Redes de empresas: alternativa competitiva para micro empresas do setor de vestuário

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1 Redes de empresas: alternativa competitiva para micro empresas do setor de vestuário Milton Luiz Wittmann (UFSM) Fernando Negrini (UFSM) Tiago Venturini (UFSM) Resumo No mercado globalizado estratégias competitivas tornam-se fatores decisivos à sobrevivência das empresas. Em virtude das dificuldades que as empresas possuem em obter vantagens competitivas sozinhas, especialmente as micro empresas, estratégias de redes de empresas surgem como alternativa eficaz para as micro empresas aumentarem sua competitividade. Esta pesquisa teve como objetivo principal identificar e analisar estratégias de cooperação de uma rede de micro empresas do setor de vestuário do Estado do Rio Grande do Sul: Rede Moda Gaúcha. Os principais resultados obtidos salientam que os principais fatores que dificultam o andamento da rede são culturas identificadas como: individualismo, descomprometimento com a rede e falta de clareza nos objetivos. Os principais motivos que levaram as empresas a ingressar na rede foram: redução de custos e aumento do poder de negociação com fornecedores. Para que isto deixe de ser um entrave ao crescimento das redes, o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses compartilhados, trocar conhecimentos e informações, tomar decisões de forma colegiada, ser solidário com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor como um aliado. Palavras chave: Redes de empresas, Competitividade, Redes de cooperação 1. Introdução O acelerado ritmo das mudanças associado à globalização de mercados estimula a agressividade entre concorrentes e as empresas necessitam desenvolver novos métodos e estratégias para terem sucesso nos negócios. No entanto, a crescente pressão e cobrança em relação a resultados satisfatórios estão deixando os administradores sem tempo nem recursos suficientes para criar e desenvolver as competências e habilidades necessárias em todos os níveis e departamentos. Em decorrência desse ambiente, os executivos percebem que uma das maneiras de reunir as habilidades necessárias para competir é por meio de alianças e compartilhamento de investimentos e riscos. De acordo com Wildeman (1999), bons parceiros suprem habilidades complementares, conhecimento técnico, bem como outras competências que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas melhorar seus resultados. Neste cenário há uma ascendência de estratégias na formação de redes de empresas, a exemplo do norte da Itália, onde, segundo Casarotto & Pires (1999) e Putnam (2002) existem inúmeras redes de cooperação como consórcios de formação de produtos, consórcio de crédito, consórcio de exportação, na qual empresas, universidades e centros de pesquisa unem-se formando conglomerados de empresas de maior competitividade. Estas redes de cooperação possuem um ambiente propício em segmentos afins, a exemplo de clusters, ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 (Porter, 1999), onde através de relações sólidas entre as empresas e instituições localizadas na mesma região possibilitam vantagens competitivas, além do desenvolvimento local. No Estado do Rio Grande do Sul há várias iniciativas em relação à formação de alianças, a exemplo do programa estatal Redes de Cooperação, o qual reúne empresas em uma entidade juridicamente estabelecida. Este programa é formado atualmente por 21 redes composta por 650 empresas, (Sedai RS Secretaria do desenvolvimento e dos assuntos internacionais, 2003), cujas alianças e parcerias são constituídas por diversos formatos, que vão desde acordos informais até fusões entre empresas, de acordo com as intenções ou objetivos almejados pelas empresas. Neste trabalho abordou-se especificamente a rede de empresas denominada Rede Moda Gaúcha, formada por pequenas empresas do setor de vestuário, malharias e confecções que se uniram formando uma entidade juridicamente estabelecida, que, embora haja ações cooperadas, cada associado mantém sua razão social individual. 2. Objetivos e metodologia de pesquisa O objetivo geral deste trabalho foi identificar e analisar estratégias de cooperação da Rede Moda Gaúcha formada por micro e pequenas empresas de vestuário no Estado do Rio Grande do Sul. Como objetivos específicos identificaram-se os motivos que levaram as empresas a ingressar na rede, o perfil das empresas participantes da rede, os fatores que dificultam a permanência da rede e as principais características do setor de atuação da rede que favorecem ou dificultam a competitividade das mesmas. A metodologia de pesquisa escolhida constituiu-se em uma investigação exploratória descritiva, baseada em ações de cooperação de uma rede de empresas do setor de vestuário localizada no Estado do Rio Grande do Sul. A pesquisa envolveu uma amostra de 20 micro e pequenas empresas da Rede Moda Gaúcha inscritas no programa redes de cooperação implementadas pela Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul (SEDAI), cuja população compreende um total de 25 empresas da Rede Moda Gaúcha na cidade de Pelotas- RS. Na primeira fase da pesquisa foi realizada coleta de dados secundários através de pesquisa documental em trabalhos científicos, arquivos públicos, particulares, fontes estatísticas e pesquisa junto aos núcleos de redes de cooperação da Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais a fim de formular um quadro teórico referencial referente a redes de cooperação, criação de um quadro amostral e verificação do atual cenário das redes e estratégias de cooperação das empresas do Estado do Rio Grande do Sul. Na segunda fase da pesquisa foi realizada coleta de dados primários através de pesquisa de campo com aplicação de questionários às empresas, com o objetivo de delinear um diagnóstico empresarial da rede de cooperação e relatar os resultados atingidos. Considerando que as questões envolveram conhecimentos de atividades estratégicas das empresas, a realização da entrevista realizou-se com os dirigentes das respectivas empresas ou pessoa por ele indicada, responsável pelas atividades de cooperação e alianças empresarias. A pesquisa teve a aplicação de testes preliminares com vistas a consolidar o método e instrumentos de pesquisa aplicado em empresas integrantes da Rede Moda Gaúcha na cidade de Pelotas-RS. 3. Conceituação e importância das redes As empresas nunca vivenciaram um ambiente de tantos desafios e concorrência como os atuais, pois de repetitivas passaram a serem criativas. No início do século XIX, a inexistência de concorrência, insumos e de saturação de mercado, fizeram com que as indústrias se ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 projetassem em grande escala e de maneira desenfreada. Porém hoje, esse fenômeno, quase inexistente foi substituído por estratégias, políticas e controle econômicos a fim de se alcançar o crescimento sustentável, a competitividade e a maximização dos lucros. De acordo com Leon & Amato (2001), esse movimento de mudanças nas relações empresariais vem se intensificando nas últimas décadas na medida em que se acumulam e consolidam as transformações técnicas, organizacionais e econômicas. A globalização passou a influenciar as empresas de diferentes formas, desde a gestão do fluxo de caixa até o perfil de recrutamento de pessoas para suas organizações. Ao mesmo tempo em que algumas empresas acabaram produzindo produtos e serviços semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a cada dia que passa, fica mais acirrada a competição. Percebendo-se desta realidade, as empresas deixaram de trabalhar isoladamente e formaram, segundo Castells (2001), uma economia global com capacidade de funcionar como uma unidade em tempo real em escala planetária onde a troca de bens passou a ser feita em qualquer lugar do planeta ao mesmo tempo em que o dinheiro se tornava virtual. Este contexto de mudanças não pode deixar de criar oportunidades e ameaças, no qual a competitividade se tornou moda entre as estratégias das empresas, assim como um sonho a ser perseguido. Desta maneira, Ferraz (1999) conceitua competitividade como a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, obrigando as empresas a buscarem novas formas de manter esta posição sustentável no mercado. Respondendo a esta necessidade, o ambiente impôs às empresas perceberem, na parceria, uma maneira econômica e racional de fazer negócio. As redes de empresas tornaram-se ferramentas e objetos de estudos de organizações empresariais, fazendo surgir diferentes terminologias e conceitos sobre redes. Segundo Amato (2000), rede de empresas é um método organizacional de atividades econômicas através de coordenação e/ou cooperação interfirmas. Para Eiriz (2001), redes de empresas é uma coleção de atores que estabelecem relações de trocas em longo prazo, e que ao mesmo tempo não possuem legitimidade e autoridade para arbitrar e resolver disputas que podem ocorrer durante a troca. Para a Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais, redes de empresas são redes de cooperação que reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo no entanto, a independência e a individualidade de cada participante. Conforme Wildeman (1999) e Gomes (1999) o motivo para entrar em uma aliança deve estar intimamente relacionado com a estratégia empresarial, ou seja, toda aliança é estratégica, mas se não se não estiver inserida na estratégia da empresa tem poucas chances de dar certo. Para propor essa mudança na vida organizacional das empresas, de associar-se em rede, são necessários motivos e razões que devem ser levados em conta, pois o rearranjo ou a criação de novas estruturas organizacionais gera custos (GHEMAWAT, 2000). Uma forma de caracterizar a imersão em uma união estratégica é examinar as posições estratégicas de cada sócio potencial. O futuro parceiro pode possuir uma posição de liderança em seu negócio fazendo a sua nova parceira incrementar as suas atividades; a nova parceira também pode ver na rede uma maneira de permanecer no mercado que ela ainda não domina, como pode se unir a um parceiro maior, tomando uma atitude defensiva contra os seus rivais. A abertura de uma nova rede pode representar uma mudança tanto empresarial como local, cujos objetivos, segundo Lorange e Roos (1996), são ressaltados da seguinte forma: - obter um meio de distribuição e de prevenção contra concorrentes; ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 - ganhar acesso a novas tecnologias e diversificação em novos negócios; - obter economia de escala e atingir integração vertical; - superar barreiras alfandegárias/legais. Além dessas motivações, o crescente cenário gaúcho de associações em redes faz com que várias organizações de diferentes ramos busquem motivações complementares para manter aumentar a competitividade buscando o gerenciamento da incerteza estratégica e o compartilhamento de riscos. Para empresas de médio e grande porte Amato (2000) sugere: - aumento da competitividade via integração tecnológica: reduzindo seus custos em função dos diferentes ramos tecnológicos; - construção de competência de classe mundial: a união entre empresas como forma de fixação de marcas; - aumento na velocidade de entrada e criação de um novo produto: pois a primeira empresa a introduzir um novo produto no mercado desfruta de uma posição dominante e passa a auferir lucros extraordinários, enquanto essa inovação não se difundir entre os concorrentes. 4. Vantagens e dificuldades encontradas nas redes Para que a rede traga vantagem para seus integrantes é necessária a escolha do parceiro ideal. A confiança torna-se fator sine qua non para a consolidação da rede, por mais que os sócios tenham opiniões diferentes sobre de que maneira agir, pois havendo confiança, as estratégias da rede se ajustarão a cada empresa (Lorange e Roos, 1996). Para este mesmo autor, o estabelecimento da confiança faz com que as empresas se tornem duradouras e focalizem as suas necessidades de uma maneira conjunta, que seria a primeira vantagem pós-criação das redes de empresas. Advertindo a este fato, Gomes (1999), salienta a importância da existência de uma aliança estratégica coerente associada a um plano estratégico previamente definido. O marketing coletivo da nova rede, pode impulsionar um produto ou as empresas da rede, fortalecendo a posição competitiva dos membros, segundo Hamel e Doz (1999). O acesso a novas tecnologias e know-hows, faz com que uma ou mais empresas de menor porte ou de pouca tecnologia de desenvolvimento associem-se com uma maior (ex.: em uma rede do tipo topdown) obtendo uma tecnologia a um custo relativamente baixo, seja com o fornecimento de mão de obra ou com abertura de novos mercados, (HAMEL E DOZ, 1999). A redução de custos é vista como uma grande atratividade pelos parceiros da rede. Segundo Casarotto & Pires (1999), o arranjo da rede em formato topdown é uma das formas de se enxugar custos e reduzir tempo no desenvolvimento de produtos. Sendo assim, uma aliança é uma forma de compartilhar o controle sobre as decisões futuras e regular as negociações que serão conduzidas entre as empresas. De acordo com Gomes (1999), os custos de compartilhar as decisões tornam-se menos onerosos, caso tivessem que ser arcados por uma só empresa, pois o poder de negociação de forma isolada com fornecedores e clientes entre micro e pequenas empresas é difícil, já que estas, isoladamente, possuem pouco poder de barganha. As vantagens de pertencer a uma rede de empresas são várias, pois a partir desse arranjo organizacional muitas empresas voltaram a se tornar competitivas e viáveis, até mesmo para empresas que apenas interagem com a rede sem participar da mesma. Quem exemplifica este fato, são os fornecedores de produtos para mercados, pois esses estão encontrando competitividade e fôlego na parceria com pequenos mercados, pois quem ditava os seus preços eram as grandes redes de supermercados (REBOUÇAS, 2002). ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Por mais vantajosa e lucrativa que a rede seja, não significa necessariamente que ela funcione com as mesmas estratégias de quando foram criadas, Hamel e Doz (1999). Existem várias dificuldades acerca de sua criação e atuação, tornando-se elevado o número de uniões que se desfazem logo depois de nascer ou nunca conseguem atingir os objetivos propostos, conforme nos adverte Gomes (1999). A estratégia em muitas empresas é posta em segundo plano, devido ao foco no lucro, perdendo-se o rumo dos negócios e do mercado alvo. Seguindo este fato, Gomes (1999), sugere uma estratégia com os seguintes elementos: uma estratégia única e concisa que molde a lógica e o projeto das alianças; dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução da rede; aceitação da colaboração externa através de uma estrutura receptiva. A colaboração externa pode vir dos membros da rede (redes horizontais), da empresa mãe (rede topdown), da gerencia da rede, do governo (SEDAI) e de instituições de ensino como trabalhos de pesquisa e extensão. A rede, por se tratar de uma organização em constante desenvolvimento, deveria ser dinâmica a partir de sua concepção para se adaptar ao mercado e as turbulências da economia. Na formação de redes e alianças entre empresas um elemento de suma importância para o desenvolvimento consiste também na cultura de cada empresa. Por mais diminuta que for a rede, as culturas dificilmente serão as mesmas, e, conseqüentemente, o estilo de gestão. No momento que colaboradores de um dos membros da rede ou aliança começar a interagir e participar do funcionamento de outra, pode ocorrer a rejeição por parte das pessoas que nela trabalham e conseqüentemente impossibilitar, impedir ou fraudar as atividades deste empregado. Para evitar esses problemas, Lorange e Roos (1996), aconselham uma administração de recursos humanos explicita e pró-ativa, com a participação ou a permissão dos outros membros da aliança ou rede. A delegação de autonomia, discutida por Lorange e Roos (1999), se traduz em dar poder a um parceiro e permitir que este compartilhe de seus recursos estratégicos. Devido ao fato de que uma das sócias ter acesso aos recursos estratégicos que a outra possuía por exclusividade, algumas empresas vêem nesta situação um dos motivos de desconfiança nos diferentes colaboradores pertencentes à rede, sendo assim um novo integrante entrave no desenvolvimento da aliança. 5. Análise e discussões Através da pesquisa verificou-se que 75% das empresas pesquisadas possuem até 10 funcionários e 25% possuem mais de 11 funcionários, caracterizando-se como micro empresas. Perante a questão de saber se as empresas desejam, futuramente, envolver-se em novas alianças empresariais, a resposta foi altamente positiva, apenas duas empresas responderam não ter interesse em participar de novas alianças, o que representa 10%. O tipo de parceria que despertou maior interesse foi os grupos de exportação onde 75% das empresas demonstraram interesse em participar. Esse tipo de parceria possibilita ao grupo oferecer uma gama de produtos maior e melhorar a qualidade de seus produtos/serviços, pois para exportar é preciso se adequar às exigências do mercado internacional, obrigando as empresas pertencentes ao grupo de exportação, desenvolverem produtos de maior qualidade e durabilidade. Estes resultados demonstram o grande interesse que as micro e pequenas empresas gaúchas têm em exportar seus produtos, porém percebe-se que faltam informações, incentivos e recursos para que tais empresas consigam competir com as grandes empresas de seu setor nas exportações. Os acordos de representação foram o segundo tipo de parceria mais desejado pelas empresas da Rede Moda Gaúcha, com 38% de interesse, constituindo este tipo de aliança uma boa opção para empresas desse segmento. Segundo um entrevistado, as malharias e empresas de ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 confecções são muito influenciadas pela moda e seria uma boa alternativa ser representante e comercializar produtos de marcas ou grifes famosas para uma região, proporcionando marketing e reconhecimento para as empresas da rede. Nas empresas pesquisadas constatou-se que estas se inseriram em redes por convite dos organizadores das redes e consultores das universidades que coordenam o programa de redes de cooperação do Estado do RS. Após uma prospecção de empresas para identificar os interessados em formar a rede. Portanto, a aliança empresarial não estava nos planos das empresas pesquisadas, contudo verificou-se que o principal motivo que levou as empresas a integrar-se em rede foi a redução de custos e aumento do poder de negociação com fornecedores e clientes. Isto comprova o fato de que as micro e pequenas empresas, geralmente possuem pouco poder de barganha e altos custos de aquisição de mercadorias refletidos na difícil relação de negociação com fornecedores para redução de preços, pois compram em pequenas quantidades. Muitos fornecedores, geralmente os fabricantes e distribuidores dos melhores produtos de marca, só vendem em quantidades elevadas, obrigando as pequenas empresas a comprar de intermediários, o que aumenta consideravelmente os custos de aquisição, transporte e armazenagem. Isto tem como conseqüência preços de venda ao consumidor final mais elevados, dificultando a competitividade por preço. Na opinião do coletivo dos entrevistados, culturas baseadas no individualismo foram consideradas importantes como restritivas a permanência das empresas redes. Segundo entrevistados da rede em Pelotas, não é tarefa fácil enxergar o concorrente como um aliado, isto não é simples pois exige mudança cultural, uma vez que a maioria das empresas é individualista. Segundo as entrevistas, parceiros da rede parecem estar mais preocupados em esconder informações do que se deter nos benefícios que poderá alcançar trabalhando em conjunto. E difícil para quem antes vivia em pé de guerra agora pensar em cooperar ou para quem antes sempre atuou sozinho ter que trabalhar entre sócios. A falta de comprometimento com a rede foi o segundo fator considerado mais importante para dificultar a permanência em rede seguida pela falta de clareza nos objetivos da rede. O sucesso de uma parceria também depende da comunicação eficiente e transparente. É consenso entre as empresas pesquisadas que o sistema de comunicação está ajudando a diminuir a distância entre os cooperados, assim como auxilia a troca de informações e solução de problemas em período de tempo menor, conscientizando-se da importância de ter um processo de comunicação eficaz. A rede pesquisada criou formas de promover a comunicação internamente, seja para troca de informações ou experiências, como para transmitir comunicados. Apenas um entrevistado respondeu não ter nenhum meio de comunicação dentro da rede. Isso é um fato positivo pois demonstra que quase a totalidade das empresas pertencentes à rede pesquisada tem conhecimento ou utilizam os meios de comunicação existentes. Os principais processos criados na Rede Moda Gaúcha para promover a comunicação foram os encontros periódicos que ocorrem mensalmente, a Internet e informativos internos. Através da visita realizada as empresas da rede, pode-se afirmar que o trabalho cooperado está trazendo benefícios para os associados, benefícios que seriam difíceis de serem alcançados atuando de forma isolada. Para 56% dos entrevistados da Rede Moda Gaúcha a participação em feiras e o marketing estão sendo os principais benefícios obtidos. Até o momento o marketing está sendo feito através da participação em feiras, mas há planos de elaborar companhas publicitárias para os meios de comunicação. Conforme os entrevistados, a rede está servindo para unir as pequenas ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 empresas de confecções de Pelotas contra as grandes empresas de fora, consideradas as verdadeiras concorrentes, além de proporcionar a convivência com outras empresas da mesma cidade com as quais não tinham contato antes. Observou-se que o setor de atuação da rede pesquisada possui características que favorecem a competitividade das empresas e outras que dificultam. Nesta pesquisa buscou-se identificar as principais características favoráveis e desfavoráveis à competitividade do setor de atuação da rede. As empresas consideram o domínio de grandes empresas, a falta de incentivos e a falta de mão-de-obra qualificada como as principais características do setor de atuação da rede que dificultam a competitividade. A distância dos grandes pólos de confecções e dos grandes centros de lançamento de moda e eventos relacionados à área é uma característica desfavorável as empresas da Rede Moda Gaúcha, além de não ter sido criada nenhuma estrutura de vendas ou criação de catálogos para divulgação. Contudo, as ações de marketing foram consideradas por 75% dos entrevistados as que mais favoreceram a competitividade, seguido pelo mercado em expansão com 50% dos entrevistados. 6. Considerações finais Este trabalho mostrou como a formação de redes interempresariais do tipo rede de empresas constitui-se num mecanismo capaz de aumentar a competitividade de micro e pequenas empresas do setor de vestuário. Ao manter, modificar e transformar os relacionamentos entre empresas, estas organizações constróem ambientes mais competitivos e melhoram seus próprios mercados à medida que buscam aliados para se unir por meio de benefícios mútuos. As empresas devem cooperar entre si, sem deixar, no entanto, a competição que, por sua vez, é importante para incentivar as inovações, reduzir preços e melhorar a qualidade dos produtos. Isoladamente uma micro empresa encontra dificuldades para ter acesso a novas tecnologias de produto, processo e gestão, que pode ser facilitado pela busca conjunta por empresas com interesse comuns. Um dos maiores desafios das micro empresas está centrado na capacidade de buscar novas tecnologias, novos mercados e métodos de integração com clientes e fornecedores. Por isso o setor de vestuário deve buscar a formação de parcerias para o desenvolvimento de suas relações com fornecedores e clientes, união dos empresários e trabalhadores visando a superação dos problemas para ampliar a capacidade econômica. Aprofundar o sistema de parceria e ter uma visão de cooperação, são elementos chaves para solidificar o desenvolvimento competitivo do setor de vestuário. Para atuar em rede, as empresas enfrentam obstáculos como o individualismo, desconfiança, falta de comprometimento, comunicação ineficiente, entre outros. Para que isto deixe de ser um entrave ao crescimento das redes, o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses compartilhados, trocar conhecimentos e informações, tomar decisões de forma colegiada, ser solidário com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor com um aliado. 7. Referências AMATO, J. N. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, CASAROTTO, Nelson F., PIRES, L.H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, EIRIZ, Vasco. Proposta de tipologia sobre alianças estratégicas. Revista de administração contemporânea. N. 2, V. 5, maio/agosto FERRAZ, João Carlos; HAGUENAUER, Lia; KUPFER David. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. São Paulo: Campus, ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: Bookman, GOMES, Benjamin C. Estratégia em primeiro lugar. HSM management. N 15, ano 3 julho/agosto HAMEL, Gary e DOZ, Yves L. Formatos multilaterais. HSM management. N 15, ano 3 julho/agosto LEON, M.E. e AMATO, J. N. Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas. I workshop: redes de cooperação e gestão do conhecimento, PRO EPUSP. São Paulo, LORANGE, Peter e ROOS, Johan. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução. São Paulo: Atlas, OLIVARES, Jose Henrique L. Negociação para configurar o desenho da estrutura organizacional em rede. Caderno de pesquisa em administração. N. 3, Volume 9 julho/setembro. São Paulo: PORTER, Michael. Clusters e competitividade. HSM management. N 15, anos 3 julho/agosto PORTER, M. E. Vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, PUTNAM, Robert D. Comunidade e democracia: a experiência da Itália moderna. Rio de Janeiro: FGV, REBOUÇAS, Lídia. Vida de nanico: como as pequenas e médias redes estão enfrentando a concorrência das grandes do varejo. Revista Exame. N 12, ano 36, 12 de junho de SEDAI. Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais Redes de cooperação. Disponível em: < Acesso em 21 março WILDEMAN, Leo. Organização virtual. HSM management. N 15, ano 3 julho/agosto ENEGEP 2003 ABEPRO 8