Termo de Aprovação do TCC/ artigo*

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1 Formulário Termo de Aprovação do TCC/ artigo* Estudante: Unidade: ISABELA STORTI FLORIANÓPOLIS Curso: MBA EM GESTÃO DE PROJETOS Ano: 2011 Professor Orientador: TITULO DO TRABALHO: AVALIADORES: ADILSEIA SORIANI BATISTA CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADOS PELAS EMPRESAS DE CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO EM LONDRINA. PROF. MARCO AURÉLIO ARBEX, MSC PROF. MURILO BÚRIGO, ESP Descrição O ESTUDANTE regularmente matriculado no Curso APRESENTOU e ou DEFENDEU seu Trabalho de Conclusão de Curso. Avaliação ESTE CAMPO SERÁ PREENCHIDO PELA FACULDADE Assinatura: (Coordenador de TCC) (Professor Orientador) QUANDO PREVISTO BANCA EXAMINADORA Assinatura: (Membro A) (Nome da Instituição) (Membro B) (Nome da Instituição) Data: *Esta ficha deverá ser anexada na versão final do TCC corrigido e com as devidas sugestões dos Avaliadores, logo após a folha de rosto. A ficha deverá ser impressa em duas vias, uma para o estudante e uma para a Unidade.

2 CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADOS PELAS EMPRESAS DE CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO DE CASO EM LONDRINA 1 CONCEPTS ADN TOOLS OF PROJECT MANAGEMENTS APPLIED BY CONSULTING FIRMS IN HUMAN RESOURCES: A CASE STUDY IN LONDRINA <ISABELA STORTI> 2 <ADILSEIA SORIANI BATISTA> 3 Resumo: O presente trabalho é um estudo sobre os conceitos e ferramentas de gestão de projetos. Descreve os conceitos do gerenciamento de projetos para a área de recursos humanos e de outras áreas de conhecimento e define os processos e ferramentas voltadas para a gestão de projetos segundo o método do Project Management Institute com o objetivo de identificar as principais ferramentas e conceitos aplicados pelas empresas de consultoria em recursos humanos no desenvolvimento de suas atividades. Para a realização do trabalho foi utilizada pesquisa de campo através da aplicação de entrevista em duas importantes empresas de consultoria na cidade de Londrina na qual foram coletadas informações sobre o gerenciamento e elaboração de suas atividades. Conclui-se que as empresas analisadas reconhecem a importância de se utilizar a metodologia de gestão de projetos e conhecem seus princípios. Palavras-chave: Projeto. Consultoria. Recursos Humanos. Abstract: The present work is a study about the concepts and tools of project managements. It describes the concepts of project management in the human resources area and other areas of knowledge and defines the process and tools focused on project management according to the Project Management Institute method aiming to indentify the main tools and concepts applied by the consulting firms in human resources on the development of their activities. For the fulfillment of this work field research was used by placing interview in two important consulting firms in the city of Londrina in which were collected information about the management and the elaboration of their activities. It is concluded that the analyzed firms recognize the importance of using the methodology of project management and know its principles. Key-words: Project. Consulting. Human Resources Artigo apresentado ao Curso de Pós-Graduação Lato Sensu <MBA EM GESTÃO DE PROJETOS> da Faculdade de Tecnologia SENAI/SC, Florianópolis, <2011>. <ESPECIALISTA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS>, <SENAI FLORIANÓPOLIS>, <ISABELA.STORTI@GMAIL.COM> <MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO - GESTÃO DE NEGÓCIOS>, <DOCENTE DO SENAI FLORIANÓPOLIS>, <ADILSEIA.BATISTA@BELAGRICOLA.COM.BR>

3 2 1 INTRODUÇÃO No atual contexto empresarial um planejamento estratégico bem definido e qualidades como flexibilidade, agilidade e poder de inovação são características essenciais para que a organização consiga se desenvolver e alcançar seus objetivos de forma consistente. A gestão baseada em projetos, tendência recente no cenário de negócios, oferece as empresas resultados mais assertivos, previsibilidade e lucratividade, e para viabilizar esse novo modelo de administração estão sendo criadas estruturas que possibilitem a implantação do plano estratégico através de projetos. O PMI (Project Management Institute) realizou uma pesquisa no Brasil em 2009 e identificou uma maior valorização da gestão profissional de projetos e apontou benefícios nas organizações que utilizam os conceitos do gerenciamento de projetos, tais como: maior comprometimento com objetivos e resultados, disponibilidade de informação para a tomada de decisão, minimização dos riscos, maior integração entre as áreas e maior satisfação do cliente externo e interno. A gestão por projetos pode ser definida como a aplicação de processos, técnicas e conhecimentos para que um projeto tenha sucesso e esse conjunto de ações está dividido em nove áreas de conhecimento segundo o PMI, e uma dessas áreas são os recursos humanos. Desde a década de 80 o capital humano passou a ser considerado uma importante vantagem competitiva quando alinhado as necessidades e estratégias da corporação. Este novo paradigma transformou o setor de recursos humanos, que passou a ser considerado uma área estratégica e gerou mudanças na sua forma de atuação e no conceito de gerir pessoas. A consultoria empresarial é uma atividade em constante crescimento nesse contexto organizacional globalizado e segundo Oliveira (2006) o aumento da demanda decorre da buscas por novos conhecimentos visando um processo de melhoria continua e sustentada através de técnicas e metodologias de gestão empresarial. Essa atividade auxilia a empresa no cumprimento da sua missão, identificando problemas na organização e diagnosticando qual o tipo de ajuda se faz necessário para implementar programas de ação e mudanças culturais que contribua para o crescimento sustentável do negócio. Este estudo possibilita uma melhor compreensão dos conceitos de gestão de projetos bem como as ferramentas que podem ser utilizadas e sua aplicabilidade na área de recursos humanos através do estudo de duas empresas de consultoria que atuam nesse setor. A próxima seção do trabalho irá abordar o conceito da consultoria voltada ao segmento de recursos humanos e as áreas de conhecimento da gestão de projetos segundo a literatura do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de boas práticas do PMI. O objetivo dessa pesquisa é identificar ferramentas e conceitos de gerenciamento de projetos utilizados pelas empresas de consultoria em recursos humanos para responder a seguinte pergunta: quais os conceitos e ferramentas de gestão de projetos são aplicados por essas empresas para o desenvolvimento de suas atividades? 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS (RH) Segundo Girardi, Lapolli e Tosti (2009) a consultoria em RH se desenvolveu com a mudança que esse setor teve de burocrático para desenvolvimentista atuando nos processos de

4 3 recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e cargos e salários. Dessa forma houve uma necessidade de mudar esses processos e os sistemas organizacionais voltados à área bem como a forma de conduzir os interesses pessoais dos colaboradores, o que ampliou a importância na consultoria desse setor. Leite et al (2005) apud Girardi, Lapolli e Tosti (2009) afirmam que o avanço tecnológico e a ênfase na qualidade foram fatores que contribuíram para que a consultoria fosse considerada uma ação estratégica através da melhoria da gestão de pessoas e do desenvolvimento da organização como um todo. A função da gestão de pessoas nas empresas hoje é desenvolver, envolver e capacitar o capital intelectual para que todos tenham os mesmos objetivos e a mesma missão. (CORREIA, 2007 apud JUNIOR, 2009). A consultoria voltada para a área de RH prepara profissionais para exercerem suas atividades com competência, desenvolvendo habilidades e aprimorando o conhecimento do capital intelectual ajudando a construir uma vantagem competitiva através do talento humano, implantando novos sistemas e novos modelos de serviço que permita que esse departamento sirva de apoio ao negócio através de estratégias voltadas aos sistemas de gestão de pessoas que contribua efetivamente para o sucesso organizacional. 2.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS Integração do Projeto O PMBOK (2008) afirma que a área da integração deve identificar e coordenar os diversos processos e atividades que estão nos grupos de processos de gerenciamento para que sejam tomadas decisões sobre alocação de recursos, alternativas conflitantes no projeto e o gerenciamento mútuo das áreas de conhecimento. O quadro 1 apresenta um resumo dos cinco processos que compõem a gestão da integração de um projeto. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Desenvolver termo de abertura do projeto Desenvolver um documento que autoriza formalmente o projeto ou uma fase e um documento dos requisitos iniciais que satisfaça as expectativas das partes interessadas. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto. Realizar o trabalho definido na atividade acima para alcançar os objetivos do projeto. Acompanhar, revisar e regular o progresso do projeto para atender os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e Sistema de informações do gerenciamento de projetos

5 4 integrado de mudança gerenciamento das mudanças Reunião de controle de mudança nas entregas, processos, documentos e plano de gerenciamento. Encerrar o projeto ou fase Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processo de gerenciamento do projeto para terminar formalmente a fase. Quadro 1: Processos de Integração do Projeto Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008) Na integração deve ocorrer a consolidação e articulação das ações integradoras que serão essenciais para atingir o objetivo do projeto, gerenciar as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos Escopo do Projeto Segundo o PMBOK (2008) o gerenciamento do escopo está relacionado com a definição e controle do que está previsto e incluso no projeto e de tudo que não faz parte dele. Aborda os processos que permitem assegurar que apenas o trabalho necessário está sendo feito para terminar o projeto com sucesso. O termo escopo pode se referir ao escopo do produto ou escopo do projeto conforme descrição abaixo. Escopo do produto: Características e funções que um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto: Trabalho necessário para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Os processos do gerenciamento do escopo são divididos em cinco itens que estão resumidos no quadro 2 a seguir. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Definir e documentar as Entrevista Coletar os requisitos necessidades das partes Questionários e pesquisas interessadas para atingir os Protótipos objetivos do projeto. Dinâmicas de grupo Definir o escopo Criar a EAP (Estrutura Analítica do projeto) Verificar o escopo Controlar o escopo Desenvolver uma descrição detalhada do produto e do projeto. Subdividir as entregas das atividades que serão desenvolvidas no projeto em componentes menores. Formalizar o aceite das entregas finalizadas do projeto. Monitorar o avanço do escopo do projeto e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo. Quadro 2 : Processos de Gerenciamento do escopo Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Análise do produto Oficinas Decomposição das entregas Inspeção Análise de variação

6 5 As formas de gerenciamento do escopo, bem como as ferramentas e técnicas utilizadas variam de acordo com a área de aplicação e são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A EAP e seu dicionário são a linha de base para o escopo do projeto e é monitorada e controlada no ciclo de vida do projeto Tempo do Projeto O gerenciamento do tempo aborda os processos necessários para garantir o término pontual do projeto de acordo com o cronograma estabelecido. (PMBOK, 2008) As ferramentas e técnicas utilizadas são documentadas no plano de gerenciamento do cronograma, que pertence ao plano de gerenciamento do projeto, podendo ser formal ou informal, detalhado ou generalizado dependendo da necessidade do projeto. O quadro 3 descreve os seis processos que fazem parte do gerenciamento do tempo. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Definir as atividades Identificar as atividades especificadas para produzir as entregas do projeto. Decomposição Modelos Sequenciar as atividades Estimar os recursos Estimar a duração das Atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma Identificar e documentar a relação entre as atividades do projeto dentro do cronograma. Estimar o tipo e as quantidades de material, pessoas e equipamentos que serão necessários para finalizar as atividades. Estimar da forma mais exata possível o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. Analisar as sequencias das atividades e suas durações, os recursos necessários e restrições do cronograma. Monitorar o andamento do projeto para atualizar o seu progresso e gerenciar as mudanças feitas. Quadro 3: Processos de Gerenciamento do Tempo Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Método do diagrama de dependência Determinação de dependência Aplicação de antecipações e espera Análise de alternativas Estimativa bottom-up Software de gestão de projetos Estimativa análoga Estimativa paramétrica Análise de reservas Análise da rede do cronograma Método do caminho crítico Nivelamento de recursos Aplicação de antecipações e espera Ferramentas de elaboração do Cronograma Análise de desempenho Análise de variação Nivelamento de recursos Ferramenta de elaboração do Cronograma A execução dos processos citados acima é precedido por um planejamento feito pela equipe de gerenciamento, sendo que esse plano faz parte do processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (descrito no item Integração do projeto) e produz um sistema de gestão do cronograma que determina uma metodologia e uma ferramenta de elaboração e estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do mesmo.

7 Custo do Projeto A gestão do custo do projeto envolve estimativas, orçamento e controle dos custos com o objetivo de finalizar o projeto dentro dos custos estimados e do orçamento aprovado. De acordo com o PMBOK (2008) os processos relacionados ao gerenciamento de custo também fazem parte do desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto realizada pela equipe de gerenciamento e resulta em um plano que estabelece critérios para o planejamento, estruturação, estimativa, orçamento e controle dos custos. A gestão dos custos e as ferramentas e técnicas utilizadas para seu controle devem ser selecionadas durante a estruturação do ciclo de vida do projeto. O quadro 4 apresenta um resumo dos três processos que envolvem o custo do projeto. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Desenvolver uma estimativa Estimativa análoga Estimar os custos dos custos dos recursos Estimativa bottom-up monetários necessários para Análise de reservas finalizar as atividades. Software de estimativa de GP Determinar o orçamento Controlar os custos Agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacote de trabalho para determinar uma linha de base autorizada dos custos. Monitorar o andamento do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar as mudanças feitas na linha de base dos custos. Quadro 4: Processos de Gerenciamento do Custo Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Agregação de custos Análise de reservas Reconciliação dos limites de recursos financeiros Gerenciamento do valor agregado Previsão Análise de desempenho Índice de desempenho para término O plano de gerenciamento dos custos deve estabelecer o nível de exatidão das estimativas de custo, as unidades de medidas que serão utilizadas para cada recurso, limite de controle através do monitoramento de desempenho dos custos expressos pelo desvio da linha de base do plano, regras para gerenciamento do valor agregado, formatos e freqüências dos relatórios de custos e a descrição dos três processos de gerenciamento de custos Qualidade do Projeto O gerenciamento da qualidade segundo o PMBOK (2008) está relacionado com a determinação das políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi criado. O controle da qualidade deve se basear em procedimentos que visem a melhoria continua dos processos realizados durante a execução do projeto e aborda também o produto do projeto, podendo ser aplicada a qualquer tipo de escopo independente da sua natureza. A gestão da qualidade possui três processos que estão descritos no quadro 5.

8 7 PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Identificar requisitos e padrões de Análise de custo-benefício qualidade do projeto e do produto e Custo da qualidade Planejar a documentar a forma como o projeto Gráfico de controle qualidade irá demonstrar conformidade. Amostragem estatística Realizar garantia da Qualidade Realizar o controle da qualidade Auditar os requisitos da qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos padrões estabelecidos. Monitorar o registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho. Quadro 5: Processos de Gerenciamento da Qualidade Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Fluxogramas Auditoria da qualidade Análise de processo Ferramentas de planejamento e controle da qualidade Gráficos de controle Fluxogramas Gráfico de execução Inspeção O controle e gestão da qualidade devem reconhecer a satisfação do cliente para que os seus requisitos sejam atendidos através da combinação da conformidade dos requisitos e a adequação ao uso do produto ou serviço e promover a prevenção e não a inspeção visando a redução dos custos com os erros corrigidos e o planejamento da qualidade ao invés apenas realizar sua inspeção Recursos Humanos do Projeto De acordo com o PMBOK (2008) o gerenciamento da equipe do projeto aborda todos os processos relacionados à organização e a gestão das pessoas envolvidas. Toda a equipe envolvida deve ter seus papéis e responsabilidades bem definidos dentro do projeto para o desenvolvimento e conclusão do mesmo, no entanto a participação de todo o pessoal no planejamento do projeto e na tomada de decisão pode ser benéfico, pois o envolvimento das pessoas em todas as fases do projeto desde o seu início agrega conhecimentos durante o planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. A gestão dos recursos humanos possui quatro processos conforme apresenta o quadro 6. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Identificar e documentar as funções, responsabilidades, Organograma e descrição de cargo Desenvolver o plano habilidades e relações Rede de relacionamentos de recursos humanos hierárquicas do projeto e fazer o Teoria organizacional plano de gestão de pessoal. Mobilizar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar a equipe Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para concluir as atividades do projeto. Criar melhorias nas competências, interagir a equipe e criar um ambiente global para aprimorar o desempenho. Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, realizar Pré-designação Negociação Contratação Equipes virtuais Habilidades interpessoais Treinamento Agrupamento Reconhecimento e recompensas Regras básicas Observação e conversas Avaliação de desempenho do projeto

9 8 feedback, resolver questões e gerenciar mudanças. Quadro 6: Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Gerenciamento de conflitos Registro de questões Habilidades interpessoais Além de designar funções e desenvolver habilidades o gerenciamento da equipe do projeto inclui conhecer e influenciar quando possível e necessário os fatores dos recursos humanos que causam impacto no projeto como ambiente da equipe, comunicação, questões culturais e localização geográfica e buscar o comprometimento de todas as pessoas envolvidas para que tenham um comportamento ético Comunicação do Projeto De acordo com o PMBOK (2008) a comunicação eficaz em um projeto facilita a ponte entre as partes interessadas envolvidas, ameniza as barreiras culturais e organizacionais e alinha diferentes expectativas e interesses na execução e resultado do projeto. Os gerentes de projeto utilizam a maior parte do seu tempo para se comunicar com a equipe e com as partes interessadas interna e externas à organização e o planejamento das comunicações facilita a sua gestão e organização. Os processos abaixo relacionados são necessários para garantir que as informações serão geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de uma forma que seja oportuna e apropriada. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Identificar as partes interessadas Identificar as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informações relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no projeto. Análise de partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Gerenciar expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho Determinar as necessidades de informação das partes interessadas e definir uma abordagem de comunicação. Colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas conforme planejado. Comunicar e interagir com as partes interessadas para atender às necessidades e solucionar as questões conforme forem ocorrendo. Coletar e distribuir as informações sobre o desempenho através de relatórios de andamento, medições de progresso e previsões. Quadro 7: Processos de Gerenciamento de Comunicação Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Análise de requisitos Tecnologia das comunicações Modelos de comunicação Métodos de comunicação Métodos de comunicação Ferramentas de distribuição de informações Métodos de comunicação Habilidades interpessoais Habilidades de gerenciamento Análise de variação Métodos de previsão Métodos de comunicação Sistemas de distribuição de informações

10 9 Em um projeto a comunicação possui algumas características em comum tais como: interna (dentro do projeto) ou externa (partes interessadas); formal através de relatórios e instruções ou informal utilizando ferramentas como e discussões; vertical seguindo os níveis da organização ou horizontal sem obedecer à hierarquia; escrita e oral e oficial através de boletins e relatórios ou não oficial através de comunicações confidenciais. As habilidades necessárias para uma boa comunicação em um projeto são as mesmas para o gerenciamento de forma geral como ouvir ativamente, investigar idéias e situações para um melhor entendimento, definir e administrar expectativas, solucionar conflitos e negociar para obter acordos Riscos do Projeto O risco é sempre algo futuro e pode ser um evento ou uma condição incerta que se ocorrer apresenta efeito em pelo menos um objetivo do projeto. (PMBOK, 2008) As condições do risco podem ser aspectos do ambiente da organização ou do próprio projeto que podem contribuir para que o risco aconteça como práticas imaturas de gestão de projetos, falta de sistemas de gerenciamento e participantes externos que não podem ser controlados. Gerenciar os riscos do projeto significa planejar, identificar, analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos de um projeto, conforme descreve o quadro 8. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Definir como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos. Reuniões e planejamento de análise Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar riscos Determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. Priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação da sua probabilidade de ocorrência e impacto. Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Implementar os planos de resposta aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar o processo de tratamento dos riscos. Quadro 8: Processos de Gerenciamento de Riscos Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Técnicas de coleta de informações Análise de premissas Técnicas de diagramas Análise de lista de verificação Avaliação de probabilidade / impacto Matriz de probabilidade /impacto Categorização de riscos Avaliação da urgência dos riscos Técnicas de coleta e apresentação de dados Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos Estratégias para riscos negativos ou ameaças Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Estratégias de resposta de contingência Reavaliação de riscos Auditorias de riscos Análises de variação e tendências Medição de desempenho técnico Análise de reservas Reuniões de andamento

11 10 A gestão dos riscos no projeto é realizada para aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade dos riscos negativos através de estratégias e ações de controle e monitoramento Aquisição do Projeto Segundo o PMBOK (2008) as atividades voltadas à aquisição estão relacionadas à compra de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto e envolve o gerenciamento de contratos, controle de mudanças para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos pela equipe, administração dos contratos emitidos pelas organizações externa e a administração das obrigações contratuais relacionadas à equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto deve assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e ao mesmo tempo cumpram com as políticas da organização. O quadro 9 descreve os quatro processos de gerenciamento das aquisições do projeto. PROCESSO AÇÃO FERRAMENTAS E TÉCNICAS Planejar as aquisições Documentar as decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificar fornecedores em potencial. Análise de fazer ou comprar Tipos de contratos Conduzir as aquisições Administrar as aquisições Encerrar as aquisições Obter as respostas de fornecedores, selecionar um fornecedor e estabelecer um contrato. Gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e realizar mudanças e correções. Finalizar todas as aquisições do projeto. Quadro 9: Processos de Gerenciamento de Aquisições Fonte: Próprio Autor (Adaptado do PMBOK, 2008). Reuniões com licitantes Técnicas de avaliação de propostas Estimativas independentes Publicidade Controle de mudanças no contrato Análise de desempenho das aquisições Inspeções e auditorias Acordos negociados Auditorias de aquisições Sistema de gerenciamento de registros O gerenciamento das aquisições do projeto deve ser analisado pela relação compradorfornecedor podendo existir em vários níveis e entre organizações internas e externas à organização adquirente. 3 METODOLOGIA 3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA

12 11 Segundo Vergara (2009) a pesquisa pode ser classificada baseada em dois critérios: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Quanto aos fins essa pesquisa pode ser definida como descritiva, pois seu principal objetivo é descrever as características de determinada população e estabelecer relação entre variáveis. De acordo com a mesma autora, quanto aos meios a técnica utilizada é considerada estudo de caso pelo caráter de profundidade e detalhamento. Gil (1988) apud Bertucci (2011) afirma que o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE Para realizar o estudo de caso proposto nesse trabalho foram escolhidas duas empresas de consultoria em recursos humanos que atuam na cidade de londrina e o critério de escolha foi o tempo de atuação, os serviços de consultoria oferecidos e a formação dos consultores. A empresa Alfa atua há 10 anos na cidade, é formada por quatro consultores e além da consultoria a empresa oferece cursos in company, treinamento vivencial e palestras. Os serviços oferecidos por essa empresa podem ser divididos em três programas: desenvolvimento de lideranças, através do programa de formação de líderes, gestão estratégica de pessoas voltada para pessoas que atuam em funções estratégicas na área de Rh e planejamento estratégico destinado a elaboração e implantação do plano estratégico. O respondente da empresa Alfa foi um consultor com formação específica na área de gestão de pessoas responsável por todo o planejamento das consultorias realizadas. A outra empresa a ser analisada denominada Gama é formada por quatro sócios e foi fundada em O programa de consultoria voltada ao setor de recursos humanos está dividido em dois programas: o de qualidade, através da implantação de sistemas de gestão da qualidade e o empresarial voltado ao mapeamento de processos, indicadores de desempenho e planejamento estratégico. As informações da empresa Gama foram coletadas com o consultor responsável pelo programa denominado empresarial com formação em Administração e especializações em gestão de pessoas e gestão empresarial. 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A coleta dos dados foi realizada através de entrevista, pois permite uma análise mais aprofundada e mais rica dos fatos analisados. (BERTUCCI, 2011) Segundo o mesmo autor a entrevista foi semi-estruturada com um roteiro de perguntas abertas previamente ordenadas a fim de seguir uma ordem lógica, porém flexível para que o entrevistado possa fazer qualquer alteração ou introdução durante a entrevista. De acordo com Vergara (2009) nesta pesquisa foi utilizada a entrevista por pauta, na qual são agendados diversos pontos a serem explorados e tem um maior caráter de profundidade. Segundo Bertucci (2011) uma das principais vantagens desse instrumento é a possibilidade de análises ricas e aprofundadas sobre os fatos investigados e a comparação entre os fatos apresentados pelos entrevistados e com materiais escritos de diversas fontes.

13 TRATAMENTO DOS DADOS Este trabalho tem o objetivo de verificar nas duas empresas analisadas quais as ferramentas e conceitos de gestão de projetos são utilizados na execução de suas atividades. A entrevista elaborada apresentou questões sobre as nove áreas de conhecimento do PMBOK para verificar como se da o processo de implantação e gestão das consultorias, as ferramentas utilizadas para o controle e planejamento das atividades e pretende comparar a forma de atuação das duas organizações. Segundo Vergara (2009) os dados podem ser tratados de forma quantitativa ou qualitativa e nesta pesquisa foram tratados de forma qualitativa, pois serão analisados e apresentados de forma estruturada. De acordo com Bertucci (2011) a identificação de elementos comuns e divergentes, organização do material em torno do tema central abordado pela pesquisa e o tratamento e interpretação do material fazem parte das etapas a serem desenvolvidas na aplicação de entrevistas e foram utilizadas para a análise dos dados coletados. 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS O resultado a ser entregue aos clientes das duas empresas são sempre definidos antes do início das atividades através do diagnóstico empresarial formulado com base em reuniões com diretores, gerentes e supervisores e na Alfa é realizado um evento para marcar o inicio da consultoria. Na empresa Gama existe premissas para a execução do serviço a ser prestado bem como o controle das atividades a serem desenvolvidas, porém não existe um plano que gerencie a consultoria de maneira geral e integrada. A empresa Alfa possui uma ferramenta que permite identificar e mensurar fatores relevantes como o nível de participação das pessoas envolvidas em cada tarefa. Depois de definido o resultado a ser entregue e os objetivos intermediários, os recursos a serem utilizados nas atividades são todos enumerados e estimados antes da execução das mesmas, e com base na estimativa dos recursos é elaborado um cronograma para controle do consultor e acompanhamento das partes envolvidas pelas duas empresas analisadas. Para oferecer um serviço de qualidade aos seus clientes as empresas em análise buscam identificar requisitos para padronizar a execução dos seus processos em qualquer ambiente organizacional, porém a empresa Alfa demonstrou um maior controle dos recursos para utilizá-los de forma mais eficiente. Nas empresas analisadas no encerramento de cada etapa é feito uma revisão das atividades que foram desenvolvidas e se cada uma delas alcançou o objetivo esperado para avaliar o desempenho da consultoria. Nas duas empresas todas as pessoas que estarão envolvidas na execução das atividades da consultoria têm suas funções e papéis bem definidos, porém não há nenhum documento que registre e oficialize as responsabilidades. Na empresa Gama a interação entre as pessoas envolvidas é incentivada e ocorre no dia a dia, não havendo nenhuma ação especifica para promover essa interação e na Alfa durante a consultoria são realizadas ações para promover uma maior interação entre as partes envolvidas e incentivar a troca de conhecimentos e experiências.

14 13 Após a finalização das etapas definidas no planejamento da consultoria é elaborado e divulgado um relatório de resultado da consultoria para as partes envolvidas para acompanhamento do progresso do trabalho que está sendo realizado pela empresa Gama. Na Alfa as partes envolvidas são comunicadas através de relatórios formais sobre a evolução da atividade em andamento e do status da consultoria e a empresa utiliza ferramentas especificas para a divulgação desses relatórios de acordo com a necessidade de cada grupo ou pessoa envolvida. A empresa Gama conhece os riscos que podem influenciar os resultados da consultoria, no entanto os mesmos não são monitorados ou controlados. Na Alfa os fatores que podem influenciar os resultados são identificados, documentados e controlados durante a execução das atividades e existe um plano de ação de resposta aos riscos. O contrato estabelecido com a empresa na qual os serviços serão prestados é bem detalhado com informações específicas sobre a consultoria a ser realizada, não existindo um modelo padrão a ser utilizado em ambas as empresas estudadas. Nas empresas estudadas o orçamento e o valor a ser cobrado são definidos com base nas horas estimadas de trabalho dos consultores, não havendo nenhuma outra forma de precificação e controle dos custos. As principais ferramentas utilizadas pela empresa Gama são o programa Excel voltado à elaboração da estrutura analítica das atividades, Gmail para agenda e comunicação, Visio destinado a diagramação das atividades e Word para mapeamento de procedimentos. Na empresa Alfa é utilizado o programa Word para a confecção de relatórios, Power Point para apresentações diversas, Excel voltado à elaboração de indicadores, Bizagi destinado ao mapeamento de processos e MS Project para gerenciamento de projetos. 4.2 ANÁLISE DAS EMPRESAS SEGUNDO AS ÁREAS E PROCESSOS DO PMBOK ÁREA DE CONHECIMENTO INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ANÁLISE DAS EMPRESAS ESTUDADAS Em nenhuma das empresas é feito uma plano de gerenciamento que permita a tomada de decisão de forma integrada, apenas o controle das tarefas e acompanhamento do progresso da consultoria. As duas empresas realizam a gestão do escopo através da coleta de requisitos, definição do serviço a ser entregue e divisão das entregas. Em ambas as empresas os 5 processos da gestão do tempo são aplicados através da definição das tarefas, estimativa dos recursos, duração das tarefas e desenvolvimento do cronograma. Ambas as empresas identificam requisitos para a padronização dos processos, porém não é feito a garantia da qualidade pelo controle do padrão estabelecido, apenas é feito o registro dos resultados das tarefas para avaliar o desempenho. As duas empresas definem as funções e responsabilidades das pessoas. A equipe é mobilizada, mas não são realizadas atividades voltadas ao desenvolvimento das pessoas, apenas ações para promover uma maior interação no caso da Alfa. O gerenciamento da equipe é feita de maneira informal, porém na Alfa o nível de participação das pessoas é avaliado através de

15 14 COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÃO CUSTO FERRAMENTAS ferramenta específica. Os conceitos dos processos de identificação das partes interessadas, distribuição das informações e divulgação do desempenho são utilizados pelas duas empresas, porém não é feita a gestão das expectativas dessas partes. A Alfa realiza um melhor planejamento das informações, pois estabelece a forma de divulgação e seleciona as informações de acordo com a necessidade das partes interessadas. Não são realizados os processos do planejamento da gestão e análise dos riscos em nenhuma das empresas, porém os riscos são identificados. A Gama não utiliza o processo de monitoramento e controle. A Alfa estabelece um plano de resposta e define variáveis que ajudam no monitoramento aplicando parte desse conceito. O planejamento das aquisições é feito através da confecção do contrato de prestação de serviço e a administração é feita com base no controle e documentação das mudanças durante a execução da consultoria em ambas as empresas. A empresa Alfa aplica o processo de encerramento através de um termo que oficializa o término da consultoria. Ambas as empresas utilizam o conceito de estimativa dos custos e determinação do orçamento através do total de horas das tarefas. As duas empresas fazem o controle dos custos através do controle das horas durante a execução das atividades. As duas empresas utilizam ferramentas para facilitar o controle das atividades, o mapeamento de processos e confecção de relatórios. Em comum são utilizados os programas Excel e Word. Apenas a empresa Alfa utiliza os recursos do MS Project. 5 CONCLUSÕES O ambiente organizacional no qual as empresas estão atualmente inseridas exige a elaboração de um planejamento estratégico que esteja alinhado com o cenário do ramo de negócios em que a empresa atua e que atenda às suas necessidades. O projeto é considerado um empreendimento que capacita à criação de valor nas empresas e a aplicação dos seus conceitos permitem o gerenciamento integrado dos processos existentes na organização e fornece informações para a tomada de decisões gerenciais. A consultoria voltada para a área de recursos humanos busca desenvolver habilidades e aprimorar o conhecimento do capital humano permitindo que a organização obtenha vantagem competitiva através do seu capital intelectual. O estudo alcançou o objetivo da proposta de identificar os conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos nas empresas analisadas que atuam na área de recursos humanos.

16 15 Foi diagnosticado que nas duas empresas analisadas os princípios dos conceitos de gestão de projetos são aplicados, porém de forma mais simplificada e não estruturada conforme sugere o PMBOK e as áreas nas quais os conceitos do gerenciamento de projetos ainda são pouco utilizados levando-se em consideração a atividade da consultoria organizacional são integração, qualidade e risco. A utilização dos recursos encontrados em ferramentas específicas de gerenciamento de projetos é baixa, porém são utilizadas outras ferramentas que forneçam informações para a tomada de decisões. Essa pesquisa buscou verificar de que forma os conceitos de gerenciamento de projetos são aplicados pelas empresas de consultoria em recursos humanos através da metodologia denominada estudo de caso e quais as ferramentas utilizadas por essas empresas. Sugere-se como linha de pesquisa a escolha de uma empresa de consultoria em recursos humanos para a implantação da gestão de projetos nessa empresa de acordo com os processos e ferramentas do PMBOK. REFERÊNCIAS MOLENA, Airton. Problemas persistentes em projeto. Disponível em: < Acesso em: 14/05/2013. BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira. Metodologia básica para elaboração de trabalhos de conclusão de cursos. São Paulo: Atlas, GIRARDI, Dante Marciano, LAPOLLI, Édis Mafra, TOSTA, Kelly Cristina Benetti Tonami. A consultoria interna de recursos humanos como prática catalisadora da gestão do conhecimento organizacional. Revista de Ciências de administração. n 25, vol11. p , set.-dez Disponível em < Acesso em 22/05/2013. INSTITUTE, Project Management. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4ed. Pennsylvania: PMI, JUNIOR, Paulo Ferreira Simas. A importância das pessoas na gestão das organizações. Revista de Ciências gerenciais. n 18, vol13. p , set Disponível em <sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/download/1283/867>. Acesso em 04/06/2013. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Manual de consultoria empresarial. 6ed. São Paulo: Atlas, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4ed. São Paulo: Atlas, 2003.

17 APÊNDICE A Questionário 1) Como é definido o serviço que será prestado na consultoria e o resultado à ser entregue na organização? 2) Existe algum documento que oficialize os serviços a serem prestados ou algum evento que marque o inicio da consultoria? 3) Existe um planejamento que oriente a execução da consultoria de acordo com os objetivos definidos, acompanhe seu progresso e controle de maneira integral os processos envolvidos nas atividades? 4) As atividades a serem desenvolvidas e os recursos a serem utilizados são definidos antes do inicio oficial da consultoria? 5) É elaborado um cronograma voltado ao acompanhamento das atividades para controle dos consultores e divulgação para as partes envolvidas? 6) É definido algum padrão de qualidade para o serviço que será prestado? 7) Os resultados das atividades desenvolvidas são monitorados para avaliar o desempenho da consultoria? 8) Antes do inicio da consultoria é definido a equipe, bem como suas responsabilidades e funções? 9) Durante a consultoria é realizada alguma atividade para interagir a equipe e criar um ambiente global? 10) As atividades que estão sendo desenvolvidas e a evolução da consultoria são comunicadas as partes interessadas e envolvidas? 11) Existe algum tipo de relatório de divulgação sobre o progresso e previsão das atividades? 12) Os riscos que podem influenciar o resultado da consultoria e os objetivos são identificados? 13) O contrato estabelecido com a empresa contratante é padrão e apresenta pequenas alterações ou é bem detalhado com informações específicas sobre a consultoria que será realizada? 14) É realizada uma estimativa dos recursos e do tempo necessário para a realização das atividades a serem desenvolvidas para estimar os custos da consultoria?

18 15) É feito um orçamento para cada tarefa ou para cada fase da consultoria para controlar e estabelecer o seu custo? 16) Quais as ferramentas mais utilizadas durante a consultoria e para que são utilizadas?