UM OLHAR SOBRE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA ABORDAGEM DINÂMICA DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O MÉTODO DRSV.

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1 UM OLHAR SOBRE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL A PARTIR DE UMA ABORDAGEM DINÂMICA DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS: O MÉTODO DRSV. Adolfo Rodrigo de Araújo Silva 1 Josué Vitor de Medeiros Júnior 2 Miguel Eduardo Moreno Añez 3 William Diego de Araújo 4 RESUMO A presente investigação busca apresentar o método Dynamics Resource System Vision (DRSV), desenvolvido por Kim Warren (2002), que se propõe a sintetizar a visão estratégica baseada nos recursos, apoiada na área de dinâmica de sistemas. No método DRSV, o desenvolvimento da estrutura estratégica permite aos gestores identificar seus recursos, tanto tangíveis quanto intangíveis, e assegurar que os fluxos de entrada e saída estejam coordenados em torno dos objetivos organizacionais. Dessa forma, os gestores podem entender as razões do desempenho atual, prospectar um futuro mais provável, bem como realizar ações de alavancagem para alcançar esse horizonte desejado. Como intervenção metodológica, utilizou-se a pesquisa qualitativa com a revisão da literatura pertinente sobre a temática foco. Já como resultado do artigo esclarece-se que esta é uma investigação em andamento que se propõe a apresentar um modelo alternativo de análise da estratégia organizacional, estando nas intenções de continuação da pesquisa a aplicação premente desse método em uma ou várias realidades organizacionais. Palavras-Chaves: Estratégia Empresarial. Visão Baseada em Recursos (RBV). Dinâmica de Sistemas (DS). Método DRSV. 1 INTRODUÇÃO Na conjuntura atual, de forte concorrência e velozes mudanças, as organizações têm buscado maneiras para obter vantagem competitiva sustentável de longo prazo. Essa preocupação leva à valorização de ações, modelos e ferramentas que facilitem a identificação e implementação de estratégias inovadoras e duráveis para o negócio. Percebe-se que não basta planejar estrategicamente, é necessário organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente com enfoque sistêmico, olhando sempre para dentro e para fora da organização. A visão tradicional da abordagem estratégica centralizada torna-se inadequada no atual contexto das organizações. Há uma necessidade de se entender a organização como um conjunto de processos inter-relacionados e indissociáveis, os quais afetam uns aos outros e, consequentemente, influenciam a competitividade organizacional. Segundo Sarabia (1995), um conjunto de situações pode ser analisado com a utilização ou não de uma perspectiva sistêmica. Neste trabalho, optou-se por utilizar conceitos da dinâmica dos sistemas para abordar a visão baseada em recursos dentro da 1 Bacharelando DEPAD/UFRN a.rodrigoaraujo@hotmail.com 2 Doutorando PPGA/UFRN - josuevitor@yahoo.com.br 3 Professor Titular PPGA/UFRN anez1957@yahoo.com.br 4 Mestrando PPGA/UFRN w.diego.a@gmail.com

2 estratégia organizacional, destacando suas possibilidades de análise na confluência dessas realidades. Neste contexto, o pesquisador Warren (2008) elaborou um método de intervenção organizacional que favoreça a perspectiva sistêmica na análise de questões estratégicas pela empresa, chamado de Dynamics Resource System View (DRSV). Dessa maneira, coloca-se a seguinte questão problemática: Como o método DRSV pode contribuir para gerar conhecimento sobre as organizações e suas estratégias? Destarte, busca-se então como objetivo geral a partir de uma perspectiva alicerçada em uma visão integradora, apresentar o método DRSV e suas etapas de operacionalização. É nesse contexto que surge a necessidade de desenvolver uma gestão estratégica anteparada sistemicamente em novos olhares, para possibilitar atender de forma efetiva os compromissos com a produção do conhecimento e promover a inovação de bens e serviços conforme os cenários intensamente mutáveis. 2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) Hoje, muito se fala de modelos de estratégia que focam a competitividade externa da empresa, como o modelo das cinco forças competitivas, proposto por Michael Porter. Porém, a maioria deles não atenta para algo muito simples, que é olhar para dentro da própria organização, focando fatores internos e comportamentais como imperativos do sucesso (HANSEN; WERNERFELT, 1989, p. 399). Em encontro a essa perspectiva surge a visão baseada em recursos, que destaca a necessidade de um ajuste entre a capacidade interna da empresa e o contexto do ambiente externo em que a organização atua. Desenvolvida em um período anterior e retomada na década de 1980, a Visão Baseada em Recursos (RBV Resource Based View) tornou-se notória por combinar relativo rigor analítico e relevância na prática administrativa de maneira mais eficiente e eficaz (FOSS, 1998, p. 134), buscando criar um alicerce teórico para melhor explicar a vantagem competitiva. A RBV busca explicar porque algumas organizações têm um desempenho superior e as estratégias que as possibilitaram atingir determinados resultados mediante utilização dos seus recursos, sejam estes tangíveis ou intangíveis (BARNEY, 1991; WRIGHT; KETCHEN JR, 2001). Nesta perspectiva, entende-se recursos como todos os ativos, capacidades, competências, processos organizacionais, atributos, informações, conhecimento, etc., que são controlados pela organização e que permitem conceber e adotar as estratégias que melhorem sua efetividade (BARNEY, 2001). A RBV afirma que para se ter uma vantagem competitiva todo recurso deve obedecer a características como ser valioso, raro, inimitável e suportado por outros processos organizacionais (operabilidade). Tais características são também conhecidas como critério VRIO. Barney (1995) explica assim as características que os tornam estratégicos: Valor os recursos devem ser capazes de potencializar oportunidades e neutralizar ameaças externas, possibilitando a empresa uma melhora de sua eficiência e eficácia;

3 Raridade os recursos devem ser raros para garantir a sustentabilidade da vantagem competitiva da empresa; quanto mais raro for o recurso adquirido, maior valor ele possui para quem o tem; Inimitabilidade os recursos devem fazer com que as empresas não possuidoras desses recursos tenham dificuldades para imitá-los; Operabilidade a aquisição de recursos para evitar a sua disponibilidade no mercado pode ser uma forma de proteção contra a competição de outras firmas. Porém, esse recurso só terá todo o seu valor explorado se ele puder ser operacionalmente utilizável, ou consumido, pela firma que o adquiriu. Assim, o modelo baseado em recursos se sustenta na ideia de que o ambiente interno de uma empresa, no que diz respeito a esses recursos e capacidades, é mais determinante para a tomada de decisões estratégicas do que os fatores externos, não negando a importância destes últimos. O cerne da questão aqui é permitir uma visão mais acurada desses recursos, tendo assim como consequência um melhor gerenciamento destes. 3 DINÂMICA DE SISTEMAS Este capítulo se propõe a apresentar a revisão da literatura sobre o Pensamento Sistêmico, a Dinâmica dos Sistemas (doravante DS), suas ferramentas, de forma a esclarecer o entendimento da pesquisa e dos pressupostos do método a ser apresentado (método DRSV). 3.1 O PENSAMENTO SISTÊMICO O processo de tomada de decisões é muito complexo, especialmente quando estas têm efeitos de realimentação indiretos, atrasados ou múltiplos. Esses efeitos de realimentação, aliados à inabilidade dos administradores em lidarem com eles, acarretam, frequentemente, um desempenho inferior para as organizações. Segundo muitos teóricos em sistemas, entre eles Forrester (1961), um desempenho organizacional ineficiente é normalmente devido às habilidades cognitivas limitadas dos indivíduos frente à complexidade dos sistemas que eles devem enfrentar. De acordo com Senge e Sterman (1994), os tomadores de decisão experientes comumente têm percepções apuradas da estrutura causal e do processo de tomada de decisão, mas chegam a conclusões equivocadas sobre o que acontece quando diferentes partes de um sistema interagem. Esses indivíduos carecem, então, de um mecanismo de inferência para conhecer e deduzir, dentre outras coisas, as conseqüências das interações entre os elementos do sistema do qual fazem parte. A simulação, a visão sistêmica e a metodologia de Dinâmica de Sistemas (mapas causais e diagramas de fluxo e estoques) provêem tal mecanismo. Neste sentido, construir modelos que representam simplificações da realidade podem facilitar a compreensão de aspectos sistêmicos e dinâmicos enfrentados por muitos gestores. Assim, vale o seguinte questionamento: por que as pessoas envolvidas na elaboração do modelo

4 frequentemente adquirem conhecimento e experiência utilizando os conceitos de Dinâmica de Sistemas? Isso ocorre porque o desenvolvimento do modelo (e sua experimentação) cria um micro mundo em laboratório (passíveis de serem simulados), no qual hipóteses são testadas, avaliadas e revisadas, sem a necessidade de se utilizar o sistema real. Os construtores e usuários dos modelos sondam profundamente suas questões relevantes e desenvolvem habilidades no método científico e pensamento crítico (SENGE; STERMAN, 1994). À medida que o mundo se torna mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais ao longo do tempo, abandonando assim a lógica causal simples, torna-se um fator crítico para a aprendizagem (FLEURY; FLEURY, 2003). A visão sistêmica, dessa forma, é um instrumento valioso para a apreensão da complexidade do mundo. Sua principal característica é projetar a análise para o sistema mais amplo, levando em conta as propriedades e a influência de cada parte na estrutura do todo ao longo do tempo. Em suma, a abordagem sistêmica é uma contínua revisão do mundo, do sistema total e de seus componentes (CHURCHMAN, 1968). Ela encara o mundo como um conjunto de sistemas e subsistemas, sendo que por sistema deve-se entender uma reunião de elementos inter-relacionados que interagem entre si para atingir um determinado objetivo. Antes da Teoria dos Sistemas (TGS), a doutrina corrente era a Mecanicista. Sua denominação vem da palavra máquina, e nela a compreensão de algo era feita através da análise de suas partes (ênfase nas partes). Essa característica tem sido chamada de pensamento analítico. De acordo com o pensamento analítico, quando se tem um fenômeno ou problema complexo, deve-se reduzi-lo a um conjunto de partes simples e facilmente compreensíveis, e então estuda-se os mecanismos através dos quais essas partes interagem e volta-se a juntar as peças. Essa era, segundo seus utilizadores, a forma de se compreender o todo. Para contrapor essa forma de encarar os problemas, surgiu o pensamento sistêmico. Essa nova forma de posicionar-se diante das questões propostas tem como principais características uma abordagem sistêmica de resolução de problemas, a utilização do método sintético, o expansionismo, dentre outras. Ele emergiu durante a primeira metade do século XX, especialmente ao longo da década de 1920, em várias disciplinas. A Biologia foi pioneira com Bertallanfy, mas foi logo seguida pela psicologia (Gestalt), ecologia, física, etc. Na psicologia, o pensamento sistêmico foi enriquecido pelos estudiosos e pela escola da Gestalt. O que esses psicólogos descobriram é que os organismos vivos não percebem as coisas em termos de elementos isolados, mas em padrões perceptivos integrados. A famosa frase O todo é maior do que a soma das partes foi autoria dos psicólogos da Gestalt (CAPRA, 2001). 3.2 FERRAMENTAS DA DINÂMICA DE SISTEMAS Os construtores de modelos podem adotar muitas abordagens diferentes na escolha dos problemas a serem modelados e do conteúdo de seus modelos. Dentre essas abordagens, tem-se a

5 simulação clássica e a simulação baseada em Dinâmica de Sistemas anteparada por diagramas de fluxo e estoques, cujo qual está sendo o principal objeto de discussão desta seção. Dinâmica de Sistemas (DS) é o termo aqui utilizado para denominar a metodologia System Dynamic, cujo conceito foi originalmente desenvolvido, na década de 1950, pelo professor Jay W. Forrester, do Massachusetts Institute of Technology (MIT). O trabalho inicial de Forrester foi o livro Industrial Dynamics (1961), cujas idéias foram posteriormente expandidas a outros sistemas que não os industriais (econômicos, sociais, etc.). Todas as suas idéias formaram um novo campo de estudo, conhecido como Dinâmica de Sistemas. Segundo Roberts (1983), este novo campo é uma das variantes da abordagem sistêmica, e é fortemente baseado em computadores; a DS provê uma estrutura que possibilita a aplicação da idéia da teoria de sistemas a problemas sociais e econômicos. Desde a publicação da obra Industrial Dynamics, a modelagem e a simulação da Dinâmica de Sistemas têm despertado o interesse de especialistas de diversos campos do conhecimento, desde as engenharias, onde se originou, aos sistemas físicos, biológicos, sociais e econômicos (GALLAHER, 1996). Apesar de essa obra tratar da modelagem do comportamento dinâmico das organizações industriais, suas premissas podem ser estendidas a qualquer outro sistema dinâmico, como por exemplo uma outra qualquer realidade organizacional. Aplicações mais amplas dessa metodologia só foram feitas a partir da década de 1990, com o desenvolvimento da tecnologia computacional, equipamentos mais poderosos e baratos e programas computacionais mais amigáveis e intuitivos. Segundo Forrester (1961), a DS permite a representação, ao longo de grandes períodos de tempo, de sistemas que possuem inter-relacionamentos complexos e processos não-lineares. Essas características são particulares à relação entre as ações humanas e o seu ambiente sócioeconômico, físico e biológico. Segundo Meier; Newell; Pazer (1969), a simulação dinâmica é uma técnica para construção e operação de modelos dinâmicos, enquanto a dinâmica industrial é, primariamente, uma filosofia, uma maneira de se olhar para as organizações e sistemas, e uma metodologia para estudo do comportamento de sistemas industriais. Na Dinâmica de Sistemas, a simulação de sistemas dinâmicos é utilizada como uma ferramenta de análise. As fases para a aplicação da abordagem sistêmica podem ser sumariadas assim (ANDRADE, 1997): a) Definir uma situação complexa de interesse; b) Apresentar a história por meio de eventos; c) Identificar variáveis-chaves; d) Traçar padrões de comportamento; e) Desenhar o mapa sistêmico; f) Identificar modelos mentais; g) Realizar cenários; h) Modelar em computador; i) Definir direcionadores estratégicos, planejar ações e projetar o sistema.

6 A utilização de modelos dinâmicos tem uma base bastante ampla, podendo fornecer ao tomador de decisão o benefício de um entendimento mais profundo a respeito do sistema com o qual ele lida. Andrade (1997) afirma que, através da utilização desse tipo de modelo, os indivíduos podem adquirir uma melhor compreensão dos efeitos das variáveis interativas e dos aspectos dinâmicos de como o sistema trabalha; ganham compreensão a respeito de como o sistema funciona como um todo, ao invés de uma maneira mais dissociada, permitindo assim ações de alavancagens mais efetivas OS DIAGRAMAS DE FLUXOS E ESTOQUES Os diagramas de fluxo e estoques colocam-se como a linguagem apropriada para representar de forma mais elaborada a dinâmica de funcionamento dos sistemas e, permite assim, a modelagem computacional visto que esses diagramas são construídos mediante uma linguagem matemática que os computadores podem reconhecer, permitindo assim executar simulações computacionais. Segundo Medeiros Jr. et al. (2009, p. 130), as partes que compõem esse diagramas podem ser sistematizadas da seguinte forma: os estoques representam acúmulos de materiais ou informações que caracterizam o estado do sistema. os fluxos caracterizam a dinâmica do sistema e representam as atividades que produzem crescimento ou redução dos estoques, sendo dependentes destes. Um exemplo é colocado na figura um. Figura 1: Exemplo de diagrama de fluxo e estoques. Fonte: Fernandes (2001, apud Medeiros Jr. et al., 2009, p. 130) Já Andrade (1997) afirma que esses diagramas são representações mais elaboradas da dinâmica de funcionamento dos sistemas, próprios para a modelagem computacional. O maior grau de refinamento dos diagramas de fluxo são relativos ao maior número de símbolos, que permitem identificar os tipos de elementos interagentes dentro do sistema. Estes símbolos são: 1. Níveis: acumulações ou estoques dentro do sistema; 1. Fluxos: o movimento de materiais e informação dentro do sistema;

7 2. Funções de decisão: a forma como os fluxos são controlados - usualmente definidos como políticas de gerenciamento; 3. Atrasos: demoras na manifestação dos efeitos da influência de um elemento sobre outro; 4. Fontes e escoadouros: o início e o fim de um fluxo; 5. Variáveis: auxiliares para a realização de operações algébricas; 6. Parâmetros: constante de ajuste para estabelecer objetivos de um sistema, por exemplo. Assim na figura dois, observa-se alguns elementos da construção do diagrama de fluxos e estoques, utilizando-se da representação de um simples aparelho que é utilizado para controle automático de temperatura, o termostato. O quadrado grande representa o estoquem ou seja a temperatura real do ambiente que deve aumentar ou diminuir de forma conveniente para se chegar a um nível previamente programado (temperatura desejada). Desta forma, se a temperatura do ambiente sobe alguns graus, a diferença aumenta e o sistema é automaticamente alimentado com a informação de que deve diminuir o aquecimento para entrar em diapasão com a situação inicial em que estava no passado. Figura 2: Diagrama de fluxo de um sistema de aquecimento controlado por termostato. Fonte: Andrade (1997, p. 10) Nesse contexto, a DS coloca a disposição dos pesquisadores o ferramental necessário para modelar as realidades organizacionais (dentre outras realidades) de forma integradora, bem como enxergando como essas variáveis evoluem ao longo do tempo. Sabe-se que os estoques se acumulam e diminuem com o passar dos períodos e, conseguir captar essas movimentações constituem um diferencial da DS em relação a outras ferramentas de análise estratégica como análise SWOT ou matriz BCG. Na próxima seção ver-se-á a fusão dessa dinâmica de sistemas e da visão baseada em recursos, em um método recentemente proposto de análise estratégica.

8 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A metodologia de pesquisa pode ser entendida como a descrição minuciosa de como o trabalho será desenvolvido. De acordo com Vergara (2003), ela está associada aos caminhos, formas e procedimentos utilizados para atingir determinado fim. Nesse sentido, quando o objetivo da pesquisa é familiarizar-se com o fenômeno ou ainda conseguir nova compreensão deste fenômeno, os estudos do tipo exploratórios são mais indicados (SELLTIZ et al., 1974). Como, no caso deste estudo, o objetivo é apresentar o método da DRSV. Na visão de Roesch (1999), explica que é comum que o método qualitativo seja utilizado na fase exploratória, quando geralmente é adotada a postura de ouvir o que as pessoas têm a dizer ou ouvir os principais autores sobre uma determinada temática. Assim, quanto a abordagem essa é uma pesquisa qualitativa; já quanto a aplicabilidade, esta caracteriza-se como um ensaio teórico onde procurou realizar a revisão do estado da arte sobre o tema. 5 O MÉTODO DRSV (VISÃO DINÂMICA DOS RECURSOS DO SISTEMA) Segundo Warren (2002), toda empresa é um sistema de recursos dinâmicos que se desenvolve dependendo do mútuo reforço e equilíbrio entre seus recursos e seus ativos. Neste sentido, pode-se compreender que uma visão estratégica deve considerar não apenas os recursos estratégicos de uma organização de maneira isolada, mas suas interdependências e o comportamento destes recursos ao longo do tempo. Os enlaces de reforço e equilíbrio geram consequências sistêmicas importantes de serem analisadas pelos gestores. Dessa forma, a propaganda boca-boca, por exemplo, tradicionalmente um mecanismo de enlace de reforço, pode tornar um negócio mais conhecido positiva ou negativamente e não deve ser desconsiderado em uma análise estratégica. O retrato da estrutura e das relações através do qual todas estas partes são conectadas corresponde a "arquitetura estratégica" da empresa, que proporcionará o diagnóstico estratégico e o projeto de mudanças e melhorias, que juntos oferecem meios para melhorar o desempenho organizacional, que é o objetivo principal dessa estruturação. O método DRSV requer uma abordagem realmente analítica quando utilizado para melhorar o desempenho empresarial. Ao contrário das maneiras tradicionais de planejar, que frequentemente falham devido a fraquezas no método e inabilidade de adaptá-lo, o método DRSV pode ser executado em uma referência viva para a estrutura de evolução da empresa e do comportamento de seus recursos estratégicos. Tal método deve ser operacionalizado em um processo organizado voltado para a concepção, construção e análise da arquitetura estratégica da empresa, e buscando melhorias para a mesma. O DRSV pode ser aplicado em toda a empresa, a uma função ou a uma iniciativa específica. A construção dessa arquitetura é realizada em sete etapas, explicadas nos sub-tópicos a seguir. 4.1 ETAPA 1 IDENTIFICAR A TRAJETÓRIA NO TEMPO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

9 Nessa primeira etapa, deve-se escolher um indicador de desempenho estratégico que represente uma questão sistêmica (problema) a ser investigada pelo método, e representá-lo através de um gráfico em função do seu padrão de comportamento no tempo. Um exemplo seria compreender a demanda de clientes em 10 anos, exemplificado no gráfico a seguir: Figura 3: Demanda de clientes entre 1999 e 2008 Fonte: Dados da Pesquisa (2010) 4.2 ETAPA 2 IDENTIFICAR OS RECURSOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO Posteriormente, é importante listar os recursos estratégicos do negócio, ou seja, aqueles de suma importância para a sobrevivência da organização. Devem-se especificar quais medidas concretas, serão adotadas tanto para os próprios recursos quanto para suas taxas de variação. É preciso ressaltar que não se deve incluir atividades e outros itens que não sejam recursos, como marketing ou desenvolvimento do produto. Deve-se ainda evitar focar itens financeiros ou mesmo selecionar uma grande quantidade de recursos, já que poucos são suficientes para representar uma organização. Como exemplo, pode-se citar recursos tangíveis como funcionários e clientes, ou mesmo aqueles intangíveis como reputação (imagem) de uma organização ou nível de satisfação de seus clientes (figura três). Figura 4: Exemplos de recursos. Fonte: Adaptado de Warrem (2002). 4.3 ETAPA 3 IDENTIFICAR AS FLUXOS DE ENTRADAS E SAÍDAS DOS RECURSOS RESPONSÁVEIS PELO CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO OU DECLÍNIO DOS RECURSOS

10 Devem-se definir como cada recurso tem seu padrão de comportamento alterado pelos seus fluxos envolvidos no processo de desenvolvimento dos recursos. Esses fluxos são cruciais porque é o único ponto no sistema em que se pode ter impacto sobre o desempenho em longo prazo deste recurso. Não há necessidade ainda de se preocupar sobre como os recursos afetam um ao outro nesta fase. Como exemplo, pode-se citar a quantidade de funcionários que passam a fazer parte do quadro de funcionários de uma empresa como fluxo de entrada e quantidade de funcionários que deixaram a empresa, enquanto fluxo de saída. Vale Lembrar que os fluxos são definidos em função de uma unidade de tempo especificada na etapa anterior (funcionários por ano, por exemplo). A figura 5 exibe a representação gráfica para fluxos de entrada e saída de funcionários. Figura 5: Fluxo e acúmulo de funcionários. Fonte: Adaptado de Warrem (2002). 4.4 PASSO 4 IDENTIFICAR COMO OS FLUXOS DE CADA RECURSO DEPENDEM DOS ATUAIS NÍVEIS E DE OUTROS DIRECIONADORES As entradas e saídas de cada recurso, em última instância, dependem dos níveis atuais dos outros recursos ou aspectos da organização ou externa a ela. Um exemplo desta relação é analisar a variável preço, que como qualquer outro benefício financeiro podem direcionar fluxos de empresas ou pessoas. Outro aspecto a ser considerado é que deve-se focar atenção na maneira como realmente as pessoas decidem, e não como elas deveriam decidir em função de crenças racionais, por exemplo. A figura 6 exibe a quantidade de novos funcionários por mês, influenciados por oportunidades oferecidas pela organização.

11 Figura 6: Oportunidades como fator de influência para o fluxo de entradas. Fonte: Adaptado de Warrem (2002). 4.5 PASSO 5: COMBINAR OS RECURSOS EM UMA ARQUITETURA ESTRATÉGICA A sistematização deste passo deve considerar que os fluxos desenvolvidos anteriormente estão devidamente representados. Além disso, deve-se ainda garantir que todas as relações para outros recursos já estão feitas, bem como adicionar a relação para medidas financeiras e de outros desempenhos. Finalmente, deve-se construir a arquitetura estratégica relacionando os recursos, variáveis internas ou externas entre si. A figura 7 explica que a quantidade de novos funcionários por mês é influenciada pela percepção dos novos funcionários de que a empresa representa uma oportunidade, em comparação com outras empresas concorrentes. Figura 6: Oportunidades da empresa e dos concorrentes como fator de influência de entrada (novos funcionários).

12 Fonte: Adaptado de Warrem (2002). 4.6 PASSO 6 ANÁLISE DE COMO A ARQUITETURA ESTRATÉGICA EXPLICA O DESEMPENHO ATUAL E O FUTURO Ao finalizar a construção da arquitetura estratégica, faz-se necessário simular seu comportamento para se compreender realmente como ela influencia o desempenho organizacional, possibilitando testá-la em relação aos modelos mentais dos gestores para validá-la. Para tanto, é importante explicitar gráficos aos recursos, fluxos e resultados (desempenho), para explicitar tais comportamentos, bem como avaliar e quantificar a dependência de cada fluxo de recurso e decorrência da combinação de fatores que são feitos para guiá-los. 4.7 PASSO 7 REVISÃO DA POLÍTICA DE MAJORAÇÃO DE DESEMPENHO Levar a equipe de gestores a um ponto onde eles possam avaliar alternativas estratégicas para o futuro. Neste aspecto, a arquitetura estratégica destaca os pontos no sistema onde a gerência pode intervir, impactam diretamente nos fluxos importantes do sistema. É importante que depois de todo este trabalho, seja acordado um compromisso de esforço dos gerentes pretendendo aumentar ou reter certos recursos. É importante lembrar que recursos da empresa podem a qualquer momento impor limites às possibilidades de melhoria de desempenho e a velocidade com que isto pode ser feito. Qualquer tentativa de ir além desse limite terá o resultado da criação de tensões no sistema que acabará impedindo o aperfeiçoamento ou colapso do gatilho. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES Estar atento ao que vem sendo pesquisado na academia coloca-se como um diferencial cada vez mais relevante na atualidade. Discussões sobre estratégia sempre estiveram na ordem do dia nas agendas de pesquisa pelo mundo inteiro, e no Brasil em especial. Inúmeros modelos de análise estratégica foram propostos ao longo da evolução teórica desse segmento, como por exemplo as escolas estratégicas de Mintzberg, a escola Porterniana dentre outras. Seguindo o core intention desse artigo tem-se a visão baseada em recursos que se coloca como uma opção de olhar sobre as organizações. O diferencial aqui colocado é a iniciativa de unir essa visão baseada em recursos com a dinâmica de sistemas, pretendendo-se assim analisar as estratégias a partir dos recursos dinâmicos que uma empresa possui. Esse é o método DRSV, que se posiciona como algo novo e que despertou interesses tanto na comunidade científica quanto no meio empresarial. Assim, atesta-se que a proposta inicial foi alcançada em se apresentar esse novo

13 método proposto por Kim Warren e coloca-se fortemente a intenção em um futuro próximo de se aplicar esse método em uma ou várias realidades organizacionais. REFERÊNCIAS ANDRADE, Aurélio de leão. Pensamento sistêmico: um roteiro básico para perceber as estruturas da realidade organizacional. READ edição 05 vol. 3 no. 1, mai-jun BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. Greenwich, V.17, Nº1, p , BARNEY, J.; WRIGHT, M.; KETCHEN, D. J. The resource based view of the firm: Ten years after Journal of Management, Greenwich, Vol. 27, p , CAPRA, F. Das partes para o todo: pensamento sistêmico em ecologia e educação. Disponível em: < congresso/capra.html>. Acesso em: 12 dez CHURCHMAN, C.W. The systems approach. New York: Dell Publ., FERNANDES, A. C. Dinâmica de sistemas e business dynamics: tratando a complexidade em ambiente de negócios [CD-ROM]. In Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador: Abepro, FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Revista Gestão e Produção. São Carlos, Vol 10. n.2, p FOSS, N. J. The resource-based perspective: an assessment and diagnosis of problems. Scandinavian Journal of Management, v. 14, n. 3, p , FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics. Cambridge: MIT Press, GALLAHER, E. J. Biological system dynamics: from personal discovery to universal application. Simulation, v. 66:4, p , HANSEN; G. S.; WERNERFELT, B. Determinants of Firm Performance: the Relative Importance of Economic and Organizational Factors. Strategic Management Journal, V.10, Nº5, p , MEDEIROS JÚNIOR, Josué Vitor de; AÑEZ, Miguel Eduardo Moreno; VASCONCELOS, Isabella Freitas G. de; OLIVEIRA, Fernando Porfírio S. de. RIAE - Revista Ibero-Americana de Estratégia, São Paulo, v. 8, n. 1, p , jan./jun MEIER, R. C; NEWELL, W.T.; PAZER, H. L. Simulation in business and economics. New Jersey: Prentice Hall, 1969.

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