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1 especial PIONEIRISMO NO MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL Ano I N o 01 Outubro 2010 entrevista a informação como fator estratégico para as INSTITUIÇÕES INTERSECTA 1

2 carta aos leitores Fátima Brant Drumond Luiz Castanheira Polignano Flávio Araújo Bruno Pfeilsticker Já há algum tempo temos buscado canais de comunicação que permitissem que nossa visão pudesse ser discutida de forma ampla, pelos nossos parceiros, clientes, fornecedores e pelo mercado de uma forma geral. A revista Intersecta nasceu para ser um destes canais, em edições temáticas, discutindo o mundo empresarial, em uma linguagem acessível, sem perder a qualidade técnica, que tanto prezamos. O tema dessa edição é a Inovação 360 o, ou seja, o que e como fazer de forma diferente e melhor, em âmbito gerencial, em todas as direções organizacionais, em empresas e/ou instituições públicas. Nesse contexto, a matéria de abertura mostra a inovação e o empreendedorismo da Takenet e de seus fundadores, que romperam paradigmas e criaram um novo modelo de negócio no mundo dos serviços de valor agregado. A matéria seguinte aborda o papel do engenheiro de informação no contexto da gestão das organizações empresariais e públicas, destacando como a busca por dados e a análise de informações pode direcionar a tomada de decisões, a partir de uma entrevista com a Professora Fátima Drumond. Na seção Interação, é apresentada uma visão de como três diferentes empresas de setores distintos inovam no relacionamento com seus clientes. A Probrasil propaganda, nas palavras de seu diretor Euller Brandão, apresenta uma visão de comunicação. A CONFRAPAR, apresenta o panorama da inovação junto às empresas de base tecnológica e o capital semente, a partir da visão de seu CEO Carlos Guillaume. Por fim o escritório Martins de Sá, por seu diretor Marco de Sá, mostra a visão diferenciada de atendimento jurídico. O artigo principal da revista, por Luiz Polignano, apresenta uma discussão sobre a inovação 360 o, mostrando um paralelo prático e conceitual das diversas dimensões da inovação, nos âmbitos público e empresarial. A revista é fechada com três colunas abordando como a visão da inovação 360 o impacta três dimensões organizacionais fundamentais: o planejamento de negócios, por Flávio de Araújo; a gestão de desenvolvimento de mercados e produtos, por Bruno Pfeilsticker; e a eficiência organizacional, por Rinaldo Oliveira e Marcelo Scianni. Um boa leitura a todos. Que nos encontremos sempre na interseção de nossos caminhos, nesta e nas edições futuras. 2 INTERSECTA INTERSECTA 3

3 EXPEDIENTE INTERSECTA: Projeto e Organização DM&P Conselho Editorial Luiz Castanheira Polignano Flávio de Aguiar Araújo Bruno Pfeilsticker Fátima Brant Drumond índice Equipe Editorial Camila Mantovani - Edição e Direção de Jornalismo Hermann Santiago Edição Redação Reportagem Marina Victal Colaboradores Articulistas Luiz Castanheira Polignano Flavio de Aguiar Araújo Bruno Pfeilsticker Marcelo Alvim Scianni Rinaldo de Castro Oliveira Carlos Eduardo Guillaume Euler Brandão Marco Vinício Martins de Sá Graziela Andrade Laís Eiras Projeto Gráfico e Diagramação CommQuest Comunicação Fotografia Fábio Shutterstock Revisão de texto Luiz Carlos Josephson Contato Carta aos Leitores especial A REVOLUÇão ao alcance DOS DEDOS Entrevista A engenheira da informação interação A INOVAÇÃO SOB PERSPECTIVA: QUANDO E POR QUE PERSEGUI-LA O QUE OS DEPARTAMENTOS JURÍDICOS SÃO PARA AS EMPRESAS? (E o que se deve esperar deles) momentos de atuação CONHECER E CONSCIENTIZAR: INOVAR SOB A ÓTICA DO PRODUTO, DO SERVIÇO, DO MERCADO E DA SATISFAÇÃO ESTRATÉGIAS INOVADORAS GUIADAS PELA INFORMAÇÃO A EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS EM QUE DIREÇÃO DEVEMOS CAMINHAR? Artigo INOVAÇÃO 360 : PENSAMENTO CONSTRUTIVISTA PARA ROMPER, GERAR RIQUEZA E PROPORCIONAR BEM-ESTAR À SOCIEDADE interseções O CASAMENTO PERFEITO 4 INTERSECTA INTERSECTA 5

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5 entrevista A ENGENHEIRA DA INFORMAÇÃO Com mais de 20 anos de experiencia no mercado, FÁtima Brant fala da importancia da informação para gerar inovação e oxigenar as instituições no século XXI. ˆ ˆ 8 INTERSECTA INTERSECTA 9

6 entrevista - fátima brant Nos últimos anos, tem se tornado cada vez mais valiosa para o mercado a atuação de profissionais que auxiliem as empresas nos processos de tomada de decisão. Seja na elaboração de um novo produto, na ampliação de um mercado consumidor, na adoção de novas práticas gerenciais ou numa reestruturação organizacional, a qualidade da informação que irá subsidiar essas decisões é fundamental para minimizar riscos e ainda fornecer diferencial competitivo. Com expertise de sobra para lidar com esses cenários, a Dra. Fátima Brant ajuda as empresas a se reinventarem e também se reinventa com criatividade e competência. Sócia-diretora da DM&P, empresa voltada ao desenvolvimento de mercados e produtos, Fátima vê sua trajetória profissional vinculada, desde sempre, à sua experiência junto às empresas. Na estatística, comecei com controle de processos, porque era onde as empresas estavam demandando mais. Depois, fomos para a melhoria de produtos. Na sequência, foquei na pesquisa de mercado, também por uma necessidade do contexto. Engenheira que virou estatística, ela conta que sua formação profissional e acadêmica se guiou pela vontade de aprender algo que fosse útil, que pudesse ser aplicado a uma determinada realidade. Esse perfil mais pragmático, Fátima atribui à sua porção engenheira. Acredito que ser engenheiro é isso: é gostar de fazer, de construir, de transformar alguma coisa para o uso. Hoje, poderia dizer que sou uma engenheira da informação. Explico por que ouso colocar esse termo: desde sempre a minha contribuição foi no sentido de colocar a informação a serviço das empresas de modo que elas possam tomar melhores decisões. Essa é a minha missão, conclui. Na entrevista a seguir, Fátima nos fala um pouco mais sobre o desafio de ajudar as empresas a obter informações relevantes e dos cenários que vislumbra para as instituições públicas e privadas no âmbito da inovação e da eficiência. Intersecta: Como é o exercício de prover uma informação relevante para um determinado processo decisório? Fátima: Acredito que a primeira coisa que você precisa ter é uma boa pergunta. Ter perguntas interessantes que precisam ser respondidas. Sem essa pergunta, o dado não é nada. A própria busca pelo dado e, por fim, a 10 INTERSECTA informação a que se chega, só faz sentido em relação à pergunta que originou esse processo. Por vezes, a gente se vê na seguinte situação: temos um volume grande de dados e as pessoas querem que a gente transforme aqueles dados em uma informação, porém, não há uma pergunta para direcionar, para guiar a transformação daqueles dados em informações relevantes. Hoje vivemos uma época de excesso de dados, de informações, e aí ficamos atordoados, sem saber o que fazer com tudo isso. Nesses casos, acredito que talvez valesse a pena dar um passo atrás no sentido de fazer boas e relevantes perguntas e assim buscar a melhor forma de respondê-las. Intersecta: Você falou dessa questão contraditória do excesso de e da demanda por informação. Sendo assim, qual o valor da informação trabalhada pela DM&P e qual o papel dessa informação para as organizações? Fátima: Nossa maior contribuição é quando temos a oportunidade de identificar junto com nossos clientes e parceiros a informação que eles precisam naquele momento. Há situações em que obtermos informações demais e elas podem ser desperdiçadas, pois não são trabalhadas posteriormente. E isso pode acontecer por uma série de motivos, por exemplo, a equipe pode não estar preparada para absorver e utilizar essa informação, entre outras coisas. Então, acredito que nosso diferencial está não apenas no fato de buscar apreender qual informação as pessoas precisam, mas principalmente em ajudálas ou prepará-las para receber aquela informação. Intersecta: Como as informações podem levar as empresas a serem inovadoras (práticas gerenciais e processos), e/ou a produzirem inovações (produtos)? Fátima: Primeiramente, a empresa precisa estar predisposta a inovar. Seja em processo, seja em produto. Acho que a inovação não acontece naturalmente, demanda um esforço, uma vontade. Porém, a informação continua sendo fundamental para que uma empresa seja inovadora. Por exemplo, empresas inovadoras em produto, são empresas que estão na frente e elas A eficiencia está muito ligada a informações que são processadas no interior das empresas e à forma como essas empresas atuam, como são seus processos. INTERSECTA 11

7 precisam de muita informação a respeito do consumidor e estão nesse esforço contínuo para obtê-la. Elas estão ao lado do consumidor, observando-o por vários ângulos. Intersecta: Qual a sua visão da organização pública dentro do contexto da inovação? Há diferenças entre as organizações públicas e privadas? Fátima: A diferença é nítida em ambas. As privadas, por uma questão de sobrevivência, de concorrência, têm essa necessidade de inovar sempre. Seja para manter o mercado, seja para ganhar o mercado. No caso das públicas, acredito que há uma mudança recente. No entanto, pelo fato de estarmos em Minas Gerais, temos uma visão um pouco diferente, pois algumas empresas do governo estadual aproximam-se muito da forma de gestão das empresas privadas. Intersecta: O que você acredita ser relevante para o setor público para que ele possa tomar uma decisão? Fátima: Há dois lados. Primeiro, há a questão externa, o público. Para que o setor público possa recuperar o papel de servir, ele precisa se aproximar do seu usuário. É preciso compreender melhor a necessidade desse público, antes mesmo de medir sua satisfação. Muitas vezes, você tem um processo de informatização muito grande que não lhe permite conhecer esse usuário. Nesse sentido, acredito que a dimensão do servir é a que precisa ser mais bem desenvolvida. Há muito que caminhar no sentido de desenhar uma forma de servir a partir de um melhor entendimento de quem é esse usuário. Intersecta: Pela sua experiência, você acredita que o gestor público está preparado para lidar com essas informações e, principalmente, com essas mudanças? Fátima: Acredito que o problema é o fato de a informação ficar concentrada em alguns gestores de nível hierárquico mais elevado, não se disseminando para as pessoas que estão na ponta. Acredito que muitos gestores estão maduros sim. Porém, muitos deles são pessoas que estão ali momentaneamente, e aí, talvez, o pessoal de nível técnico pudesse dar mais continuidade. Intersecta: Pensando nessas novas práticas, tanto nas empresas privadas, quanto nas públicas, como você percebe o movimento da inovação? Onde ele acontece? Fátima: Entendo a inovação como mudança. É se reinventar de alguma forma. É claro que a inovação mais visível ocorre nos produ- tos, tendo uma visibilidade grande para nós, consumidores. Mas isso é só uma parte. Hoje, a maioria das empresas tem inovado em processos, com várias tecnologias surgindo, porém essa inovação não tem tanta visibilidade. Atualmente, é difícil uma empresa não buscar a inovação, pois, se não há inovação, seja ela grande ou pequena, é difícil para a empresa sobreviver em longo prazo. Porém, a inovação em serviços, principalmente frente aos avanços nas tecnologias de comunicação e informação, tem acontecido quase que de forma obrigatória. Podemos perceber essa inovação em quase todos os segmentos. Flávio: No contexto de desenvolvimento de produtos inovadores, qual o papel da informação? Fátima: Ela ajuda a definir que produto será colocado, para quem e onde a empresa tem condição de ser mais rentável. A grande ideia agora é você dar o produto diferenciado, atendendo a necessidades de grupos específicos. Você consegue fazer isso atuando em determinados segmentos nos quais você pode A pesquisa de mercado precisará se renovar. Há grandes oportunidades de se estar próximo do consumidor, não numa atitude de perguntas e respostas, mas convivendo com ele. agregar um valor muito maior que os concorrentes. E para isso você precisa de um conhecimento maior. Intersecta: Como os projetos que você coordena tem se desenrolado no que concerne à inovação? Fátima: O que mais temos trabalhado atualmente é em relação ao produto. Temos ajudado as empresas a se aproximarem dos consumidores e, nesse caso, a inovação não é só para a empresa, mas também para nós no que se refere ao desenvolvimento de estratégias para acessar esse consumidor que hoje se movimenta por várias redes. A pesquisa de mercado precisará se renovar, pois há grandes oportunidades de se estar próximo desse consumidor, não numa atitude de perguntas e respostas, ou observando momentos específicos, mas convivendo com ele. Intersecta: Como é a relação entre informação e inovação: o foco está no tipo de informação que empresa vai buscar, ou na forma de trabalhar a informação que ela acessou? Fátima: No tipo de informação que ela vai buscar. A inovação não acontece por acaso. Primeiro você tem que ter a estratégia de ser inovador, tem que fazer o esforço de obter informação adequada. A empresa precisa estar muito próxima do consumidor. É claro que, às vezes, a necessidade de determinado segmento ou grupo é muito conhecida, e o que não há é a tecnologia para atendê-lo. Então, eventualmente, uma inovação radical, por exemplo, 12 INTERSECTA INTERSECTA 13

8 pode acontecer a partir do desenvolvimento de uma tecnologia, de uma pesquisa de longo prazo nas empresas (P&D). Mas em todos os casos, a necessidade já está posta. Acredito que tudo diz respeito a um contínuo processo de estar ligado no consumidor, nas necessidades dele e, em contrapartida, voltar o olhar para dentro da empresa para ver como ela pode atendê-lo. Interesecta: E você acredita que nas inovações radicais, por exemplo, há uma diferenciação de público que pode ser abordado para obter essas informações? Fátima: Há sim. Tem o público que é de especialistas, de usuários líderes que, por natureza, vão à frente, reinventam os produtos. Nas inovações radicais, acredito que o foco são esses sujeitos, principalmente, em questões de base tecnológica. Ter acesso a esses usuários líderes, conseguir identificálos, é ter acesso a uma fonte preciosa de informações. No entanto, a inovação radical não é para acontecer a todo momento. Ela ocorre eventualmente quando há uma grande ruptura na forma de atender a determinada necessidade. Em termos de pesquisa, não é através de perguntas tradicionais, de métodos e técnicas tradicionais que você conseguirá obter essas informações. É entendendo o usuário na observação, em interação com produtos existentes. Intersecta: Você pode nos falar de um projeto em que a informação teve um papel relevante? Fátima: O projeto para lançamento do produto pizza congelada por uma grande empresa de alimentos do Brasil. Nesse projeto, a informação fez muita diferença. Com poucos recursos, nós conseguimos identificar para onde o projeto deveria caminhar, pois ele não estava muito bem avaliado pelos clientes. Lembro-me que foi um projeto rápido e a contribuição foi muito clara. Na verdade, já havia sido feita uma pesquisa de mercado. Eles estavam comparando a pizza com protótipos: um que havia sido feito na Itália e o outro era o de um concorrente brasileiro. As duas pizzas eram radicalmente diferentes e os resultados eram todos muito similares. A recepção dos consumidores não era boa, mas não se obtinha nenhuma evidência do porquê de as duas pizzas estarem com a avaliação regular para ruim. E era uma avaliação onde se tinha segmentos muito específicos na coleta de dados. Tínhamos três grupos de consumidores e a grande diferença na pizza era o tipo de massa. Uma era fininha e a outra grossa, parecendo pão. Um segmento gostava de tudo, sendo pizza ele estava satisfeito e, no restante, você percebia essa segmentação pelo tipo de massa. Para esse contexto, foi preciso trabalhar com ferramentas estatísticas multivariadas, pois não era possível fazer uma pesquisa de mercado, nesse caso, usando uma tabulação simples. E os resultados encontrados nessa pesquisa orientaram fortemente o desenvolvimento do produto. No caso, eles flexibilizaram um pouco, ela não ficou tão fininha, mas mais fofinha, assemelhando-se mais com a pizza tipicamente brasileira e isso ampliou a aceitação do produto. Intersecta: Falou-se muito da relação entre informação e inovação, relação que até soa natural pelo fato de a informação estar ligada à idéia de novidade. Mas e a eficiência, que é outro valor importante para o mercado, como a eficiência se relaciona com a informação? Fátima: A eficiência está muito ligada a informações que são processadas no interior das empresas e à forma como essas empresas atuam, como são seus processos. Acredito que o grande potencial (e nesse caso vejo um potencial ilimitado para a maioria de nossas empresas) é a redução de custos ou aumento de produtividade voltados para a redução do desperdício. Intersecta: Como essa mudança poderia ser implementada? Fátima: O hábito do retrabalho está arraigado em nossas organizações como se fosse um processo normal. Já nos acostumamos a fazer de novo. Sendo assim, a mudança desse cenário exige esforço e envolve todas as áreas. Voltamos novamente à questão da informação: não é apenas monitorar, ou disseminar informações, mas, principalmente, saber o que fazer diante das informações obtidas. Hoje, percebo que as empresas, com os sistemas de qualidade, os programas de gestão da qualidade, estão num nível em que os ganhos poderiam ser muito mais rápidos. Isso se, realmente, toda a empresa estiver envolvida, dando condições às pessoas de usar seus conhecimentos. A ação, então, passa por capacitar as pessoas a identificar seus problemas e a resolvê-los. É preciso obter as informações e trabalhar a partir delas. Para nós, o desafio está em entender bem a cultura da organização e tentar extrair o máximo dela. Não basta ter bons métodos, boas técnicas e pessoal treinado. É preciso aprender um jeito de trabalhar que funcione dentro daquela organização. Intersecta: Quais são os desafios daqui pra frente? Fátima: Creio que o desafio é integrar a informação ao processo de tomada de decisão de uma forma mais robusta, em todos os níveis. Isso vale tanto para a parte de dados de mercado, quanto para os dados internos da organização. É identificar as necessidades de cada um e disponibilizar a informação: quem precisa do quê, em qual tempo e como. Muitas empresas têm caminhado para essa solução, mas o que percebo é que os indicadores não revelam a totalidade do que a empresa precisa. Ainda há muito trabalho pela frente. Desde sempre a minha contribuição foi colocar a informação a serviço das empresas de modo que elas possam tomar melhores decisões. Essa é a minha missão. 14 INTERSECTA INTERSECTA 15

9 Interação A inovação sob perspectiva: quando e por que PERSEGUI-LA Por Euler Alves Brandão * * Administrador de Empresas (UNA); Pós-Graduado em Finanças e Marketing (Fundação João Pinheiro); Especialização internacional em Marketing (Columbia University); Mestre em Gestão Estratégica de Empresas (UFSC); Doutorando em Administração (UFMG); Professor de MBA em Estratégia Empresarial e Marketing de Varejo (Fundação Dom Cabral); Diretor de Planejamento da Pro Brasil Propaganda. O conceito de inovação vem ganhando especial atenção por parte da mídia em geral: basta uma rápida leitura de jornais e revistas, ou ainda o acesso aos noticiários em qualquer meio e, inevitavelmente, iremos nos deparar com essa palavra. Normalmente relacionada ao desenvolvimento de produtos e, em especial, relacionada à área científica e/ou tecnológica, a inovação ganha destaque quando descreve uma invenção: algo que não existia ou que passou a ser feito de maneira absolutamente diferente. Mas limitar sua significância a esse território é um equívoco. A origem desse equívoco reside na associação imediata que fazemos do conceito de inovação com o de produto: algo tangível, que possa ser manipulado, identificado, reconhecido, tocado. Por exemplo: em nossas empresas, geralmente, ao falarmos de inovação, automaticamente nos remetemos à área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a laboratórios de aprimoramento do desempenho funcional dos produtos e materiais, a novos atributos a serem adicionados à performance da linha ofertada. No entanto, há duas outras questões relevantes a serem consideradas nesse aspecto. A primeira diz respeito à necessidade de se promover inovação. Essa necessidade existirá caso gere valor efetivamente reconhecido por nosso cliente ou público-alvo. Além disso, fará mais sentido quanto mais diferenciação competitiva puder agregar. Enfim, se a inovação for perseguida sem gerar valor para o cliente, e sem efetivamente gerar aspectos que diferenciem a empresa de seus concorrentes, simplesmente, deixa de fazer sentido. É irrelevante. Total perda de tempo, energia, recursos e esforços. A segunda, e mais importante, diz respeito às dimensões possíveis às empresas na busca pela inovação. De fato, a inovação em produto (mais óbvia) é aquela que normalmente é mais cara, mais difícil de ser obtida, mais demorada para ser desenvolvida e implementada. E ainda, é a que mais facilmente é copiada. Já quando buscamos a inovação em dimensões intangíveis, quando bem sucedida, tal inovação é mais perene, barata e dificilmente copiada. Um exemplo claro é a inovação na comunicação para gerar construção de marca. Sabe-se que, em decorrência do fenômeno da globalização, somado à elevação do nível de competição entre mercados e empresas mundiais, houve um brutal barateamento do custo de aquisição de tecnologias, além de uma maior possibilidade de acesso a fornecedores em escala mundial. Com isso, a obtenção de tecnologias exclusivas passou a ser quase impossível, uma vez que produtos tidos como revolucionários em seus respectivos setores são copiados em velocidade cada vez maior. Como consequência, os produtos, de um modo geral, tendem a ficar cada dia mais baratos e, também, mais parecidos uns com os outros. Assim, para o consumidor final, fica muito difícil perceber os diferenciais intrínsecos ao optar por esse ou aquele produto, caso tenham mais ou menos a mesma proposta e custem mais ou menos a mesma quantia. Nesse cenário, ganham especial importância os aspectos intangíveis anteriormente mencionados. Por aspectos intangíveis, entendemos aqueles que não são possíveis de serem pegos, tocados, manipulados; mas que estão presentes, são percebidos. Como exemplo desses aspectos, podemos citar a imagem de uma empresa, sua reputação, as associações positivas que a sociedade, em geral, pode vir a fazer quando vir estampada a marca de uma determinada empresa. E é disso que estamos tratando aqui. A comunicação em geral e a propaganda em particular possuem grande poder na geração de expectativas e associações positivas à marca de uma empresa. Só que, também neste campo, muito de igual se produz, e diferenciar-se é mister. Especialistas dizem que, numa cidade de porte médio, um cidadão está exposto, diariamente, a cerca de impactos de comunicação publicitária, o que nos faz facilmente concluir que a esmagadora maioria desses impactos não será retida, ou sequer percebida. Portanto, uma vez entendendo-se que a propaganda, quando tratada em nível estratégico (visando à construção da marca no longo prazo, e não exclusivamente à venda no curto prazo), é um fator que pode gerar diferenciação, é preciso também garantir que ela seja criada e desenvolvida numa perspectiva inovadora. Caso contrário, será inevitavelmente esquecida. Desse modo, entendemos que a adoção da comunicação empresarial, como uma ferramenta estratégica de inovação, permite a conquista de importantes vantagens competitivas. Isso representa uma nova perspectiva que pode permitir às organizações a conquista da preferência de seu público-alvo indeciso ante uma enorme gama de opções de produtos, cada vez mais parecidos entre si. 16 INTERSECTA INTERSECTA 17

10 Interação O Casamento perfeito por Carlos Eduardo Guillaume * * Diretor Executivo da Confrapar. Já trabalhou em empresas como Microsoft, Ericsson e Hewlett-Packard. Formado em Engenharia Elétrica, tem um MBA pela FGV e um MBA em Marketing pelo IBMEC-RJ. O Brasil definitivamente é a bola da vez. De uma só tacada, teremos a Copa de 2014 e as Olimpíadas de Fala-se muito de nosso futebol, de nossas belezas naturais, do Lula, do Pré-Sal, do minério, e até dos aviões. Mas muito pouco se ouve falar das nossas empresas inovadoras. Quando nos damos conta de que são poucas as empresas inovadoras a se destacar no Brasil, saímos logo em busca das razões. Será que somos menos criativos que os norte-americanos? Onde estão nossas Apples e Googles? Onde estão nossos Steve Jobs? Será que nossa cultura não favorece a inovação? Outra questão que nos fazemos é por que há tão pouco investimento em inovação no Brasil? Onde estão os investidores de Venture Capital (Capital Empreendedor)? Será que não se investe justamente por não haver inovação por aqui? Parte da resposta aparece quando analisamos a conjuntura das últimas décadas do país. Encontramos diversos fatores para não ter havido, no Brasil, investimento em inovação, até então. Instabilidade política, inflação e juros altos, combinados a crises financeiras constantes, diminuíram a atratividade e afastaram a possibilidade de se planejar os investimentos no Brasil. Não havia por que se investir em inovação, se os altos juros já garantiam um bom retorno na renda fixa. O fato é que a inovação precisa de capital, tanto quanto o capital precisa de inovação. A ideia sem capital não se torna inovação, fica esquecida. É uma ideia que não sai do papel e que assiste melancolicamente a uma ideia irmã brotando em outras mentes, associando-se ao capital, inovando e fazendo história. Foi, em grande medida, o que ocorreu no Brasil. Grande parte de nossa produção intelectual ficou esquecida nos papers publicados pelos nossos cientistas, nas teses de nossas universidades, nas caixas postais das empresas, sem nunca ter saído do papel. Assistimos de longe ao nascimento das mais admiradas empresas, fabricantes dos mais desejados produtos, todas fora do Brasil. O capital sem inovação também não floresce. Cresce devagar, buscando eficiência na execução de velhas fórmulas sistematicamente repetidas de empresa em empresa, enxugando custos; ou de banco em banco, recebendo rendas fixas, em uma triste rotina. No atual cenário nacional de juros razoáveis, entendemos bem a importância de alocarmos melhor nossos investimentos, migrando-os para a economia real. Hoje, também no Brasil, o capital sai em busca da inovação. Do casamento da inovação com o capital, o Venture Capital é o filho mais pródigo. Ele é o investimento feito em empresas nascentes inovadoras, muitas delas ainda sem receita, mas com um enorme potencial de crescimento. O investimento entra comprando uma participação na empresa, na medida certa para alavancar seu crescimento. São investidores que acreditam no potencial de empreendedores, em suas ideias. Muitas delas, porém, mesmo com capital, não serão vencedoras. Outras, porém, irão prosperar e crescer para se tornarem os novos motores da economia, criando novos modelos de negócio, desmontando velhas indústrias, em um processo de destruição criativa que traz riquezas para quem vende e vantagens para quem compra. São essas vencedoras que pagam toda a conta do Venture Capital e ainda geram o alto retorno esperado pelos investidores. Nos Estados Unidos, nos últimos 20 anos, o Venture Capital investiu o equivalente 0,2% do PIB americano e colheu o equivalente a 16,8% do PIB. Não há argumento mais convincente. O cenário brasileiro, desenhado nos últimos anos, já promoveu casamentos felizes. Empresas investidas tiveram rápido sucesso, sendo vendidas para grupos maiores, ou até abrindo seu capital na bolsa brasileira, caso da Lupatech S/A, empresa que atua no desenvolvimento de soluções tecnológicas para os setores de energia, controle de fluidos e metalurgia. Alguns investidores nacionais de Venture Capital também se destacam: Confrapar, FIR Capital e IdeiasNet são bons exemplos. Esta última, com capital aberto na Bovespa, recebeu recentemente investimento do empresário Eike Batista, indicando o interesse pelo investimento em inovação. Esperamos que a euforia das Olimpíadas, Copa e Pré-Sal não turve nosso olhar e nos desvie do caminho da inovação, que demoramos tanto a trilhar. 18 INTERSECTA INTERSECTA 19

11 Interação O QUE OS DEPARTAMENTOS JURÍDICOS SÃO PARA AS EMPRESAS? (E o que se deve esperar deles) Por MARCO VINÍCIO MARTINS DE SÁ * * Advogado. Especialista em Direito Empresarial pela FGV. Sócio da Martins de Sá Advogados Associados. Verifica-se, há algum tempo, uma grande insatisfação com a prestação de serviços jurídicos no meio empresarial. Aos empresários, os serviços advocatícios parecem caros e apresentam resultados absolutamente insatisfatórios. Essa percepção, em parte, justifica-se pelas seguintes razões: a) A morosidade do Poder Judiciário; b) A ausência de conhecimento técnico dos julgadores acerca de questões específicas que muitas vezes lhes são submetidas (por exemplo, questões relativas a mercado financeiro). Questão que se agrava a cada dia, em razão da internacionalização da economia, do progresso tecnológico, da velocidade da informação e da integração de todos os segmentos produtivos; c) O posicionamento ideológico de alguns juízes, que não agem com a desejada isenção e imparcialidade que se espera daquele a quem é atribuída a função de dirimir conflitos. Tudo isso somado aumenta ainda mais o já famoso custo Brasil, além de trazer insegurança às empresas. Afinal, como assinar qualquer contrato com alguém (e seja lá que contrato for: trabalhista, financeiro, de fornecimento de bens ou serviços) se, adiante, cláusulas abertas em nossa legislação poderão permitir que aquilo que se ajustou seja revisto e que toda a equação econômico-financeira, longamente trabalhada por diversos setores e departamentos da empresa, caia por terra. É isso que ocorre quando, por exemplo, conceitos como boa-fé objetiva, abuso de direito, revisão por onerosidade excessiva, proteção de hipossuficientes, e outros tantos mais, passam a se sobrepor às questões técnicas do contrato. Daí, tudo pode acontecer. Mas esse cenário, que muitas vezes parece desalentador, ganha um ingrediente especial quando outro agente entra em cena: o advogado. Este também pode apresentar grandes problemas para as empresas, se adotar a postura tradicional dos escritórios de advocacia ou dos departamentos jurídicos das empresas. Convenhamos, os escritórios de advocacia e os departamentos jurídicos das empresas tornaram-se, há algum tempo, apenas depósitos de problemas. Isso porque os problemas enviados para o jurídico, normalmente, passam a se esconder atrás de pilhas de documentos, de linguagem acessível apenas àqueles iniciados, ou por trás de uma sequência de atos que não importam para o verdadeiro interessado o cliente. Isso quer dizer que devem ser eliminados os advogados e todos os processos e seus ritos anacrônicos? É lógico que não é isso que se propõe. Questionamos apenas se os advogados e departamentos jurídicos devem se limitar a isso. Nossa proposta é que o novo advogado passe a se inserir no processo gerencial, estratégico e decisório das empresas. Os advogados e departamentos jurídicos modernos devem adotar uma postura gerencial, interagindo com os demais departamentos da empresa, assumindo uma postura ativa, ao invés de aguardar ser provocado para agir. O advogado moderno deve entender de negócios tal como entende de teses jurídicas. O advogado deve conhecer - e compreender - quais são as tendências do mercado, nacional e internacional, o que se pode esperar da economia e, desta vez, atuar na definição das melhores estratégias da empresa. Esse novo advogado deve estar atento para as questões do mercado corporativo e financeiro, ter envolvimento na criação de novos produtos e na busca de novos mercados, além de estar atento (e muito atento) à postura dos concorrentes. Novos termos devem estar presentes em seu vocabulário: planejamento estratégico, gestão de pessoas, análise de riscos, medidas de sustentabilidade, relações governamentais, foco no cliente, marketing, comunicação, eficiência, transparência e, sobretudo, ética. Essa nova postura já se faz presente em grandes escritórios estrangeiros e também nos departamentos jurídicos das grandes empresas, sobremaneira das transnacionais. Apenas assim a atuação jurídica passará a ser (como de fato é) um importante instrumento para que a empresa atinja seus objetivos econômicos e financeiros, com segurança e rapidez. 20 INTERSECTA INTERSECTA 21

12 inovação >> pensamento construtivista para romper, gerar riqueza e proporcionar bem-estar à sociedade. Luiz Castanheira Polignano 22 INTERSECTA INTERSECTA 23

13 artigo - matéria de capa Desafios e oportunidades para o Brasil e suas organizações A crise financeira que se abateu sobre a economia mundial nos últimos meses fez mais do que lançar dúvidas sobre o ritmo de crescimento econômico de vários países, inclusive do Brasil. A recessão que assola, ou assolou, grande parte do mundo rico, trazendo impactos negativos sobre a economia de emergentes, tem nos feito repensar o modelo econômico e a nossa própria postura como pensadores, governo e empresários. Especialistas e analistas econômicos parecem concordar com a teoria de Jim O Neil, chefe do departamento econômico do banco americano Goldman Sachs, que prevê que o novo ritmo de crescimento global será ditado pelo Bric (Brasil, Rússia, Índia e China) e pelo N11, bloco de onze emergentes prósperos (Indonésia, Paquistão, Bangladesh, Nigéria, México, Filipinas, Vietnã, Egito, Turquia, Irã e Coreia do Sul), e não mais pelas atuais potências econômicas 1. Vale ressaltar que esses mesmos estudiosos avaliam que existem grandes oportunidades para os países do N11 e do Bric, com destaque para o Brasil, visto que possui atributos importantes como a solidez da política econômica e a força do mercado interno 2. Essa leitura parece também agradar aos especialistas brasileiros. Para Marcos Vieira, professor de relações internacionais do Kings College de Londres, o Brasil possui vantagens sobre os outros Brics. Não somos apenas uma grande economia, somos um país democrático, pacífico e com credibilidade externa, diz 3. 1 Depois do Bric, o N11. Em: O Mundo dos emergentes. Revista Exame CEO. Dezembro de Nota 7 para o Brasil. Em: O Brasil na mira das multis. Época Negócios. Abril de Turbulência Global. Reportagem do Jornal O Estado de Minas de 3 de abril de Não dá para desligar a globalização. Em: O Mundo dos emergentes. Revista Exame CEO. Dezembro de Além das características políticas e econômicas, o Brasil também possui papel importante na discussão sobre sustentabilidade global. Para Bill Clinton, o país possui ativos que o destacam dos demais emergentes. Segundo o ex-presidente norte-americano, os temas novas fontes de energia, segurança alimentar e mudanças climáticas fazem do Brasil destaque global 4. Todos esses pontos colocados em relação ao modelo econômico global e aos países dos N11 e Bric (com destaque para o Brasil) têm propiciado a crescente participação dos emergentes na reunião do agora G20. E são causas das recentes conquistas do Brasil para sediar eventos esportivos de grande envergadura (Copa do Mundo Brasil 2014 e Olimpíadas Rio 2016). O momento parece desenhar cenário extremamente positivo para o país. Por outro lado, sabe-se que o Brasil precisa superar desafios históricos e desenvolver um pensamento sustentável amplo. Problemas e oportunidades de melhoria em cada dimensão de sustenta- bilidade são facilmente diagnosticados, mas tratados com grande dificuldade, e por que não dizer com pouca seriedade. Sob o olhar social, temas como concentração de renda e violência urbana parecem ser as grandes vedetes. Suavizar tais incômodos significa gerar a tranquilidade necessária para pensar o futuro. Oportunidades de melhoria de dimensão cultural podem ser ilustradas pelo pequeno acesso à educação de qualidade, pelo preconceito sob diversos formatos e pelos pensamentos destrutivos de uma sociedade avançada, como o interesse individual frente à coletividade. Falhas de governança pública e despreparo gerencial de políticos induzem à corrupção e à administração pública ineficaz, um dos graves problemas do Brasil. A matéria ambiental traz à baila discussões sobre como promover o desenvolvimento responsável, que preserva e desenvolve o meio ambiente, incluindo patrimônios históricos e identidades regionais, além das questões ecológicas. A dimensão econômica deve se preocupar principalmente com o elevado custo Brasil para as organizações aqui instaladas, que inclui tributação injusta e confusa, infraestrutura cara e deficitária e legislação trabalhista ultrapassada. Os pontos positivos e negativos ilustrados parecem convergir para a existência de oportunidades diversas para o país, e que mudanças estão em curso e irão acelerar. Nesse sentido, será importante estudar o novo, sem preconceitos, para avaliar oportunidades (ambiente empresarial) e dar respostas a demandas até então ignoradas (ambiente público). É nesse cenário que surge a Inovação 360, ou seja, inovação em sentido amplo, nos diversos ambientes, de maneiras diferentes, desde que gere valor para as organizações e para o Estado. inovação e seus efeitos no estado inovação e seus efeitos nas organizações Fonte: Elaborado pelo autor competitividade e sustentabilidade inovação pib e riqueza inovação nas organizações empresariais empresas competitivas e sustentáveis satisfação e qualidade de vida inovação nasorganizações públicas serviço público eficaz e sustentável 24 INTERSECTA INTERSECTA 25

14 Essa teoria parece aderente ao pensamento shumpteriano. Para Shumpeter (1984), o desenvolvimento econômico decorre de ciclos que combinam inovação, difusão dessa e sua posterior exaustão. Assim, a destruição criativa é a grande propulsora da geração de riqueza 5. Da mesma forma, é através da prática da Inovação 360 no ambiente público, que alcançaremos serviços públicos de qualidade. É através da Inovação 360 no ambiente empresarial, que manteremos produtos e negócios sustentáveis. É através da Inovação 360 nas empresas e organizações, que geraremos valor para o país, maior PIB e melhor qualidade de vida para a população. manutenção de um ambiente de inovação 360 Antes de discutir a manutenção de um ambiente de inovação, é fundamental alargar seu conceito além da visão tecnológica conhecida. É impossível abordar o tema sem recorrer a Shumpeter (1984). Sua concepção de inovação é abrangente, pois está associada a tudo que diferencia e cria valor a um negócio. Confere destaque às inovações tecnológicas, no entanto, não se restringe a elas. Para ele, produzir significa combinar recursos para elaborar o mesmo por métodos diferentes, ou algo novo. Assim, novas combinações surgem descontinuamente, e dão origem a diversos tipos de inovação: introdução de um novo método de produção ou de uma nova forma de comercialização de um produto; introdução de um novo produto ou de atributos novos em produtos existentes; abertura de um novo mercado; conquista de nova fonte de oferta de matérias-primas e insumos; estabelecimento de nova organização de qualquer indústria 6. A figura a seguir ilustra nomenclaturas diversas que utilizamos para denominar o sentido mais amplo da inovação. A Inovação 360 é uma visão ampliada da inovação tecnológica, e da própria definição shumpeteriana, incluindo melhorias, mudanças e a inovação propriamente dita. Ademais, abrange iniciativas de diferentes intensidades, desde melhorias e adoção de práticas de mercado, até proposições de algo totalmente novo para a sociedade. Além disso, trata de áreas-foco, além de produto, processo e serviço-fim. Isso permite ampliar o conceito de inovação vinculado apenas à tecnologia, incluindo questões relacionadas à apresentação da organização para a sociedade (Inovação na Demanda) ou à forma de gerenciar internamente os recursos (Inovação Organizacional). Ademais, condição sine qua non é o valor gerado, combinando práticas para reduzir custo e criar valor para a organização e para a sociedade, conforme teoria recente de Kim e Mauborngne 7. Remetendo-nos ao consagrado Triângulo de Sábato, que discute o relacionamento entre governo, instituição de pesquisa e setor produtivo na inovação tecnológica, pode-se extrapolar para a inovação em sentido amplo, ou Inovação 360. A figura a seguir retrata uma releitura da clássica teoria para a criação do ambiente I 8. 5 Shumpeter, Joseph Alois. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar, Shumpeter, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo:Abril Cultural, 1982 (Os Economistas). 7 A inovação em valor é a base para a Estratégia do Oceano Azul de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Harvard Business School, área foco Como releitura dessa teoria, podemos defender que o ambiente de Inovação 360 (ambiente I) deverá se originar da interação de três outros ambientes: ambiente de governança, regulamentação e incentivos (ambiente G); 8 SÁBATO, Jorge; BOTANA, Natalio. La ciencia y la tecnología en el desarrollo futuro de América Latina. In: The World Order Models Conference. Bellagio, Itália 25 a 30 de septiembre de modelos de negócio segmento social e de mercado produto e serviço processo fim processo de apoio gestão e estrutura ambiente de governança, regulamentação e incentivos ambiente de educação e pesquisa ambiente e melhoria conhecido da organização ambiente g ambiente i ambiente n Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Sábato e Botana. mudança na demanda mudança tecnológica mudança organizacional intensidade da novidade ambiente de produtos e negócios novo para a organização inovação na demanda inovação tecnológica inovação organizacional novo para a sociedade + ambiente de educação e pesquisa (ambiente E); e ambiente de produtos e negócios (ambiente N). Cada qual assumindo seu papel e, mais do que isso, tendo relações bem definidas e não sobrepostas. Adotando essa compreensão, cabe ao ambiente G estimular e criar políticas de incentivo à inovação. Para o próprio setor público, uma importante contribuição do governo é incentivar órgãos e organizações públicas a absorverem da iniciativa privada a cultura por resultado, em que o principal indicador público é a satisfação do usuário do serviço. Sendo importantes tanto a satisfação explícita (sentimento manifestado e verbalizado pelo usuário) quanto a satisfação tácita (quantificada pela evolução 26 INTERSECTA INTERSECTA 27

15 de métricas sociais). Já para a iniciativa privada, o papel do governo começa pela definição de setores estratégicos alinhados ao novo cenário, e pela adoção de políticas públicas que incentivem as mudanças necessárias. Seja por meio da criação de um ambiente favorável, seja pela adoção de mecanismos que proporcionem acesso aos recursos necessários para sua manifestação: pessoas, conhecimento, infraestrutura e capital. Ao ambiente E cabe guiar ou suportar o processo inicial de inovação, que trata da fase de ensino e pesquisa. O pilar ensino deve formar o aluno/pesquisador, com competência para resolver problemas e desenvolver oportunidades. Esse novo aluno deve ter uma formação básica, além de conhecimentos alinhados às necessidades dessa nova sociedade. Sob o pilar pesquisa, é necessário alinhar as demandas ao que se pesquisa, o que irá promover uma aproximação com o ambiente N, desenvolvendo pesquisas aplicadas para gerar riqueza e bem-estar. Já o ambiente N deve entender que esse é o caminho do crescimento sustentável e da competitividade. E isso se deve ao líder (figura importante do ambiente gerencial), ao que ele pensa e ao que ele faz. No segundo momento, cabe se preparar para tal, reconhecendo suas falhas e estruturando os fatores determinantes para a inovação nas organizações. É importante entender que a correta definição dos papéis de cada elo e a formalização da inter-relação entre eles é que criará um ambiente de inovação favorável. Estruturando organizações inovadoras 9 As fases da inovação foram descritas inicialmente por Shumpeter: invenção tecnológica, aplicação tecnológica e difusão da tecnologia. Ao debater o tema inovação, além das diferentes visões do que é ou não um produto ou processo inovador (com justificativas amparadas pelos conceitos de ciência, tecnologia, invenção tecnológica, aplicação tecnológica e difusão da tecnologia, etc.), outra questão polêmica, importante e pouco discutida, é o caminho para estruturar uma organização inovadora 9. Parece claro o impacto que temas expressivos como criatividade, aprendizado, empreendedorismo, estratégia, recursos, estrutura organizacional, métodos de gestão e técnicas de monitoramento ambiental, para citar alguns, possuem sobre a capacidade inovativa de organizações. Especialistas de diversas áreas do conhecimento têm demonstrado a relação existente entre esses conceitos e fundamentos com o tema inovação, especialmente inovação tecnológica, mas pouco se discute sobre a organização e a articulação desses para a construção de uma organização inovadora. A leitura inicial da organização que inova deve ser de se autoavaliar sob dois grandes fatores: estrutural e processual. Construída sobre esses pilares a organização se torna mais eficaz, ágil e ousada para lançar novos produtos, desenvolver novos serviços, reinventar processos, entrar em novos mercados, revisar seu sistema de gestão ou implantar novos negócios. A figura a seguir apresenta uma síntese de fatores estruturais e processuais, indicando que a melhoria de cada um deles e do conjunto de fatores essenciais leva à melhoria da capacidade de inovação das organizações, empresariais e públicas, promovendo o desenvolvimento bem sucedido de produtos, serviços, processos, mercados, negócios e gestão. Os fatores estruturais estão relacionados ao ambiente corporativo como um todo e vinculados ao modo de ser da organização. Tais fatores não estão localizados, mas perpassam várias áreas e pessoas, e estão fortemente relacionados aos conceitos, às crenças e às disponibilidades das lideranças e da própria organização. Sob o olhar estrutural, os fatores-chave de sucesso são: Estratégia - qual o caminho escolhido pela organização para buscar a inovação e alcançar o novo posicionamento desejado? Cultura da inovação - como aperfeiçoar a cultura da criatividade, do aprendizado e do empreendedorismo? Estrutura organizacional - quais os perfis, funções e alocações das pessoas-chave para a inovação? Recursos - qual o gap entre necessidade e disponibilidade de recursos financeiros, físicos e humanos? Métricas - quais indicadores serão monitorados para avaliar a eficácia do sistema de inovação e a ruptura de status quo? Os fatores processuais estão relacionados ao processo de definição, desenvolvimento e fatores estruturais estratégia recursos pspmng lançados pspmng prontos fatores processuais oportunidade protótipos produtos serviços processos métricas gestão de projetos gestão da informação gestão de portfolio gestão da equipes projetos resultados estrutura Organizacional cultura ideia estudos mercados negócios gestão 28 INTERSECTA INTERSECTA 29

16 implantação de soluções inovadoras. Possuem correlação direta com o ambiente corporativo e, portanto, com os fatores estruturais, ao buscar neles respostas e recursos necessários para desenvolver o objeto de inovação da organização. Sob o olhar processual, os fatores-chave de sucesso são: Definição do portifólio de projetos - quais projetos deverão ser conduzidos, alinhando disponibilidades e necessidades? Condução do desenvolvimento da inovação - como desdobrar a informação e o trabalho para gerar efeitos adequados às necessidades? Gestão de projetos - como organizar atividades e gerenciar recursos escassos (pessoas, tempo e dinheiro)? Gestão de equipes - como tirar o melhor de cada envolvido? Como convencer influenciadores e patrocinadores? Gestão da informação, ou identificação das vozes indutoras - o que nos dizem os consumidores, os clientes, os usuários, os concorrentes, os fornecedores, a tecnologia e os processos da organização? Para estimular a inovação nas organizações, é imprescindível a construção de um modelo extraorganizacional, que envolva os ambientes GEN. Porém, é fundamental que cada organização olhe para si e releia continuamente os fatores-chave, identificando falhas e desenvolvendo iniciativas para minimizá-las. Somente assim teremos organizações realmente inovadoras. Praticar a Inovação 360 é gerar valor para o país A construção do ambiente de inovação é primordial para a geração de valor. Sem a definição do modelo de relação entre os ambientes GEN, qualquer esforço não passará de um voo solo, e não gerará movimento capaz de garantir a sustentabilidade do país e de suas organizações. É a organização que gera produtos, serviços e negócios. É, portanto, o lócus da Inovação 360. Assim, cada qual pode e deve se preparar para a mudança e para a geração de valor, desde que conheça e monitore os fatores críticos de sucesso. São os fatores estruturais e processuais que transformarão uma organização comum numa outra preparada para o novo cenário global. A figura a seguir ilustra as relações entre ambiente de inovação, fatores determinantes para a inovação nas organizações e seus efeitos para a sociedade. Nota-se que um ambiente de Inovação 360 estimula a ruptura do continuísmo pelas organizações públicas e empresariais. Essas, por sua vez, se bem alicerçadas sobre os fatores determinantes, gerarão valor através de serviços públicos de qualidade e produtos e negócios competitivos. Para as organizações públicas e privadas, é fundamental romper com a cultura do sempre foi feito assim ou do me too. Esses >> fatores estruturais estratégia recursos pspmng lançados pspmng prontos fatores processuais oportunidade gestão de projetos protótipos produtos serviços processos métricas gestão da informação gestão de portfolio resultados estrutura Organizacional gestão da equipes projetos cultura ideia estudos mercados negócios gestão fatores determinantes Inovação ambiente de governança, regulamentação e incentivos ambiente de educação e pesquisa ambiente g inovação e seus efeitos no estado satisfação e qualidade de vida pib e riqueza competitividade e sustentabilidade inovação ambiente e inovação e seus efeitos nas organizações inovação nas organizações empresariais ambiente i Ambiente 1 Inovação empresas competitivas e sustentáveis inovação nas organizações públicas ambiente n ambiente de produtos e negócios serviço público eficaz e sustentável Inovação (estado e organização) 30 INTERSECTA INTERSECTA 31

17 pensamentos são inadequados para enfrentar o novo contexto, que exige eficácia, ousadia e agilidade. É fundamental praticar e difundir a Inovação 360, gerar valor, potencializar a invenção e reinvenção de organizações empresarias sustentáveis, e promover o crescimento da riqueza e a melhoria de indicadores sociais que tanto buscamos e precisamos. Luiz Castanheira Polignano Engenheiro (UFV, 1997), Mestre em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade, Inovação e Desenvolvimento de Produtos (UFMG, 2000). Sócio fundador, diretor e consultor da DM&P. Sócio da Confrapar e sócio fundador e conselheiro das empresas SI2 e DM&P-ES. Professor da Disciplina de Gestão da Inovação do MBA em Gestão de Negócios do IETEC. Consultor Organizacional, Coaching e Coordenador de Modelagem de Soluções em trabalhos conduzidos em diversas organizações públicas e privadas nas áreas de Planejamento Organizacional, Análise de Opinião e Mercado, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Eficiência Organizacional e Inovação, entre as quais: Café Fino Grão, Cocamar, Itambé, PifPaf, SECTES-MG, SES-MG, Seculus Amazônia, Sucos Mais, TropBrasil, Usiminas, VMB e Votorantim Cimentos. 32 INTERSECTA INTERSECTA 33

18 momentos de atuação CONHECER E CONSCIENTIZAR: INOVAR SOB A ÓTICA DO PRODUTO, DO SERVIÇO, DO MERCADO E DA SATISFAÇÃO Por Bruno Pfeilsticker Engenheiro (UFMG), Mestre em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade, Inovação e Desenvolvimento de Produtos (UFMG). Sócio fundador, diretor e consultor da DM&P, grupo empresarial especializado em consultoria organizacional e pesquisa de mercado e opinião, desde Sócio fundador e conselheiro da DM&P - Espírito Santo desde Sócio da Confrapar, empresa especializada em capital semente, desde Sócio, fundador e conselheiro da empresa SI2, especializada em sistemas de informação, desde Q uando se fala em gestão de desenvolvimento de produtos e mercados, a primeira coisa que vem à mente é a necessidade de alinhamento com os anseios e as percepções do público-alvo de uma organização, seja ela empresarial ou pública. Certamente, esse direcionamento é uma flecha certeira para o sucesso de um novo produto/serviço ou para a reestruturação de um já existente. No entanto, cabe ressaltar que tal máxima vale para todos os setores e segmentos, com as suas devidas adaptações e alinhamentos, encaixando-se dentro do conceito de Inovação 360. No caso do serviço público, por exemplo, onde a gestão de desenvolvimento de produtos e mercados poderia ser compreendida como desenvolvimento de serviços e aumento de satisfação, conhecer a percepção dos usuários é também a base para o direcionamento das políticas públicas. Nos dois ambientes, empresarial e público, vivenciamos o desafio de criar na mente dos empresários e gestores públicos a consciência e o direcionamento de que o planejamento, baseado na voz de quem utiliza um produto ou serviço, minimiza riscos e erros, poupando, assim, tempo e recursos. De fato, essa cruzada de convencimento vai bem além das questões apontadas anteriormente. Citaria três pontoschave para que os resultados possam ser efetivamente colhidos: 1) As pessoas precisam passar a pensar diferente, valorizando mais o planejamento em detrimento às correções do processo a jusante; 2) Há que se criar uma cultura na organização que permita a utilização de ferramentas específicas para essa atividade. Tais ações englobam desde as pesquisas de mercado e opinião, até outras ferramentas gerenciais como QFD, Stage Gate, Portfólio Management, entre outros, permitindo que o conhecimento gerado seja definitivamente incorporado à organização. (Veja o quadro a seguir); 3) A organização tem que se conscientizar de que deve realizar os dois pontos anteriores a partir de suas próprias pessoaschave. Ou seja, o conhecimento deve ser incorporado de forma intensa aos processos para que sejam gerados os resultados potenciais. Isso se dá a partir de intervenções práticas, em projetos importantes, podendo, eventualmente, utilizar o apoio de empresas especializadas. De fato, nos dias de hoje, muito se fala em inovação, mas menciona-se pouco a estruturação necessária para se inovar, sob o ponto de vista dos processos, das pessoas, do conhecimento necessário, da consciência e da mudança de valores e cultura da organização. Tanto no ambiente empresarial, quanto no setor público, o caminho para o sucesso passa pelos pontos já citados aqui. As organizações que se prepararem de forma adequada para essa movimentação terão maiores chances de superar os desafios do mundo atual. QFD Portfolio Management Stategates Quality Function Deployment Metodologia usualmente utilizada na gestão de desenvolvimento de produtos. Se baseia na conversão da voz do cliente em parâmentros de produto e de processo. Metodologia para identificação do portifólio ideal de produtos, serviços e projetos. Garante que a escolha maximize o valor para a organização, que esteja alinhada à estratégia da organização e que esteja balanceada, equalizando os riscos. Metodologia de auxilio à Gestão de Desenvolvimento de Produtos e Serviços, baseada no sequenciamento de atividades e na utilização de gates de aprovação. Perpassa todo o processo, desde a concepção, definição de estratégias de marketing até o lançamento do produto, utilizando fortemente ferramentas de pesquisa de mercado. Fonte: Elaborado pelo autor 34 INTERSECTA INTERSECTA 35

19 ESTRATÉGIAS INOVADORAS GUIADAS PELA INFORMAÇÃO Por Flávio Aguiar Engenheiro (UFMG), Mestre em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade, Inovação e Desenvolvimento de Produtos (UFMG). Sócio fundador, diretor e consultor da DM&P, grupo empresarial especializado em consultoria organizacional e pesquisa de mercado e opinião, desde Sócio fundador e conselheiro da DM&P Espírito Santo desde Sócio da Confrapar, empresa especializada em capital semente, desde Sócio fundador e conselheiro da empresa SI2, especializada em sistemas de informação, desde Muito se fala em estratégia e sua importância no contexto de organizações privadas e, mais recentemente, para as instituições públicas. Mas, como os executivos do ambiente empresarial e administradores públicos definem a estratégia em suas organizações? Quais informações, métodos e técnicas têm sido utilizados para definir estratégias? Como eles contribuem para a criação de estratégias inovadoras? Qual o sentido dos termos estratégia e informação? A palavra estratégia tem evoluído ao longo dos tempos. Para Porter (1991), estratégia competitiva está relacionada às ações ofensivas ou defensivas, para enfrentar com sucesso as forças competitivas, posicionando a organização dentro de seu ambiente. Já Ansoff (1993) define que estratégia está intimamente ligada ao ecossistema e representa um conjunto de regras e decisões em condições de desconhecimento parcial. Jauch e Glueck (1988) conceituam estratégia como um plano que relaciona as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente, sendo elaborado para garantir que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos. Em todas as definições de estratégia listadas, a informação está presente de forma direta ou subliminar, através da compreensão das forças competitivas, do ecossistema ou dos desafios do meio. No contexto da ciência da informação, Sharma (2004) apresenta uma importante hierarquia conhecida como DIKW (data, information, knowledge, wisdom) ou DICS (dado, informação, conhecimento e sabedoria). É como se o dado bruto fosse evoluindo até se tornar sabedoria. À medida que os dados são manipulados e passam a ter sentido, transformam-se em informação. Esta informação permite que regras sejam criadas e, quando difundidas, tornem-se conhecimento. O conhecimento quando é testado, gerando resultados, consolida-se como sabedoria. A transformação de dados em informação exige, inicialmente, a identificação de quais dados coletar, como armazená-los e posteriormente a definição de quais métodos e ferramentas são necessários para seu processamento, análise, interpretação e estabelecimento de estratégias. Quais são as informações fundamentais para a definição da estratégia? Na definição de estratégias, três vozes indutoras são fontes fundamentais de informações: a voz do Mercado, da Tecnologia e da Organização. A voz do Mercado permite a compreensão da satisfação e desejos do consumidor ou do usuário de um serviço público, além do monitoramento da concorrência. A voz da Tecnologia está voltada para a compreensão de como as inovações tecnológicas podem impactar no contexto da organização, criando ou destruindo oportunidades. Já a voz da Organização permite compreender como se posicionar, quais as metas e qual o nível de desempenho das competências organizacionais (forças e fraquezas) para atingir os objetivos. Voz indutora Organização Tecnologia Mercado Fonte: Elaborado pelo autor. Informação Satisfação dos clientes e usuários, Percepção de marca, hábitos de consumo, necessidades dos consumidores, desempenho da concorrência, posicionamento da concorrência, ciclo de vida de produtos/serviços, evolução demográfica, evolução e tendências de fatores macroeconômicos... Inovações tecnológicas na cadeia de fornecedores, novas pesquisas de base em centros de pesquisa, estágio do ciclo de vida da tecnologia, inovações tecnológicas dos concorrentes, evoluções das tecnologias da informação, evoluções de tecnologias voltadas ao meio ambiente (energia, resíduos)... Clima organizacional, forças e fraquezas das organização, histórico de indicadores financeiros, nível de qualidade intrínseca, nível de produtividade, orçamento, nível de desenvolvimento de competências individuais e coletivas... A tabela a seguir apresenta algumas informações, bem como métodos, que auxiliam na conversão de dados em informação e informação em estratégia para cada uma dessas vozes indutoras da estratégia. Em algumas organizações, as estratégias, quando formalizadas, são concebidas através de dados, desejos pessoais, interesses políticos e outros fatores não essenciais em vez de informações. A transformação do dado em informação e a capacidade dinâmica de utilizar as informações para definição de estratégias são fundamentais para o sucesso das organizações. Métodos e ferramentas Pesquisas de satisfacão, pesquisas de hábitos e atitudes, tracking de imagem e marca, benchmarking, mapeamento e análise de tendências macroeconômicos, robôs de mapeamento web... Mapeamento de tendências tecnológicas, pesquisas de opinião, análise de ciclo de vida, método Deplhi... Pesquisa de clima organizacional, análise de indicadores financeiros, mapeamento de análise de processos, gestão por competências macroeconômicas... TRM, Matriz BCG, SWOT, geração de análise de cenários, QFD, gestão de portfolio, plano de negócio, plano estratégico.. Estratégia >> 36 INTERSECTA INTERSECTA 37

20 Será que informação e método são suficientes para criar estratégias inovadoras? Talvez não. Para constituir estratégia realmente inovadora é imprescindível uma grande disposição da organização em se reinventar constantemente. Além de informação e método é preciso uma atitude e mentalidade que acredita que a diferenciação agrega valor de forma substancial e sustentável. Casos estudados e relatados por Chan Kim e Renée Maugbourgne (2005) como Apple e Cirque du Soleil são exemplos da combinação de informação, estratégia e disposição para inovação e diferenciação. Importante destacar que a estratégia inovadora é inclusiva, pois está focada em criar uma nova demanda, uma nova forma de se perceber, experimentar e EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS JURÍDICOS Diagnóstico Planejamento Contratos Organização societária Prevenção de riscos Planejamento tributário 38 Processos INTERSECTA administrativos Cooperativismo Direito do Trabalho Direito Civil Direito Ambiental Direito Societário Direito Tributário Propriedade Intelectual usufruir produtos e/ ou serviços públicos. Fica, então, o desafio para os executivos, os empreendedores e os gestores públicos de aprimorar a transformação de dados em informação, ter maior domínio dos métodos e técnicas para construção de estratégias, que não sejam baseadas apenas em feeling ou influências políticas. Por fim, cabe também buscar a mudança de mentalidade para ousar estratégias inovadoras, que tragam valor e sustentabilidade na relação com a sociedade. Há 12 anos a Martins de Sá oferece serviços diferenciados de assessoria e consultoria jurídica a empresas de todo o País. Nosso objetivo é prover soluções jurídicas adequadas à necessidade do cliente, com eficiência, profissionalismo e ética. Rua Henrique Passini, 179, Serra Belo Horizonte MG telefone: (31) Fax: (31) A EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS EM QUE DIREÇÃO DEVEMOS CAMINHAR? Por Rinaldo Oliveira e Marcelo Alvim Engenheiro (UFV), MBA em gestão de logística e MBA em gestão de negócios. Diretor da unidade DM&P Espírito Santo e consultor desde Desenvolve diversos projetos nas áreas de suprimentos, logística, produção industrial, prestação de serviços e desenvolvimento de negócios, em 10 anos de experiência como executivo em grande empresas como Sadia e Sodexo do Brasil. Engenheiro (UFMG,1998), mestre em Engenharia de Produção Gestão Organizacional (UFMG, 2002), doutor em administração Gestão Organizacional Novas Tecnologias de Gestão (UFMG, 2008). Consultor associado da DM&P-Tecnologia Gerencial em Desenvolvimento de Mercados e Produtos desde Gerir uma organização, seja ela pública ou privada, requer, por parte daqueles que assumem essa missão, o conhecimento de métodos, ferramentas, sistemas para administração das pessoas e dos processos, bem como a atuação em aspectos comportamentais como atitude, crenças, valores e motivação para agir. Eficiência organizacional nada mais é do que a combinação desses fatores, voltados para a maximização do uso dos ativos da organização com foco no incremento do nível de desempenho (seja ele econômico ou não). Ao longo das últimas décadas, tem-se observado o surgimento de diversas metodologias e ferramentas gerenciais aplicadas, sobretudo nas organizações privadas, com o intuito de melhorar os resultados gerados, principalmente, sob a ótica econômica. Paralelamente, as organizações públicas no Brasil vêm experimentando um processo de inovação gerencial a partir da década de 90, que guarda grande similaridade e permite realizar um paralelo interessante com a busca da eficiência no ambiente privado. Entretanto, a transferência do conhecimento gerado no setor privado, sem a adaptação a esse contexto, torna-se questionável e revela a necessidade de se criarem formas de estruturação organizacional adequadas à dinâmica política e sintonizadas com o interesse público. Para estabelecer este paralelo, utilizaremos dois modelos teóricos a partir de Bresser-Pereira (2008) e Galbraith (1995). Para Galbraith, uma organização eficiente é aquela que consegue construir padrões de processamento de informação alinhados com as necessidades impostas pelo ambiente. A partir dessa premissa, o autor apresenta um modelo com cinco dimensões (Estratégia, Estrutura, Processos, Pessoas, e Recompensas) que devem estar alinhadas para proporcionar maior eficiência. Já Bresser-Pereira apresenta o modelo estrutural de gerência pública a partir de três dimensões (Gestão de Pessoal, Administração por Objetivos, e Reforma Estrutural do Estado). Em seu modelo, o autor inclui a dimensão da reforma da estrutura do Estado como ponto crucial para o alcance da eficiência. Combinando os dois modelos apresentados, temos que a eficiência organizacional pode ser medida pela agregação de valor evidenciada nos processos da organização e que será influenciada pelas dimensões de Estratégia, Estrutura e Pessoas, além das dimensões internas e particulares de cada processo. A figura a seguir evidencia a relação entre as quatro dimensões propostas na agregação de valor e eficiência organizacional. >> INTERSECTA 39

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