TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS EM FRANQUIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA FRANQUIA LOCALIZADA NO MUNICÍPIO

Transcrição

1 ISSN TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS EM FRANQUIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA FRANQUIA LOCALIZADA NO MUNICÍPIO Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional Maria Solange Nunes de Lima Rosicléia de Souza Lima André Barros Lopes Ivancil Tibúrcio Cavalcanti

2 1. INTRODUÇÃO O setor de franquias brasileiro apresenta taxas de crescimento acima da média nacional, mesmo em período de crises. As grandes redes de franquias mantêm planos de expansão nacional e internacionalização. Alem da importância econômica, o modelo de negócio apresenta aspectos interessantes, porque representa um sistema eficaz de capitalização e rentabilização de capitais das pessoas físicas, uma oportunidade de carreira alternativa para executivos oriundos de grandes corporações, além de uma configuração em rede, o que permite a inserção mais efetiva das pequenas empresas, um esforço cooperativo, com fluxo de conhecimentos, trocados entre as partes, além do compartilhamento de risco e capital. O sistema traz vantagens, tanto para o franqueador porque permite uma expansão mais rápida e com menores riscos como para o franqueado que recebe conhecimentos sobre o negócio, os quais levaram anos para serem obtidos e trabalhar com uma marca consolidada, além de acesso a recursos disponibilizado pela rede. Além disso, uma observação mais atenda ao mercado de franquias permite observar que as redes com maior crescimento são aquelas que têm feito um esforço e investimento sistemático no desenvolvimento, implementação e difusão de inovações em produtos, processos e organizacionais. Sem sombra de dúvidas, as franquias representam um campo fértil para estudos acadêmicos sobre o processo de transferência do conhecimento organizacional, entre empresas. Assim, embora de forma exploratória, não podemos nos privar de analisar o fenômeno do conhecimento, dentro de um contexto organizacional tão peculiar. Nesse sentido, o presente trabalho adotou como objetivo analisar o processo de transferência de conhecimento entre franqueador e franqueado, identificando e entendendo a forma como essa transferência ocorre entre ambos e os possíveis mecanismos que facilitem essas ações; e como objetivo secundário, apontar quais são as habilidades que o franqueador e o franqueado devem possuir para que a transferência de conhecimento seja efetiva, também serão exploradas as dificuldades inerentes a esse processo. Para tal fim, optou-se por uma pesquisa de natureza qualitativa, com estratégia de obter um conhecimento mais rico do fenômeno estudado, o tipo de pesquisa adotada foi á descritiva, a qual tem 2

3 como meta descrever as nuance e características do objeto de estudo para subsidiar estudos posteriores de maior abrangência. A técnica aplicada foi á pesquisa bibliográfica e documental e o estudo de caso Como campo empírico foi escolhido foi uma franquia, fundada em 1991 em São Paulo, por emigrantes, especializada em artigos de perfumaria e cosméticos, com mais de 350 produtos e que dispõe de 56 franquias, dispersas em 19 estados brasileiros. Justifica-se pelo interesse em analisar e compreender a transferência de conhecimento, da forma prática, a partir da visão dos franqueados. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO E SEUS NORTEADORES Segundo Angeolli (2002, apud ASSUNÇÃO; SCARAMBONE, 2004, p.2), o conhecimento é um conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente elaborado. Já Assunção; Scarambone (2004, p.2) conceitua o conhecimento como conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente elaborado Na visão epistemológica de Nonaka; Takeuchi(1995), o conhecimento possui uma dimensão explicita, transmitida mediante a linguagem formal, e uma dimensão tácita, fundamentada na ação, a qual só pode ser obtido pela interação dos autores, em sua convivência. Em relação aos níveis de manifestação do conhecimento, classifica-se o conhecimento em individual, grupal, organizacional e intraorganizacional. No tocante, ao conhecimento organizacional, a expressão é usada em seu sentido figurado, pois, todo conhecimento é produto da ação humana, todavia, as organizações são ambientes propícios para criação e difusão de novos conhecimentos. Os conhecimentos dos colaboradores representam um ativo intangível de natureza estratégica para as organizações, logo precisa ser gerenciado de forma sistemática, devido a sua importância. O processo de mensuração, e planejamento do fluxo de conhecimento em uma organização, chama-se Gestão do conhecimento. Stollenwerk (1999- p. 13) define a gestão do conhecimento como um conjunto de técnicas e ferramentas que permite identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da empresa e seus processos associados. 3

4 Para Leite; Costa (2007) a Gestão do Conhecimento é o processo de planejamento e controle do fluxo do conhecimento implícito ou explícito, objetivando a transferência do mesmo. Contudo, como deve ocorrer a gestão de conhecimentos nas organizações? Os estudos sobre gestão do conhecimento estão convergindo para indicar como elementos chaves que facilitam o processo de transmissão de conhecimentos entre indivíduos: as relações humanas; as tecnologias de informação/comunicação e os processos de negócios (STOLLENWERCK, 1999, p. 3) O processo de gestão do conhecimento inicia-se pela identificação dos conhecimentos existentes e a necessidade de novos conhecimentos para atingir aos objetivos propostos pela organização, valorização do conhecimento, enquanto um recurso produtivo estratégico e das pessoas como agentes de transformação, em seguida são planejadas ações de aprendizagem organizacional que favoreçam a manipulação, utilização, compartilhamento, difusão, sistematização e retenção do conhecimento presente na organização, bem como, a aquisição e criação de novos conhecimentos (LEITE; COSTA, 2007). Uma visão complementar é a desenvolvida por Leonard-Barton (1995) e exposta por Stollenwerk (1999, p. 05), descrita nos seguintes termos: [ ] associa a construção do conhecimento a quatro atividades consideradas, na sua opinião, cruciais para uma organização baseada no conhecimento: buscar soluções criativas, de forma compartilhada, para os problemas atuais; implementar e integrar novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto para construir competências para o futuro; importar e absorver metodologias e tecnologias externas. No cerne dessa questão, Edvinsson; Malone(1998) criaram um modelo de gestão do conhecimento, levando em consideração os recursos da organização e como eles se relacionam entre si: [ ] ênfase em três tipos de recursos organizacionais e seus interrelacionamentos: capital humano: conhecimento que cada indivíduo da organização possui e sua capacidade de gerar novos conhecimentos; capital organizacional: conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas, processos e cultura da organização; capital do cliente: traduz-se pela percepção de valor pelo cliente, ao fazer negócios com determinado fornecedor de bens e serviços (STOLLENWERK, 1999, P.05). 4

5 Assim, a interação entre ambos revela um dinamismo que eleva o nível, mediado pela socialização, externalização, combinação e internalização, construtoras de novos conhecimentos. A esse contexto, os autores completam a interação entre os conhecimentos é criado e expandido, denominando este processo como aspiral do conhecimento FRANQUIAS O mercado de franquias apresenta crescimento acima da média nacional. Os dados abaixo descreve a trajetória do crescimento do setor. Segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Em 2002, o número de redes de franquias eram 650, elas respondiam por um faturamento de R$ 28 bilhões, 10 anos, depois, o número de redes saltou para empresas, gerando um faturamento de R$ 103,292 bilhões. Contudo, dados da ABF (2013) indicam que a concentração de franquias não segue uma distribuição equitativa em todo território nacional. 74,3% das franquias estão concentradas em apenas três estados: São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná. Os principais motivos desse crescimento são: a diminuição do risco, o compartilhamento de capital e interesses mútuos, e um processo sistemático de desenvolvimento e difusão de conhecimento organizacional, acesso aos recursos que seriam difíceis para pequenas empresas, porque o franqueador não só licencia a marca, mas coloca toda uma estrutura ao franqueado. Pois, conforme exposto Gigliotti (2010), o sistema de franquia favorece a transferência de conhecimento, proporcionando aos que o aderem: a redução no caminho da aprendizagem, e facilidade de penetração no mercado. Assim, alguns autores (COMBS; KETCHEN, 2003; GIGLIOTTI, 2010) advogam que o crescimento do mercado de franquias é devido as seguintes vantagens competitivas: crescimento baseado em investimentos de terceiros, o aumento do poder de barganha, junto a fornecedores devido ao crescimento da rede, trabalho gerencial compartilhado, fortalecimento da marca e compartilhamento do risco. Essas vantagens ocorrem porque o sistema de franquias (Franchising) consiste em um sistema no qual a franqueadora concede ao franqueado autorização para usar a sua marca, e transfere conhecimento sobre o negócio. Nesse sentido, O Artigo. 2º da Lei. Nº de 15 de dezembro de 1994, da lei brasileira define franquia empresarial como: 5

6 O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou potente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também, ao direito de uso de tecnologia da implantação a administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. Assim, o contrato de franquia consiste na permissão por parte do franqueador (vendedor) ao franqueado (comprador) para vender o seu produto ou serviço. Recebendo treinamento operacional, comercial e administrativo, de modo que ele usufrua dos benefícios obtidos pela experiência do franqueador, através de uma consultoria de caráter permanente. Todavia, para garantir um resultado favorável, bem como, evitar que os consumidores percebam diferenças nos serviços prestados entre unidades na mesma rede, o franqueador exige, dentre outras coisas, a padronização das operações, equipamentos e layout, impedindo assim, que o franqueado modifique os processos estabelecidos. Nesse sentido, segundo Kalnis; Mayer (2004), a função da padronização é inibir o franqueado de agir, de forma que desvalorize a marca. Contudo, nem tudo são experiências bem-sucedidas, há casos, nos quais a implantação do sistema não obteve os resultados esperados. Esses casos podem ocorrer em sua maioria pela falta de comprometimento do franqueado, mas também, pela ausência de envolvimento do franqueador, fato esse que pode desestabilizar o negócio (GRIFFIN, 2007). Todavia, parte dos casos, há uma boa-fé e esforços de ambas as partes, mas os resultados negativos não puderam ser evitados. Assim, acontecimentos como esses provocam uma oportunidade para se questionar o fato de que o know-how acumulado do franqueador, nem sempre é garantia de sucesso, pois, a forma como esse conhecimento é transmitido, ou seja, a forma como ocorre essa aprendizagem é tão relevante, quanto o que é transmitido. Pois, conforme GIOGLIOTTI (2010), o sistema de franquia só tem relevância e representa uma vantagem competitiva, quando o franqueado consegue absorver da franqueadora o know-how disponibilizado, difundi-lo entre os colaboradores, bem como, atualizar esse conhecimento pela reflexão na prática, de forma que possa propiciar novos conhecimentos e competências, fato esse que irá elevar o valor do negócio. Fato complementar, narrado por Giogliotti (2010), o qual possui, também, relevância no processo de transferência de conhecimento no sistema de franquias é que as franquias já adaptadas ao modelo de negócio do franqueado servem como coadjuvantes para transferência, auxiliando novas 6

7 franquias. Isso forma um ciclo virtuoso de desenvolvimento, porque fortalece as já posicionadas no mercado e propiciando as novas, oportunidades de aprendizado, baseadas nas experiências vivenciadas e compartilhadas pelas empresas coirmãs. 3. METODOLOGIA A pesquisa foi de natureza qualitativa, quanto ao tipo foi descritiva, a técnica utilizada foi o estudo de caso. Essa técnica caracteriza-se por ser um processo profundo e exaustivo que permite o conhecimento amplo do objeto de pesquisa (GIL, 1999, p. 206). Os dados empíricos foram coletados através de uma pesquisa de campo. O instrumento de coleta adotado foi uma entrevista estruturada com o sócio-gerente de uma unidade da rede. Localizada no município de Serra Talhada Pernambuco. A entrevista estruturada trata-se, segundo Marconi; Lakatos (2007) de uma conversação verbal, baseada em um contato visual próximo, seguindo uma estruturação metódica e integrada. Essa técnica foi escolhida porque de acordo com Oliveira (2008), ela proporciona um contato direto entre entrevistado e entrevistador, utilizando-se de gravadores ou anotações manuais para o registro das respostas. Posteriormente, foi realizada uma análise dos dados para compreender o fenômeno em sua complexidade, classificando as variáveis relevantes e a análise dos discursos relatados. O estudo permitiu identificar e entender como ocorre à transferência de conhecimento, e os estágios do processo, possibilitando: 01 Identificar o processo de transferência e seus mecanismos, tendo como foco a franquia, ressaltando-se também as dificuldades e estratégias; 02 A partir dos dados e informações coletados, apontar as habilidades que fundamentaram a transferência. Para enriquecer a análise, os resultados encontrados foram comparados aos obtidos em uma pesquisa semelhante, porém sendo uma pesquisa de multicaso, desenvolvida pelo pesquisador Giglioitti (2010). 4. RESULTADOS A unidade da franquia iniciou suas atividades em 06/2001. Antes de adquirir a franquia, o empreendedor tinha experiência no comércio, no ramo de cama, mesa e banho. A motivação para 7

8 abandonar o negócio e comprar uma franquia, surgiu pelo fato de a esposa dele ter trabalhar como consultora de outra unidade da rede por seis anos, o conhecimento prévio dos produtos e do negócio foram motivadores para aderir á rede. Os empreendedores afirmaram estarem satisfeitos com a franquia, devido á atenção pessoal do fundador a cada franqueado e dos valores compartilhados. Um aspecto interessante dessa franquia é que devido ao tamanho, ainda reduzido da rede, permite que o fundador mantenha um contato mais intenso e informal com os franqueados. Em relação á gestão do conhecimento. Na pesquisa, foi observado o fato de que muitas questões do negócio são decididos, entre o dono da franquia e o fundador, no momento que ocorre, isso permite que uma parte do conhecimento tácito do empreendedor, o qual não foi transformado em conhecimento explícito nos manuais, possa ser absorvido pelos franqueados, através da interação com o fundador, bem como, novos conhecimentos sejam desenvolvidos. No momento da contratação até abertura do negócio ao público, a equipe passou por dois meses de intenso treinamento. Treinamento esse que teve duas dimensões, uma mais informal, através de conversas longas e frequentes com o fundador da franquia, outra dimensão mais formal realizado pela equipe do franqueador que consistiu de treinamentos expositivos em sala de aula, e estágio ocorrido em uma franquia, localizado, em outro município, porém que atua em um mercado com características semelhantes ao que os empreendedores irão encontrar. Dessa época, ainda, encontra-se trabalhando três consultores que relataram satisfação com as dinâmicas, vídeo aulas e discussões promovidas pela Franqueadora. Um fato percebido na franquia em estudo é que há uma baixa rotatividade de pessoal, possibilitando que o conhecimento adquirido permaneça na empresa. Assegura-se, também, que o montante investido não foi diferente do planejado e como em qualquer negócio surgiram desafios, mas, superados com persistência e fé. Atualmente, a franqueadora realiza encontros anuais integrando todos os franqueados que recebem ainda, treinamento a cada seis meses por consultoras da empresa mãe. Na contratação de novas pessoas, as primeiras informações são repassadas pelo dono, logo após, ocorre à participação em treinamentos em outra franquia para, posteriormente, contato com consultoras da empresa mãe. Um ponto percebido é que a franqueadora não valoriza o uso de manuais, gerando uma dificuldade de transformação do conhecimento tácito em explicito e a sistematização e registro do conhecimento. 8

9 Os franqueados consideram que a transferência de conhecimento, por parte do franqueador, é clara, objetiva e fundamental. O conhecimento é repassado a partir de visitas, encontros, s e conversas ao telefone, proporcionando o sucesso conjunto, devido a esta aproximação rotineira. Os donos da franquia relatam que os desafios eram frequentes no início das atividades, mas hoje, a operação está normalizada e que não teriam feito nada diferente, acrescentando que não interferem nos métodos e nem propõem sugestões ao franqueador. Embora, segundo relatos dos entrevistados, o mesmo está aberto a comentários e sugestões. Isso ocorre porque eles acreditam que a rede tem um processo de transferência de conhecimento eficiente, eficaz e suficiente para atender aos interesses e necessidades das franquias da rede. Assegurando que se perseverarem alcançarão o sucesso. Essa atitude dificulta o fluxo contrário do conhecimento, dificultando a percepção de melhorias pelo franqueador. Outro aspecto interessante, identificado e que vai ao encontro da literatura sobre o tema é que as franquias compartilham conhecimentos e se apoiam entre elas, pois, verificou-se no estudo que o franqueado recebia apoio e tinha uma forte relação com o franqueado da franquia de um município próximo. Segundo os entrevistados, a franquia coirmã é incentivadora, aberta, presente e disponível para a transmissão de conhecimentos, sempre, que solicitado ou mesmo pelo desejo de auxiliar e proporcionar o desenvolvimento e crescimento. Um fato relatado que demonstra que o empreendedor adquiriu o conhecimento do negócio é que ele assumiu a gestão de outra franquia, da mesma rede, em outro município. Isso não iria ocorrer se ele não tivesse satisfeito com o negócio e se sentido seguro em relação ao conhecimento adquirido. Contudo, esse mesmo fato denota outro aspecto, pois, a franquia assumida pelo empreendedor possuía problemas de gestão, o que vai ao encontro da literatura que indica que nem sempre só o conhecimento do franqueador é suficiente, mas também, a forma com que esse conhecimento é transmitido, também, é importante. Nesse sentido, as franquias quando não dão certo, não são fechadas, mas sim, negociadas e repassadas para outros franqueados. 5. Análise dos achados com resultados obtidos em outras pesquisas A comparação dos resultados obtidos com os de Gigliotti (2010) resultou na seguinte análise, quanto aos pontos destacados pelo autor: Motivação para ingresso no sistema de franquia e expectativas: 9

10 Em sua análise, Gigliotti(2010) observou que a motivação dos franqueadores advinha de questões focadas em: ser dono do próprio negócio ou mesmo esgotar-se do negócio anterior, perspectivas de bons ganhos financeiros, conquista de clientes fiéis, compra de Know-how apresentando menores riscos devido a aceitabilidade e sucesso, melhora na qualidade de vida, ampliação de conhecimentos de gestão; suporte inicial e contínua comunicação, falta de experiência no segmento. No caso estudado, a motivação dos franqueados foi obter o conhecimento do negócio e oportunidade de adotá-lo, incorporando as habilidades adquiridas, em experiências anteriores. Nesse sentido, a compra da franquia ocorreu, sobretudo, pelos produtos, considerados como excelentes e com boa aceitação. A oportunidade de compra trazia consigo o enlace de um negócio já conhecido pela esposa do franqueado, o que possibilitaria melhor adaptação, considerando o apoio do franqueador. A motivação para ingresso no sistema e franquias e escolha de uma marca, constitui-se como imprescindível no processo de transferência do conhecimento, pois reflete a expectativa, delineando seus tipos e graus. Assim, os resultados obtidos vão ao encontro do obtidos por Gigliotti(2010). Ponto 1 Seguindo o obtido por Gigliotti(2010, pag.79), A preocupação dos franqueadores com expansão de qualidade, e dos franqueados quanto ao suporte oferecido pelo franqueador, parece ser o ponto em comum dentre os motivadores para a permanência no sistema de franquia de ambos. O processo de transferência de conhecimento explícito: O estudo, em comparação, indicou como pontos de maior dificuldade de se absorver o conhecimento em relação á gestão do negócio e Marketing, tais como: atendimento do mercado, falta de conhecimento gerencial, falta de acompanhamento no planejamento de marketing e na adaptação a cultura local. No caso estudado, as dificuldades consistiam apenas na atração e retenção inicial de consultoras, no mais o conhecimento do negócio fornecido atuou como norteador para adaptação. Na transferência de conhecimento, se busca orientar o explícito para o centro do negócio. Ponto 2 Assim como o estudo em análise, o conhecimento da operacionalização (produto, logística, mix, serviço) torna-se explícito com facilidade. Já os elementos de gestão referentes á gestão de pessoas, caixa, venda e controle, tidos como fracos no estudo comparado, embora sejam difíceis no 10

11 processo de se tornar explícito, na empresa estudada são considerados como difundidos de forma clara e sem problemas para a gestão. Nesse aspecto, há divergências dos achados, nos diferentes estudos. Quanto aos meios pelos quais se transmite o conhecimento explícito: - Gigliotti (2010): treinamentos nas áreas centrais, manuais, apostilas, reuniões anuais e bimestrais, aulas, consultoria externa, material on-line, informativos acompanhamentos; DVDs, intranets, áudios conferências. - Na franquia estudada: treinamentos nas áreas de vendas, encontros anuais integrando todas as franquias. Ponto 3 Dos meios usuais de transferência de conhecimento explícito (manual e treinamento) presentes nos estudos de outros autores, na franquia estudada, no presente trabalho, apenas o treinamentos foi observado, não há manuais. Outro ponto narrado no estudo comparativo é à demasiada transferência de conhecimentos ao mesmo tempo, prejudicando a absorção. Não ocorrem reclames na unidade estudada sobre esse fato. Ponto 4 Diferentemente, do estudo em comparação, o conhecimento explícito é repassado de forma contínua, sem sobrecarrego de informações em tempo hábil para adaptar-se, evitando comprometer o aprendizado e andamento organizacional. O processo de transferência de conhecimento tácito: / Estudo de Gigliotti (2012): reuniões mensais, telefone, visita anual, bimestrais, semestrais, workshops, relações com demais franqueados (trocas), web site, convenção anual, . Franquia estudada: visitas semestrais de consultoras, encontros anuais de franqueados-franqueador, e- mail, telefone, visitas inesperadas ou quando solicitados do próprio franqueado, forte relacionamento com franquias da região. 11

12 Ponto 5 Os estudos concordam quanto á transferência tácita de conhecimento, a partir da relevância de encontros entre franqueados e contato constante com franqueador, ressaltando a preponderância de visitas á unidade. Tratamento do processo de transferência do conhecimento face ao turnover de funcionários: Estudo de Gigliotti (2010): Os franqueadores adotam metodologias próprias de treinamento em campo. Franquia estudada: O franqueado repassa os conhecimentos básicos, direcionado ao novo funcionário, depois, coloca os funcionários para receber o treinamento em outra franquia parceira, finalizando com a presença e orientação de consultoras da empresa mãe; contudo, a rotatividade é praticamente nula, três das consultoras estão desde o início e a quarta já tem tempo de casa. Considera-se, também como importante no suporte, a transferência de conhecimentos a novos funcionários. Ponto 6 A transferência de conhecimentos aos novos funcionários perpassa padrões de tácito e explícito, atuando em congruência. Relacionamento franqueador-franqueado e franqueado-franqueador no processo de transferência do conhecimento: Estudo de Gigliotti(2010): contribuição limitada do franqueador, pouca atenção e interesse a novas ideias, comunicação frágil e limitada, aprender com outras franqueadas. Franquia estudada: franqueador preocupado e participativo, atenção e interesse a novas ideias (dispensadas pela franqueada), comunicação constante e ágil, aprendizagem por meio da franqueadora e, forte relacionamento com os demais franqueados. A pré-disposição à troca fortalece o comprometimento rumo a uma comunicação que releve das potencialidades e fraquezas a serem analisadas em prol do compartilhamento e sucesso mútuo. Ponto 7 Compartilhamento de informações entre todos os envolvidos franqueador franqueados (relacionamento intenso e saudável). 12

13 Impacto do perfil dos agentes no processo de transferência do conhecimento: Estudo de Gigliotti (2010): Franqueado: vocação, interesse pela área, capacidade financeira, formação específica, comprometimento, liderança, dinamismo, comunicativo, consciente, comprometimento pessoal (franqueado); Franqueador: clareza, humildade, transparência, seriedade, presença, apoio, know-how, flexível, líder, coerente, pró-ativo, inovador, intuitivo. Franquia estudada: interesse pela área, capacidade financeira, comprometimento, desejo de relacionar-se e atender, satisfatoriamente a clientela (franqueado); franqueador é presente, comprometido, sério, transparente, humilde, objetivo, interessado, pró-ativo, com know-how acumulado, preocupado (atencioso), amigo (proximidade), dinâmico, gosto pelo que faz. 6. CONCLUSÃO Apreende-se que o estudo apresentou as potencialidades e limitações do franqueado para absorção do conhecimento repassado. Possibilitando visualizar as habilidades capazes de explorar e ampliar o aprendizado, a partir da participação do franqueador e demais franqueados. Destaca-se assim, a importância do contato e suporte do franqueador, não somente quanto a produtos e serviços, mas também ao capital intelectual, enquanto detentor de habilidades que se combinadas a novos conhecimentos, tendem a fortalecer a importância e reconhecimento da marca (STANWORTH ET AL, 2004; GIGLIOTTI, 2010 ). Nesse aspecto, deve haver um equilíbrio, entre o conhecimento tácito e explícito. Os empreendedores devem buscar uma forma de reter o conhecimento existente, criar situações de aprendizagem organizacional, grupal e individual para adquirir conhecimentos exigidos na implantação das melhores práticas empresariais que geram diferenciais competitivos. A interação contínua entre franqueado-franqueador, franqueado-franqueado deve ser valorizado e perseguida. 13

14 Também, o conhecimento deve ser adaptado a cada realidade, de cada franquia. Em relação ao conhecimento explicito deve ser desenvolvida técnicas apropriadas de treinamentos, o conteúdo deve ser passado em diferentes momentos para facilitar a aprendizagem dos conteúdos, além disso, estágios práticos em outras franquias e a elaboração de manuais devem ser valorizados. 14

15 7. REFERÊNCIAS ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Estatísticas do Setor.São Paulo. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2013.Consulta realizada em 02/2013. ASSUNÇÃO, Maria Aparecida de. SCARAMBONE, Mônica. Recursos humanos na gestão do conhecimento. Universidade Euro-Americano, Disponível em: Acesso em: 18/02/2013. COMBS, James G., KETCHEN JR., David J. Why Do Firms Use Franchising as an Entrepreneurial Strategy?: A Meta-Analysis. Journal of Management, 29(3), (2003), pp EDVINSSON, L. e MALONE, M. S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books do Brasil, GIGLIOTII, Batista Salgado. Transferência de conhecimento nas franquias brasileiras. Fundação Getúlio Vargas. Escola de Administração de Empresas de São Paulo. Dissertação Mestrado. São Paulo Dissertação Mestrado. Disponível em: Acesso em: 18/02/2013 GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999, p GRIFFIN, Ricky W. Introdução à Administração. Trad. Gustavo Mesquita e Marina Petroff Garcia. São Paulo: Ática, Cap. 5. KALNIS, Arturs, MAYER, Kyle J., Franchising, Ownership, and Experience: A Study of Pizza Restaurant Survival. Management Science, Vol. 50, No. 12, (2004), pp LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, LEITE, Eliane. Gestão do conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no desempenho do negócio Disponível em: _Gestao_do_Conhecimento/Artigo_03_Eliane_Leite_GC_em_Empresas_Brasileiras.pdf Acesso em: 18/02/2013 LEITE, Fernando César Lima. COSTA, Sely Maria de Souza. Gestão do conhecimento científico: proposta de um modelo conceitual com base em processos de comunicação científica. Ci. Inf., Brasília, V. 36, n. 1,p , jan/abri Disponível em: Acesso em: 18/02/

16 MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 6. Ed. São Paulo: Atlas, MINAYO, Mc. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. Rio de Janeiro: Abrasco; NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press, OLIVEIRA, Maria Marly. Como fazer projetos, relatórios, monografias, dissertações e Teses. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, OLIVEIRA, Sílvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira, SILVA, Sérgio Luis da. Gestão do conhecimento: Uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Ci. Inf., Brasília, V. 33, n. 2, p , maio/agosto, Disponível em: Acesso em: 18/02/2013. STANWORTH, John, STANWORTH, Celia, WATSON, Anna, PURDY, David, HEALEAS, Simon. Franchising as a Small Business Growth Strategy: A Resource-Based View of Organizational Development. International Small Business Journal, Dec, STOLLENWERK, Maria Fátima L. Gestão do conhecimento, inteligência competitiva e estratégia empresarial: Em busca de uma abordagem integrada, [199-]. Disponível em: _Gestao_do_Conhecimento/Artigo_12_Inteligencia_Competitiva_e_Estrategia_Empresarial.pdf Acesso em: 18/02/ Acesso em: 05/03/