Diversidade é estratégia para a liderança na construção da nova cultura

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1 EDIÇÃO ESPECIAL SETEMBRO/OUTUBRO 2011 Nº- 89 A soma de TODOS Diversidade é estratégia para a liderança na construção da nova cultura Pág. 10 O presidente da BRF, Fay, ao centro, e o time de VPs formado por Mello, Cabral, Mittanck e Saboya (da esq. para a dir.) NOS BASTIDORES_ Como será o futuro após a aprovação do CADE Pág. 6 Sem fronteiras_ BRF acelera processo de internacionalização Pág. 20

2 ENTREVISTA 10 6 JOSÉ ANTONIO FAY Agora somos uma única empresa 03 ENTREVISTA Presidente da BRF, José Antonio Fay. 06 FUSÃO Perdigão e Sadia: de volta às origens. 10 FUTURO Os desafios da integração cultural. Troca de experiência é o maior trunfo. Sustentabilidade: arrimo dos negócios INTERNACIONALIZAÇÃO 23 RESULTADOS Qualidade a preços acessíveis em escala global. Os números alcançados. BRF BRASIL FOODS é uma publicação periódica, de circulação externa e distribuição gratuita. Conselho Editorial: Wilson Mello, Kristhian Kaminski, Luciana Ueda, Mauricio Cherobin, Pérsio Pinheiro, Roberta Morelli Coordenação: Rosa Baptistella e Miguel Jimenez Colaboração: Roberta Pavon, Jones Broleze JBX Conteúdo e Comunicação Tel.: (11) Coordenação Editorial: Antonia Costa Textos: Rachel Cardoso Projeto Gráfico: Graphic Designers Direção de Arte: Ronaldo da Silva Rego Ilustrações: Gil de Godoy Imagens: Shutterstock Images Impressão: Pancrom Tiragem: 15 mil exemplares SAC Brasil Foods: Foto: Rogério Montenegro Depois da longa negociação com o Conselho Administrativo de Defesa Econômico, o CADE naquele que é considerado até agora o mais complexo julgamento já realizado pela autarquia, foi aprovada a fusão entre Perdigão e Sadia, que resultou na BRF. A partir da decisão, a companhia, terceira maior exportadora e uma das maiores empregadoras do Brasil, parte para a conclusão do processo de integração, motivo pelo qual a agenda do primeiro escalão da empresa está ainda mais comprometida. Agora somos uma única empresa, afirma o presidente da BRF, José Antonio Fay. Ele está à frente de um time selecionado para incorporar ao cotidiano de mais de cem mil funcionários (esse número equivale ao de habitantes de uma cidade como Tatuí, no interior de São Paulo) as melhores práticas de cada uma das empresas, identificadas num amplo trabalho que reuniu mais de 200 pessoas ao longo de aproximadamente nove meses de trabalho. Fazer com que toda essa iniciativa, que resultou em mais de 220 projetos, passe do papel para o dia a dia da companhia vai demandar uma articulação ímpar de Fay e dos dez vice-presidentes que compõem o primeiro escalão executivo da BRF. Mais complexa que a gestão de um município em que a população está concentrada num mesmo território, eles enfrentam o desafio de lidar com grupos espalhados não só pelo Brasil, mas pelo mundo afora. Além de finalizar a integração de duas empresas, a diretoria executiva ainda terá pela frente desafios de curto prazo, em razão das restrições impostas pelo CADE, tais como recompor sua capacidade de produção no País, reavaliar suas marcas e crescer no exterior. Os detalhes desse cenário você confere nas páginas a seguir, na entrevista concedida por Fay. BRASIL FOODS 3

3 ENTREVISTA Como a BRF avalia o resultado das negociações? Embora o remédio tenha sido forte, o desfecho foi positivo. Pacificamos a questão na esfera administrativa, encerrando esta etapa e evitando a disputa judicial. Pior seria se o caso fosse para o Judiciário, o que levaria anos em tramitação. Mas não foi um processo trivial. Trata-se da maior intervenção estrutural promovida pelo CADE. Acredito que seja um marco de maturidade para o País e o empresariado, e considero um bom final para todos os lados. Foram dois anos de negociação. O que ficou decidido, afinal? Na prática, vamos alienar uma empresa de R$ 1,7 bilhão em vendas, o que equivalente a 13% do faturamento de 2010 e a 11,6% do volume produzido no mesmo período. Para viabilizar a aprovação da fusão firmamos um Termo de Compromisso Foto: Marcelo Uchoa de Desempenho, ou TCD, que prevê a venda de 10 fábricas de alimentos processados, 2 abatedouros de aves e outros 2 de suínos, 4 fábricas de ração, 12 granjas de matrizes de frangos, 2 incubatórios de aves e 8 centros de distribuição. O objetivo do acordo é vender um sistema completo capaz de criar uma nova rival. Por isso, também temos de ceder uma carteira de contratos com os produtores rurais integrados para garantir o fornecimento de matéria- -prima dessas unidades. Como ficam as restrições quanto às marcas? A BRF se comprometeu a suspender temporariamente a marca Perdigão, por um período de três a cinco anos, dependendo da categoria de produto. Durante três anos, devem sair das gôndolas presunto suíno, apresuntado, afiambrado, kit festa suínos, linguiça curada e paio. Para o salame, a restrição é de quatro anos. E lasanhas, pizzas, quibes, almôndegas e frios saudáveis estão suspensos por cinco anos. Em paralelo, serão alienadas as marcas Rezende, Wilson, Texas, Tekitos, Patitas, Escolha Saudável, Light Ellegant, Fiesta, Freski, Confiança, Doriana e Delicata. No caso da marca Batavo, os produtos de linha de carnes ficam suspensos pelo período de quatro anos. É preciso deixar claro que as restrições não envolvem a linha de lácteos da Batavo. Com a empresa menor, a capacidade de produção também fica reduzida? Não. Quando eu suspendo a marca Perdigão em determinadas categorias, existe um impacto no volume de vendas, mas não na capacidade de produção. Como atender todos os consumidores que hoje compram Sadia e Perdigão e também aumentar exportações? Esse é o desafio que nós temos. Eu acho que dá para conciliar tudo isso. Nós temos uma posição bem confortável de caixa para fazer o nosso planejamento de aquisições e vamos receber uma quantidade de dinheiro referente à venda dos ativos. Uma das formas de balancear isso é pegar esse dinheiro e comprar plantas em atividade, ou seja, faturamento. Aquisições e construção de novas fábricas são permitidas? Sim, desde que sejam respeitados os limites de uso das marcas. Assim, não temos impedimentos para refazer essa capacidade de produção que será vendida. Precisamos de algum tempo para preparar tudo isso. O dinheiro que vai entrar será direcionado para isso? É possível, assim como aquisições fora do Brasil, e essa alternativa é a mais fácil para repor faturamento. Mas também posso adotar alternativas no mercado interno, como lançar produtos, criar novas categorias. E nas categorias em que estamos livres para operar, temos de inovar para recompor o que vai se perder. O que acontecerá com os funcionários que trabalham para as marcas ou unidades que serão vendidas? Quantos funcionários serão afetados? A BRF adotará todas as medidas possíveis para minimizar os efeitos decorrentes da mudança de controle desses ativos. A pedido nosso, o CADE concordou em incluir no TCD uma cláusula que obriga a empresa compradora a manter o nível atual de empregos nas unidades a serem adquiridas pelo período de pelo menos seis meses. O pacote todo a ser vendido por exigência do CADE emprega atualmente cerca de 9 mil funcionários. Qual é o impacto para os acionistas? A longo prazo nenhum. A capacidade de crescimento da empresa não foi prejudicada com a redução de mercado imposta pelo CADE. Após a implementação das medidas do TCD, a BRF dará continuidade aos seus planos de expansão. As grandes fusões não são bem vistas pela opinião pública, que alega prejuízos ao consumidor. Qual é a sua avaliação? Eu acho que o consumidor é o grande beneficiado, porque se manteve uma rivalidade no mercado. Você só tem sucesso com o consumidor se tiver o produto certo pelo preço certo. É errado achar que o consumidor não sabe o que faz, ou que é forçado a fazer algumas coisas. Em alimentos, além de saber o que faz, ele tem a opção de escolher. Eu acho que o consumidor é o grande beneficiado, porque se manteve uma rivalidade no mercado Foto: Marcelo Uchoa 4 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 5

4 FUSÃO Caminhos cruzados Conterrâneas, Perdigão e Sadia cresceram, tornaram-se rivais e se uniram para criar a maior empresa do setor de alimentos industrializados do Brasil e uma das maiores do mundo O berço de uma é Videira. A outra nasceu em Concórdia. Os dois municípios ficam em Santa Catarina. E essa não é a única coincidência na trajetória de Perdigão e Sadia que, apesar de crescerem rivais, têm histórias semelhantes. A começar pela origem de seus empreendedores. Em 1934, as famílias de imigrantes italianos Ponzoni e Brandalise inauguram um armazém de secos e molhados na Vila das Perdizes, às margens do Rio do Peixe. Em 1939, a empresa iniciou as atividades industriais como abatedouro de suínos. E a marca que traz o casal de perdizes foi adotada no início da década de Em 1944 é fundada a cidade de Videira, que se torna sede da Perdigão. Foto: Marcelo Uchoa O presidente da BRF, José Antonio Fay, ao centro, e os VPs Leopoldo Saboya e Wilson Mello explicam a decisão do CADE BRASIL FOODS 7

5 FUSÃO No ínicio da década de 2000, Perdigão e Sadia abriram capital na Bolsa de Nova York Foi em 1944 que Attilio Fontana, filho de imigrantes italianos, reuniu outros 27 sócios para comprar, no oeste catarinense, o pequeno frigorífico municipal em situação financeira precária. A empresa começou com apenas um moinho de trigo, um abatedouro de suínos, ainda em obras, e uns poucos funcionários. O nome da nova empresa foi composto a partir das iniciais de Sociedade Anônima e das três últimas letras da palavra Concórdia, tornando-se marca registrada em No mesmo ano, a Sadia abriu uma filial distribuidora em São Paulo e não tardou a expandir as operações. Conquistou o mercado nacional, tornando-se referência em carnes e alimentos industrializados no Brasil e alçou voo mundo afora. Nos anos 1950, a Perdigão vira marca registrada e dá início ao abate de aves. Uma década depois cria o inovador sistema de criação integrada de aves. Em 1970 expande a atividades de curtume e entra no ramo de rações. Em 1979, de olho no mercado externo, cria a marca Chester. Nesse período, a Sadia abriu capital. A Perdigão foi para o mercado acionário logo depois e entrou no abate de bovinos. Nos anos 1980 e 1990, enquanto a Perdigão crescia com estratégias como a compra da Batavo e lançamento de marcas exclusivas no mercado internacional, a Sadia se fortalecia ainda mais fora do País. No começo desta década, ambas seguiram para a Bolsa de Nova York. Após a fusão, as empresas se unem sob o nome BRF Brasil Foods, um dos maiores players globais do setor alimentício, reforçando a posição do País como potência no agronegócio. A BRF fechou 2010 como a terceira maior exportadora do País. Considerados os números apurados no balanço do ano, calcula-se que a empresa participa com pouco mais de 20% no saldo da balança comercial brasileira, que soma US$ 20,3 bilhões. Com faturamento líquido de R$ 23 bilhões, registrado em 2010, a BRF é a maior exportadora mundial de aves e uma das maiores companhias globais de alimentos em valor de mercado. No Brasil, está entre as principais empregadoras privadas, com 117 mil funcionários. Atualmente, a empresa opera 60 unidades industriais no Brasil, espalhadas por 11 Estados, mais três plantas no Exterior (Argentina, Inglaterra e Holanda). Escritórios comerciais da companhia estão instalados na Argentina, Chile, Uruguai, Ilhas Cayman, Venezuela, Hungria, Inglaterra, Rússia, Holanda, Itália, Áustria, Ilha da Madeira (Portugal), França, Inglaterra, Alemanha, Turquia, Emirados Árabes Unidos, Cingapura, Japão e China. Bom para todos Ganhos reais de eficiência podem resultar em produtos de maior qualidade e menor custo Fusões e aquisições auxiliam as empresas brasileiras na renovação do parque industrial, na obtenção de tecnologia e na capitalização. O deslocamento de recursos obtido pela sinergia de duas operações integradas tende a promover uma economia mais vibrante e rica em oportunidades e geração de empregos. Por isso, mesmo sem ter finalizado todas as etapas da fusão, a BRF tem compartilhado com os consumidores cada pequena conquista. Dona de portfólio de cerca de 3 mil itens, que aliam qualidade e inovação, está entre os valores da empresa oferecer alimentos saudáveis a preços acessíveis. E esse compromisso será mantido. Acionistas e produtores integrados também já colhem as melhorias dessa união, com a escalada da BRF em valor de mercado e sua inclusão em programas reconhecidos pela Organização das Nações Unidas. Algo que tem melhorado a renda não só dos parceiros envolvidos na cadeia produtiva, mas de todas as comunidades onde estão instaladas suas fábricas e unidades de negócios. 8 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 9

6 FUTURO INTEGRAÇÃO Integração CULTURAL Uma organização excepcional é reflexo da eficiência das pessoas. O intercâmbio de conhecimentos e experiências, com respeito e aceitação das diferenças, reforça o caminho futuro da BRF como empresa global e culturalmente diversa Pérsio Pinheiro, diretor de Desenvolvimento Organizacional e RH Internacional. Foto: Lilo Clareto Para se ter uma organização de sucesso no longo prazo é necessário ter uma base sólida de princípios e valores. A BRF, após a aprovação do CADE para a associação entre Perdigão e Sadia, tem agora o grande desafio de preparar os profissionais para trabalhar com a diversidade cultural, numa empresa com pretensões globais, o que demandará tempo, mudanças de comportamento e vontade de vencer. Os valores representam o DNA da BRF e precisam ter um entendimento comum, ser internalizados e praticados no dia a dia. explica o diretor de Desenvolvimento Organizacional e RH Internacional, Pérsio Pinheiro. Uma das formas mais efetivas de integrar culturas é aprender a gerenciar a diversidade, derrubando os preconceitos, que muitas vezes existem simplesmente por falta de informação. Quando olhamos para nossa operação aqui no Brasil, já estamos bem adaptados às diferenças regionais, mas o desafio de se tornar uma empresa global é grande, pois ao mesmo tempo em que devemos ter políticas e práticas alinhadas, temos de entender e respeitar as diferenças, afirma Pinheiro. Para ajudar nesse processo, ainda em 2011 iniciaremos um programa de desenvolvimento para executivos sobre entendimento e gestão das diversidades. Esse e todos os outros programas existentes na companhia fortalecem a cultura BRF. Saber lidar adequadamente com comunidades tão distintas, ricas em história e cheias de peculiaridades, requer jogo de cintura e competência administrativa. Gerenciar corretamente essas diferenças culturais é fundamental, pois pode significar vantagem competitiva. Na avaliação de Pérsio, um ponto muito importante é um processo de comunicação claro, transparente e constante, que sinalize para onde caminhamos, permitindo a cada profissional refletir sobre como esses valores e estratégias estão sintonizados com o seu cotidiano, planos pessoais e carreira. Todos também devem estar dispostos a construir uma empresa virtuosa e culturalmente forte, considerando o que cada um tem de melhor, respeitando as diferenças e gerando cada vez mais valor e satisfação para todos. 10 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 11

7 FUTURO Soma de Competências MUNDO DE SABORES Dividida em duas unidades Carnes e Lácteos, a BRF manterá no portfólio marcas tradicionais, além de inovar em produtos que atendam às transformações socioeconômicas e demográficas não só dos brasileiros, mas de toda população, em linha com as tendências mundiais. Confira algumas das principais marcas e submarcas da companhia. BRF nasce predestinada a superar o melhor das duas companhias de origem. É o que revelam os cerca de 200 projetos de integração desenhados para unificar as operações entre Sadia e Perdigão A distribuição dos crachás aos egressos da Sadia, na sede da BRF em São Paulo, marca a largada para um processo de integração em áreas antes restritas pelo acordo com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). As barreiras impostas caíram com o aval concedido em 13 de julho. Agora, os executivos enfrentarão uma maratona para promover a unificação industrial, logística e comercial. A BRF entra numa nova fase, comemora o vice-presidente de Assuntos Corporativos, Wilson Mello. A companhia está totalmente livre para implementar o seu plano estratégico e conduzir o seu negócio. O próximo passo é colocar em prática um plano de cerca de 200 ações desenhado em conjunto com a Consultoria McKinsey. No trabalho estão incluídas desde medidas simples como escolher uma única seguradora para toda a companhia até a nova distribuição da produção pelas várias fábricas. A parte mais complexa deve ser a integração comercial. Os times de vendedores das marcas Sadia e Perdigão serão mantidos em separado, mas a operação financeira será uma só. 12 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 13 Foto: Rogério Montenegro

8 FUTURO Foto: Rogério Montenegro As sinergias da fusão devem resultar numa economia de R$ 500 milhões ao ano, a partir de 2012 Há diferenças significativas, e criar uma política harmonizada não é tarefa simples, avalia o diretor de Gestão de Projetos da BRF, Maurício Cherobin. Uma diretoria criada no período pós-fusão. Havia certo desconforto entre as pessoas por conta da rivalidade anterior das companhias e, para quebrar esses e outros tabus, decidimos somar o que havia de bom em cada uma para tornar a BRF uma empresa ainda melhor. Para dar conta dessa tarefa, foi criado um Comitê de Melhores Práticas, com a função de validar e acompanhar mais de 200 iniciativas mapeadas pelo time composto para avaliar as oportunidades da fusão. Esse time foi dividido em 20 grupos de trabalho por áreas como Agropecuária, Produção, Logística, Recursos Humanos e Marketing, entre outros. Sempre em pares, sendo um representante de cada empresa, a missão foi a identificação e a comparação de todos os processos relevantes, explica Cherobin. Foto: Rogério Montenegro Foto: Rogério Montenegro Os times de vendedores serão mantidos em separado, mas a operação financeira será uma só O objetivo é capturar as sinergias da fusão, que podem pode resultar numa economia de R$ 500 milhões ao ano, a partir de 2012, segundo o vice-presidente de Finanças, Administração e Relações com Investidores da BRF, Leopoldo Saboya. Trata-se de uma cifra conservadora perto da estimativa feita pelo Banco Credit Suisse ao jornal O Estado de S. Paulo, de R$ 1 bilhão. Ganhos de escala e escopo já estão acontecendo e estamos muito satisfeitos. Independentemente do número, o fato é que o impacto provocado pelas restrições impostas pelo CADE foi relativo e a receptividade do mercado financeiro foi positiva. A marca Perdigão se mantém totalmente ativa e presente na vida dos consumidores, diz o vice-presidente de Mercado Interno, José Eduardo Cabral. Isso porque, mesmo com a suspensão temporária de algumas categorias de produtos, estão liberados investimentos em marketing e inovação, dentro dos parâmetros definidos pelo órgão. E tudo indica que essa será a principal munição da empresa para recuperar a perda de R$ 1,7 bilhão em vendas, resultante da junção de todas as marcas e fábricas a serem alienadas. Nada impede que a BRF crie produtos diferentes, como o queijo Sadia, diz o vice-presidente de Operações e Tecnologia, Nilvo Mittanck. As negociações estão a toda, e os nossos esforços direcionados para o crescimento equilibrado no Brasil e no exterior. Seja essa expansão orgânica ou via aquisição, a BRF pretende manter a estratégia de gestão da cadeia integrada, que a coloca entre as 13 empresas brasileiras capazes de enfrentar os desafios do comércio mundial, segundo estudo do Boston Consulting Group. Foto: Rogério Montenegro 14 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 15

9 FUTURO COOPERAÇÃO EFICIENTE ANTES 1. A Perdigão compra de fornecedores do mercado as farinhas para empanamento dos produtos, ou seja, está suscetível a variações de preços. DEPOIS 2. A Sadia possui unidade produtora de farinhas de empanamento para utilização em seus produtos acabados. A unidade de produção de farinhas apresenta capacidade ociosa de produção, consequentemente maiores custos fixos. MELHORES PRÁTICAS O time foi dividido em 20 grupos de trabalho por áreas. Sempre em pares, sendo um representante de cada empresa, a missão foi a identificação e comparação de todos os processos relevantes. O objetivo: fazer com que a BRF seja melhor que a simples soma das duas empresas. A partir desse levantamento, havia três possíveis desdobramentos: 1. adoção da prática de Sadia ou de Perdigão (quando esta fosse mais eficiente); 2. combinação de práticas de ambas as companhias (quando houvesse processos eficientes em uma e na outra); 3. adoção de uma prática nova (baseada em benchmarking, quando as internas fossem consideradas insuficientes). Desse processo surgiram projetos como: Ocupação no transporte Objetivo: Equalizar e aumentar a taxa de ocupação dos veículos utilizados pela BRF para transporte de produtos acabados e matéria-prima, visando otimizar o transporte e consequente redução dos custos indiretos. Melhores Práticas: Sadia Motivo: Melhor taxa de ocupação dos veículos. Status: Identificadas e aplicadas as melhores práticas nos processos e iniciada a adequação das estruturas operacionais para suportar os novos padrões. Próximos passos: Finalizar as adequações estruturais, bem como as mudanças operacionais para sustentar os novos padrões. Branded Cheese Objetivo: Utilizar a capacidade e expertise produtiva da Perdigão/Batavo, para desenvolver a marca Sadia em queijos mussarela e prato, aproveitando a força de vendas de carnes Sadia. Melhores Práticas: Perdigão Motivo: Processo não existente na operação Sadia e mapeado como oportunidade de sinergia. Status: Realizado o lançamento do produto. 1. Desenvolvimento das farinhas de empanamento com especificação técnica da Perdigão para produção na fábrica da Sadia. 2. Utilização da capacidade ociosa da fábrica de farinhas de Toledo para produção da demanda da Perdigão, reduzindo os custos fixos de todas as farinhas (Perdigão e Sadia) 3. Abastecimento de todas as unidades BRF com as farinhas produzidas internamente, tendo um maior controle da qualidade do insumo no processo produtivo EFICIÊNCIA OPERACIONAL REORGANIZAÇÃO DAS FÁBRICAS Uma equipe de 40 pessoas percorre as fábricas da BRF para preparar as unidades que serão vendidas e recompor a capacidade de uso das linhas que ficarão ociosas temporariamente por causa da suspensão de marcas. FORÇA DE VENDAS A BRF tem um total de vendedores. Este número inclui Sadia (1.269), Perdigão (1.200) e os das marcas que serão vendidas (553), além de Lácteos e Food Services, estas duas últimas isentas das restrições do CADE. A reestruturação aqui envolve, portanto, cerca de 3 mil vendedores. Objetivo: Identificar as melhores práticas em processos operacionais na manufatura e na agropecuária entre as empresas, visando equalizar e potencializar os indicadores de desempenho, como produtividade e rendimento. Melhores Práticas: Perdigão + Sadia Motivo: as duas empresas possuem processos com diferenciais positivos em diferentes áreas, que, quando comparados e equalizados, geram valor. Status atual: Mapeadas as oportunidades de melhores práticas processuais e tecnológicas, desenvolvido o plano de ação detalhado com metas, que se encontram em fase de implementação. 16 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 17

10 FUTURO Pilares prioritários Compromisso total com a sustentabilidade Fincada em base sustentável Alavancar a sustentabilidade na cadeia de valor Promoção do consumo sustentável Engajamento com públicos de relacionamento Valorização da capital humano Adaptação às mudanças climáticas BRF compõe o alicerce para A construção de um cenário em que a sustentabilidade será o arrimo dos negócios. Entre os desafios estão balancear as perspectivas de crescimento do mercado consumidor com uma gestão de recursos naturais O crescimento sustentável deixou de ser assunto apenas da esfera política e do ambiente corporativo. E agora está cada vez mais presente no cotidiano de toda a população brasileira, que começa a reivindicar um País mais justo, com melhor distribuição de renda, e sem prejudicar o ambiente. Conscientes de que os próximos anos serão decisivos para consolidar uma nova economia, a BRF já nasce estruturada com uma área que cuidará das iniciativas e ações ligadas à sustentabilidade. A Food and Agriculture Organization of the United States (FAO) prevê que até 2050 a população mundial deverá chegar a 9 bilhões de habitantes e, com isso, o consumo global de carne e derivados de leite deverá dobrar. Nesse contexto, aparecem também os desafios para as empresas ampliarem sua produção, com o menor impacto ambiental e social. Trata-se de uma grande oportunidade para a nova organização, que manterá uma equipe exclusiva para disseminar e desenvolver conceitos com foco em inovação e aprimoramento Luciana Ueda, gerente de Sustentabilidade da BRF Foto: Rogério Montenegro constante de processos, em parceria com as demais áreas da empresa. Está entre os objetivos da gestão estratégica a adoção e o fortalecimento de práticas sustentáveis em toda a cadeia de produção da BRF e no relacionamento com os seus principais públicos de interesse, diz a gerente de Sustentabilidade da BRF, Luciana Ueda. A companhia mantém ainda o Instituto BRF, criado para promover o desenvolvimento local dos municípios onde estão instaladas suas unidades de negócio, por meio do apoio e coimplementação de projetos socioambientais de interesse público. Nesse caminho, muitos são os compromissos assumidos pela companhia. Um deles, por exemplo, recebeu recentemente o selo Ouro do Programa GHG Protocol Brasil, emitido pela Fundação Getúlio Vargas em reconhecimento às empresas que tiveram auditados os inventários de emissões de gases do efeito estufa (GEE). A metodologia do GHG Protocol é compatível com as normas ISO e as metodologias de quantificação do Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas (IPCC). Além disso, as informações geradas podem ser aplicadas aos relatórios e questionários de iniciativas como Carbon Disclosure Project, Índice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e Global Reporting Initiative (GRI). 18 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 19

11 INTERNACIONALIZAÇÃO PÉ NA ESTRADA BRF dá a largada para executar um plano de longo prazo que pode contribuir para a prosperidade socioeconômica global a partir da expansão de seus negócios Sem futuro, o presente não serve para nada, escreveu certa vez José Saramago, Prêmio Nobel da Literatura. Não é diferente no mundo dos negócios, em que a superação das incertezas do amanhã depende das decisões tomadas hoje. Consciente disso, a BRF imprime sua estratégia de longo prazo em bases sólidas, com ações efetivas no presente para garantir o sucesso futuro. E é o conhecimento da empresa, de sua arquitetura, de seus processos e de sua organização como um sistema de geração de bens e serviços para toda a sociedade que sustentam o BRF15, como foi batizado o plano estratégico para o período entre 2011 e Estão ali indicados pequenos passos para que os 117 mil colaboradores que atuam na empresa caminhem na mesma direção, lado a lado, rumo a um grande objetivo, que é tornar a BRF uma das maiores Fornecer alimentos saborosos e de qualidade a preços acessíveis em escala mundial é a meta da BRF companhias de alimentos do mundo, admirada por suas marcas, inovações e resultados, contribuindo para um mundo melhor e sustentável, afirma o presidente da empresa, José Antonio Fay. É do BRF15 o importante papel de posicionar a companhia como uma multinacional brasileira, com a missão de participar da vida das pessoas, fornecendo alimentos saborosos, com qualidade e inovação a preços acessíveis em escala mundial. O desafio é transformá-la num player ainda mais global, confirma o vice- -presidente de Assuntos Corporativos da BRF, Wilson Mello. Esse será o próximo passo. Nesse caminho, estão inseridas políticas que vão desde inovação e tecnologia na linha de produção e gestão de talentos até aquisições fora do País para reforçar marcas e distribuição próprias. Dados consolidados do primeiro semestre de 2011 indicam que o mercado externo responde por 40,8% da receita líquida da BRF. O trabalho realizado em 2010 é apenas o começo de uma longa e promissora jornada. Ainda não tivemos acesso a mercados importantes como Índia e Estados Unidos, afirma Mello. A demanda mundial de alimentos vai colocar fim ao excesso de protecionismo, e o Brasil será um dos principais fornecedores porque tem terra e água em abundância, completa. Um sinal claro dessa movi- Investimentos em pesquisa e desenvolvimento garantirão o atendimento das necessidades específicas de cada comunidade mentação vem da Ásia, mercado que ganha cada vez mais espaço na importação de alimentos da BRF. Na América Latina e até em regiões em que a fé rege os hábitos alimentares, como no Oriente Médio, não é diferente. Temos um dos melhores abate halal certificado do mundo, orgulha-se Mello. Mantemos um portfólio complexo de marcas justamente para atender a todas as diversidades culturais. E ele não se refere apenas a produtos in natura, mas principalmente aos processados. Com a aprovação da fusão pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), outra perspectiva se abre lá fora. Agora é investir pesado em pesquisa e desenvolvimento para se antecipar às necessidades específicas de cada mercado. Para isso, a companhia mantém na equipe um time formado por funcionários estrangeiros. Essa decisão de estreitar os laços com as comunidades locais tem rendido bons frutos. Vide o reconhecimento da marca Sadia como a mais lembrada pelos consumidores na Rússia. Nesse caminho, mantém ainda a Perdix, criada exclusivamente para as vendas externas. Na Europa, comprou a Plusfood, já consolidada em determinadas regiões. Recentemente desembarcou na Ásia por meio de uma parceria com a gigante chinesa Dah Chong Hong, do Grupo CITIC Pacific. Outro grande desafio é a integração internacional, aponta Mello. Estamos em diferentes estágios nos diversos mercados onde atuamos. A meta, porém, é uma só. Alcançar lá fora a privilegiada posição em que a produção local seja casada à distribuição multimarcas, assim como já faz no Brasil. E atingir em 2015 um faturamento global de R$ 50 bilhões. Fôlego para isso não falta à BRF, que tem a seu favor o controle de uma cadeia integrada. 20 BRASIL FOODS BRASIL FOODS 21

12 INTERNACIONALIZAÇÃO resultados UMA LONGA CAMINHADA O passo a passo da BRF para se consolidar como referência mundial Consolidação da posição de liderança no mercado doméstico, posicionando a empresa como a melhor e mais admirada empresa de alimentos do Brasil. Iniciar a expansão internacional por meio de aquisições e parcerias estratégicas em mercados-alvo. Construção de uma cultura multinacional que incentive o trabalho de equipes multiculturais, que desenvolva e valorize a diversidade cultural, o intercâmbio de profissionais e o entendimento de culturas e referências locais. Avanço no processo de internacionalização: captação de oportunidades de produção, fortalecimento de marcas no mercado externo e atração, desenvolvimento e retenção de talentos Consolidação da liderança nos mercados em que atua. Ter marcas fortes, reconhecidas e admiradas globalmente. Ter produtos desejados e adaptados às necessidades e culturas locais. Transformar a cultura multinacional em global. Colaborar com as sociedades e o meio ambiente em todas as regiões onde atua. 22 BRASIL FOODS

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