da melhoria na eficiência operacional a empresa aumentará suas receitas e margens, elevando o retorno sobre o patrimônio, e, por sua vez, impactando os níveis de saúde e felicidade, senso de segurança e perspectiva de sustentabilidade. No sentido de subsidiar o crescimento da empresa, a fim de torná-la apta para realizar as melhorias e adequações necessárias, identificaram-se os seguintes indicadores para essa perspectiva: a) Participação em eventos de capacitação técnica e gerencial; b) Treinamento dos funcionários e satisfação dos funcionários e parceiros. Um dos aspectos mais importantes desta perspectiva é que ela representa a porta de entrada para novas técnicas e tecnologias na empresa. Mas além de dar oportunidade para os administradores e colaboradores terem contato com inovações, é preciso desenvolver maior flexibilidade e propensão à aceitação das mudanças, no sentido de que elas são transformações necessárias à sustentação da empresa. 9/11

10 Considerações finais O Balanced Scorecard é uma valiosa ferramenta quando utilizada corretamente, principalmente, se for revisada regularmente, como parte do processo de planejamento da empresa. A implementação do BSC deve ser encarada como um processo dinâmico e contínuo de avaliação de desempenho, atualização de metas e objetivos, identificação de novos planos de ação e acompanhamento dos resultados. Assim como a empresa precisa focar a perspectiva da aprendizagem e do crescimento para dar sustentação aos processos internos e permitir o alcance dos seus resultados, a implementação e a operacionalização do Balanced Scorecard requer também aprimoramentos e ajustes, pois ele não é um fim em si para garantir o sucesso da empresa, mas um meio que também demandará aperfeiçoamento. Nesse sentido, se as melhorias no desempenho não se manifestarem como o esperado nos resultados financeiros, será preciso reexaminar os pressupostos básicos tanto da estratégia como das interligações entre os indicadores de cada perspectiva. Ao combinar essas perspectivas e buscar as interligações entre os indicadores, o BSC ajudará os administradores da propriedade a compreenderem os relacionamentos e influências das suas ações nos resultados da empresa, contribuindo para a quebra de paradigmas e para o estabelecimento de um melhor processo decisório, voltado ao futuro e a consecução de estratégias. Quanto ao sistema atual de gestão da propriedade, apurou-se que a empresa dispõe de eficientes controles físicos e financeiros sobre o processo produtivo, pois a empresa dispõe das ferramentas básicas: a) Demonstrativos financeiros das atividades e da propriedade; b) Análise financeira; c) Demonstrativo de receita e resultado; d) Acompanhamento de fluxo de caixa; e) E adequada utilização e análise dos relatórios financeiros. Como produto do trabalho, apresentou-se uma sugestão de definição de missão, visão, valores e princípios assim como um conjunto de indicadores, com metas e iniciativas, para cada uma das perspectivas propostas para o Balanced Scorecard. Com isso, o presente estudo atingiu seu objetivo geral. Reconhece-se que a proposta representa um primeiro modelo para ser Aperfeiçoado. A etapa seguinte dessa proposição é justamente a validação, onde se detectará as melhorias possíveis que buscarão a readequação do modelo proposto. Conclui-se que é viável a adaptação do Balanced Scorecard a uma propriedade dedicada à fruticultura, embora se entenda que a avaliação final e a sua validação se concluirão na implementação a campo, verificando a sua real efetividade e colaboração para o gerenciamento desse tipo de empreendimento. Quanto à possibilidade de utilização do modelo para outros empreendimentos, deve-se frisar que a generalização não é automática. Contudo, entende-se que estrutura apresentada para o BSC da propriedade estudada pode ser aproveitada, mediante ajustes nas perspectivas. 10/11

11 Referências Bibliográficas CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado:painel de indicadores para gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, HAMMER, M., CHAMPY, J.. Reengenharia. Rio de Janeiro, Editora Campus, HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, p. KAPLAN, R.; NORTON. D. Balanced Scorecard: Indicadores que impulsionam o desempenho. In: Crescimento: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006a, p (publicado originalmente em janeiro-fevereiro de 1992). KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p , setembro-outubro KAPLAN, R.; NORTON. D. Colocando em funcionamento o Balanced Scorecard. In: Processo Decisório: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006b, p (publicado originalmente em setembro-outubro de 1993). KAPLAN, R.; NORTON. D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, p. KAPLAN, R.; NORTON. D. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006d. 335p. KLUYVER, C.; PEARCE, J. Estratégia: Uma visão executiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. LOURENZANI, W; QUEIROZ, T.; SOUZA FILHO, H. Strategic mapping of the rural firm: a balanced scorecard approach. In: International Farm Management Association, 15th, Anais, Campinas, p MORRIS, D. & BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São Paulo: Makron Books, PADOVEZE, Clovis Luiz. Controladoria Estratégica e Operacional. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, SHADBOLT, N.M.; RAWLINGS, K.M. An exploration of the use of the balanced scorecard approach to achieve better farm business planning and control. Agribusiness Perspectives Paper 32. Melbourne: Agribusiness Association of Australia, YOUNG, S. D.; O BYRNE, S. F. EVA _ and Value-based management: a practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill, /11