Os Recursos Humanos na Distribuição

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1 Os Recursos Humanos na Distribuição Tudo assenta nas pessoas. Também o sangue vital da Distribuição assenta nas pessoas, empregados ou consumidores, na medida em que uns vendem os produtos e os outros compram-nos. Porém, para que tal actividade interactiva se processe harmoniosamente e com recíproca satisfação é imperativo que as empresas da Distribuição possuam uma base mínima de organização. Mas a gestão futura da Distribuição irá exigir dos distribuidores mudanças organizacionais profundas e porventura ainda impensáveis nos dias de hoje. Para as tentar compreender pensemos que nos próximos anos serão cada vez mais as empresas presentes em diferentes continentes, países, culturas e mercados com graus diversos de evolução, procura e estabilidade. Para conseguir reduzir os seus custos de estrutura os distribuidores terão que continuamente repensar o seu negócio, eliminando as ineficiências e as actividades sem valor acrescentado. Para tal, conceitos como a responsabilização, a focagem nas competências essenciais, o incremento da sensibilidade cultural, o trabalho em equipas multifuncionais e o redimensionamento das organizações serão fundamentais na Distribuição do amanhã. A responsabilização significa autorizar os diversos níveis da cadeia hierárquica e atribuir-lhes o poder de tomar decisões que antes se encontravam concentradas em gestores de grau elevado. A focagem nas competências essenciais permitirá às empresas concentrarem a sua actividade naquilo que melhor conhecem e sabem fazer e onde verdadeiramente podem fazer valer as suas vantagens competitivas. O incremento da sensibilidade cultural imprescindível para penetrar em novos mercados e conhecer as características dos seus consumidores de modo a eliminar muitos dos factores de insucesso decorrentes da subestimação das diferenças culturais existentes. O trabalho em equipas multifuncionais que partilharão incentivos, riscos, responsabilidades e recompensas, recorrendo às mais sofisticadas tecnologias de informação e de gestão para traçarem planos, tomarem decisões e monitorizarem os desempenhos e os resultados. O redimensionamento das organizações que obrigará as empresas a encontrar permanentemente o número certo e adequado de trabalhadores de modo a compatibilizar o pretendido sucesso da empresa com a sua estrutura em matéria de recursos humanos. À medida que a Distribuição se torna cada vez mais competitiva e global tornase um imperativo não só de sucesso mas de sobrevivência que os distribuidores adoptem a estrutura organizativa mais adequada às suas características de negócio e dimensão de modo a aumentarem as tão necessárias produtividade e rentabilidade. Tomando-se mais eficientes as empresas de distribuição, seja quais forem as suas dimensões, poderão fazer muito mais com muito menos recursos. Na Distribuição, pouco ou nada se pode fazer, para corrigir um mau serviço prestado a um cliente depois dele sair da loja para nunca mais voltar.

2 Por isso, os trabalhadores das empresas comerciais, na medida em que são os únicos a contactar directa e diariamente com os consumidores, têm grandes responsabilidades na qualidade do serviço que se presta e no sucesso ou fracasso obtido nesta actividade. Logo, na Distribuição, faz ainda mais sentido reconhecer que os recursos humanos são, de facto, o mais importante activo das suas empresas. A gestão destes recursos humanos reveste por isso uma importância crescente e faz realçar a importância do papel das chefias de loja e da sua capacidade de liderar, motivar e supervisionar as equipas de trabalhadores, podendo-se medir o nível de sucesso de uma liderança precisamente através da capacidade de influenciar os seus subordinados a atingir os objectivos organizacionais fixados. Mas nem todos possuem as capacidades de chefia necessárias para, tendo como objectivo primeiro a satisfação dos seus clientes, induzir os seus clientes e induzir os seus subordinados a assumir e desempenhar todas as tarefas com a motivação psicológica e comportamental necessária. Qualquer candidato a uma posição de chefia na Distribuição, para além do imprescindível conhecimento dos produtos e serviços que vende, necessita igualmente de possuir competências naturais de liderança que lhe advêm do desenvolvimento das necessárias qualidades humanas, técnicas e conceptuais. As qualidades humanas que envolvem a natural capacidade de trabalhar com pessoas e compreender as relações humanas, sabendo motivá-las, satisfazer as suas necessidades e promover a cooperação entre todos de modo a atingir os objectivos da empresa. As qualidades técnicas que correspondem à capacidade de, tão bem ou melhor que as pessoas que dirige, implementar e dominar as tarefas e deveres específicos, no campo dos procedimentos operacionais e administrativos da sua função. As qualidades conceptuais que se traduzem na capacidade de percepção e visão global do negócio, isto é, serem capazes de ver não só a árvore - a sua secção, departamento ou loja - mas também a floresta, isto é, os interesses da empresa no seu todo. Para além destas qualidades básicas qualquer chefia deverá igualmente compreender certos conceitos básicos de gestão, nomeadamente, a divisão do trabalho que implica, sem prejuízo do necessário grau de polivalência, a especialização de tarefas para aumentar a eficiência; a autoridade que corresponde ao direito de dar ordens e instruções e exigir que sejam cumpridas; a delegação de autoridade ou de competências que se traduz na partilha e transmissão de responsabilidade e funções ao longo da cadeia de comando. Inerentes à natureza de qualquer actividade de chefia existem determinadas responsabilidades que necessitam de ser integradas e coordenadas de forma harmoniosa e eficaz, tais como o recrutamento e selecção, a direcção, a formação, a motivação, a comunicação, a supervisão ou controlo e a avaliação. O recrutamento de novos trabalhadores, mais do que um custo elevado é, antes, um investimento amortizável ao longo dos anos em que estes estejam empregados na empresa. Na verdade, o facto de o índice de rotação do pessoal nas empresas de Distribuição ser alto acarreta-lhes custos elevados que podem ser ainda mais agravados por processos de recrutamento e selecção errados ou ineficientes.

3 A direcção supõe a orientação do comportamento dos empregados e o acompanhamento da sua actividade, tendo em vista a prossecução dos objectivos da empresa. A formação, que pode ocorrer antes ou durante o desempenho efectivo das funções, deve enfatizar as capacidades de pensar e avaliar as situações que se apresentam no dia-a-dia, assim como, nos níveis respectivos, de tomar as decisões mais adequadas e correctas para resolver satisfatoriamente os problemas. A responsabilidade pela motivação decorre, obviamente, da própria natureza da chefia e a sua abordagem pode ser feita através de estímulos pessoais, isto é, acções psicológicas que atinjam a força de vontade e a capacidade de entrega dos trabalhadores, de modo a que estes se identifiquem e sintam a empresa como sua; de estímulos financeiros, ou seja, de acções que contribuam para melhorar a situação económica dos trabalhadores, através de prémios, promoções, melhorias salariais ou benefícios sociais; ou, ainda, de estímulos decorrentes do mero exercício de autoridade, que correspondem a uma visão negativa da motivação, na medida em que esta se obtém por força do medo ou receio das consequências. Por sua vez, a comunicação é a chave da compreensão dos outros. Assim, não poderá nunca existir liderança se as chefias não conseguirem transmitir e interagir com os seus subordinados aquilo que pretendem que estes executem. É verdade que existem muitas barreiras à comunicação, por força de diferenças culturais, etárias ou mesmo semânticas e que os meios habituais de comunicação orais e escritos nem sempre se revelam os mais eficazes. Daí que, seguindo a máxima de que "uma acção vale mais do que mil palavras", o exemplo e a demonstração prática de como se faz seja, frequentemente, uma das melhores maneiras de comunicar. Como corolário das responsabilidades anteriores, surgem as responsabilidades de controlar e avaliar os desempenhos, medindo-os e comparando-os, de modo a determinar o seu nível de eficácia e grau de progressão. Para tal, devem estabelecer-se standarts de desempenho e avaliação, claros e objectivos, que deverão funcionar com uma espécie de termóstato, de modo a que as chefias possam a todo o tempo e caso os níveis de desempenho estejam aquém do previsto, agir e proceder às necessárias correcções. Porém, dada a rarefacção das tarefas num ponto de venda, é necessário ter consciência da dificuldade de aquilatar a efectiva contribuição de um trabalhador para os resultados da loja ou da empresa, pelo que, mais do que os objectivos individuais, deverão ser valorizados os objectivos globais e colectivos atingidos, na medida em que estes nem sempre correspondem, e frequentemente até transcendem, a simples soma dos individuais. A Distribuição é uma actividade de mão-de-obra intensiva, caracterizada por utilizar um elevado número de trabalhadores sem experiência profissional e sem formação específica, exigindo deles cargas horárias pesadas e ritmos intensos de trabalho. Estas características, aliadas às exigências dos contactos directos com os consumidores e às flutuações de tráfego destes, fazem com que o recrutamento e a gestão dos recursos humanos na Distribuição sejam um processo difícil e complexo. Contudo, talvez a sua maior dificuldade em termos de gestão decorra da relativa ou mesmo absoluta inexperiência profissional da maioria dos seus efectivos.

4 De facto, para muitos deles, o serem contratados por uma empresa comercial representa o primeiro emprego "a sério" que têm, atraídos pela proximidade do lugar de trabalho face às suas residências ou pelos requisitos mínimos exigidos e quase sempre imbuídos por um espírito transitório, que os anima a aguardar um emprego "melhor". Não surpreende, assim, que a taxa de rotatividade do pessoal nas empresas de Distribuição seja bastante elevada, atingindo valores da ordem dos 50 %. Mas o processo de gestão dos recursos humanos numa empresa comercial consiste basicamente na interligarão das actividades de recrutamento, selecção, formação, remuneração e supervisão do pessoal necessário à prossecução das actividades da empresa. E, numa perspectiva operacional, uma eficiente utilização dos recursos humanos na Distribuição é cada vez mais importante, por muitas e desvairadas razões. Em primeiro lugar, porque os custos de pessoal são relativamente elevados, estando compreendidos, em termos médios, entre os 7 e 14 %. Depois porque para se obter um elevado volume de vendas por empregado torna-se indispensável aumentar os custos de recrutamento, formação e supervisão uma vez que pessoal insatisfeito ou impreparado não tem a apetência desejável para as vendas e é mais susceptível de cometer erros. Acresce ainda que a produtividade adquirida com a aplicação de novas tecnologias é muito mais evidente e notória do que a conseguido através do factor trabalho e as flutuações imprevisíveis da procura podem tornar excedentário ou escasso um quadro de pessoal teoricamente considerado adequado. Por fim porque a actividade das entidades sindicais, os instrumentos de regulamentação colectiva negociados e aplicáveis ao sector e, em certa medida, as próprias leis laborais podem constituir sérios factores de rigidez operacional e provocar graves constrangimentos na gestão das empresas de Distribuição. Por todas estas razões, os distribuidores têm desenvolvido certas tácticas de gestão com o objectivo de tentar maximizar a produtividade do seu pessoal, nomeadamente através de uma avaliação permanente do potencial dos seus empregados, evitando que os mais competentes sejam aliciados por outras ofertas de emprego, reduzindo a rotatividade e assegurando melhores desempenhos; planificando e pré-deterrninando as necessidades de pessoal de modo a possuírem sempre o número certo de empregados, sem custos supérfluos nem deficiências de serviço; standardizando as funções e as tarefas do pessoal de diferentes secções ou departamentos com funções similares, fazendo-as adquirir uma certa uniformidade e polivalência, preparando assim os seus empregados para desempenhar, quando necessário, funções diferentes das habituais ou rotineiras; atribuindo metas, a alcançar individualmente, aos empregados para atingir os objectivos quantitativos globais relacionados com a produtividade e avaliando desta forma o seu desempenho; estabelecendo remunerações adicionais e compensações monetárias como forma de reconhecer e premiar os bons desempenhos e motivar os empregados. Porém, nos últimos anos, sobressaíram duas grandes tendências na gestão dos recursos humanos na Distribuição, que o futuro irá acentuar de forma ainda mais evidente.

5 O aumento da componente de trabalho a tempo parcial, como forma de atenuar as cargas horárias e adaptá-las aos diferentes fluxos diários e semanais dos clientes, de melhor possibilitar a conciliação entre a vida familiar e profissional dos trabalhadores e de corresponder ao imperativo de criação de novos postos de trabalho à medida das necessidades das empresas. E ainda as alterações ao nível da supervisão, ou seja, da maneira de o distribuidor acompanhar e analisar o desempenho dos seus empregados, valorizando a manutenção de um grau de satisfação e motivação elevados, a comunicação das políticas da empresa e o aumento da produtividade. Na Europa, o sector do comércio e da distribuição, ao contar com mais de 22 milhões de trabalhadores, é o segundo empregador, sendo embora o primeiro quanto ao emprego de mulheres e jovens. Contudo, o desemprego é um problema que toca profundamente não só a estrutura social europeia mas também a portuguesa, sendo as categorias mais afectadas, precisamente, as mulheres e os jovens. Impõe-se, assim, que uma das soluções a considerar para o combater passe por uma nova repartição da duração do trabalho, nomeada e principalmente, através do trabalho a tempo parcial. Ora, o comércio retalhista está particularmente vocacionado para criar inúmeras possibilidades de trabalho sob a forma de trabalho a tempo parcial, na medida em que este permitirá às empresas comerciais fazer face a necessidades acrescidas de pessoal durante as horas ou os dias de maior afluência de clientes. Por outro lado, o trabalho a tempo parcial responde também às necessidades de muitos trabalhadores que, para corresponderem a outro tipo de compromissos - familiares, educacionais ou até laborais - não querem ou não podem exercer uma actividade a tempo inteiro. O trabalho a tempo parcial também contribui favoravelmente para o aumento da produtividade das empresas, na medida em que lhes permite gerir de forma mais eficiente os fluxos dos clientes e as vendas, através dos recursos humanos necessários e mais adequados. A questão do trabalho a tempo parcial prende-se ainda com a desejada mobilidade e flexibilidade, hoje cada vez mais imprescindíveis, quer na gestão das empresas quer no mercado de trabalho. Face à crescente participação da mulher no mercado do trabalho, particularmente no sector do comércio e serviços, o trabalho a tempo parcial pode constituir um excelente meio de muitas mulheres poderem conciliar, de forma mais harmoniosa e equilibrada, o trabalho com a sua vida familiar. Nessa medida, o favorecimento do trabalho a tempo parcial pode, para além de facilitar o acesso das mulheres ao mercado do trabalho, contribuir decisivamente para uma mudança de mentalidades, concretizar a igualdade de oportunidades da mulher e evitar a descriminação indirecta de que esta possa ser vítima em virtude do sexo. Por todos estes motivos é que na Europa o trabalho a tempo parcial aumentou consideravelmente nos últimos dez anos com países, como a Holanda por exemplo, a registarem taxas superiores a 50%. Em Portugal, a média geral é ainda relativamente baixa, na ordem dos 5%, embora no sector da Distribuição cerca de 30 em cada 100 trabalhadores estejam contratados a tempo parcial.

6 Para que o encorajamento deste tipo de trabalho seja uma realidade é, contudo, necessário suprimir todos os obstáculos, de natureza puramente psicológica ainda existentes, na medida em que os trabalhadores a tempo parcial beneficiam do mesmo tratamento em termos de remuneração e de condições de trabalho e demais direitos que os trabalhadores a tempo inteiro mas na proporção das horas trabalhadas. Hoje é cada vez mais evidente que no mercado de trabalho actual já não existem empregos para toda a vida e o melhor conselho que se pode dar a quem está empregado é este: Prepare-se para ser despedido! O trabalho a tempo parcial pode assim ser uma via para amortecer esta inelutável tendência e transformar uma efectiva ameaça numa inteligente oportunidade, contribuindo decisivamente para melhorar as relações de trabalho e responder às necessidades reais, quer de empregadores quer de trabalhadores. (Artigo publicado na revista Advocatus)

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