ANÁLISE DO CICLO DE MELHORIA NA ROTINA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO EM UMA INDÚSTRIA CIRÚRGICO- FARMACÊUTICA.

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1 ANÁLISE DO CICLO DE MELHORIA NA ROTINA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: ESTUDO EM UMA INDÚSTRIA CIRÚRGICO- FARMACÊUTICA. Frederico Bazarello Coelho (LATEC / UFF) Osvaldo Luis Goncalves Quelhas (LATEC / UFF) O presente artigo apresenta um diagnóstico e proposta de diretrizes para a gestão do PCP com foco em manufatura em uma empresa cirúrgico-farmacêutica. Para tanto, foi utilizado um estudo de caso por meio de pesquisa descritiva, revisão da lliteratura e pesquisa de campo. No decorrer do trabalho, métricas foram selecionadas e monitoradas para acompanhamento das ações de melhorias. As conclusões obtidas indicam a necessidade de aprimorar o fluxo de comunicação interno na empresa para aplicar as diretrizes e apresentam os benefícios do uso de indicadores adequados no processo de PCP para o monitoramento da rotina do mesmo. Palavras-chaves: PCP, melhoria contínua, diretrizes

2 1. Introdução No contexto atual, o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) está sendo convidado a contribuir com a empresa, frente às novas reivindicações internas e externas, a fim de prover rápidas respostas ao mercado, melhorar o controle dos recursos e desempenhar um bom resultado na entrega de produtos. No entanto, para atender tais necessidades, é necessário entender como e quais fatores afetam o desempenho dos sistemas de PCP e em quê a sua gestão precisa melhorar. Neste sentido, aspectos quantitativos, tanto administrativos quanto comportamentais do PCP, deverão ser discutidos, tendo em mente as necessidades de curto, médio e longo prazo. Neste trabalho, serão analisadas as práticas de planejamento da produção e estoques em uma empresa. Com o foco nas tarefas do PCP e ciente dos impactos desta área nos resultados globais, decidiu-se trabalhar com a indústria cirúrgico-farmacêutica, em virtude das seguintes características: a) representam um setor industrial importante; b) constituem-se, em sua maioria, de sistema de produção intermitente para estoque (MTS - "make to stock"), com uma complexa rede de aquisição; c) em geral, são empresas com capacidade de investimentos em sistemas mais sofisticados de planejamento da produção e estoques. Espera-se, com esta pesquisa, contribuir para a melhor compreensão das dificuldades e limitações associadas à rotina do planejamento e controle da produção e apresentar diretrizes para implementar melhorias em gestão do PCP e estoques na indústria deste setor. 2. Referencial teórico Fernandes e Santoro (2005) avaliaram o grau de prioridade e o foco do planejamento e controle da produção, utilizando modelos e estudos de casos. Dentre outras conclusões, o estudo indicou que houve, de uma maneira geral, um crescimento do grau de prioridade estratégica do PCP nas empresas nos últimos anos. No mesmo sentido, os indicadores de desempenho estão mudando para aprimorar a gestão das empresas: mensurar o desempenho de todos os negócios, atualmente, tornou-se uma ferramenta estratégica. As empresas deixaram de entender os indicadores somente como uma forma de controle, eles estão sendo utilizados para orientá-las rumo a excelência em seus processos. Sendo assim, as empresas devem contar com um sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica (LOTA; MARINS, 2003). Para o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) contribuir com os níveis elevados de desempenho logísticos, os conceitos e suas aplicações devem estar adaptados especificamente à gestão da produção (WIENDAHL; VON CIEMINSKI; WIENDAHL, 2005). Contudo, uma importante distinção é que o sistema de PCP tem a responsabilidade de fornecer as informações para que o nível gerencial tome as decisões efetivas; isto significa que o sistema de PCP não toma decisões e, tampouco, gerencia operações, mas sim, os gerentes, que devem desempenhar essas atividades (VOLLMANN et al., 2006). Para atender aos seus objetivos e funções, o PCP está alicerçado em diversas informações vindas de diversas áreas da empresa (TUBINO, 2007). O PCP necessita de uma estrutura de lista e desenhos técnicos, originada da Engenharia de Produto. Necessita da Engenharia de Processo, dos tempos-padrão constituídos em roteiros de fabricação, como também do número de tripulação e máquinas para determinar a capacidade de uma estação de trabalho. Na interface com a equipe de Marketing, buscam-se as previsões estabelecidas no horizonte 2

3 de planejamento e confrontam com análises estatísticas para estabelecer uma previsão de demanda mais acurada possível. No financeiro, a viabilidade financeira do volume programado, o grau de desvio deste versus o orçamento e estudos de incremento/redução de capacidade. A área de Compras fornece os pedidos e o resultado das negociações da lista de necessidade de materiais. Logística realiza a entrada e saída de materiais, conforme fluxo programado. A área de Recursos Humanos fornece o calendário fabril, em acordo com os empregados e sindicatos, para determinar os dias de produção no ano, bem como treinamentos em geral. O PCP também busca o feedback da área fabril, exercendo seu controle operacional. Reconhecendo-se a contribuição do PCP para as tomadas de decisões relativas à estratégia e à competitividade e constatando-se a necessidade de utilização de indicadores, para monitorar e controlar processos, o problema da pesquisa restringe-se em como melhorar o desempenho de PCP, estruturando-o em um sistema de gestão eficaz. Consequentemente espera-se a melhoria do nível de atendimento do PCP de forma que atenda às necessidades da empresa frente ao mercado local e global. Torna-se necessário equacionar esta questão à medida que o contexto mercadológico exige do PCP adequações frente à mudança contínua no ambiente competitivo. Portanto, é formulada a seguinte questão de pesquisa: Como diagnosticar e propor diretrizes visando melhoria na gestão do planejamento e controle da produção? 3. Método da Pesquisa O desenvolvimento neste trabalho constitui de pesquisa descritiva, que tem como objeto de estudo a gestão do PCP em uma indústria cirúrgico-farmacêutica no Brasil. Inicia-se com um diagnóstico sobre os modelos de planejamento da produção e estoques utilizados na indústria. O passo seguinte consiste na coleta de dados, realizada a partir de pesquisa de campo, com o intuito desenvolver uma análise documental para acompanhamento dos resultados. Neste desenvolvimento serão aplicadas e registradas as diretrizes que interferiram no processo de PCP e assim, encontrar respostas à questão central da pesquisa. Cogitou-se, inicialmente, que o trabalho fosse feito em diversas empresas por questionários, o que permitisse acessar um conjunto maior de empresas. Por outro lado, a análise longitudinal das ações no tempo realizadas em um único ambiente com a presença do pesquisador na empresa propicia uma melhor compreensão da realidade do objeto entrevistado. De outra maneira corre-se o risco de um retorno baixo em quantidade e qualidade utilizando, por exemplo, questionários ou entrevistas a distancia. Por estas razões, optou-se pela vivencia em campo com os responsáveis diretos pelo planejamento da produção em uma das maiores empresas do setor cirúrgico-farmacêutico. Como premissa, entende-se que a empresa pesquisada doravante XX busca aumentar sua eficiência operacional e que a racionalização dos processos de planejamento da produção e estoques é parte fundamental neste processo. Além disso, em virtude dos grandes investimentos realizados em tecnologia de informação, constata-se que a empresa investiu em aquisição de softwares com modelos de apoio à decisão, melhorando a base de coleta de dados em planejamento da produção. 4. Pesquisa de Campo 4.1 Diagnóstico da estrutura de PCP A indústria XX produz uma série de dispositivos semiacabados que abastece as demais 3

4 Variedade XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO plantas do Brasil e Mundo partindo de oito fábricas com instalações e processos diferentes no mesmo site e independentes entre si. As tarefas do PCP estavam divididas entre três analistas sendo cada um responsável por um grupo de fábricas. O estagiário ficava na incumbência de apoiar o analista que estava com as fábricas mais complexas. No decorrer deste trabalho será apresentado o detalhe de cada instalação. Considerando a relevância do PCP para prioridades estratégicas e sua importância na eficiência das operações de produção torna-se necessário encontrar um método que avalie o nível de aderência do sistema de PCP com a sua respectiva operação produtiva. Portanto, foi realizado um diagnóstico baseado em dois conceitos: a) Tipos de processos em operações; b) Nível de complexidade dos Processos relativos a volume, variedade e controle. Com relação aos tipos de processos em operações, constatou-se que a área de concentração da empresa XX possuía, por predominância, processos em Bateladas (produção) e Lotes (embalagens). A Figura 1 retrata a posição do processo de produção da empresa estudada; na mesma figura, entende-se por dificuldade o tempo gasto, por unidade produzida, na análise para realizar o planejamento da produção. Alto Baixo Alta Projeto Volume Alto Jobbing Lotes ou bateladas Massas Baixa Contínuo Dificuldade em Planejar Baixo Figura 1 - Tipos de Processos em Operações e a Área de Concentração da Empresa XX Fonte: Criada pelo autor, baseado em Slack; Chambers; Johnston. (2002) A próxima etapa do diagnóstico foi aprofundar nas questões: Como classificar a complexidade do processo visando à melhor adequação do sistema de Planejamento e Controle? E, qual o nível de Volume, de Variedade e o nível de Controle determinante na adequação do sistema de Planejamento e Controle? Considerando a empresa XX constituída de várias fábricas em um único complexo fabril, foi feita a classificação de suas características para cada unidade fabril. Foram utilizadas, como subsídio teórico, a análise do tipo de produção (volume e variedade) e a complexidade, a partir da forma da estrutura do produto (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON; 2002). F1 Fábrica 1: possui a estrutura de produção em forma de V. Trata-se de uma fábrica que possui um fluxo em massas com volume é médio a alto e variedade média. Sua estrutura de 4

5 lista técnica e seu roteiro de fabricação são simples. F2 Fábrica 2: possui a estrutura de produção em forma de T. Sua característica volume de produção é menor que a F1 e a variedade é um pouco maior. Suas estruturas, bem como seus roteiros, são um pouco mais complexos que a primeira. F3 Fabrica 3: possui a estrutura de produção em forma de X. É a fábrica com o projeto mais novo da empresa XX. Por esse motivo, essa fábrica já nasceu com uma estrutura e roteiros simplificados. Possui uma alta capacidade de volume de produção com uma variedade de produtos baixa. F4 Fábrica 4: com a estrutura de produção em forma de A, é uma fábrica com operações manuais, portanto apresenta um processo instável. Possui estruturas e roteiros complexos e seu volume é baixo e sua variedade não é muito alta. F5 Fábrica 5: possui a estrutura de produção em forma de A. É uma fábrica automatizada com estruturas complexas e roteiros de complexidade mediana. Seu volume de produção é relativamente alto e sua variedade baixa. F6 Fabrica 6: possui a estrutura de produção em forma de T. É uma linha de alta absorção nos custos. Possui volumes altos com variedade baixa. Possui também roteiros e estruturas complexos. F7 Fábrica 7: possui a estrutura de produção em forma de A. É uma linha manual com grande valor agregado e é uma fábrica com roteiros e estruturas complexos, com o volume baixo e variedade relativamente baixa. F8 Fábrica 8: possui a estrutura de produção em forma de A. Por se tratar somente de embalagens de produtos, possui um roteiro simples, mas sua estrutura é complexa. Seu volume é baixo e sua variedade é alta. As oito fábricas explanadas podem ser enquadradas nas regiões pontilhadas das Figuras 2 e 3: Estruturas complexas. F8 F5 F6 F4 F7 MRP PERT /MRP Estruturas simples F3 F1 F2 Roteiros simples Roteiros complexos Figura 2 - A Questão da Complexidade para Adequação do Sistema de Planejamento e Controle. Fonte: Adaptada de Voss; Harrinson (apud SLACK, CHAMBERS, JONSTON, 2002) 5

6 Nível de controle XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Alto F8 MRP F5 +MRP F6 F3 F7 Baixo Técnicas baseadas em atividades, como o PERT (b) Baixo Alta F4 F2 Volume Variedade F1 Governado pela tecnologia integrada (a) Alto Baixa Figura 3 - Análise da Questão do Volume, Variedade e o Nível de Controle para Adequação do Sistema de Planejamento e Controle Fonte: Adaptada de Slack; Chambers; Johnston (2002) O diagnóstico demonstrou que a empresa estudada possuía um tipo de processo predominantemente realizado por lotes ou bateladas, estruturas de materiais complexas e roteiros de fabricação variados. Existiam poucos produtos novos sendo introduzidos e, quando isto ocorria, possuíam similaridades com produtos já fabricados. A variabilidade dos lead times era habitual, para materiais importados, que representavam 80% do valor do estoque de matéria-prima da empresa, e constantes para nacionais. Por se tratar de uma empresa do setor farmacêutico, exigia-se um alto nível de controle do processo de manufatura, o que refletia a mesma exigência no sistema de PCP. Todas as fábricas utilizavam a programação para frente. No mesmo envolto, foram percebidos uma relativa centralização às tomadas de decisões e um relativo favorecimento à melhoria contínua com um sistema pouco simples. variedade dos produtos complexidade dos roteiros novos produtos introduzidos (baixa) (baixa) (similares) MRP II/OPT MRP II/OPT OPT MRP II/OPT OPT (alta) (alta) (diferentes) complexidade das estruturas (baixa) /OPT MRP II/OPT MRP II (alta) variabilidade dos lead times (baixa) MRP II OPT (alta) nível de controle centralização às tomadas de decisões favorecimento de melhoria contínua simplicidade do sistema (baixo) (baixa) (baixo) (baixa) MRP II OPT MRP II/OPT MRP II OPT MRP II MRP II MRP II/OPT (alto) (alta) (alto) (alta) 6

7 Figura 4 - Análise e Escolha do Sistema de Administração para Empresa XX Fonte: Corrêa e Gianesi (2007) Com as evidências obtidas no diagnóstico da estrutura do PCP, concluiu-se que o sistema de PCP, que melhor convinha para a realidade da empresa XX, era o MRPII, confirmando que a ferramenta utilizada no momento do estudo estava adequada. O próximo passo seria confrontar este resultado com o contato e experiência que cada funcionário da área de PCP possuía com os conceitos de MRPII e outros conceitos relacionados ao sistema de PCP. A matriz denominada lista de versatilidade (Figura 5) constatou um nível de 43% de versatilidade (258 pontos). Analista 1 Analista 2 Analista 3 Estágiário Supervisor PCP Conhecimento processo produção Conhecimento processo suprimentos Conhecimento gerenciamento pedidos Conhecimento métodos estatísticos Conhecimento dos conceitos de MRP Conhecimento em Pesquisa Operacional Conhecimento em programação produção Conhecimento sequenciamento Experiência em MRP Experiência em Pesquisa Operacional Experiência programação da produção Experiencia em sequenciamento interpretação dos indicadores PCP SAP - Módulo PP Estatística Excell Avançado Six Sigma Lean Manufacturing SOX Criação de Ordens trasferencia Preparar Carga mista Análise de Catálogos - Desova Análise de Inventário Procedimentação LENGENDA Sem Treinamento 1 Treinando 2 Treinado 3 Apto a treinar 4 Lista de Vesatilidade Figura 5 - Lista de Versatilidade Fonte: Dados da pesquisa 4.2 Proposta de diretrizes para a gestão do PCP Inicialmente procurou-se definir o processo (início, o término e as principais etapas) de planejamento e controle da produção da empresa XX. Em seguida, iniciou-se o contato com o nível gerencial da empresa por meio de entrevista com 100% dos gerentes de manufatura e 7

8 apoio. Um breve questionário (anexo A) foi utilizado como roteiro das entrevistas que duraram em média uma hora. Uma análise qualitativa dos resultados das entrevistas encontrase traduzida em nove pontos de atenção: Constante falta de matéria-prima Erros na análise de recursos para planejar Alta variação na demanda prevista Falta de previsibilidade da manufatura Ordens liberadas com atraso Análises, quando solicitadas à área eram pobres Urgência na mudança da lista de materiais Falta de espaço no almoxarifado O horizonte fixo de planejamento não era respeitado A partir do levantamento inicial dos pontos de atenção, utilizando a própria voz do cliente interno capturado em entrevistas, foi realizado um levantamento dos Impactos Críticos (IC) e o desdobramento em suas respectivas Variáveis Potenciais (VP). Neste ponto o time de projeto utilizou-se a ferramenta brainstorm reunindo representantes de compras, manufatura, qualidade e planejamento que indicaram as possíveis causas (VP) para cada efeito (IC) percebido pelo entrevistado. Para o item Constante falta de matérias-primas obteve-se o IC Falta de fornecimento de Produtos acabados para o cliente externo e foram identificados como VPs: falha no planejamento da produção; falha no recebimento do material; falha na liberação do material pelo CQRM (Controle de Qualidade no Recebimento de Materiais); diferença de inventário e atraso de pedidos dos fornecedores. Para o item Erros na análise de recursos obteve-se o IC: Plano de produção não viável para fábrica e identificou-se como VP a falta de treinamento dos analistas de PCP. Para o item Alta variação na demanda prevista obtiveram-se como ICs Atraso dos pedidos de clientes, excesso de materiais armazenados e foram identificados desconhecimento de mercado; a falta de estratégia mercadológica e o erro na comunicação entre Força de vendas e PCP como VPs. Para o item Falta de previsibilidade obtiveram-se como IC Parada de máquinas, baixo desempenho operacional e foram identificadas como VP: variações constantes no plano de produção. Para o item Ordens liberadas com atraso obtiveram-se como IC: Paradas de máquinas, baixo desempenho operacional e foi identificado como VP: analistas de PCP sem conhecimento do fluxo de produção. Para o item Análises, quando solicitadas à área de PCP eram pobres obteve-se como IC Erro na tomada de decisões e foram identificadas como VPs: falta de cronograma das atividades do PCP e falta de treinamento dos analistas do PCP. Para o item Urgência nas mudanças das listas de materiais obtiveram-se como ICs Falta de matéria-prima e ruptura na fábrica e foram identificados como VPs: falha no planejamento da produção; falha no recebimento do material; falha na liberação do material pelo CQRM; diferença de inventário e atraso de pedidos dos fornecedores. Para o item Falta de espaço no almoxarifado obteve-se o IC Materiais em Excesso e Obsoleto e foram identificados como VP: falta de controle físico dos materiais; falta de previsão de recebimento de materiais; variação no consumo x padrão; materiais estocados 8

9 sem ordenação e variações no plano de produção. Por fim, para o item O horizonte fixo de planejamento não era respeitado obteve-se o IC Falta de fornecimento de produtos acabados para o cliente externo e foram identificadas todas as variáveis potenciais (VPs) descritas nos itens anteriores. As relações estabelecidas entre a Voz do Cliente, Impactos Críticos e Variáveis Potenciais permitiram a elaboração de métricas para acompanhamento e proposição das diretrizes de melhoria na gestão do PCP. A relação de métricas foi validada em nível de aderência, viabilidade de extração e freqüência de monitoramento (Quadro 1). VP (variáveis potenciais) Métrica (nome) O que mede Frequencia falha no planejamento Matriz de versatilidade falha no recebimento falha na liberação CQRM diferença de inventário atraso de pedidos de fornecedores falta de treinamento analistas de PCP desconhecimento do mercado falta de estratégia mercadológica erro na comunicação entre a Força de Vendas e PCP Materiais Críticos Materiais Críticos Bloqueados por diferença de inventário Cumprimento dos Fornecedores conhecimento dos procedimentos críticos para o PCP por analista materiais comprados que sofreram risco de falta ou falta para produção materiais comprados que sofreram risco de falta ou falta para produção valor em reais dos materiais bloqueados por diferença de inventário cumprimento do prazo de entregas de materiasprimas Matriz de Treinamento cursos críticos para o PCP por analista bimestral Variação da demanda Variação da demanda Mix e Volume variação na demanda dois meses após seu fornecimento para um determinado período variação na demanda dois meses após seu fornecimento para um determinado período variação de Mix e Volume de produção a partir do consenso realizado em reunião de SNP variações constantes no plano de produção variação limite tolerância nas ordens produção ordens de produção com volume maior/menor que o planejado em ordem analistas PCP sem conhecimento do fluxo de produção falta de cronograma de atividades do PCP falta de controle físico dos materiais sem previsão de recebimento de materiais variação no consumo x padrão materiais estocados sem ordenação Matriz de versatilidade Lista de tarefas Giro de inventário Materiais Críticos Bloqueados por diferença de inventário Giro de inventário conhecimento dos procedimentos críticos para o PCP por analista acompanhamento das atividades diárias para Supervisão e cada Analista consumo acumulado annual / valor do estoque médio do mesmo período materiais comprados que sofreram risco de falta ou falta para produção valor em reais dos materiais bloqueados por diferença de inventário consumo acumulado annual / valor do estoque médio do mesmo período diária /anual Quadro 1 - Métricas identificadas para mensurar a evolução das diretrizes Fonte: Dados da pesquisa No intuito de viabilizar o desenvolvimento das diretrizes e o progresso do trabalho, as métricas identificadas no quadro 1 foram classificadas em grau de prioridade e impacto nos processos operacionais e financeiros, sendo o último analisado em conjunto com a equipe financeira da empresa. Como métricas prioritárias foram classificadas: variação no limite de tolerância das ordens de produção, análise dos materiais em risco de falta e cumprimento do prazo de entrega dos fornecedores, pois, entende-se que o desempenho adequado destas métricas estabiliza o processo de produção eliminando as questões urgentes que atrapalham a 9

10 rotina da empresa XX. As métricas giro de inventário e mix & volume de produção foram classificadas importantes por serem consideradas como métricas de resultado de processo, portanto, já seriam alavancadas pelas melhorias das prioritárias. As demais métricas foram avaliadas como desejáveis, ou seja, por motivos de dificuldade de extração, acompanhamento e grau de importância e impacto operacional e financeiro perante as demais métricas, deveriam ser analisadas em momento posterior ou ser revisitada somente caso ocorra alguma dificuldade na análise ou interpretação das métricas prioritárias. 4.3 Acompanhamento das diretrizes propostas para a gestão do PCP No decorrer de outubro de 2009 a setembro de 2010 o indicador variação no limite de tolerância das ordens de produção foi monitorado. No mês de fevereiro de 2010 iniciou-se a execução de um controle mais rigoroso nas fábricas. A partir do conceito da teoria das restrições (GOLDRATT, 1986), foi identificada a restrição de capacidade na produção e diariamente, a saída deste recurso era observado e analisado se o que estava sendo produzido era, de fato, o que estava planejado. O planejamento era realizado visando melhorar o desempenho do recurso com restrição de capacidade. As divergências no plano eram avisadas ao gerente da área enfatizando o risco ora de afetar o cliente final, ora de gerar inventários de produtos em excesso. Com o aumento do controle o indicador total de variação encerrou setembro 2010 com 23% das ordens não cumpridas, na quantidade planejada. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Variação 47% 44% 64% 33% 53% 32% 35% 29% 31% 27% 29% 23% Figura 6 - Variação no Limite de Tolerância das Ordens de Produção Fonte: Dados da pesquisa O indicador cumprimento dos fornecimentos de matérias-primas foi trabalhado nos meses de janeiro a setembro de 2010 onde estabeleceu uma rotina de acompanhamento de cada etapa do processo de compras. As informações foram consolidadas em planilha eletrônica com acesso a todos os envolvidos no processo de suprimentos, anteriormente o contato com o fornecedor era feito somente no momento da colocação do pedido e no faturamento. A métrica Materiais Críticos foi criada para relacionar matérias primas que estiveram na iminência ou falta na unidade. Cada causa de problema que afetava o suprimento de matériasprimas foi identificada e decisões eram tomadas à medida que era apresentada a evolução do indicador para a liderança da empresa. Para a causa, Pedido de Compra em Atraso, a ação foi contratar um empregado alocado na área de suprimentos, para realizar o acompanhamento dos 10

11 pedidos de compras. A área de CQRM (Controle de Qualidade do Recebimento de Materiais) da estava sofrendo alterações no quadro funcional e nos procedimentos da área. Para contornar a situação, foi realizado um trabalho entre o PCP e CQRM, no sentido de apresentar, dentro dos atrasos de liberação, uma sequência de prioridades. Este trabalho era realizado, semanalmente, por meio da atualização de uma planilha compartilhada entre as duas áreas. A causa Manufatura representava quebra, parada e consequentemente reprogramações nas linhas de produção, utilizando materiais que não estavam planejados consumir naquele momento representando risco de falta de matéria-prima. A este indicador, o PCP informava os riscos que as manobras contingenciais na manufatura traziam para a empresa e, quando possível, acelerava o recebimento dos materiais reprogramado juntamente com compras. A causa Qualidade representava todo recebimento de matéria-prima não conforme nos quesitos especificação técnica, laudo, certificado, validade e afins. O PCP promoveu um trabalho de controle de qualidade no recebimento de materiais para acompanhar, juntamente com o fornecedor que apresentava recorrência, enviando um relatório de não conformidade e solicitando a este um plano de ação que era revisado, periodicamente, até a sua conclusão. Apesar da equipe de projetos ter investigado outras ações de melhorias para a métrica Materiais Críticos, estas causas foram consideradas as mais representativas. A figura 9 mostra a redução dos materiais em risco na empresa Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 4 Figura 7 - Evolução dos Casos de Risco de Falta de Materiais Fonte: Dados da pesquisa 5. Conclusões e sugestões de novas pesquisas A presente pesquisa propôs uma análise da gestão do PCP em uma empresa da indústria farmacêutica visando diagnosticar o estado inicial e propor, a partir daí, diretrizes para melhoria da rotina de planejamento. Constatou-se que a empresa investigada possuía aderência com a estrutura do PCP concernente ao processo produtivo, mas os conceitos básicos de planejamento e controle eram omitidos na rotina da empresa XX. Por exemplo, não existiam análises da demanda versus estoques e monitoramento da produção versus planejado. A solução apresentada provocou uma integração entre as áreas da empresa facilitando a implementação das diretrizes encontradas no decorrer do item 4.3 deste artigo. É recomendável aplicar as diretrizes nos processos de PCP e monitorar os indicadores identificados avaliando a eficácia à medida que as melhorias forem implementadas. Deve-se ampliar o diagnóstico em um número maior de empresas no setor farmacêutico a fim 11

12 de comparar a gestão destas organizações ou fazer os ajustes necessários à proposta de diretrizes aplicada na melhoria do PCP da empresa XX. É possível também expandir a pesquisa para outros tipos de setores da economia à luz do modelo proposto bem como ampliar o campo da pesquisa entre empresas de setores distintos, a fim de fazer um comparativo entre elas. No mesmo sentido, é importante também pesquisar empresas fora do Brasil, a fim de avaliar se as atividades das etapas da metodologia mudam em função da cultura em outros países. Referências CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. 3.ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, CORRÊA, H.L. & CORRÊA, C.A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. 2.ed. São Paulo: Atlas, & CAON, M. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, & GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, ; GIANESI, I.G.N. & CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, FERNANDES, F.C.Faria & SANTORO, M.C. Avaliação do grau de prioridade e do foco do Planejamento e Controle da Produção (PCP): modelos e estudos de casos. Gest. Prod., vol.12, no.1, p.25-38, Jan./Apr GOLDRATT, E.M. & COX, J.F. A Meta: Editora do IMAN, São Paulo, LOTA, V.R.D. & MARINS, F.A.Silva. Determinação de indicadores de desempenho da Logística e do PCP. ENEGEP, Ouro Preto, MESQUITA, M.A. & SANTORO, M.C. Análise de modelos e práticas de planejamento e controle da produção na indústria farmacêutica. Prod. vol.14, no.1, p.64-77, SLACK, N. & Lewis, M. Operations Strategy. Londres: Pitman, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, VOLLMANN, T.E. et al. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5ª edição, Porto Alegre: Bookman, WIENDAHL, H; VON, C. & WIENDAHL. Stumbling blocks of PPC: Towards the holistic configuration of PPC systems. Production Planning & Control, London, Vol. 16, No. 7, , October 2005,. ANEXO Anexo I Entrevistas com clientes internos, foco no nível gerencial 1) Quais são as principais responsabilidades da área de PCP na empresa XX? 23,53 % - Fornecer um planejamento realizável; 11,77 % - Eliminar a falta de matéria-prima para produção; 27,20 % - Reunir informações de diversas áreas para apresentar possíveis cenários para tomada de decisão; 37,50 % - Fornecer previsibilidade para a empresa. 12

13 2) Como você avalia o desempenho atual da área de PCP? 0,77 % - Excelente 15,95 % - Bom; 48,93 % - Ruim; 34,35 % - Péssimo. 3) Quais os pontos fortes do PCP analisados nas partes que seguem? 0 % - Previsão de demanda; 2,10 % - Planejamento da produção; 0 % - Programação da produção; 76,71 % - Programação de estoques; 21,19 % - Nenhum. 4) Quais os pontos fracos do PCP analisados nas partes que seguem? 76,33 % - Previsão de demanda; 9,16 % - Planejamento da produção; 9,16 % - Programação da produção; 5,35 % - Programação de estoques. 5) Quais os problemas que você poderia citar para justificar a sua escolha na questão 4? Constante falta de matérias-primas; erros na análise de recursos disponíveis; alta variação na demanda prevista; falta de previsibilidade; ordens liberadas com atraso; análises pobres de PCP; diversas urgências e mudanças de ultima hora; falta de espaço no almoxarifado; horizonte de planejamento é desrespeitado. 6) Enfim, em uma escala de 0 (zero) a 10 (Dez), qual a nota você daria para a área de PCP, hoje? Média 4. 13

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