GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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1 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Ricardo Alexandre de Oliveira Mendonça

2 ÍNDICE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 2 ABORDAGENS DA QUALIDADE 7 DIMENSÕES DA QUALIDADE 10 CUSTOS DA QUALIDADE 12 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC 14 GERENCIAMENTO E QUALIDADE 15 INDICADORES NA QUALIDADE 18 BENCHMARKING 20 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 21 LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER HUMANO 33 O PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO COMO FERRAMENTA GERENCIAL 38 MARKETING E GESTÃO DA QUALIDADE 40 TIMES DA QUALIDADE 45 COMITÊ DA QUALIDADE 46 AUDITORIA DA QUALIDADE 47 AS NORMAS ISO 49 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE 53 1

3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTRODUÇÃO Dizemos que um produto ou serviço possui qualidade quando atende às necessidades e expectativas de seus usuários. A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é que o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes. A qualidade, por sua vez, é um resultado dos processos de produção dos produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção, como compras, treinamento de funcionários, etc. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los. Dizemos portanto que os três elementos fundamentais da Gestão da Qualidade total são: foco no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas. 2

4 1. A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL BASEIA-SE EM 10 PRINCÍPIOS 1º - Total Satisfação dos clientes Atendimento aos clientes; Conhecimento dos clientes; Avaliação sistemática dos clientes; Parceria com os clientes; Superação de expectativa; Comparação de desempenho com outras organizações. 2º - Gerência participativa Incentivo à manifestação de idéias e opiniões; Compartilhamento de informações; Participação nas decisões; Estímulo à formação de Times da Qualidade; Atitudes do chefe: liderança para orientar e facilitar. 3º - Desenvolvimento dos Recursos Humanos Valorização do ser humano; Capacitação para o trabalho; Educação; Motivação no trabalho; Satisfação com o trabalho. 4º - Constância de Propósitos Persistência; Continuidade; Coerência nas atitudes e práticas; Planejamento estratégico; Alinhamento e convergência das ações. 5º - Busca da Melhoria Contínua Predisposição para melhorias; Inovações; Fixação de novas metas (desafios); Uso de novas tecnologias. 6º - Gerência de Processos Cadeia cliente - fornecedor; Mensuração através de indicadores; Integração de processos; Ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Agir corretivamente) 3

5 7º - Delegação Descentralização; Autonomia para tomada de decisão; Decisão onde está a ação; Respaldo para ações delegadas. 8º - Comunicação e Disseminação de Informações Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos; Troca de informações com o meio exterior; Sistema interno de difusão de informações; Credibilidade das informações; Fluxo de informações rápido e constante; Transparência da organização. 9º - Garantia da Qualidade Ações sistemáticas e planejadas; Estabilidade dos processos e rotinas; Confiabilidade - certificação; Formalização do processo; Garantia da qualidade nos serviços. 10º - Não Aceitação de Erros Não se conformar com o erro; Definição do erro; Atitude preventiva; Custo de qualidade. 1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A qualidade tem existido desde dos tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Podemos analisar a evolução da qualidade sob várias etapas, conforme a figura nos mostra: tais como: 4

6 1 a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR- Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR- Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO- Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE- Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. 5

7 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE- A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. 1.2 MAS O QUE É QUALIDADE? Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretações, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelos principais difusores na área são os seguintes: (JURAN) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." (DEMING) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente (ISHIKAWA) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." Percebe-se, portanto, que qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações. A definição da qualidade não se aplica somente para as organizações comerciais. É também usada para qualquer tipo de empresa e mesmo para os indivíduos. É tão abrangente o termo qualidade, que envolve não apenas as pessoas mas também as funções, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, etc, incluindo todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento do projeto, recebimento de matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas e tudo o que diz respeito do verdadeiro valor para o consumidor. 6

8 2. ABORDAGENS DA QUALIDADE Os conceitos da qualidade podem ser sistematizados sob cinco abordagens: A - ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é " Exemplo prático: Em uma peça de azulejo, essa abordagem é aplicada quando criar vários tipos de cores com suas combinações (design) de maneira a satisfazer às necessidades ou preferências da demanda ou área especificada de cada região, estado ou país. A reputação do produto no mercado e sua marca são exemplos, também, deste enfoque. B- ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." Exemplo prático: 7

9 No exemplo da peça de azulejo, este passa por várias etapas no processo, sendo que em cada uma tem seus padrões estabelecidos que devem ser cumpridos como: testar toda a matéria-prima que entra na produção, tempo de moagem, a viscosidade da barbotina, temperatura do ar que entra no atomizador, a granulometria da massa, a quantidade de pó misturada na massa, umidade, tonalidade da cor, altura, espessura, e largura da peça, além de vários outros padrões que fazem parte do processo e que devem ser seguidos. A empresa tem vários padrões a serem cumpridos e ela segue rigorosamente estes padrões. C- ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em cada unidade do atributo estimado " Exemplo prático: Em uma peça de azulejo, usar ouro, platina, bronze, cores cintilante no acabamento final, ter uma variedade de tamanho e estilo, são características específicas atribuídas ao produto, que o diferencia dos demais. D- ABORDAGEM BASEADA NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável". "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". Exemplo prático: 8

10 O azulejo revestido com ouro pode ter todas as características perfeitas, mas não poderia ser um produto de qualidade, no sentido de adequação ao cliente ou ao nível do valor considerado, pois teria poucos compradores. E- ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO Na definição da qualidade baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos ". "Qualidade é adequação ao uso". Exemplo prático: produzir o azulejo que atenda as necessidades do cliente, tais como: seja fácil de manusear, estocar, limpar, disposição das peças na parede, que seja fácil de colocar na parede e tenha uma boa fixação na mesma, etc. 9

11 3. DIMENSÕES DA QUALIDADE Podemos observar a qualidade em suas oito já consagradas dimensões: 1. DESEMPENHO: refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 2. CARACTERÍSTICAS: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. 3. CONFIABILIDADE: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 4. CONFORMIDADE: o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. 5. DURABILIDADE: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. 6. ATENDIMENTO: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. 7. ESTÉTICA: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 8. QUALIDADE PERCEBIDA: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 10

12 3.1 BENEFÍCIOS DECORRENTES DA QUALIDADE Dando ênfase à qualidade, resultam os seguintes benefícios, entre outros: - aumento da produtividade; - melhoria na qualidade de produto; - redução do custo de cada unidade; - redução nas perdas de refugos; - redução nos prazos de entrega; - redução na inspeção; - redução dos gargalos de produção; - melhoria no moral dos empregados; - aumento do prestígio na empresa; - menor número de reclamações de consumidores; - economia em uso de material; - maior interesse nas atividades; - motivação para melhorar o trabalho; - aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção; - otimização do tempo nas realizações das tarefas; - melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing da empresa. 11

13 4. CUSTOS DA QUALIDADE Custo de qualidade representa a quantia investida por uma instituição na busca e implementação da qualidade. A atenção ao custo de qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do produto ou serviço seja considerada ao mínimo custo possível. Isto faz com que a empresa torne-se mais competitiva, aumentando sua participação no mercado e procurando maiores lucros. Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam necessárias, devido aos problemas da má conformidade. O custo da qualidade ocorre em todas as organizações e todos os tipos de trabalhos, atuando desde o início do projeto do produto até sua entrega ao cliente e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica. 4.1 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE - CUSTO DE PREVENÇÃO - CUSTO DE AVALIAÇÃO - CUSTO DE FALHAS INTERNAS - CUSTO DE FALHAS EXTERNAS CUSTO DE PREVENÇÃO - são todas as atividades desenvolvidas para prevenir defeitos, desenvolvimentos, compras, mão-de-obra e outros aspectos do começo e criação de um produto ou serviço. Também estão incluído os custos efetuados durante o processo produtivo medido e cálculos realizados no decorrer do ciclo dos negócios. CUSTO DE AVALIAÇÃO - está associado às avaliações dos produtos ou serviços, afim de determinar se eles estão em conformidade e se atendem aos requisitos específicos, ou são adequados ao uso, tais como: inspeção de recebimento, testes, calibração e aferição de equipamentos, etc CUSTO DE FALHAS INTERNAS - são os custos resultantes das falhas ocorridas no ambiente interno das indústrias antes de serem transferidos para o cliente. Estão associados aos itens que não estão em conformidade com as especificações como: retrabalhos, refugos, reparos, reclassificações, horas improdutivas de esperas pela produção, correções de projetos, quando as inspeções indicarem falhas. Em síntese, as atividades referentes à perdas de produção devido aos problemas de materiais e outros. 12

14 CUSTO DE FALHAS EXTERNAS - são aqueles resultados das falhas que surgem depois de serem transferidos para o cliente, ou seja, são falhas que se encontram no ambiente externo da fábrica tais como: assistência técnica, garantias e devoluções, investigações das reclamações dos clientes, substituições, etc. 13

15 5. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL - TQC Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade, reconhecendo através da política e ações, que praticar Qualidade é buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente na qual ela está inserida, de maneira rápida e satisfatória. O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existente no sistema e no processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos operários na participação efetiva dos programa de melhoria da qualidade. O TQC - Total Quality Control ( Controle de Qualidade Total ) ou Company Wide Quality Control ( Controle de Qualidade Por Toda Empresa ) foi inicialmente utilizado por Armand V. Feigenbaum em maio de 1957, e em 1968, foi introduzido e divulgado por Kaoru Ishikawa, no Japão e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos profissionais da Qualidade. 5.1 O TQC APRESENTA-SE DO SEGUINTE MODO: ESTRUTURA: a) - participação de todos os funcionários; b) - participação de todos os departamentos; c) - participação de todos os níveis. MÉTODO: a) - pensar no controle de qualidade e perspectivas; b) - pôr em prática o controle de qualidade e técnicas. OBJETIVOS: a) - aumentar a qualidade; b) - garantir a entrega do produto no tempo certo; c) - diminuir os custos; d) - manter asseguradas as condições de trabalho; e) - aumentar o moral; f) - garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas; g) - maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; h) - maior lucratividade e crescimento; i) - melhoria da qualidade do atendimento; 14

16 6. GERENCIAMENTO E QUALIDADE 6.1 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES O gerenciamento pelas diretrizes alinha as atividades das pessoas por todas as empresas para que estas possam alcançarem os objetivos chaves e reagir rapidamente as mudanças do meio ambiente. A figura abaixo mostra como se dá o alinhamento. Na primeira figura as pessoas e tarefas estão fracamente alinhadas e o resultado é uma força total que está limitada e possivelmente mal coordenada com seus objetivos. Na segunda figura as pessoas e tarefas estão propriamente alinhadas, e o resultado é uma maior força para alcançarem seus objetivos. Na terceira figura demostra-se como as mudanças ambientais ocorrem e os objetivos da empresa devem ser mudados rapidamente, e as pessoas e tarefas realinhadas a esse novos objetivos. 15

17 6.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSO Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam um conjunto de entradas de um sistema em saídas. Podemos representar um processo graficamente: Por exemplo, qualquer organização pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: Clientes: toda organização existe para servir alguém que se encontra fora da organização. Esse alguém são os clientes. Saídas: a organização serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou prestando-lhes um serviço (ou os dois). Os produtos e serviços, que são os resultados da organização constituem as saídas. Atividades: para poder oferecer os produtos e serviços aos clientes a organização precisa fazer uma série de coisas. Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e serviços para os clientes, a organização precisa usar determinados recursos, que podem ser materiais, informações, ou mesmo serviços. Os elementos que a organização busca no ambiente exterior para produzir seus resultados são as entradas. Fornecedores: O recursos que a organização utiliza para trabalhar são obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fábricas, prestadores de serviços, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para a organização são os fornecedore Todas as empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente, este seguimento compõe o fluxo que são os processos repetitivos ocorridos na rotina do trabalho. Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o 16

18 seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA. O CICLO PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização. PLANEJAR O planejamento é a primeira etapa de um processo. Os demais passos dependem fundamentalmente deste sendo que este consiste do projeto do produto e suas demais implicações para o correto andamento do processo de desenvolvimento. EXECUTAR A segunda etapa do processo de desenvolvimento de qualquer novo produto, metodologicamente é a execução. Esta consiste de colocar em pratica as definições e demais circunstâncias desenvolvidas na primeira fase do processo, ou seja, esta consiste essencialmente da fabricação do produto que foi projetado. VERIFICAR A terceira etapa do processo é a verificação. Fundamentalmente, para que o produto e todo o processo estejam de comum acordo com as duas etapas anteriores, a verificação deve ser executada. AÇÃO CORRETIVA A quarta e última etapa do Ciclo PDCA é a ação. Corretiva ou mesmo preventiva, esta faz parte da filosofia kaisen, que são as pequenas e constamtes melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito kaisen dentro do processo de desenvolvimento. A partir daí, o Ciclo PDCA é reiniciado, com várias melhorias que deverão ser constantes. 17

19 7. INDICADORES NA QUALIDADE Indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo. Como seu próprio nome diz, indicam o que está ocorrendo em um processo. Desta forma podemos entender um indicador como a base de uma ação de melhoria, uma vez que so podemos melhorar aquilo que é possível medir. Um indicador não nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relações numéricas que refletem a situação atual ou desejada (futura) para o processo. O indicador é capaz de nos mostrar que estamos gastando R$ 1.000,00 para atender um cliente, entretanto não mostrará se isto é bom ou ruim. É importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organização para que os indicadores tenham uma função operacional concreta. Para o correto uso dos indicadores é importante que saibamos caracterizar e distinguir a diferença entre eficácia e eficiência. Um digitador que consegue digitar 100 cartas em 1 hora estará sendo muito produtivo, ou seja, sua eficiência será de 100%, caso o padrão esperado seja de 100 cartas/homam-hora na empresa. Entretanto se 70 destas cartas contiverem erros de digitação sua eficácia será de 30%, ou seja, a qualidade não correspondeu ao padrão esperado pela empresa. EFICIÊNCIA = PRODUÇÃO EFICÁCIA = QUALIDADE 7.1 FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES A Folha de Identificação dos Indicadores é importante para estabelecer a sistemática de obtenção do indicador e seu registro histórico. Seus campos significam: Identificação do Processo: Nome do Processo Identificação do Indicador: Nome do Indicador Qualidade/Produtividade: Assinalar somente um dos ítens por folha Mnemônico: Sigla pela qual o indicador será conhecido Objetivo: O que o Indicador irá medir Destino: Quem receberá os resultados do Indicador Periodicidade: Intervalo de tempo em que o Indicador será aplicado Fórmula de obtenção: Duas unidades de medida correlacionadas Dados de entrada: Fonte Local / pessoa que fornecerá os dados Periodicidade de coleta: Intervalo de tempo na coleta dos dados Forma de coleta: Manual, automática 18

20 Áreas envolvidas: Áreas relacionadas com a obtenção do Indicador Cada folha representará um único Indicador da Qualidade, Produtividade ou Capacidade do Processo. MODELO DE FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES Identificação do Processo Identificação do Indicador Qualidade Produtividade Nome Mnemônico Objetivo Destino Periodicidade do Indicador Fórmula de Obtenção Dados de Entrada Fonte Periodicidade de Coleta Forma de Coleta Áreas envolvidas FÓRMULA DOS INDICADORES: Total de desvios/erros/problemas x 100 Quantidade total produzida INDICADOR DA QUALIDADE Total Produzido Recursos Utilizados INDICADOR DA PRODUTIVIDADE Total Produzido Intervalo de Tempo INDICADOR DA CAPACIDADE 19

21 8. BENCHMARKING É a busca sistemática da melhoria nos processos em uso para levar a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva. Através do benchmarking é possível conhecer os critérios de excelência adotados pelas empresas que atuam no mesmo segmento do mercado e que oferecem produtos / serviços voltados para o mesmo perfil de clientes. A comparação entre as melhores empresas e seus processos, levará ao questionamento básico: Por que a empresa X tem sucesso? A essa questão, outras como qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles? ou por que não fazemos de modo semelhante? levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes. O benchmarking deve ser continuamente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorr6encia. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado. 20

22 9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias: a- Padronização dos processos da empresa. b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a sua redução. 9.1 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões. c- Desenvolver a criatividade d- Permitir o conhecimento do processo e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são das mais utilizadas no MASP, Método de Analise e Solução de Problemas. 21

23 - PROGRAMA 5S - FOLHA DE VERIFICAÇÃO - GRÁFICO DE PARETO - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - BRAINSTORMING -5W1H A grande maioria das empresas ao iniciar um processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total, começa com a implementação do Programa 5S, por ser de fácil assimilação e mostrar resultados satisfatórios muito rapidamente em todos os setores organizacionais. 9.1a PROGRAMA 5 S O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni. Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas denominações. Porém,neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da seguinte maneira: 1º S - Senso de Utilização 2º S - Senso de Ordenação 3º S - Senso de Limpeza 4º S - Senso de Asseio 5º S - Senso de Autodisciplina 22

24 Senso de Utilização Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilização pressupõe que além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos também preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças, etc.), na escola, no lazer, etc. Como exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve, os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outros exemplos que você já deve estar imaginando. Senso de Ordenação Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia. Não é incomum para você as cenas de correria pela manhã à procura da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de renda? É aquela luta para encontrar os documentos, os recibos, a declaração do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas são evitáveis com aplicação do Senso de Ordenação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferencias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticálas. 23

25 Senso de Limpeza Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente ( parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar mas o ato de "não sujar". Isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc. Senso de Bem Estar Ter Senso de Bem Estar significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. SENSO DE BEM ESTAR Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. Senso de Autodisciplina Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício 24

26 da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheias. COMO IMPLANTAR OS 5S NA EMPRESA PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO: 1º. passo: Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da organização ou da empresa. 2º. passo: Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5 Sensos. Exemplos: Carpintaria, Ferramentaria, depósito, etc... 3º. passo: Após definidas as áreas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se observar cada um dos ítens abaixo: ESPAÇO Execução de tarefas, transitos de pessoas, materiais, matéria-prima e dispositivos. MOBILIÁRIO Bens para acomodar pessoas, decorar ambientes ou guardar docs (mesa, arquivo, etc...) DISPOSITIVOS Equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico utilizados na execução de uma tarefa. Exemplos: Terminal de computador, luminárias, extintor, calculadora, etc... DOCUMENTOS Toda informação que tenha como meio o papel ou registro eletrônico e cuja finalidade seja servir de consulta (Relatórios, gráficos, manuais, boletins, etc...) MATÉRIA-PRIMA Material de consumo empregado para desenvolver as atividades ou executar tarefas, Proteção da equipe, Conforto da equipe (Fios, cabos, peças etc). 25

27 FASES DA IMPLANTAÇÃO SENSOS PREPARAÇÃO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO UTILIZAÇÃO Identificar o que é Prover o que é necessário para necessário para execução das execução das tarefas e por que tarefas e descartar necessitamos aquilo julgado daquilo desnecessário ou em excesso. ORDENAÇÃO Definir onde e Guardar, Consolidar os como dispor os acondicionar e ganhos obtidos na ítens necessários sinalizar de acordo fase de para a execução com as definições implantação de das tarefas. feitas na fase forma a garantir anterior. que os avanços e ganhos serão mantidos. LIMPEZA Identificar as Eliminar as fontes Padronizar as fontes de sujeira, de sujeira. identificar causas, ações de bloqueio que se mostraram limpar e planejar a eficazes na eliminação das eliminação das fontes de sujeira. causas. BEM ESTAR Identificar os Eliminar os riscos Promover ações fatores higiênicos do ambiente de de bloqueio contra de risco nos locais trabalho ou atenuar reincidência de trabalho e ses efeitos. (mecanismo à planejar ações prova de bobeiras). para eliminá-los. AUTO Identificar nãoconformidades Eliminar as não- DISCIPLINA os conformidades padrões encontradas na existentes e as fase anterior. oportunidades de melhorias para os 4 outros sensos. 26

28 9.1b FOLHAS DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados os quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. As folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos: A- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. B- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. C- FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO D- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS E- FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE CAPACIDADE E QUALIDADE F- MATRIZ DE RELACIONAMENTO SOLUÇÃO X CAUSAS G- MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES H- OUTRAS... QUANDO USAR AS FOLHAS DE VERIFICAÇAO As folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para: - Tornar os dados fáceis de se obter e de utilizar-se. - Dispor os dados de uma forma mais organizada - Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. -Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem - Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. - Verificar as causas dos defeitos. - Fazer uma comparação dos limites de especificação. - Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros - Obter dados da amostra da produção - Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. - Criar outras ferramantas 9.1c DIAGRAMA DE PARETO Diagrama de Pareto é uma técnica de análise que se baseia na observação dos poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas. Dessa forma, pode ser deixados de lado, numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e triviais. 27

29 Essa técnica foi elaborada em 1897, quando o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando que a distribuição de renda é desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muito poucas pessoas. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO - Identificar os problemas. - Achar as causas que atuam em um defeito. -Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). - Melhor visualização da ação. -Priorizar a ação. - Confirmar os resultados de melhoria. - Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. - Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. - Estratificar a ação. - Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. - Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros. DIAGRAMA DE PARETO 28

30 9.1d DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O diagrama de Causa e Efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar: 1. Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); 2. As causas de problemas que precisamos evitar(defeitos, falhas, variabilidade). Exemplos de diagramas de causa e efeito Os dois exemplos a seguir ilustram os dois tipos de diagrama de causa e efeito. O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro como obter o objetivo visado. 29

31 O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustível por um automóvel. Como fazer o diagrama de causa e efeito 1. Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). 2. Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. 30

32 3. Reuna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming. 4. Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. 5. Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos). Para organizar o diagrama de causa e efeito, podemos usar as seguintes classificações de causas: Os Ms: 4Ps: 1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina 5. Meio ambiente 6. Medição 7. "Management" (gestão) 1. Políticas 2. Procedimentos 3. Pessoal 4. Planta 9.1e BRAINSTORMING É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING - Para solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções. - No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produtos. - E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível. COMO FAZER UM BRAINSTORMING - Organizar um grupo de pessoas. 31

33 - Selecionar um líder e um secretário para o grupo. - Definir o problema a ser discutido. - Anotar todas as idéias sugeridas. - Manter todos os participantes envolvidos. - Tentar obter o maior número de idéias. - Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. - Identifique as idéias mais adequadas ao objetivo. 9.1f 5W1H É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos pode ser descritos como: WHAT HOW WHY WHERE WHEN WHO O que será feito (etapas) Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) Onde cada etapa será executada (local) Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H - Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. - Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades - Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. COMO FAZER UM 5W1H - Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When. - Fazer um questionamento em cima de cada item - Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividades. 32

34 10. LIDERANÇA, QUALIDADE E GERÊNCIA DO SER HUMANO Gerenciar é exercitar a capacidade de fazer com que outras pessoas se sintam motivadas para executar ações e superar obstáculos na busca de um objetivo. Ao contrário da antiga crença de que o líder já nasce feito, os modernos conceitos da administração defendem que não basta reunir-se determinadas características de personalidade para ser um bom líder, como também alguém que não as traga de berço não está fadado a jamais ser um bom líder. O ideal é que a técnica possa ser associada a uma habilidade nata, mas, desde que alguém se proponha a trabalhar sua forma de atuação, é perfeitamente possível tornar-se um bom líder através da aprendizagem de técnicas de gerenciamento e da adoção de atitudes coerentes com o papel que se espera de um líder. O LÍDER IDEAL: HABILIDADES PESSOAIS, TÉCNICAS E VONTADE DE ACERTAR DEIXAM O CAMINHO ABERTO PARA SE TRILHAR O APRIMORAMENTO DA COMPETÊNCIA ÓTIMA DENTRE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL ATUAL, PODEMOS DESTACAR: Competências Técnico-Operacionais - Compreendem o conjunto de conhecimentos, habilidades e destrezas tácnicas necessárias à realização de um processo de trabalho. Competências Cognitivas São aquelas capazes de contribuir para a excelência profissional, à medida que proporcionam a habilidade de aprender a aprender, pensar estrategicamente e introduzir melhorias no processo de trabalho. Competências Organizacionais Proporcionam aos profissionais a capacidade de organizar o trabalho, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu próprio tempo e espaço de trabalho. Competências Relacionais Objetivam níveis ótimos de realcionamento interpessoal, que facilitem o entendimento e a solução simplificada de problemas, buscando o diálogo, negociação, argumentação e questionamento. Competências Sociais Definem-se pela capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana para a esfera do trabalho e vice-versa, fazendo com que toda e qualquer atividade profissional, seja antes de tudo, uma prática social. 33

35 Competências Comportamentais Relacionam-se às habilidades pessoais duráveis: iniciativa, motivação, vontade de aprender, curiosidade, abertura às mudanças e outras MODELO DE LIDERANÇA EFICAZ E INEFICAZ ESTILO EFICÁCIA INEFICÁCIA Tarefa Alta Relacionamento Baixo Tarefa Alta Relacionamento Alto Tarefa Baixa Relacionamento Alto Visto como tendo métodos bemdefinidos para atingir os objetivos que são úteis aos subordinados. Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas também oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional. Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas e que está interessado principalmente em facilitar a consecução dos objetivos delas. Visto como alguém que impõe métodos aos outros; às vezes visto como desagradável e interessado só em resultados de curto prazo. Visto como alguém que usa mais estruturação do que o necessário para o grupo e que muitas vezes não parece ser sincero nas relações interpessoais. Visto como interessado principalmente em harmonia; às vezes visto como não disposto a cumprir uma tarefa se esta implicar no risco de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa. Tarefa Baixa Relacionamento Baixo Visto como alguém que delega adequadamente aos subordinados as Visto como alguém que oferece pouca decisões sobre como fazer o trabalho estruturação ou apoio sócio-emocional e oferece pouco apoio sócioemocional quando o grupo não precisa membros do grupo. quando isso é necessário aos muito disso. 34

36 10.3 AS 5 QUALIDADES BÁSICAS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO A melhor forma de gerenciamento é aquela que, em vez de se preocupar em gerenciar pessoas, preocupa-se mais em gerenciar com pessoas. É o que chamamos de Gerenciamento Participativo. A seguir apresentamos cinco regras simples a serem seguidas para tornar essa missão mais fácil, a que denominamos As 5 Qualidades Básicas do Gerenciamento Participativo: - CONHECIMENTO o mais exaustivo possível do que está acontecendo em sua equipe. - DISCIPLINA INTERNA de modo que possa agir com convicção a respeito de normas e ordens, em lugar de sentir-se coagido externamente por uma disciplina que você não aceita. - BOM RELACIONAMENTO afetivo com pares, subordinados e superiores. - PRUDÊNCIA, que o leva a agir com cautela quando não tem suficiente experiência na tarefa que tem em mãos. - INTERESSE CONTÍNUO e permanente em aprimorar seus conhecimentos técnicos e equilíbrio emocional e mental. Existem três grandes aliados que nos permitem atingir estas metas, se lhes dermos a devida atenção, são eles: AS NORMAS DA EMPRESA E AS ORDENS SUPERIORES. O TEMPO, DEVIDAMENTE ADMINISTRADO E PLANIFICADO. A COLABORAÇÃO COMO ÚNICO ESTILO FUNDAMENTAL DE UMA CHEFIA, SEJA COM SUPERIORES, PARES OU SUBORDINADOS. Via de regra a equipe é o espelho da chefia, e esta consegue estabelecer procedimentos de forma mais eficaz através de ações concretas do que por meros discursos. A máxima conhecida para esse efeito é a de que as pessoas seguem as pernas e não a boca de seus dirigentes. Daí que se as normas forem valorizadas pelo gerente, que não só exige seu cumprimento pela equipe, mas também se submete a elas, se o tempo do gerente é administrado de forma a colocar-se disponível para a equipe e fazer frente as suas responsabilidades, e se adota uma postura de 35

37 permanente colaboração, produzir-se-á uma forte tendência a ter tal comportamento imitado pela equipe. O somatório de suas ações pode ser traduzido por coerência! O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO ESTIMULA O POTENCIAL DE INTEGRAÇÃO, ACELERA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, VALORIZA E APROXIMA TODOS OS MEMBROS DA EQUIPE, PROMOVE A SINERGIA, OU SEJA, O AUMENTO DO POTENCIAL GLOBAL DA EQUIPE E DESENVOLVE A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DE TODOS OS SETORES DA EMPRESA. Atualmente temos conhecimento da melhoria, inclusive dos resultados financeiros da empresa, quando é utilizado o Gerenciamento Participativo O gerenciamento participativo elimina doenças crônicas do sistema administrativo, como a resistência a mudanças, especialização exagerada, interdependência, falha no máximo uso do talento, colisões entre as expectativas do empregado e a habilidade dos gerentes de lidar com elas. A revista Business Week comparou diversas formas de gerenciamento e fez as seguintes indicações de vantagem para o sistema participativo: os trabalhadores se envolvem na tomada de decisão em decorrência dessa responsabilidade, trabalham mais contribuem com idéias que melhoram a qualidade do trabalho e a produtividade o comprometimento com os resultados é fortalecido a comunicação é mais aberta poucos conflitos mal resolvidos persistem a satisfação no trabalho é maior a eficiência é aumentada O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO NÃO ADMITE isolamento dos chefes centralização tarefas isoladas ninguém faz se o chefe não mandar compromisso só dos chefes para com o objetivo da empresa clima organizacional fechado relação comando-obediência Lao-Tsé, há mais de mil anos, dizia: "De um bom líder se espera que diga, quando o trabalho está feito e a tarefa cumprida nossa equipe foi quem fez." 36

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