10 o Congresso Brasileiro de Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos Itajubá - MG, 8 a 10 de setembro de 2015

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1 ANÁLISE COMPARATIVA DA APLICABILIDADE DAS METODOLOGIAS SCRUM E TRADICIONAL AO GERENCIALMENTO DE PRODUTOS ALTAMENTE COMPLEXOS ESTUDO DE CASO INDÚSTRIA AERONÁUTICA Marcelo Junio dos Santos Embraer Claudiano Sales Araujo Embraer José Henrique de Souza Damiani ITA Resumo Desde algumas décadas a utilização de metodologias e ferramentas de gestão de projetos passou a ter grande importância para a competitividade das empresas de cunho tecnológico. A escolha da metodologia de gestão de projetos mais adequada é especialmente relevante em empresas que trabalham com o desenvolvimento de produtos altamente complexos, como no caso da indústria aeronáutica. De fato, a escolha acertada da metodologia de gestão de projetos pode ser fundamental ao sucesso do desenvolvimento de aeronaves, em especial devido à complexidade múltipla, tamanho das equipes, quantidade de parceiros envolvidos, e ao longo ciclo de desenvolvimento de um produto como este. A metodologia Scrum, apesar de ter sido originalmente criada para o desenvolvimento de software, também tem sido experimentada em outras áreas de desenvolvimento de produtos. Este artigo procura mostrar que o Scrum pode ser aplicado ao desenvolvimento de produtos altamente complexos e também descreve as vantagens e desvantagens da aplicação para este caso específico, em relação à metodologia de gerenciamento de projetos tradicional (PMBoK), apontando ainda algumas restrições do seu emprego nesse cenário. Isto foi feito através de uma pesquisa descritiva realizada por meio da aplicação de um questionário a engenheiros que participaram de dois projetos de aeronaves distintos, que adotaram metodologias distintas. Por fim são comentadas algumas contribuições deste método para o sucesso do projeto baseado em critérios atuais de sucesso em gestão de projetos. Palavras-chave: Projeto ágil; produtos altamente complexos; Scrum Área: Gestão de Projetos 1

2 1. INTRODUÇÃO Em um mercado de constantes mudanças, a gestão de projetos já a muitas décadas não é tratada como apenas uma atividade extra a ser feita, mas como a maneira de como o trabalho deve ser feito para termos maior chance de sucesso. Muitas organizações têm abraçado o gerenciamento de projetos como um princípio organizador de seu negócio (CRAWFORD, 2011), principalmente por reconhecerem cada vez mais a sua importância e o seu impacto na lucratividade (KERZNER 2001). De acordo com Charvat (2003), a escolha da metodologia de gerenciamento de projetos mais adequada para uma situação é muito importante, pois pode impactar diretamente a performance do time e, por consequência, o sucesso do projeto. De fato, a metodologia a ser adotada na gestão dos projetos numa organização afetará diretamente os principais critérios de sucesso tais como eficiência, impacto para o cliente e impacto para o time, que são alguns dos critérios apresentados por Shenrar e Dvir (2007). A metodologia adotada pode assim ser um grande aliado tanto no sucesso quanto no fracasso de um projeto, demandando assim uma análise mais crítica das empresas. Outro aspecto importante é que a complexidade e dificuldade na utilização da metodologia escolhida parece crescer conforme a complexidade do objeto e o tamanho da equipe do projeto, o que mostra que o método deve ser escolhido de acordo com as variáveis do projeto a ser gerenciado (CHARVAT, 2003), não parecendo haver portanto uma única e definitiva metodologia igualmente aplicável a todos os casos e cenários. Este trabalho aborda a adequação da metodologia Scrum (RUBIN, 2013) ao gerenciamento de projetos de produtos altamente complexos. São estudadas e apontadas vantagens e desvantagens da utilização do Scrum em um cenário real de projetos altamente complexos, e as percepções da utilização do Scrum em comparação com a metodologia tradicional (PMI). A comparação toma como base os critérios mais atuais de sucesso em gestão de projetos na empresa onde o estudo foi conduzido. Dois projetos são comparados. 2. METODOLOGIA Este trabalho utilizou de forma conjunta uma pesquisa do tipo qualitativa, e também quantitativa, como método de abordagem do problema. Esta abordagem se adequa ao cenário que foi pesquisado onde, devido ao fato de que a fase analisada de um dos projetos de desenvolvimento estudado já ter se encerrado (caso 1, aeronave A), a quantidade de dados levantados foi menor que o projeto de desenvolvimento que estava corrente no momento da pesquisa (caso 2, aeronave B). A utilização conjunta da abordagem qualitativa 2

3 e quantitativa permitiu assim um aproveitamento melhor dos dados levantados como fonte do entendimento do problema aqui tratado. Quanto à sua natureza este trabalho pretende gerar conhecimentos de aplicação prática para a utilização da metodologia Scrum ao desenvolvimento de produtos complexos, o que tipicamente caracteriza uma pesquisa do tipo aplicada (GERHARD, 2009). A estratégia utilizada foi a de pesquisa descritiva onde através de uma pesquisa bibliográfica sobre as várias literaturas que fazem parte do escopo do tema, e pesquisa com survey (FONSECA, 2002), por meio da aplicação de questionários, foi possível estabelecer algumas relações do uso da metodologia Scrum para o caso de produtos altamente complexos. A pesquisa com questionário aqui citada permite a obtenção de dados sobre características de um determinado grupo de pessoas que passa a ser representante de uma população alvo através da aplicação de questionários a este grupo (FONSECA, 2002). A Figura 1 sumariza as etapas realizadas ao longo deste trabalho: Figura 1: Sequencia utilizada para o método de análise da aplicabilidade da metodologia Scrum para o gerenciamento de projetos para produtos altamente complexos. 3

4 Fonte: Elaboração própria 2.1 Elaboração da Pesquisa As perguntas utilizadas na pesquisa são apresentadas na Seção 3 desse artigo. O questionário foi elaborados a partir da consideração a três dos cinco critérios de sucesso definidos por Shenrar e Dvir (2007), como mostrado na Figura2 abaixo. Figura 2: Critérios de cucesso baseados em Shenrar e Dvir (2007). Destaque dos três critérios utilizados neste trabalho. 4

5 Fonte: Elaboração própria 2.2 Caracterização das amostras A pesquisa teve por objetivo comparar a percepção das equipes de projeto que participaram da fase de projeto detalhado, no desenvolvimento de dois produtos diferentes, mas comparáveis em termos de complexidade, as aeronaves A e B. Durante o desenvolvimento da aeronave A utilizou-se apenas métodos tradicionais de gestão de projetos, que fazem parte do manual de Desenvolvimento Integrado do Produto (DIP) da empresa estudada, e que, por sua vez, foram customizados a partir da metodologia tradicional de gestão de projeto, baseada no PMBoK (ARAUJO & CRUZ, 2000). Já o desenvolvimento da aeronave B manteve os processos técnicos que fazem parte do modelo DIP da empresa estudada, mas com a adoção do método Scrum em todas as áreas de desenvolvimento como estratégia de gestão desse projeto, nos níveis tático e operacionais, mantendo-se porem os métodos e ferramentas tradicionais nos níveis estratégicos da gestão do projeto. O Scrum, e abordagens derivadas a partir deste, tem sido exaustivamente discutidos na literatura recente, tratando-se de uma metodologia desenvolvida por Jeff Sutherland, projetada para ser leve, e possuindo os dois pilares essenciais de empoderamento e adaptabilidade (CHARVAT, 2003), em oposição à abordagem tradicional, baseada no PMBoK, mais rígida e hierárquica. 2.3 Definição das amostras Segundo Carvalho e Campos (2008), amostra é uma parte da população (um subconjunto), a partir da qual se pode auferir conclusões acerca da mesma população. Com o propósito de se alcançar uma boa representatividade da amostra, tomou-se como base a organização das equipes de projeto, conforme o modelo de desenvolvimento de produto adotado na organização estudada. Os formulários de pesquisa foram assim enviados para engenheiros de todas as especialidades principais do desenvolvimento de uma aeronave, e que eram comuns aos dois projetos. Foram selecionados funcionários que trabalharam na fase de detalhamento desses projetos. Desta forma a seleção de amostra seguiu o critério de quotas, onde são incluídos na amostra os diversos elementos que compõe a população (FONSECA, 2002). Participaram da pesquisa engenheiros das seguintes especialidades: Gestão, Engenharia Aeronáutica, Engenharia de Cargas e Aero elasticidade, Engenharia Elétrica, Engenharia Aviônica, Engenharia de Comandos de Vôo, Engenharia de Leis de Controle, Engenharia de Sistemas Hidromecânicos, Engenharia de Sistemas de Propulsão, Engenharia de 5

6 Integração de Sistemas e Safety, Engenharia de Estruturas, Engenharia de Interiores, Engenharia de Manufatura e Projeto. A pesquisa foi enviada para cerca de 130 pessoas, das quais 64 responderam. Dos 64 respondentes foram extraídas 15 pessoas de cada projeto / Avião. 3. RESULTADOS Nessa seção é apresentado o sumário das análises comparativas entre as percepções dos engenheiros colhidas através da pesquisa. O conjunto completo dos resultados é apresentado em Santos (2013). Como já abordado, a análise comparativa específica foi baseada em três dos cinco critérios de sucesso de Shenrar e Dvir (2007) (Figura 2), incluindo: Análise comparativa da eficiência da metodologia; Analise comparativa do impacto no time por conta da metodologia; Analise comparativa do impacto do uso da metodologia para o cliente. A análise apresentada nesta seção contempla a utilização de ferramentas para análise de dados qualitativos da estatística descritiva. Um modelo abordado por Pereira (2004) foi utilizado para esta análise. 3.1 Analise comparativa da eficiência da metodologia Um dos critérios de sucesso para projetos de Shenrar e Dvir (2007), apresentado na Figura 2Erro! Fonte de referência não encontrada. deste artigo, é a eficiência do projeto. Três perguntas foram incluídas no questionário com o propósito de avaliar a eficiência do método de gestão de projetos: a) A metodologia Scrum/Tradicional de gestão de projetos me ajudou a desenvolver meu trabalho de forma mais organizada e rápida? b) A metodologia Scrum/Tradicional simplificou a maneira de trabalhar de minha equipe? c) Com a metodologia Scrum/Tradicional os prazos de entrega eram atendidos? Após o tratamento dos dados chegamos ao seguinte resultado: 6

7 Figura 2: Comparativo entre os resultados relacionados à eficiência das duas metodologias Fonte: Elaboração própria Os dados deste gráfico evidenciam que o Scrum se destaca nos três pontos avaliados, sendo que, com relação aos prazos de entrega de atividades, é onde é percebida uma diferença maior entre os dois métodos. 3.2 Analise comparativa do impacto no time Outro critério de sucesso para projetos, conforme Shenrar e Dvir (2007) é o impacto no time. Quatro perguntas foram incluídas no questionário com o propósito de avaliar o impacto no time por parte da metodologia de gestão de projetos: a) A metodologia Scrum/Tradicional tornou minha interface com os outros membros da equipe mais proveitosa e eficiente? b) A metodologia Scrum/Tradicional tornou a comunicação entre as equipes de desenvolvimento mais simples e eficiente? c) A metodologia Scrum/Tradicional tornou a distribuição de atividades mais bem distribuídas em meu time? d) Com a metodologia Scrum/Tradicional eu tenho mais autonomia para decidir coisas relacionadas ao meu trabalho? Após o tratamento dos dados chegamos ao seguinte resultado: 7

8 Figura 3: Comparativo entre os resultados relacionados ao impacto no time pelas duas metodologias Fonte: Elaboração própria Neste último gráfico é possível observar que o Scrum traz uma indicação de melhora na comunicação entre as equipes, e é muito forte a percepção de melhora na distribuição de atividades, quando comparado à metodologia tradicional de gestão do DIP. Com relação à qualidade da interface entre os membros do time, não é percebida nenhuma melhora ou piora com a adoção do Scrum, com relação à metodologia tradicional de gestão do DIP na empresa. A metodologia tradicional de gestão do DIP na empresa estudada, por outro lado, se destaca com relação ao Scrum quando abordamos a autonomia dos engenheiros para tomarem decisões. 3.3 Analise comparativa do impacto do uso da metodologia para o cliente. O último critério de sucesso estudado foi o impacto para o cliente. Duas afirmações foram incluídas ao questionário com o propósito de avaliar o impacto percebido no cliente em função da metodologia adotada: a) Com a metodologia Scrum/Tradicional o número de correções e modificações no produto foi? b) A metodologia Scrum/Tradicional contribuiu para que minha equipe alcançasse os requisitos iniciais do produto. Após o tratamento dos dados conforme chegamos ao seguinte resultado: 8

9 Figura 4: Comparativo entre os resultados relacionados à percepção do impacto no cliente pelas duas metodologias Fonte: Elaboração própria Neste último gráfico observa-se que o Scrum proporcionou uma percepção de uma melhora no índice de correção e modificações de produto, ou seja, índices de não qualidade. Para o caso de cumprimento dos requisitos iniciais fica evidente uma colocação melhor da metodologia tradicional de gestão do DIP já adotado nessa empresa, comparado ao método Scrum. 4. COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES As seguintes perguntas foram utilizadas como base para o desenvolvimento deste trabalho: O Scrum é aplicável ao gerenciamento de projetos de produtos altamente complexos? Se aplicável, existem considerações a serem feitas? Se não aplicável, porque não é aplicável? Quais são as vantagens e desvantagens da utilização do Scrum em relação à metodologia tradicional baseada no PMBOK, no caso da gestão de projetos de produtos altamente complexos? Ao observarmos os resultados sumarizados na seção anterior é possível observar uma 9

10 aceitação bastante forte por parte dos engenheiros que utilizam o método Scrum, bem como um relativo destaque do Scrum em comparação à metodologia tradicional com relação a três dos cinco critérios de sucesso de Shenrar e Dvir (2007). Considerando o critério de sucesso impacto para o consumidor, que trata de como o produto pode atender as necessidades do consumidor, foram avaliados apenas o atendimento de requisitos iniciais e as correções do produto, pois são esses os requisitos que estão ligados diretamente à metodologia de gestão de projetos escolhida, e que podem ser medidos na fase de desenvolvimento do projeto, que foi considerada nesta pesquisa. Neste critério o Scrum mostrou ser um método mais adequado para ajudar a reduzir o número de retrabalhos no produto. Porém, no atendimento aos requisitos iniciais, a metodologia tradicional de gestão do DIP ficou mais bem avaliada pelos participantes. Sobre esse resultado é importante ressaltar que, durante a execução dessa pesquisa, a aeronave B estava ainda em desenvolvimento (enquanto a aeronave A já havia completado o desenvolvimento), com muitos dos seus requisitos ainda não alcançados. Isso pode ter influenciado a percepção dos participantes, o que é em parte corroborado pelo alto número de respostas neutras para o Scrum quanto ao cumprimento de requisitos iniciais. O outro critério analisado foi o de impacto para o time, que mostra como a metodologia afeta o time e seus membros. Neste caso o Scrum foi avaliado como sendo tão bom quanto à metodologia já utilizada. De fato a metodologia Scrum mostra ter alcançado bem seus valores no desenvolvimento da aeronave B, sendo mais bem avaliada para a comunicação entre as equipes e a distribuição de atividades. A melhor distribuição de atividades indica que de fato o time passou a se comunicar melhor. Já na autonomia dos membros para tomar decisões o Scrum foi avaliado com uma pontuação menor que o método tradicional. Parece que este resultado está ligado aos anteriores, pois ao mesmo tempo que melhora da comunicação e a melhor partilha das atividades entre os membros da equipe, traz também um aumento da prestação de contas entre os membros, o que pode trazer uma sensação de falta de autonomia ao engenheiro. Tendo em vista todos estes aspectos é possível sugerir que, ainda que observadas as limitações do estudo em termos de características e tamanho da amostra utilizada, e número de empresas estudadas, o Scrum pode ser aplicável ao gerenciamento de projetos de produtos altamente complexos. É observado no caso apresentado que a metodologia Scrum não substituiu totalmente o método tradicional de gestão do DIP na empresa estudada, mas parece ter se encaixado muito bem como uma complementação, principalmente nos níveis táticos e operacionais da 10

11 organização e gestão dos projetos, trazendo mais iteração ao desenvolvimento integrado de produto. A partir dos resultados apresentados pode-se observar também que a metodologia Scrum tende a acelerar o processo de amadurecimento e formação de um grupo, devido a maior exposição trazida pelas atividades do Scrum dentro do grupo. Foi mostrado ainda que a metodologia Scrum também possa contribuir para a comunicação dos times, o que é muito importante para o desenvolvimento de produtos altamente complexos, onde normalmente se usa a abordagem da engenharia simultânea. 5. REFERÊNCIAS ARAUJO, Claudiano S.; CRUZ, José Luis. A View of the practice of integrated product development at Embraer. In: INTERNATIONAL SEMINAR OF HIGH TECHNOLOGY, TECHNOLOGICAL INNOVATION IN THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS,5., 2000., Piracicaba. Proceedings... [S.l.: s.n.], Disponível em: < Acesso em 14 jun CARVALHO, Sérgio; CAMPOS, Weber. Estatística básica simplificada. Rio de Janeiro: Elsevier, CHARVAT, Jason. Project management methodologies: selecting, implementing and supporting methodologies and processes for projects. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., p 3 a 7, CRAWFORD, J. Kent. The strategic project office. 2ª ed. Boca Renton, FL: CRC Press, p.29, EMBRAER Visão Geral de Carga ANO. Disponível em: < em 14 jun EMBRAER Web Site, Phenom 100 Brochure: Disponível em: < em 14 jun FONSECA, João José Saraiva da. Metodologia de pesquisa científica. Fortaleza: UECE Universidade Estadual do Ceará, GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de pesquisa. Porto Alegre: Editora da UFRGS, PEREIRA, Julio Cesar R. Análise de Dados Qualitativos: Estratégias Metodológicas para as Ciências da Saúde, Humanas e Sociais. 3ª Edição São Paulo Editora Universidade de São Paulo, RUBIN, Kenneth S. Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. Michigan: Pearson Education, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª ed. Porto Alegre : Bookman / Artmed, p 17, 138 e 139, SANTOS, Marcelo Junio dos. Avaliação da Aplicabilidade do Método Scrum ao Gerenciamento de Projetos de Altamente Complexos folhas. Dissertação de Mestrado em Engenharia Aeronáutica Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos. SHENRAR, Aaron and DVIR, Dov. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. - Boston, MA: Harvard Business School Publ., p 23 a 29,

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