Estratégia de expansão via Internacionalização: Um estudo de caso da Gerdau no continente americano

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1 Estratégia de expansão via Internacionalização: Um estudo de caso da Gerdau no continente americano Autoria: Leandro José Morilhas, Márcio Antonio Hirose Fedichina, Sergio Gozzi Resumo Este trabalho é resultado de uma pesquisa realizada junto ao mercado siderúrgico brasileiro que se encontra atualmente saturado em termos de crescimento e foca a avaliação das decisões de investimentos internacionais do Grupo GERDAU, destacando a aquisição da AmeriSteel nos Estados Unidos. Assim, este estudo de caso enquadra-se na categoria de Casos para Ensino e descreve as principais ações que nortearam a estratégia de expansão via internacionalização da empresa Gerdau S.A. durante os últimos anos do século XX. Para isso, ele traça um cenário em que procura elencar os aspectos que direcionaram este projeto de expansão, como o as questões estratégicas relacionadas à produção, à comercialização, ao fator econômico-financeiro e à questão cultural. Os resultados demonstram que a estratégia de internacionalização da empresa foi acertada em muitos aspectos, como a maximização do valor aos acionistas, uma maior presença global proporcionando ganhos competitivos, maior escalabilidade produtiva, entre outros. 1. Introdução Este caso parte de uma abordagem do mercado siderúrgico brasileiro que, no final do século XX já se encontrava saturado em termos de crescimento e foca a avaliação das decisões de investimentos internacionais do Grupo GERDAU, com ênfase na aquisição da AmeriSteel em 1999 nos Estados Unidos. Ressalta-se que a Ameristeel iniciou suas atividades em 1937, em Tampa Florida, e hoje é a quarta maior usina siderúrgica do Estados Unidos. O tema central deste estudo de caso consiste em avaliar o valor efetivamente adicionado ao Grupo GERDAU e a seus acionistas, além de outros aspectos relacionados às características de um processo de internacionalização. 2. Descrição do Caso 2.1 Sobre a Empresa A Metalúrgica Gerdau S.A. é a holding do Grupo GERDAU (doravante referido apenas como GERDAU), que é um Grupo empresarial dedicado, principalmente, à produção de aços longos comuns e especiais e à comercialização de produtos siderúrgicos em geral (planos e longos), por meio de das várias usinas que opera e que estão localizadas nos principais mercados brasileiros e no Uruguai, Chile, Canadá, Argentina e Estados Unidos. A formação do Grupo GERDAU teve início em 1901, com a aquisição de uma Fábrica de Pregos, localizada em Porto Alegre, cidade, aliás, onde ainda hoje está localizada a sede da organização. Em 1969, essa indústria teve sua razão social alterada para Metalúrgica GERDAU S.A., hoje a principal holding do Grupo. Com objetivo de garantir o fornecimento de matéria-prima, logo após o final da segunda guerra mundial, foi adquirida a Siderúrguca Riograndense S.A., localizada em Porto Alegre/RS. Na segunda metade dos anos sessenta, a GERDAU deu início a um longo processo de expansão e diversificação de suas atividades. Este processo de expansão tem sido conduzido 1

2 através da aquisição de companhias já existentes (compra de market share) no País e também no exterior, da incorporação dessas empresas e da construção de novas fábricas. Linha do Tempo - após Passa a produzir aço nos Estados Unidos, ao assumir o controle da Ameristeel. No mesmo ano, uma das empresas de capital aberto no Brasil, a Gerdau S.A., é listada na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) O Grupo completa 100 anos de atividades com capacidade instalada de 8,4 milhões de toneladas de aço por ano e lucro líquido de R$ 551 milhões O Grupo Gerdau e Co-Steel realizam fusão de suas operações siderúrgicas na América do Norte, criando a Gerdau Ameristeel, com 11 usinas siderúrgicas e 29 centros de beneficiamento de aço O ano da expansão do Grupo Gerdau nas Américas. Na Colômbia, anuncia acordo para aquisição do controle da Diaco e da Sidelpa. Na América do Norte, são adquiridos os ativos da North Star Steel, e a Gerdau Ameristeel ingressa na Nyse Grupo amplia sua participação no mercado global, ao entrar na Europa por meio da participação acionária na espanhola Sidenor. No Brasil, inicia a operação da Gerdau São Paulo O Processo de Internacionalização: Estratégia de Produção e Mercado Produzindo aço basicamente em fornos elétricos, a partir de sucata e ferro-gusa adquiridos em sua maior parte na região de atuação de cada usina (mini-mill concept), a GERDAU também opera plantas capazes de produzi-lo a partir de minério de ferro (em altos-fornos e via redução direta), além de possuir uma unidade voltada exclusivamente à produção de aços especiais. Para ter vantagens competitivas em cada região em que decide operar, GERDAU tem adotado como principal estratégia atuar através de companhias de porte médio, situadas no coração de regiões econômicas que possam fornecer matérias-primas originadas nas mesmas áreas em que se pretenda colocar o produto final. Vendidos no Brasil e exportados para mais de 60 países, os produtos GERDAU são apresentados numa variada gama de especificações, adequada ao atendimento de um largo espectro de segmentos consumidores. Os três principais mercados em que a GERDAU opera são: a) Construção civil, com a venda de vergalhões, barras e perfis, pregos e telas; b) Indústria, com produtos destinados ao setor de máquinas e implementos agrícolas, ferramentas e outros fins industriais e c) Outros, que fornecem arames e postes para a agricultura, assim como projetos de reflorestamento. No Brasil, os principais competidores do Grupo Gerdau no mercado de aços longos são as companhias Belgo - Mineira (Arcelor Brasil), Barra Mansa e Aços Villares Cenário do fechamento em 1998 e perspectivas para 1999 Para atenuar os efeitos das sucessivas crises que vinham ocorrendo no mercado financeiro internacional, o Governo Federal vinha adotando diversas medidas para redução do déficit público. Tais medidas, juntamente com os itens de reforma fiscal aprovados pelo Congresso, reafirmavam a expectativa de que estavam sendo implementados os ajustes necessários, embora não com a velocidade requerida. 2

3 De outro lado, as taxas de juros praticadas, para atrair investimentos externos e manter os níveis de reservas, vinham impactando negativamente as atividades econômicas em geral, reduzindo as perspectivas de crescimento do PIB, principalmente no setor da indústria, sendo, portanto, necessária a sua redução para patamares mais compatíveis. Nesse contexto, em 1998, as empresas siderúrgicas brasileiras reduziram suas produções. No setor de aços laminados a redução foi maior (6,1%), em laminados planos -7,9% e em laminados longos -2,9%. Nas empresas Gerdau, em 1998, os volumes de produção também foram ajustados aos níveis de demanda, em aço bruto verificou-se uma redução de 1,4% e em laminado somente 0,9% mais do que em As unidades instaladas no Brasil responderam por 81% do total produzido de aço bruto em laminados. Os volumes 2,5% e 1% foram inferiores, respectivamente, às produções do ano anterior, ou seja, em linha com o comportamento da indústria siderúrgica brasileira. Nas empresas do exterior (Uruguai, Chile, Canadá e Argentina), foram registrados crescimentos de 3,9% em aço bruto e 10% em laminados. O maior crescimento nas linhas de laminados foi devido à aquisição da SIPSA em dezembro de As empresas Gerdau instaladas no exterior comercializaram 765 mil toneladas, um crescimento de 4,1% no período, e responderam por 20% do total vendido em Desse volume, 4,9% referem-se à revenda de produtos das unidades brasileiras Mercado de Capitais Como conseqüência das crises que se abateram sobre os mercados de capitais no período e acompanhando o mercado, as cotações das ações da Metalúrgica Gerdau S.A. apresentaram variação negativa de 29% em As negociações com ações de emissão da Empresa, nas principais bolsas de valores do País, movimentaram recursos, que se comparando a 1997, observaram-se reduções de 34,6% no volume e de 9,5% na quantidade de ações negociadas. Nas empresas Gerdau, diversas medidas foram adotadas, durante 1998, para garantir os resultados crescentes como: Incremento no volume de vendas a clientes nacionais e a melhoria do mix de produtos, fez com que o faturamento consolidado atingisse uma evolução de 8,9%. Reduções dos custos e das despesas refletiram-se positivamente nas margens de comercialização. A margem bruta elevou-se para 29,7%. O lucro operacional foi 38,2% maior, com a margem operacional evoluindo para 11,6%. A margem líquida elevou-se para 9,5%. O lucro líquido representou um crescimento de 50,9% sobre o resultado de Foco na melhoria do gerenciamento do caixa resultou em despesas financeiras líquidas menores, apesar das elevadas taxas de juros, e tiveram reflexos positivos na rentabilidade. Em termos consolidados, o lucro líquido representou 11,6% sobre o patrimônio líquido. Alocação, em 1998, de US$ 390,2 milhões, do programa de investimentos de US$ 1,2 bilhão aprovado para o período 1997/2001. Com vistas a proteger os interesses das empresas e de seus mais de oitenta mil acionistas, estão sendo revistos os cronogramas dos demais investimentos programados e ainda não iniciados, face às elevadas taxas de juros, à escassez de linhas de financiamento, à taxa de câmbio e à conjuntura econômica atual. Neutralizou-se os efeitos da desvalorização cambial sobre um endividamento total em moeda estrangeira, contratado a partir das empresas Gerdau no Brasil - US$ 421 milhões. 3

4 Foram aprovados, em 1998, pagamentos de juros sobre o capital próprio aos acionistas da Empresa, em substituição aos dividendos estatutários, pagos em (1º semestre) e em (2º semestre). Mantendo-se dentro da política de estreitar cada vez mais o relacionamento com o mercado de capitais, as empresas Gerdau apresentaram os seus números e o seu desempenho aos membros da Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais - ABAMEC nos meses de abril (ABAMEC-Nacional) e novembro (seis ABAMECs Regionais), além de manter presença constante em eventos no exterior, organizados por instituições financeiras internacionais. Investimentos constantes em tecnologias e em treinamento, além da negociação com as equipes de metas a serem atingidas e que são vinculadas às diretrizes do Planejamento Estratégico, buscando maior produtividade, menores custos e melhores soluções para as necessidades dos clientes Produção e Vendas até 1999 (ano da aquisição da Ameristeel) Os volumes produzidos pelas empresas Gerdau no Brasil e no exterior atingiram 5,1 milhões de toneladas de aço bruto, um acréscimo de 38,4% sobre Parte desse crescimento é resultado da consolidação do último trimestre da AmeriSteel, além das participações na Açominas e na Sipar. No exterior, o volume de produtos também deu um salto significativo. Aumentou em 79,9%, o que corresponde a 1,2 milhão de toneladas. A maior eficiência nos processos industriais obtida pelas equipes de operação tem por base o Programa Gestão com Foco no Operador (GFO). Com uma visão integrada do processo produtivo e autonomia para gerenciá-los, as equipes têm contribuído para que os níveis de produtividade, os custos e a qualidade final dos produtos alcancem padrões crescentes de excelência. Em 1999, a produtividade na área industrial evoluiu em 26%, com reflexos positivos nos custos de produção e no aumento das entregas. A implantação do sistema de manutenção integrada também está assegurando maior qualidade nas operações e na preservação do parque industrial. Os incrementos de produtividade, as reduções de custos e os ganhos em logística com a maior utilização dos transportes ferroviário e marítimo, bem como a melhor formatação de cargas e a otimização dos roteiros de entrega foram ferramentas importantes que auxiliaram a Gerdau na busca de maior competitividade junto aos mercados nacional e internacional. O maior volume de vendas, combinado com o câmbio favorável nas receitas do exterior, o melhor mix de produtos e a consolidação de novas empresas resultaram em um crescimento de 47,2% no faturamento deste ano, que atingiu R$ 4 bilhões. Deste montante, R$ 3 bilhões são provenientes dos negócios da Gerdau no Brasil e R$ 1 bilhão das operações no exterior. O lucro líquido consolidado de R$ 360,1 milhões alcançados em 1999 foi 75% superior ao de 1998, estabelecendo um novo recorde anual. O lucro antes das despesas financeiras, impostos, equivalência patrimonial, depreciação e amortizações (EBITDA). Uma das importantes conquistas da Gerdau em 1999 foi a melhoria da eficiência operacional, evidenciada pela evolução dos índices relativos de receita e de EBITDA. A receita líquida por tonelada vendida cresceu de R$ 571, em 1998, para R$ 650, em 1999, enquanto que o EBITDA por tonelada passou de R$ 118 para R$ 164, ou seja, 39% superior. Os resultados alcançados em 1999 devem-se, principalmente, ao crescimento da receita de vendas e à melhoria das margens de comercialização. A margem bruta passou de 29,73%, em 1998, para 32,64%, em A margem EBITDA atingiu 25,24%, contra 20,65% no ano anterior. 4

5 A geração líquida de caixa da atividade operacional em 1999, em termos consolidados, foi de R$ 523,1 milhões, superando em 17,7% a do ano de 1998, e representou 15,8% da receita líquida de vendas. Grande parte destes recursos foi destinada a investimentos em ampliação e modernização das plantas industriais e para aquisição de participações (AmeriSteel e Açominas). A variação no saldo do caixa, após investimentos, aportes e amortizações de recursos foi de R$ 253,8 milhões. A holding Metalúrgica Gerdau S.A. obteve um lucro líquido de R$ 206,8 milhões, 69,1% maior do que em 1998, devido, principalmente, ao incremento da equivalência patrimonial sobre os investimentos em controladas. Com receitas de R$ 2,9 bilhões e custo total de R$ 1,4 bilhão relativo a matérias-primas, serviços, depreciações e amortizações, a Gerdau S.A. (não consolidado) gerou um valor adicionado de R$ 1,5 bilhão em Desse valor, 43,1%, ou seja, R$ 640,8 milhões foram destinados aos governos federal, estaduais e municipais a título de impostos e encargos sociais. No exercício de 1999, os investimentos para aumento de capacidade de produção, em melhorias e em atualizações tecnológicas, bem como para o desenvolvimento de novos produtos e preservação do meio ambiente, totalizaram US$ 314,1 milhões, dos quais US$ 250,5 milhões nas unidades no Brasil e US$ 63,6 milhões nas empresas no exterior. Dentre os investimentos realizados, alguns dos quais iniciados ainda em 1998, podem ser destacados a construção do laminador de perfis médios na Gerdau Cosigua, no Rio de Janeiro, a fábrica de telas soldadas, em Pernambuco, a nova unidade da Armafer, também em Pernambuco, e a construção da nova usina siderúrgica da Gerdau Aza, no Chile. Além dos investimentos acima citados, cabe mencionar ainda a participação da Gerdau no processo de capitalização da Açominas, nos meses de setembro e outubro de Com isso, a participação da Gerdau no capital social dessa empresa passou de 21,83% para 36,63%, o que também possibilitou uma presença mais ativa na sua administração. Outro investimento importante no período foi a aquisição da siderúrgica norte-americana AmeriSteel por US$ 262 milhões, que marca, assim, a presença da Gerdau com unidades industriais nos Estados Unidos. Em conseqüência dos investimentos realizados em 1999, a dívida líquida (endividamento financeiro menos aplicações) passou de US$ 590,9 milhões, em 1998, para US$ 1,3 bilhão, no final de Apesar disso, os indicadores de endividamento são compatíveis com padrões internacionais: O EBITDA gerado em 1999 foi 2 vezes superior às despesas financeiras líquidas, mesmo tendo estas sido fortemente afetadas pela desvalorização do Real. A dívida líquida, no final do ano, era 2,7 vezes superior ao EBITDA, demonstrando que em menos de 3 anos as empresas Gerdau tem capacidade de saldar suas dívidas. A dívida líquida representava 50,9% da capitalização total (patrimônio líquido + dívida líquida). A dívida de curto prazo totalizava US$ 728,2 milhões no final de Deste montante, 15,3% era em moeda nacional e 84,7% em moeda estrangeira. Do total da dívida em moeda estrangeira, US$ 180,1 milhões foram contraídos pelas unidades no Brasil e os restantes US$ 436,5 milhões pelas empresas no exterior. No longo prazo, estavam registradas dívidas de US$ 927,3 milhões, dos quais US$ 320,4 milhões em moeda nacional e US$ 606,9 milhões em moeda estrangeira (53,7% nas empresas no Brasil e 46,3% nas do exterior). As disponibilidades e aplicações financeiras, em 31 de dezembro, somavam US$ 376,5 milhões, sendo que 63% deste valor estava indexado ao dólar norte-americano. O endividamento da holding Metalúrgica Gerdau, ao final do exercício, estava resumido a uma emissão de debêntures permutáveis por ações preferenciais de emissão da Gerdau. 5

6 2.6. A empresa no Contexto do Cenário Mundial Não importa o fato do aço ser uma indústria problemática em todo o mundo e da Metalúrgica Gerdau S.A. ainda estar sediada no extremo sul do Brasil e distante do coração industrial do país. Com a mesma tenacidade que sempre demonstrou em casa, a Gerdau comprou pechinchas no exterior e foi capaz de tornar-se um negócio global, demonstrando como obscuras empresas de nações emergentes como o Brasil se tornam cada vez mais importantes no cenário econômico internacional. É uma empresa com um alto grau de especialização, mas que sempre foi pioneira em suas ações e estratégias. A Gerdau possuía empregados, operava em seis países e produzia mais de sete milhões de toneladas de aço por ano até O crescimento de seu perfil internacional incluía quatro usinas nos Estados Unidos, onde, em 1999, adquiriu a AmeriSteel, segunda maior produtora de barras de aço reforçado do mercado americano. A indústria brasileira de aço, com uma produção anual de 25 milhões de toneladas, é a oitava maior no mundo, tendo sido criada com a ajuda dos Estados Unidos durante a II Guerra Mundial para ajudar a causa dos Aliados. Nas três décadas, seguintes ao pós-guerra, a empresa cresceu gradativamente, abocanhando fábricas de concorrentes domésticos no norte e construindo novas usinas na sua região natal. Tradicionalmente, as empresas brasileiras têm se preocupado com o potencial de seu enorme mercado interno e prestado pouca atenção ao exterior. No início, a Gerdau operou com um sistema de mini-usina, que havia sido bem sucedido em algum lugar e, propositadamente, evitou usinas integradas maiores, que exigem mais investimento e são menos flexíveis. Assim, ela pode descentralizar sua produção e colocar as suas fábricas mais próximas a ambos os mercados e a fontes de matéria prima. Deste modo, a companhia pode se capitalizar, aproveitando a enorme vantagem competitiva natural que o Brasil possui na produção de aço. Mas, no Brasil também existem limites para o crescimento e, quando a Gerdau começou a se interessar pelo exterior, com o intuito de se tornar uma produtora internacional, procurou uma constante e mensurada expansão. O processo iniciou em 1980, com a compra de uma companhia do outro lado da fronteira com o Uruguai, tendo se acelerado com as aquisições de usinas em Cambridge, Ontario, em 1989 e Winnipeg, Manitoba, em 1995 até chegar à aquisição da AmeriSteel Mercado após a aquisição em 1999 A transação com a AmeriSteel aumentou os resultados totais da Gerdau em mais de 50%, triplicou sua produção fora do Brasil e elevou a companhia de quadragésima sexta a vigésima quinta posição no mercado mundial, de acordo com a classificação do International Iron and Steel Institute. Foi também em 1999 que a Gerdau S.A. obteve o registro para emissão dos American Depositary Receipts (ADRs), nível II, e iniciou a negociação de suas ações na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE). Com os maus tempos da economia mundial, a expansão da Gerdau no exterior provou ser uma faca de dois gumes. 6

7 Com quase a metade da produção da empresa, sendo agora colocada no exterior, e com uma abundância de aço e uma demanda em queda, que levaram à redução dos preços, os analistas previnem que a Gerdau está mais vulnerável às flutuações do mercado, do que no passado. 2.8 Resultado do Processo de Internacionalização (Segundo dados extraídos do Relatório Anual 2000) O ano de 1999 foi marcado por várias mudanças e realizações. Mesmo diante de todas as dificuldades e incertezas, o Grupo apresentou um crescimento significativo em relação ao ano anterior e realizou importantes investimentos e aquisições. Exemplos disto são a compra da siderúrgica norte-americana AmeriSteel, que reforçou a presença internacional da Gerdau, e a injeção de capital na Açominas, que possibilitou a presença mais direta na administração dessa empresa. Em função desses investimentos, as demonstrações financeiras de 1999 consolidam as participações na Açominas (36,6%) e na Sipar (33%), empresa da Gerdau na Argentina, além dos resultados da AmeriSteel (100% referentes apenas ao último trimestre de 1999). Os índices de crescimento e as grandes variações encontradas na análise comparativa dos exercícios de 1999 com 1998 devem,em grande parte, à consolidação proporcional dessas empresas nas contas da Gerdau. Dentro de um cenário de globalização, a rentabilidade e a geração de caixa das usinas Gerdau instaladas nos principais centros consumidores de aços longos do Brasil, Uruguai, Argentina, Chile, Estados Unidos e Canadá propiciaram a conquista de novos espaços no mercado mundial. Atualmente, as empresas no exterior representam 35% dos ativos do Grupo. Neste último exercício, o Grupo Gerdau consolidou integralmente a participação na AmeriSteel em seu balanço, elevando de forma significativa o desempenho do exterior em seus resultados. Também destinou US$ 39 milhões ao aumento de participações acionárias nos Estados Unidos e na Argentina. Ampliou o controle acionário do Grupo na AmeriSteel para 85% do capital social, além de aumentar suas participações na Sipar (38,18%) e na Sipsa (71,77%). O faturamento das unidades do exterior cresceu para R$ 2,2 bilhões, respondendo por 35,6% do consolidado do Grupo. As vendas atingiram 2,6 milhões de toneladas de produtos siderúrgicos, 36% do total comercializado. A América do Norte, com 2,3 milhões de toneladas, respondeu pela maior parte deste volume, enquanto as unidades no Uruguai, na Argentina e no Chile somaram 351 mil toneladas. A produção de aço bruto evoluiu para 2,6 milhões de toneladas. Mais uma vez a América do Norte contribui com a maior parte, em decorrência da consolidação integral da AmeriSteel. A produção no exterior corresponde a 37% do volume consolidado. Em laminados, a produção alcançou 2,5 milhões de toneladas, 43% do consolidado. As siderúrgicas na América do Norte contribuíram com 2,2 milhões de toneladas e as plantas na América do Sul com 315,9 mil toneladas. Os investimentos alcançaram US$ 61,5 milhões. Entre os principais destaca-se a aciaria em Knoxville, com capacidade de produção de 400 mil toneladas anuais, que inclui um novo forno elétrico de 77 toneladas com bica excêntrica e processo Consteel de preaquecimento e suprimento contínuo de sucata, além de um sistema de lingotamento contínuo. Nesta modernização foram investidos US$ 34 milhões. 7

8 Na área ambiental, foi aprovada a instalação do novo sistema de despoeiramento na usina de Charlotte, nos Estados Unidos, um investimento de US$ 6,5 milhões, que será concluído em Ao reunir diferentes culturas, o Grupo adota uma postura de sensibilidade e flexibilidade, a fim de respeitar as práticas locais de mercado. Ao mesmo tempo, mantém intacta sua espinha dorsal, que são os valores básicos da Empresa, as suas políticas e diretrizes, em todos os países onde opera. Segundo executivos da empresa, a primeira reação da comunidade norte americana ao redor da AmeriSteel não foi boa, justificada pela ação de brasileiros ao assumirem o controle de uma companhia local. Entretanto, com o tempo e sucesso do empreendimento isso foi totalmente superado. A gestão local foi mantida, porém aos poucos foi se introduzindo novos processos e tecnologia focado em sua cultura original. Olhar mais o que aproxima do que aquilo que diferencia. Essa é a atitude adotada para a construção de um projeto comum a todos os colaboradores do Grupo. 3. Questões do Caso Diante da estratégia de expansão do Grupo Gerdau via Internacionalização e de forma mais agressiva, a partir de 1999, com a aquisição da Ameristeel, tomando-se como base a evolução de seus resultados até 2005, as questões são: 1) Faça a análise SWOT da Gerdau no período em que precedeu a internacionalização via mercado norte americano. Esta análise ajuda a identificar os fatores que identificam a situação da empresa em ) O processo de internacionalização adicionou valor aos acionistas? 3) Como a GERDAU tratou os aspectos relacionados a diferenças culturais no processo de internacionalização? 4) Mediante a descrição do caso, justifique a decisão por expandir a companhia internacionalmente ao invés de crescer no mercado por meio de exportações. 5) Cite e comente algumas competências aplicadas pela GERDAU no processo de internacionalização 4. Notas de Ensino (com Referencial Teórico) e Respostas do Caso 4.1. Fusões e Aquisições Transnacionais Do ponto de vista teórico, baseado no contexto estabelecido por Pasin (2004), as fusões e aquisições constituem uma alternativa interessante para a adequação do porte e da estrutura organizacional das empresas ao mercado e à conjuntura econômica mundial. De acordo com Matias e Pasin (2001), muitos investimentos diretos de empresas estrangeiras dão-se por meio de aquisições, pois a multinacional reduz custos com aprendizado, entrando já com participação de mercado e com ativos em pleno funcionamento. Em nível internacional, os processos de fusões e aquisições se devem à globalização e à competição internacional, fazendo com que as empresas negociem visando ao domínio de mercado e à liderança. Para Matias, Barreto e Gorgatti (1996), as grandes empresas estão atentas a possíveis novas configurações; os concorrentes se unem para somar esforços e maximizar resultados; as empresas estão se internacionalizando, virando players globais, que não reconhecem fronteiras e barreiras - precisando apenas de estabilidade política e econômica para investir em um país. 8

9 4.1.1 Os Motivos e as Vantagens das Fusões e Aquisições Transnacionais Samuels e Wilkes (1996) enumeraram alguns motivos que podem gerar ganhos para as empresas e explicar as causas da Fusão & Aquisição. Abaixo estão apresentados os motivos, que de forma adaptada podem ser aplicados as FATS. São eles: economias de escala de produção em termos mundiais a presença em vários países permite que a empresa escolha aonde produzir seus principais produtos e adquirir seus insumos em função dos custos destes nos diversos países em que está presente; poder de mercado - a maior participação de mercado pode aumentar o poder da empresa em relação a seus concorrentes internacionais; diversificação do risco, a atuação em diversos países pode diminuir o impacto das crises locais nas receitas de uma empresa. Além disso, receitas em moedas fortes podem servir como um hedge natural para o endividamento de empresas localizadas em países emergentes; entrada em novos mercados e novas indústrias - é a forma mais rápida de penetração em novos mercados e indústria, podendo proporcionar o tamanho crítico ou ideal para o entrante e servindo para a compradora como um antídoto contra possíveis tentativas de aquisição ou takeover. Ferrari (1996), elaborou uma lista com as principais vantagens das transações de Fusão & Aquisição. Novamente, abaixo estão apresentadas apenas as que podem ser aplicadas às fusões e aquisições internacionais: viabilizar a expansão em menor prazo ao invés de construir uma fábrica, adquire-se uma já em operação; reduzir o custo da expansão normalmente as aquisições possuem custos menores que os start ups; conhecer o funcionamento do setor e das especificidades de cada país com a aquisição de uma empresa local. Isto não ocorre quando uma empresa resolve se instalar em outros países construindo fábricas. obter patente, tecnologia ou licença para fabricar ou comercializar novos produtos; remover concorrentes em potencial a aquisição de empresas locais pode diminuir a concorrência nestes mercados; aumentar as barreiras de entrada para novos concorrentes a existência de concorrentes bem posicionados em um país pode diminuir o apetite de novos entrantes; No caso das empresas brasileiras, pode-se afirmar que a aquisição de empresas em países desenvolvidos é uma forma de se combater ou diminuir o protecionismo comercial de muitos setores, como o siderúrgico e o citrícola. O acesso a empréstimos, captações e financiamentos bancários com custos bem menores pode ser considerado como uma outra vantagem para as empresas nacionais que possuem empresas no exterior As Decisões de Investimentos e o Fluxo de Dividendos Considerando que as empresas não apresentam recursos ilimitados para investirem em novos projetos e/ou países e que estas procuram as alternativas mais lucrativas e com menores riscos, a decisão sobre a destinação dos investimentos deve ser tomada em função das alternativas estratégicas existentes e da rentabilidade e dos riscos de cada projeto/país. Segundo Lemes, Rigo e Szabo (2002), a empresa adquirente deve, acima de tudo, verificar o retorno esperado do investimento na aquisição de ativos, porque o desembolso resultante das aquisições deverá proporcionar retornos maiores no futuro. 9

10 Sendo assim, a escolha dos melhores projetos pode contribuir para o aumento do fluxo de dividendos para as empresas investidoras, que podem resultar em novas aquisições e no aumento do grau de participação destas companhias nos mercados locais ou internacionais. Sendo assim, as companhias nacionais deveriam ser incentivadas a investir no exterior, principalmente através das Fusão & Aquisição, pois assim, poderão adquirir maior competitividade em relação aos seus principais concorrentes mundiais A Internacionalização No que se refere à classificação das empresas internacionalizadas, encontra-se normalmente na literatura (veja Canals, 1994; Dyment, 1987; dentre outros) os seguintes tipos: Empresa exportadora Fase inicial do processo de internacionalização, caracteriza-se pela concentração das atividades em um único país; Empresa multinacional Pretende explorar as vantagens competitivas importantes domesticamente diversificando atividades em outros países. O objetivo da empresa multinacional seria a reprodução quase exata da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior; Empresa global O modelo multinacional demonstrou alguns problemas e no final dos anos 70 houve uma tendência oposta, na qual a empresa adotava estratégias coordenadas com todos os países onde operava, no intuito de adquirir vantagem competitiva. As atividades críticas se concentravam em um ou poucos países. Empresa transnacional É a empresa que combina adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma máxima capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as experiências que surgem em alguns países para toda a organização. A característica de empresa multinacional é a que mais se assemelha ao modelo adotado pela GERDAU. Para Johanson e Vahlne, em Rodrigues (2002), o modelo de internacionalização apresenta quatro estágios de envolvimento internacional: Estágio 1 não existência de atividades regulares de exportação; Estágio 2 exportação feita através de representantes independentes; Estágio 3 estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior; Estágio 4 unidades de operações no exterior (produção, por exemplo). A Gerdau não passou pelos estágios 2 e 3 citados acima. Passou do estágio 1 diretamente para o 4, visto que a estratégia de internacionalização adotada seria a transferência de competências desenvolvidas no Brasil para os Estados Unidos. Para Lacerda (2000), o processo de internacionalização poderia ocorrer com forte participação de empresas de capital nacional na ampliação dos fluxos de comércio e de investimentos externos. A internacionalização das empresas nacionais, através da aquisição de ativos no exterior e/ou de seu maior envolvimento nos fluxos comerciais poderia ter sido uma alternativa à transferência de propriedade, à redução de market share das empresas nacionais no mercado doméstico e global e à desnacionalização da economia Respostas às questões do caso 1) Faça a análise SWOT da Gerdau no período em que precedeu a internacionalização via mercado norte americano. Esta análise ajuda a identificar os fatores que identificam a situação da empresa em

11 Ao realizar uma análise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, deve-se inicialmente posicionar a Gerdau em 1998 (antes da aquisição da Ameristeel), de acordo com as cinco forças de Porter (1989): Fornecedores Em razão do conceito de operação em mini-usinas que produzem o aço mediante a fundição de sucata, não há concentração de fornecedores. A última estimativa feita (vide anexo 11) o número de fornecedores era estimado em 2500 e a Gerdau é considerada a maior consumidora de sucata de ferro do Brasil. Isso lhe dá uma significativa vantagem competitiva de poder de barganha perante os fornecedores. Alternativamente, o fornecimento também se dá pelo minério de ferro. Embora a Gerdau possua siderúrgicas que produzem o aço a partir do minério de ferro (Açominas), este não é o foco principal de sua operação. A participação do material principal (ferro) no custo de produção é significativa e variações no preço podem gerar impacto relativo no custo do produto final. Novos Concorrentes As principais limitações a entradas de novos concorrentes é a necessidade de altos investimentos de capital, seja para grandes usinas onde então a escala de produção é também fundamental ou em mini usinas onde além dos dois aspectos mencionados anteriormente ainda há necessidade de tradição e certificação de qualidade haja visto este ser fator de diferenciação para o mercado. Concorrentes na Indústria No mercado nacional a GERDAU ocupava em 1999 a 3ª posição no mercado de aço bruto com 13%, liderada pela CSN 19% e CST 18%. Entretanto, o foco principal da GERDAU é a fabricação de aços longos (45%) onde era e continua sendo a líder de mercado seguida pela Belgo Mineira. Um aspecto especial na decisão da GERDAU pela internacionalização decorre da relativa estagnação do mercado nacional. A GERDAU preservou sua posição de liderança, entretanto decidiu pela expansão no mercado internacional onde sua posição era de 25º lugar com muito espaço para crescimento. Outro importante fator que levou a GERDAU a expansão principalmente no mercado norte-americano é o atraso tecnológico das usinas locais e conseqüentemente altíssimos custos de produção que a impediam de crescer. Substitutos Para o mercado consumidor foco da GERDAU, construção civil e indústria metalúrgica e de implementos agrícolas principalmente não há material aprovado com substituto ao aço. Compradores Os compradores de aço são extremamente diversificados, havendo alguma concentração na construção civil que por outro lado é um mercado totalmente descentralizado no mundo inteiro. 11

12 Com exceção da China que com 31% hoje é o principal mercado consumidor de aço não há concentração em um específico grupo econômico que pudesse gerar dependência. Adicionalmente o ferro é um commoditie e não há guerra por preços, mas sim por qualidade e custos. A tecnologia das operações dos concorrentes é relativamente conhecido. O poder de barganha dos compradores é baixo. Análise SWOT (anterior à internacionalização) Pontos Fortes - Qualidade. - Foco em um produto principal (aços longos) - Rede de distribuição. - Escala de produção. - Agilidade de gestão (mista entre profissionais e família). Pontos Fracos - Estagnação de crescimento do mercado no Brasil. - Condições locais pouco atrativas para investimento (falta de investimentos em infra-estrutura, juros e impostos altos). Oportunidades - Baixa competitividade das usinas norteamericanas. - Mercado mundial do aço em crescimento em razão do efeito China. Ameaças - Eventual crise mundial decorrente de redução de consumo. - Aspectos culturais locais nos EUA. O conceito de mini-usina proporciona vantagem competitiva por estar próxima ao mercado consumidor, reduzindo custos e a oportunidade de oferecer soluções integradas e inovadoras (especialmente nos mercados de construção civil e agrobusiness). Outro ponto forte é a visão compartilhada da empresa Pensar global, agir local e o objetivo de construir um World class company no cenário de globalização. 2) O processo de internacionalização adicionou valor aos acionistas? É importante ressaltar que o processo de internacionalização da GERDAU não começou com a aquisição da AmeriSteel. Em 1980 foi dado o primeiro passo da internacionalização com a aquisição da Siderúrgica LAISA no Uruguai. Posteriormente foi adquirida a Siderúrgica Courtice Stell no Canadá e em 1992 foram adquiridas as siderúrgicas INDAC e AZA no Chile (Anexo 4). A GERDAU investiu US$ 472 Milhões na AmeriSteel (entre aquisição e assunção de dívida) em 1999 representando 75% de seu capital. Atualmente a GERDAU possui 85%. As vendas locais da GERDAU que eram de 3,2M t em 1999 fecharam em 3,5M t em Um crescimento de 10% em 6 anos. As exportações deram um salto significativo de 0,7M t para 2,8M t naquele mesmo período e, portanto justificaram os investimentos locais. Entretanto o processo de internacionalização permitiu a GERDAU um acréscimo de 7,2M t em vendas considerando-se os volume em Há ainda que ressaltar que em 2000 (ano posterior a aquisição da AmeriSteel) as vendas das unidades no exterior representavam 2,6M t. Isso representa um crescimento de 177% em 5 anos decorrente exclusivamente da internacionalização. Há quem pudesse contestar o efeito da internacionalização, alegando que tal volume poderia também ser obtido através de exportações do Brasil, o que significaria investimento local. Pelo menos dois fatores contrariam essa afirmação: 12

13 1 O conceito de mini-usinas tem como principal vantagem competitiva a proximidade do mercado. 2 A barreira a entrada do aço nacional no mercado norte-americano. Com a aquisição da AmeriSteel em 1999, a GERDAU passou a ser a 2ª maior produtora de vergalhões e a 3ª maior produtora de barras e perfis no mercado norte-americano. A receita líquida e lucro líquido que eram em 1998 R$ 2,2Bilhões e R$ 0,2 Bilhões, respectivamente passou em 2005 a R$ 21,2 Bilhões e R$ 2,0 Bilhões respectivamente. O lucro líquido por unidade vendida passou de R$ 50,00/t em 1998 para R$ 240,00 em O retorno sobre patrimônio líquido quase dobrou nos últimos 7 anos atingindo a marca de 31,51% em O patrimônio líquido nesse período cresceu 477%. Por fim, o valor de mercado da Metalúrgica Gerdau, cotado na Bolsa de Valores de São Paulo, que era de R$ 0,5 Bilhões em 1999 passou para R$ 6,0 Bilhões em A partir de 2001 as ações da AmeriSteel passaram a ser comercializadas na Bolsa de Nova York. O valor da empresa hoje é de US$ 2,0 Bilhões. Considerado o investimento de US$ 0,5Bilhão feito em 1999 o retorno anual médio foi de 26%. Portanto, com base nos números apresentados parece inquestionável que a decisão tomada pela GERDAU no caminho da Internacionalização gerou valor a seus acionistas e atingiu o objetivo da companhia. 3) Como a GERDAU tratou os aspectos relacionados a diferenças culturais no processo de internacionalização? Segundo Goleman (2005), nem a determinação dos mais altos níveis da organização garante que uma iniciativa de desenvolvimento de liderança promoverá as mudanças necessárias. A análise de casos e as observações das apresentações assistidas nas viagens à Europa e aos Estados Unidos reafirmam a conclusão de que muitas vezes, as divergências culturais existentes nas organizações é o principal entrave ao sucesso das mudanças. A desconsideração deste aspecto pelos líderes ou agentes de mudanças apenas tende a agravar o problema. Líderes isolados não bastam para alterar toda uma cultura. Para que uma nova visão se instaure dentro de uma organização, ela deve se espalhar e ser aceita em todos os níveis. Neste processo, uma das falhas comuns é que, ao invés de se mudar gradativamente o hábito coletivo de toda a organização, valorizando e preservando os pontos fortes existentes, e mantendo-se os canais de comunicação abertos, opta-se apenas pelo treinamento de alguns agentes de mudança. Estes, ao absorverem a nova cultura e as novas competências passam a ser responsáveis por conduzir e dar credibilidade a todo o processo de mudança cultural. Ao observarmos índices de performance de aquisições internacionais, percebemos que nem sempre os processos de mudança são conduzidos de forma apropriada. Com relação aos aspectos financeiros, 46% dos processos destrói valor dos acionistas adquirentes (Seth et al, 2000), e com relação às avaliações gerenciais, 44% estão insatisfeitos/muito insatisfeitos (Schoenberg, 2006), e 45% falham ao não conseguir atingir seus objetivos iniciais (Rostand, 1994). Conforme relatado no Relatório anual da GERDAU conclui-se que um dos fatores chaves de sucesso da aquisição e prosperidade de seus investimentos no exterior e em especial o da AmeriSteel nos USA foi a preservação dos aspectos culturais locais e apoio aos projetos de assistência as comunidades locais. 13

14 4) Mediante a descrição do caso e anexos, justifique a decisão por expandir a companhia internacionalmente ao invés de crescer no mercado através das exportações. A principal justificativa para o crescimento via internacionalização é o conceito adotado pela GERDAU de mini-usinas. Mediante a compra de sucata, produção de aço e comercialização próxima ao mercado consumidor, a redução em custos de matéria prima e logística torna o seu produto muito mais competitivo do que se fosse fabricado no Brasil e exportado. Adicionalmente, uma eventual aquisição de empresas concorrentes no Brasil seria, provavelmente, contestada pelo CADE em razão da concentração do mercado, tal como a Belgo Mineira que, também, produz aço no conceito de mini-usinas. A alternativa de aquisição de grandes usinas siderúrgicas fugiria ao foco principal do negócio da GERDAU. Outro fator preponderante a decisão de internacionalização x exportação é a barreira a entrada do aço estrangeiro no mercado norte-americano. 5) Cite e comente algumas competências s a aplicadas pela GERDAU no processo de internacionalização. De acordo com Fleury(2002), é importante a organização se auto conhecer para depois olhar para a internacionalização, pois estabelecer seus negócios em outros países é mais complexo quanto mais diferente for a cultura. A Gerdau por se auto conhecer pode reconhecer e respeitar a grande diferença entre as culturas dos estados Unidos (individualista) e o Brasil(coletivista), conforme citado por Fleury (2002). Fleury (2002), descreve quatro competências, como segue, das quais a Gerdau utilizou fortemente na atuação nos Estados Unidos, que são: Competências Essenciais referem-se às competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e base para a sua estratégia. A Gerdau identificou a escassez de oportunidade de sustentabilidade e definiu a estratégia de aquisição internacional para expandir seus negócios. Competências distintivas referem-se às competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provem vantagens competitivas. Neste caso, os clientes do novo mercado reconheceram nos produtos da Gerdau a qualidade esperada por um preço muito melhor. Competências Organizacionais referem-se ao pequeno número de competências e atividades chave, esperados de cada unidade de negócio da empresa. A Gerdau baseou suas atividades no novo continente na aplicação do seu conhecimento sobre o método de mini usinas. Competências individuais - referem-se ao agir responsável (reciclando material) e reconhecido, que implicam em mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Neste ponto a Gerdau, manteve seus colaboradores americanos e aos poucos introduziu os conceitos brasileiros de gestão e de conhecimento do negócio, não ferindo a cultura local. 5. Referências Bibliográficas AGAMI, A. M. Cross-border mergers among multinational businesses. Multinational Business Review. Detroit; Spring

15 CANALS, J. La internacionalizacion de la empresa. Madrid: McGraw-Hill, GOLEMAN, D. O poder da inteligência emocional, DYMENT, J. J. Strategies and management controls for global corporations. The journal of business strategy, v.7, n.4, p.20-6, Spring EXAME. As 500 maiores empresas do Brasil/ Melhores e maiores. São Paulo: julho, p. Publicação anual. FERRARI, L. F. Aquisições, fusões e incorporações: estudo de uma solução para o desenvolvimento empresarial na era da globalização. 89 p. Dissertação de Mestrado - FEA/USP. São Paulo, FLEURY,M.T. As Pessoas na organização.são Paulo, Atlas, JOHANSON, J.; VAHLNE, J. E. The mechanism of internationalization. International Marketing Review, v.7, n.4, p.11-24, LACERDA, A. C. - Internacionalização e vulnerabilidade externa desnacionalização: mitos, riscos e desafios. São Paulo: Contexto, LEMES, A. B.; RIGO, C. M.; SZABO, A. P. M. Administração financeira. Curitiba: Campus, MATIAS, A.B; PASIN, R.M. A geração de sinergias e seus impactos na rentabilidade das empresas nos casos de fusões e aquisições. RAUSP, Vol. 36 Número 1 janeiro/março MATIAS, A. B.; BARRETO, A. C.P.M.; GORGATI, R. Fusões e aquisições no brasil atual: possibilidade de ocorrência de uma onda. In: SEMEAD - SEMINÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA FEA-USP, 1. São Paulo, MIRANDA, J. C.; MARTINS, L. - Fusões e aquisições de empresas no Brasil Economia & Sociedade, Campinas (14): 67-88, jun PASIN, R.M; BUCCHI, W.W; CALAIS, G. O. S.- O processo de internacionalização de grandes grupos empresariais brasileiros, 2004 PORTER, M.E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, RODRIGUES, A.; BUFONI, A. L.; GOMES, N.G.M.; GOMES, J. S. O controle gerencial de uma empresa estatal brasileira internacionalizada: o caso da petrobrás. XXVI ENANPAD. Salvador, REVISTA CEO Entrevista com Jorge Gerdau. Artigo Gerdau. Price Waterhouse, ROSS, W.JAFFE, Corporate finance Administração financeira, 2005 SAMUELS, J. M. ; WILKES, F.M. Management of company finance. 6ª ed. London, International Thomson Business, Internet CVM, Relatórios financeiros anuais padronizados, disponível no site FERRAZ, J. F.; IOOTTY, M. - Fusões, aquisições e internacionalização patrimonial no Brasil nos anos disponível no site GERDAU, Relatórios anuais, demonstrações financeiras, apresentações feitas ao mercado de capitais e analistas, disponível no site KPMG, Fusões e aquisições no Brasil Análise dos anos 90. Artigo disponível no site THOMSON FINANCIAL SECURITIES DATA - M&A Report Artigo disponível no site UNCTAD, Foreign direct investment, Artigo disponível no site 15