DICAS PRÁTICAS PARA QUEM PENSA EM INVESTIR NUMA FRANQUIA

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1 Marcelo Cherto PRESIDENTE DO GRUPO CHERTO DICAS PRÁTICAS PARA QUEM PENSA EM INVESTIR NUMA FRANQUIA

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3 O emprego é um animal em extinção Some-se à Globalização a abertura indiscriminada de cursos de nível superior, a popularização e o barateamento da tecnologia, mais os programas de downsizing, rightsizing e outras formas de enxugamento das empresas, e, ainda, o crescente outsourcing de mão de obra para organizações sediadas em países onde ela é de qualidade e custa menos, e o resultado não poderia ser outro: cada vez haverá menos empregos formais, fixos, com registro em carteira, tal como hoje os entendemos no Brasil. Esta é a má notícia. A boa é que sempre haverá trabalho para quem tiver a dose certa de conhecimentos, habilidades e atitude. E souber se diferenciar. Porém, muita gente terá que criar o próprio emprego. Como? Empreendendo, é claro. Pode ser como autônomo ou freelance (ou free agent, como virou moda dizer em certos círculos);... integrando-se a algum time de projeto, seja em caráter temporário ou definitivo;... tornando-se um consultor;... tornando-se um palestrante, instrutor ou professor;... adquirindo parte ou a totalidade de um negócio que já existe;... criando um negócio independente do zero ; ou... investindo numa franquia, que tanto pode ser uma unidade do zero, como o repasse de uma unidade franqueada já em operação. 3

4 Portanto, se você ainda não é um franqueado, nem tem um parente próximo que seja, há uma grande chance de que isto mude nos próximos anos. Afinal, adquirir uma franquia não é uma alternativa 100% segura até porque, em todo negócio existem riscos, e este não é uma exceção, mas é uma das mais seguras para quem quer iniciar um negócio próprio num ramo em que não tenha grande experiência. Neste livro, você encontrará dicas práticas de quem respira Franchising diariamente há mais de 30 anos. Não se trata de um conjunto de leis talhadas na pedra, mas apenas toques que vão ajudá-lo a avaliar as oportunidades de franquias que o mercado oferece e decidir: a) se o Franchising serve para você; e b) qual, dentre as várias centenas de franquias hoje disponíveis no Brasil, é a mais adequada ao seu perfil, seus planos e sonhos, suas necessidades e suas possibilidades. Boa leitura. E bons negócios. 4

5 Será que uma franquia é o negócio ideal para você?

6 Um franqueado, ainda que goze de certo grau de autonomia na condução de sua franquia, deve necessariamente observar as normas, políticas e padrões que lhe sejam ditados pela empresa franqueadora. Embora isso varie de organização para organização, quase sempre esses padrões abrangem os aspectos mais relevantes da implantação, operação e gestão do negócio, incluindo localização e layout do estabelecimento franqueado, equipamentos e instalações, mix de produtos e serviços, rotinas operacionais, política comercial, software de gestão e diversos outros. É precisamente a observância desses padrões que faz que os índices de insucesso das franquias sejam muito mais baixos que os dos negócios independentes (não franquias). Se você é daquelas pessoas que sequer podem ouvir falar em regras e estão sempre dispostas a inventar um jeito novo de fazer cada coisa, é pouco provável que adquirir uma franquia lhe seja algo bom. Neste livro, você encontra algumas dicas básicas, muito práticas e bem pé no chão, do que pode (e deve) fazer para adquirir uma franquia sem entrar numa fria. Contudo, colocar essas dicas em prática, agindo como deve, está 100% em suas mãos. Se não tomar os cuidados sugeridos além de outros que sejam adequados a cada caso específico e, por isso, vier a se dar mal, não culpe ninguém, a não ser você mesmo. Lembre-se: Você é o responsável por escolher a franquia que melhor se ajusta ao seu perfil e por investigar a fundo a empresa franqueadora. E, como dizem meus conterrâneos santistas, siri que boia, a onda leva. 6

7 O que pode dar errado numa franquia

8 Embora as estatísticas comprovem que é bem mais seguro investir numa franquia do que criar um negócio saindo do zero, é óbvio que, para tanto, a franquia e seu adquirente precisam preencher uns tantos requisitos mínimos. Aqui vai uma breve relação de alguns dos fatores mais relevantes (sem contar crises econômicas e outros desastres que possam atingir todo o mercado ou um determinado segmento de negócios), dentre outros, que podem dar errado, levando a aquisição de uma determinada franquia ser aquela exceção que serve para confirmar a regra. O franqueador iniciar a concessão de franquias sem estar devidamente preparado: Sim, há empresários que, por irresponsabilidade, excesso de otimismo, falta de conhecimento e de orientação, ou uma combinação disso tudo, iniciam a concessão de franquias antes de haver testado suficientemente o conceito de negócio que pretendem franquear. Ou sem um mínimo de planejamento. Ou uma estrutura (pessoas, processos, ferramentas e outros ativos ) minimamente preparada para lidar com as necessidades dos franqueados. O resultado costuma ser um bumba meu boi, onde quem dança, quase sempre, é o franqueado incauto, que assina o contrato e o cheque acreditando que toda franquia é igual, e que basta ser franquia para o negócio ser bom, seguro e rentável. A essência do sucesso de uma franquia está na transferência, do franqueador ao franqueado, dos conhecimentos e técnicas de que este necessita para ser bem-sucedido na implantação, operação e gestão de sua réplica do negócio criado pelo franqueador. 8

9 Ora, como é que alguém pode acumular esses conhecimentos e ter certeza de que as técnicas funcionam e de que o sucesso inicial pode ser replicado e mantido: se não tiver operado e gerido o conceito original por um período mínimo, de preferência em mais de uma localização, para checar como o negócio se comporta sob as mais diversas condições de temperatura e pressão? se não compreender, conhecer e avaliar, em profundidade, cada uma das variáveis que afetam o resultado do negócio, dominando a Relação de Causa e Efeito, no que tange ao sucesso de seu negócio e das unidades que poderão vir a constituir sua rede de franquias? Escolha da franquia inadequada: Nem todos podem ser franqueados e nem todas as franquias servem para todos os que têm condições econômicas de adquiri-las. A franquia que serve para João pode ser péssima para José; a que se presta muito bem a José pode não servir para Maria. Da mesma forma, Huguinho pode ter nascido talhado para ser dono do próprio negócio... mas sem observar regras, nem prestar contas a ninguém. Zezinho pode ser um empresário cheio de vontade e determinação, e com bom apetite para correr riscos, porém, é disciplinado e seguidor de regras; enquanto Luizinho nasceu para ser empregado e receber ordens. Nenhum mérito, nem demérito, em nenhuma dessas situações. Apenas a 9

10 constatação de que, como alguém já escreveu numa camiseta, cada um, cada um. E quem não se conhecer e não souber avaliar se existe, ou não, compatibilidade entre seu jeito de ser e cada uma das franquias pelas quais se sentir atraído, corre o risco de dar com os burros n água. Má gestão da rede (pelo franqueador): De uma coisa você deve sempre se lembrar: o simples fato de uma empresa conceder franquias não significa que ela não possa ter sérios problemas, cometer erros, e até fracassar. E, pior ainda, levar seus franqueados ao fracasso. É fundamental que qualquer candidato à aquisição de uma franquia esteja preparado para (e se disponha a) avaliar certos aspectos do negócio, que não precisariam ser analisados caso a pessoa estivesse adquirindo um negócio independente (não franquia). Isto explica algumas das questões que este livro sugere que você formule ao longo do processo de compreensão e avaliação de qualquer oportunidade de franquia que seja do seu interesse, as quais podem parecer estranhas a quem não está familiarizado com a forma como uma rede de franquias funciona. 10

11 Deficiência no processo de seleção de franqueados: Da mesma forma que é fundamental que cada interessado na aquisição de uma franquia saiba analisar e escolher a oportunidade mais adequada ao seu perfil, é crucial que a organização franqueadora utilize um bom processo para a seleção daqueles que se tornarão seus franqueados. Infelizmente, por ignorância, falta de vontade ou ganância, nem todas cuidam disso como deveriam. Lembre-se de que, se o franqueador não for exigente com relação a você, é possível que não o seja com mais ninguém. E, acredite, uma rede onde qualquer um pode ingressar, não é uma à qual você queira se vincular. Franqueador subcapitalizado: Algumas vezes, a falta de estrutura ou planejamento adequados, processo de seleção um tanto frouxo e outros defeitos da franquia decorrem da falta de recursos financeiros. Ou seja, os dirigentes da empresa franqueadora podem até saber como deveriam agir, mas não dispõem de recursos para fazer o que devem. Ou, pior ainda, podem se sentir tentados a pôr para dentro qualquer um que apareça, com o objetivo de fazer caixa com as taxas iniciais que cobra dos novos franqueados. O fato é que costuma levar, no mínimo, de um a três anos depois de iniciada a concessão de franquias e, às vezes, até mais que isso para que uma organização franqueadora bem estruturada comece a auferir lucros decorrentes do funcionamento de sua rede. 11

12 Evidentemente, o prazo exato varia de um ramo para outro, de uma organização para outra, e até em função do modelo de negócio adotado. Seja como for, leva algum tempo até que a empresa franqueadora passe a ganhar dinheiro com a concessão de franquias. E muitas iniciam o processo sem avaliar corretamente este aspecto do negócio. E, consequentemente, sem estarem adequadamente capitalizadas. Nem sempre o Franchising é a solução mais adequada para a expansão, a cobertura de mercado e a própria capitalização de uma empresa subcapitalizada. O problema pode se agravar quando a empresa franqueadora é a principal fornecedora de produtos para a rede franqueada já que, neste caso, a necessidade de capital de giro (para bancar o aumento de produção, os estoques maiores, os custos com Logística e outros custos adicionais) tende a aumentar. Portanto, antes de assinar o contrato ou pré-contrato de franquia, tome todos os cuidados ao seu alcance para conhecer a real saúde financeira da empresa franqueadora a cuja rede você estiver pensando em se vincular. Consulte um advogado de sua confiança para saber que providências deve tomar neste sentido. 12

13 O papel de cada uma das partes

14 Numa relação de Franchising, há duas partes essenciais: o franqueador (invariavelmente uma pessoa jurídica) e o franqueado (quase sempre uma pessoa jurídica, mas, em certos casos, cada vez mais raros, uma pessoa física). Como muita gente costuma confundir os dois, é conveniente deixar claro que franqueador é aquele que concede a franquia, ou seja, é o dono da marca e da metodologia. E franqueado é aquele que adquire a franquia, que implanta, opera e gere a loja, o restaurante, a escola, o quiosque, ou seja lá qual for o conceito de negócio objeto do contrato de franquia que celebra com seu franqueador. O papel do franqueador Cabe à empresa franqueadora, de forma geral: Definir e desenvolver o conceito de negócio que será franqueado; Testar na prática este conceito, em uma ou mais unidadespiloto que, sempre que possível, devem ser instaladas, operadas e geridas pela própria empresa franqueadora; Estabelecer as Normas, Processos, Políticas e Padrões a serem observados pelos franqueados, no que se refere à implantação, operação e gestão das respectivas franquias; Recrutar e selecionar esses franqueados de acordo com critérios previamente estabelecidos pela própria direção da empresa franqueadora; Capacitar os franqueados (e, quando for o caso, também os integrantes das respectivas equipes, ou ao menos alguns destes), por meio de programas de Capacitação (presenciais, 14

15 a distância ou híbridos), de Guias de Processos ou Manuais e outros materiais, de orientação in loco ou remota, e por outros, garantindo aos franqueados o acesso aos conhecimentos de que necessitam para terem uma chance razoável de sucesso; Manter e capacitar uma equipe qualificada para assessorar, orientar e inspirar, inclusive pelo exemplo, os franqueados no que diga respeito ao cumprimento das Normas, Políticas e Padrões acima referidos; Apoiar e orientar seus franqueados na elaboração e implementação de planos e ações necessários à concretização do potencial de resultados de cada franquia; Supervisionar e monitorar constantemente a rede de franquias, a fim de garantir a consistência na observância das Normas, Políticas, Processos e Padrões, lembrando que tudo o que afete negativamente a imagem de uma das unidades franqueadas pode acabar contaminando a imagem de toda a rede; Coletar, processar, analisar e difundir conhecimentos que possam fazer uma diferença positiva nos negócios dos franqueados, inclusive e especialmente aquilo que poderíamos definir como as melhores práticas da rede, sem falar nos benchmarks identificados em outras organizações, inclusive de outros ramos de negócios; e Propiciar os meios necessários, tais como Intranet, encontros e convenções, para que seus franqueados se integrem e interajam de forma mais produtiva com a própria organização e entre eles mesmos. 15

16 O papel do franqueado Em princípio, cabe a cada franqueado: Investigar a empresa franqueadora e seus integrantes antes de firmar qualquer documento ou efetuar qualquer pagamento relativo à aquisição de sua franquia, para ter certeza de que está se vinculando a uma marca e uma organização saudáveis, tanto do ponto de vista jurídico quanto financeiro e tributário; Investir (e reinvestir) os recursos necessários para implantar a respectiva unidade de negócios (a loja, o restaurante, a escola, o quiosque, o hotel, a oficina, ou o que quer que constitua sua unidade franqueada) e para mantê-la funcionando de acordo com os padrões ditados pelo franqueador; Utilizar apenas os produtos, serviços e fornecedores definidos e/ou autorizados pela empresa franqueadora; Pagar à franqueadora os valores relativos à aquisição e continuidade da franquia. Normalmente, esses valores incluem: taxas de franquia, ou inicial, de royalties, esta periódica, e uma contribuição, também periódica, para um Fundo Cooperativo de Marketing ou algo do gênero. Pode haver ainda a cobrança de outros valores, desde que prevista em contrato ou previamente ajustada de comum acordo entre as partes; Arcar com os custos e despesas relacionados à operação e à gestão de seu negócio, incluindo a aquisição de mercadorias e insumos e o pagamento de salários e encargos, aluguéis, despesas com luz, água, condomínio, impostos, manutenção de equipamentos e/ou softwares, e o que mais for necessário ao, ou decorrente do, funcionamento de sua franquia de 16

17 acordo com os padrões definidos pelo franqueador ; Observar os Padrões, Normas, Processos e Políticas da rede em tudo o que se refere à implantação, operação e gestão de sua unidade franqueada, mantendo a consistência de imagem, de produto e de serviços que deve caracterizar a rede da qual faz parte; Cooperar com o franqueador e com os demais franqueados integrantes da rede na busca de diferenciais competitivos; Adotar apenas as ações de Marketing que sejam compatíveis com a imagem e o posicionamento da marca que identificam a rede e, de forma geral, apenas se, quando e da forma que seja autorizada pelo franqueador; e Fazer acontecer na sua unidade, cuidando do dia a dia, orientando e motivando seus colaboradores, ouvindo e cativando seus clientes, e desempenhando as demais funções que cabem ao dono de um negócio que deseja vê-lo bem-sucedido. Faz-se conveniente aqui lembrar o velho ditado chinês que diz: Aquele que não sabe sorrir, não deve abrir uma loja. Nunca é demais lembrar que um franqueado só tem o direito de exigir de seu franqueador que cumpra seus deveres e suas obrigações se ele próprio, o franqueado, estiver em dia com os seus. E vice-versa. Pode parecer óbvio, mas muita gente parece não ter isto em mente, e cobra da outra parte o que lhe é devido, sem, contudo, fazer a parte que lhe cabe. 17

18 Vantagens e desafios do Franchising

19 Principais vantagens para a empresa franqueadora Desde que a rede de franquias seja estruturada, implantada e gerida da forma adequada, e que a franqueadora esteja suficientemente capitalizada e conte com uma equipe qualificada, a adoção do modelo de Franchising costuma permitir que a empresa alcance: a criação e rápida expansão de uma rede de pontos de venda (ou de interação) exclusivos, o que propicia uma melhor cobertura de mercado sem a necessidade de dispor de um alto volume de recursos próprios (tanto financeiros, como humanos); a viabilidade de implantação e funcionamento de pontos de venda (ou de prestação de serviços, ou, de outra forma, de interação com o público-alvo da marca) exclusivos mesmo em mercados onde uma unidade operada pela própria franqueadora poderia não ser viável, já que, em situações de baixa rentabilidade, uma pequena empresa, por suas próprias características, pelo regime tributário a que pode se sujeitar de acordo com a legislação brasileira em vigor e mais uma série de fatores, tende a ser lucrativa em mercados nos quais uma corporação maior não se viabiliza; a possibilidade de obter melhor retorno sobre o capital investido, pelas mesmas razões já mencionadas; maior efetividade em cada um dos pontos que compõem a rede, já que, em cada um deles, o dono estará por perto, conhecerá o mercado, os hábitos e a cultura de sua região, utilizará os processos e métodos que comprovadamente dão certo (desenvolvidos pelo próprio franqueador), e geralmente 19

20 motivado e disposto a fazer um esforço extra para conquistar e manter clientes, já que depende disso para maximizar o retorno do investimento que fez no negócio e para gerar os recursos de que necessita para viver dignamente e realizar seus sonhos de consumo; pela própria natureza do Franchising, a possibilidade de exercer legalmente, sobre as atividades de cada unidade integrante da rede, um grau de controle bastante superior do que o que normalmente lhe seria possível em relação a outros canais de vendas, podendo definir como deverá se dar a experiência de consumo proporcionada a cada cliente final. E, o que é melhor, sem o risco de que este controle leve à caracterização de vínculo trabalhista, já que a lei em vigor (Lei no 8.955) estipula expressamente que não existe tal vínculo entre franqueador e franqueado; o fortalecimento de sua marca, em função deste nível de controle; a possibilidade de desinvestir sem perda de espaço no mercado e sem prejuízo para sua imagem, através da conversão, em franquias, de unidades próprias que sejam menos rentáveis e/ ou que funcionem em locais onde uma operação própria pode ser menos interessante, mas onde um ponto de venda cuidado e gerido por um franqueado pode ser viável; acesso a ideias, inovações e conhecimentos desenvolvidos pelos próprios franqueados, ou captados individualmente por eles junto a seus colaboradores, clientes e demais players nos respectivos mercados; aumento de sua escala de compras, pois quem compra em quantidades maiores tende a obter melhores preços e condições de pagamento, além de ter acesso a benefícios 20

21 como rebates, verbas para Marketing cooperado e outros; e geração de receitas adicionais, como royalties e outras taxas que sejam convenientes e possíveis de se cobrar dos franqueados. Principais vantagens para o franqueado Desde que se vincule a uma empresa franqueadora séria, capitalizada, saudável, cuja operação esteja bem estruturada e seja conduzida com profissionalismo por uma equipe capaz e com a atitude correta, o franqueado, de forma geral, se beneficia de: uma chance maior de sucesso do que teria com um negócio independente (não franquia), já que adquire o acesso a métodos e processos comprovados, à experiência e ao suporte do franqueador e ao direito de operar sob uma marca conhecida, com reputação já consolidada; assistência de gente com experiência, cada vez que um problema ou oportunidade surgir; possibilidade de trocar ideias com quem vive a mesma situação (os demais franqueados) e com quem entende do negócio (a equipe do franqueador e, em certos casos, os consultores externos que apoiam essa equipe); ações de Marketing mais amplas e mais profissionais do que aquelas que teria condições de realizar individualmente; acesso a equipamentos, mercadorias, bens, insumos e serviços a custos mais baixos e em condições de pagamento geralmente mais vantajosas, já que o maior poder de compra de uma rede tende a favorecer seus integrantes; 21

22 ter alguém (o franqueador e sua equipe) dedicado ao desenvolvimento contínuo de novos métodos, novos produtos, novos serviços, novas soluções, novos fornecedores, etc.; e acesso ao conhecimento consolidado proveniente da rede. Principais desafios para a empresa franqueadora Uma organização que se disponha a conceder franquias precisa estar preparada para enfrentar, entre outros, os seguintes desafios: necessidade de capital para os investimentos iniciais relacionados ao desenvolvimento e implantação da operação de Franchising da forma como deve ser. Mesmo que não se utilize os serviços de uma consultoria de bom nível, desenvolver uma operação do gênero costuma ter um custo inicial relativamente elevado. aliás, é importante que a empresa que pensa em se tornar uma franqueadora avalie bem o custo versus retorno. Em determinadas situações, pode ser mais interessante criar uma rede de pontos de venda próprios, ou adotar alguma outra estratégia de cobertura de mercado (representantes, distribuidores, equipes porta a porta, ou o modelo de negócio que for mais indicado a cada caso), do que criar e gerir uma rede de franquias; possibilidade de conflitos predatórios com (ou entre) os franqueados, e entre estes e os integrantes dos demais canais de vendas utilizados pela empresa franqueadora, para distribuir seus produtos ou serviços; 22

23 dificuldades de relacionamento, já que os franqueados não são empregados do franqueador, e muito menos seus escravos. São, sim, donos de seus próprios negócios. O franqueador não pode simplesmente lhes dar ordens. Precisa dialogar e convencê-los a fazer o que quer que façam; e possibilidade de resistência, por parte dos franqueados, na implementação de certas inovações. Principais desafios para o franqueado Por sua vez, alguém que se disponha a adquirir uma franquia precisa se preparar para enfrentar os seguintes desafios: perda de uma parcela mais ou menos significativa de sua independência, em troca de uma dose maior de segurança. Alguém que não esteja disposto a agir de acordo com padrões estabelecidos por outras pessoas não deve sequer pensar em se tornar um franqueado; quase sem exceções, o franqueado precisa pagar ao franqueador uns tantos valores, como a Taxa Inicial (também chamada Taxa de franquia), Royalties (normalmente, um percentual mensal sobre as compras ou as vendas feitas pela franquia; ou um valor fixo mensal; ou uma combinação de ambos) e uma contribuição para um Fundo de Marketing da rede. Desconfie de Franqueadores que afirmam não cobrar nada de seus franqueados. Como você certamente sabe, não existe almoço gratuito ; e é costume o contrato de franquia impor ao franqueado certas 23

24 restrições no que diz respeito à venda ou transferência do negócio, exigindo que o franqueador aprove o adquirente. Costuma ocorrer também a imposição de restrições à sucessão no negócio. Ou seja, de modo geral, o franqueado não pode achar que, na sua falta, a operação e a gestão do negócio será automaticamente transferida a seus herdeiros; a não ser que o franqueador os aprove. Em relação aos herdeiros, os direitos patrimoniais estarão preservados, mas isto nem sempre lhes garante o direito de continuar tocando o negócio no dia a dia; até porque pode acontecer de eles não terem interesse ou o perfil e as características necessárias para fazê-lo com sucesso. 24

25 O Franchising e a Lei

26 A Lei Magalhães Teixeira No momento em que este livro foi escrito, a única lei específica a regulamentar algum aspecto do Franchising no Brasil era a Lei no 8.955, que entrou em vigor em 16/02/1995, conhecida como Lei Magalhães Teixeira. Esta lei foi criada com o objetivo de garantir que o candidato a franqueado tenha acesso a umas tantas informações sobre a franquia (o negócio propriamente dito), que o franqueador lhe deve fornecer por escrito, antes de tomar sua decisão e de celebrar o contrato e efetuar qualquer pagamento relacionado ao negócio. É um exemplo daquilo a que os americanos designam disclosure statute, uma lei que obriga alguém a desvendar ou divulgar algo. Nada mais. Por isso mesmo, esta lei não regula o relacionamento entre o franqueador e seus franqueados depois que o contrato é firmado, mas somente o momento imediatamente anterior à celebração do contrato. A Circular de Oferta de Franquia O artigo 3º da Lei no instituiu nacionalmente a chamada Circular de Oferta de Dranquia, também conhecida pela sigla COF. A COF é um documento, quase sempre com o formato de um caderno (alguns Franqueadores vêm preferindo entregar um CD-Rom, em lugar do documento impresso, em decorrência do custo mais baixo da mídia eletrônica), que deve ser entregue pelo franqueador ao candidato à aquisição de uma franquia sua 26

27 com a antecedência mínima de dez dias (corridos) da data em que for celebrado o contrato de franquia, firmado qualquer outro documento ou efetuado, pelo candidato, qualquer pagamento relativo à aquisição da franquia. Este documento precisa conter umas tantas informações a respeito da organização franqueadora, da situação legal de sua marca ou marcas, da própria franquia, da situação financeira da empresa, dos investimentos que o franqueado deverá fazer, dos pagamentos que deverá efetuar, e assim por diante. Se as informações contidas na Circular de Oferta forem insuficientes, ou estiverem em desacordo com a verdade, o franqueador estará sujeito não apenas às penalidades impostas pela própria Lei no (anulação do contrato e obrigação de ressarcir o franqueado por todos os gastos e investimentos que tenha efetuado com relação à aquisição, implantação, operação e gestão da franquia, devidamente acrescidos de correção monetária e de juros), como também poderá ser considerado infrator do artigo 422 do novo Código Civil. E seus dirigentes ainda poderão estar sujeitos a eventuais medidas de natureza criminal. Infelizmente, muitos candidatos a franqueados não se dão ao trabalho de ler a Circular de Oferta de Franquia... A não ser quando já é tarde demais. Não cometa esta irresponsabilidade. Por mais maçante que possa ser a COF que lhe venha a ser entregue por qualquer empresa franqueadora, leia-a. Estude-a a fundo. Repetindo: LEIA COM ATENÇÃO A CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA!!! 27

28 Anote todas as dúvidas que possa ter e esclareça-as, com seu próprio advogado ou com o pessoal da franqueadora. Questione, investigue, peça documentos adicionais, exija que seu advogado providencie certidões que atestem a boa saúde da empresa. Não deixe de fazer isto. Quem avisa amigo é. Não faça como os franqueados que não leem a Circular de Oferta e depois ficam choramingando, ah, seu eu tivesse sabido disso..., quando já é demasiado tarde e não adianta mais reclamar. Não entre no mesmo barco deles. Faça sua lição de casa com cuidado, e com profundidade. Você só tem a ganhar com isto. O Contrato de Franquia O Contrato de Franquia é o instrumento que formaliza e disciplina, do ponto de vista legal, o relacionamento entre o franqueador e cada um de seus franqueados. Ou seja, é o documento que oficializa a concessão, pelo franqueador ao franqueado, do direito de passar a integrar sua rede de franquias, através da implantação, operação e gestão de uma unidade franqueada, sediada num determinado endereço ou território que o contrato estipula, e na qual o franqueado poderá utilizar, ao longo de todo o prazo de vigência do contrato, a marca, os conhecimentos, os métodos de atuação e demais recursos e benefícios que o franqueador lhe puser à disposição. Uma relação de Franchising como deve ser costuma incluir também o direito, para o franqueado, de contar com a orientação, apoio e capacitação contínuos assegurados pela franqueadora. 28

29 Por outro lado, de forma geral, o contrato estipula que o franqueado tem a obrigação de instalar, operar e gerir seu próprio negócio e desempenhar as atividades que lhe competem sempre de acordo com os padrões estipulados pela empresa franqueadora. Além disso, como já vimos, pelos benefícios que lhe resultam do fato de integrar uma rede estruturada, cada franqueado é obrigado, por contrato, a pagar, comumente, uma remuneração inicial (Taxa Inicial, Taxa de Franquia ou tenha o nome que tiver) e também royalties mensais, além de contribuir para um Fundo Cooperativo de Propaganda e Marketing da rede. Além disso, a regra é que o franqueado arque também com as despesas e os custos necessários à (ou decorrentes da) instalação, operação e gestão de seu próprio estabelecimento. Ao avaliar qualquer franquia, é fundamental que o candidato a franqueado analise cuidadosamente que benefícios, exatamente, lhe são assegurados e quanto deverá pagar, verificando se a relação Custo x Benefício lhe é minimamente favorável. É imprescindível que você conte com a orientação de um bom advogado de sua confiança, seja para a análise da Circular de Oferta de Franquia, do Contrato de Franquia e/ou de quaisquer outros documentos que lhe sejam apresentados para assinatura, seja para, também, investigar a fundo a empresa franqueadora. Mesmo que você seja advogado, avalie a conveniência de contar com o apoio de um colega experimentado. Afinal, como certa vez disse ao autor deste livro um velho e experiente professor da Faculdade de Direito da Universidade de Nova York: todo aquele que advoga em causa própria tem um imbecil como cliente. 29

30 Requisitos essenciais para o sucesso como franqueado

31 Conhecimento e autoconhecimento No Brasil há muitas franquias oferecidas por empresas franqueadoras sérias, profissionais e competentes. Mas há uns poucos amadores e aventureiros que são capazes de lhe vender o mundo e, depois, só entregar um vilarejo. Portanto, avalie bem o negócio em que pretende ingressar e a empresa cuja rede você tem a intenção de integrar, antes de assinar qualquer documento ou efetuar qualquer pagamento. Lembre-se de que quem adquire uma franquia adquire, antes e acima de tudo, um método de atuação, um sistema de fazer negócios que, em princípio, deriva da experiência efetiva do franqueador. Portanto, faça uma análise fria e cautelosa do negócio, da experiência da equipe do franqueador e da sua capacidade e interesse de lhe transmitir, continuamente, os conhecimentos de que necessitará para implantar, operar e gerir sua franquia com uma chance razoável de sucesso. É evidente que, em boa medida, o sucesso do negócio dependerá de seu próprio esforço e de sua dedicação a ele. Mas tudo se inicia com um franqueador sério, saudável economicamente e bem estruturado. Evidentemente, você também deverá fazer uma autoavaliação tão cuidadosa, profunda e fria quanto possível, para verificar se você mesmo dispõe das características mínimas necessárias para fazer do negócio um sucesso. A melhor franquia do mundo pode acabar em desastre se for implantada, operada e gerida por alguém que não tem o perfil adequado. Será que você tem esse perfil? 31

32 É fundamental que você conheça (e reconheça) seus pontos fracos, para, no mínimo, buscar uma franquia cujo sistema lhe permita neutralizá-los, minimizá-los ou até mesmo tirar proveito deles. Autoavaliação seu perfil Sua primeira responsabilidade é, antes de sequer pensar em celebrar um contrato de franquia, fazer uma cuidadosa e profunda autoavaliação, para checar se tem as mínimas condições de ser bem-sucedido na empreitada. Afinal, nem todo mundo tem o perfil adequado ou está na fase da vida mais apropriada para se tornar um empresário independente ou um franqueado. Reflita a respeito dos seguintes aspectos da sua personalidade: Você se sente confortável correndo riscos? É capaz de tomar decisões rapidamente e sem contar com todos os dados que seriam desejáveis? É capaz de assumir a responsabilidade pelas próprias decisões e pelos próprios erros? E de aprender com eles? Gosta de aprender coisas novas? Gosta de lidar com gente? Sente-se à vontade interagindo com estranhos? Tem uma atitude e uma visão positivas perante a vida e o trabalho? 32

33 Sente-se capaz de liderar uma equipe? É flexível? Como lida com críticas e sugestões? Consegue abrir mão de sua própria opinião e de seus próprios desejos em benefício do grupo ou de algo maior? É disciplinado? Está disposto a implantar, operar e gerir seu negócio de acordo com as regras definidas por outras pessoas? Mesmo em ocasiões em que essas regras lhe pareçam não fazer sentido ou forem contrárias a algum interesse específico seu? Está pronto para trabalhar mais do que normalmente trabalha um empregado, incluindo finais de semana e feriados? Conta com o apoio da família, caso resolva iniciar um novo negócio que o obrigue a canalizar para ele, ao menos durante os primeiros tempos, boa parte do tempo, da energia e da atenção que deveriam ser dirigidos aos familiares? Quais são seus pontos fortes? E seus pontos fracos? Quais são suas principais habilidades? No que você é realmente bom? O que se sente bem fazendo? 33

34 Autoavaliação seus sonhos e objetivos Qual é o seu sonho? Em que ramo de negócio sonha em atuar? Você tem as habilidades mínimas necessárias para se dar bem como dono de um negócio nesse ramo? O que lhe falta? Em que ramo de negócio você não pode sequer pensar em atuar? Quais são seus objetivos com relação ao negócio que vier a montar? De quanto dinheiro você e sua família necessitam mensalmente para manter o padrão de vida que têm atualmente? Todos estão dispostos a reduzir esse padrão? Se sim, de quanto necessitarão mensalmente? O negócio que pretende implantar será sua única fonte de renda, ou você dispõe de outras fontes? Quantas horas por semana você trabalha? Quantas horas mais está disposto a trabalhar? Está disposto a trabalhar durante os finais de semana? Pretende gerir o negócio você mesmo ou contratar um gerente? Pretende ser dono sozinho ou ter sócios? Acredita que será feliz operando e gerindo esse negócio que pensa em montar pelos próximos 5, 10, 15, 20 anos? Pretende ter um único estabelecimento, ou gostaria de ser o proprietário e gestor de vários? Da mesma marca ou de marcas diferentes? No mesmo ramo ou em ramos diferentes? 34

35 Autoavaliação finanças De quanto dinheiro você dispõe para investir no negócio? Até quanto você estará disposto a perder, na hipótese de tudo dar errado? Você dispõe de recursos suficientes para continuar vivendo e pagando as despesas da família até que o negócio passe a gerar resultados que possam ser retirados sem colocar em risco o futuro da empresa? Você está consciente de que não há negócio que comece a gerar resultados logo no primeiro dia? De que pode levar alguns meses até que o negócio atinja seu ponto de equilíbrio (ou seja, que as receitas atinjam o mesmo patamar das despesas)? Dispõe de reservas adicionais para o caso de uma crise ou outra circunstância vir a retardar ainda mais a geração de resultados? E para o caso de o investimento inicial ser, na prática, mais elevado do que era previsto? (E muitas vezes ele é.) Autoavaliação limitações à sua independência Uma das principais vantagens do Franchising, para quem concede as franquias, está no nível de controle que o sistema permite que o franqueador exerça sobre como cada um de seus franqueados implanta, opera e administra sua franquia. 35

36 Portanto, você precisa compreender que sua atividade, como franqueado, estará sujeita a uma série de regras e limitações. Avalie a fundo se tem disposição para conviver com limitações, tais como: Escolha do ponto ou local onde funcionará sua franquia: A maioria dos franqueadores define as características que deve ter cada ponto ou local onde será instalada uma franquia sua, e se reserva o direito de vetar qualquer localização que não preencha os pré-requisitos estipulados. Isto tem um lado positivo, na medida em que reduz a chance de você instalar sua unidade franqueada num local pouco adequado. Por outro lado, pode ocorrer de você já ter um imóvel em vista, já dispor de um, ou se encantar com um determinado local, e o franqueador decidir recusá-lo, por considerá-lo inadequado. Produtos e serviços que você poderá comercializar: O normal é que as unidades que integram uma rede de franquias somente possam oferecer ao público os produtos e serviços especificamente autorizados pelo franqueador, os quais, muitas vezes, somente poderão ser adquiridos dele mesmo ou de fornecedores expressamente indicados e/ou credenciados por ele. 36

37 Identidade visual do estabelecimento: O franqueador geralmente estipula os padrões de identidade visual a serem observados pelos integrantes de sua rede de franquias. Isto pode incluir desde o layout, as cores e materiais, sinalização, iluminação, forma como os produtos são expostos, tipos, cores, e até desenho e marca dos móveis e outros equipamentos, uniformes do pessoal, itens de decoração, e tudo mais. A maioria também exige que seus franqueados atualizem periodicamente seus pontos de venda, de modo a enquadrá-los nos novos padrões de identidade visual que são definidos para sua rede. O custo dessas alterações, evidentemente, corre por conta de cada franqueado. Seu território de atuação: Na maioria dos casos, é atribuído a cada franqueado um território de atuação, no qual, de acordo com o sistema de expansão adotado pelo franqueador, ele poderá, ou não, enfrentar a concorrência de outros franqueados da mesma bandeira. De qualquer forma, costuma ser vedado aos franqueados abordar clientes ou fazer divulgação e vendas fora de seus territórios de atuação. Número de franquias que poderá operar: Há franqueadores que limitam o número de unidades suas que um determinado franqueado pode operar. A ideia é evitar a criação de redes dentro da rede e a perda de eficiência, por deseconomia de escala ou perda de controle, pela concentração 37

38 de poder nas mãos de um grupo reduzido de franqueados. Trata-se de um fator que você precisa levar em consideração e confrontar com seus sonhos de expansão quando estiver avaliando se deve, ou não, adquirir uma franquia. Modus operandi: É bastante provável que seu franqueador imponha a forma pela qual você deve operar seu negócio. Isto pode incluir desde o perfil dos funcionários que você deverá contratar para cada função, até a forma como o telefone é atendido, a maneira como cada produto ou serviço é explicado aos consumidores, o plano de contas que seu contador deverá adotar, de quais fornecedores você deverá adquirir seus equipamentos e estoques, e muitos outros detalhes operacionais. É bom repetir: a mera existência de tais limitações não é, por si só, algo negativo. Mas você precisa avaliar se será capaz de conviver com elas. Por outro lado, não deixe de refletir a respeito do que leva as franquias, de forma geral, a serem mais bem-sucedidas que os negócios independentes. É, acima de tudo, a observância, pelos franqueados, de um sistema já testado, um método comprovado, um conjunto de regras que faz que o sucesso seja replicado em cada unidade integrante da rede. Contudo, há muitas pessoas que consideram impossível aceitar e conviver com tantas limitações. Se você é uma destas, é provável que o Franchising não lhe seja a opção mais adequada. 38

39 Avaliando as oportunidades à sua disposição

40 No momento em que este texto é escrito, há pelo menos tipos ou marcas de franquias disponíveis no mercado brasileiro. Você dispõe de vários caminhos para se informar, se não sobre todas, ao menos sobre um bom número delas: 1. adquirir um dos bons Guias de Oportunidades à venda na maioria das livrarias e bancas de jornais, 2. consultar os principais veículos de informação deste país, 3. visitar feiras de franquias, 4. consultar a Internet, e 5. visitar a Franchise Store tanto a loja física, que funciona em São Paulo, Capital, como o portal Explore as alternativas que façam mais sentido e elabore uma lista das franquias com as quais se identifica e que lhe pareçam compatíveis com seu perfil, seus sonhos, suas necessidades e suas possibilidades. A seguir, entre em contato com a pessoa ou empresa encarregada do atendimento dos candidatos a franqueados de cada uma dessas marcas e dê início ao processo de levantamento de informações, análise e avaliação. Tenha sempre em mãos um caderno e uma caneta e useos durante as conversas com os representantes e franqueados de cada marca. Acredite, depois de alguns bate-papos com pessoas diferentes, será quase impossível você recordar com precisão tudo o que foi dito e, mais ainda, quem disse o que, em que 40

41 ocasião e em quais circunstâncias. Tome nota de tudo o que considerar relevante. Do que um franqueado realmente precisa: que o franqueador a cuja rede venha a se vincular tenha acumulado, de fato, experiência no que se refere à implantação, operação e gestão do tipo de negócio específico que o franqueado irá implantar, operar e gerir; que essa experiência esteja sistematizada em Manuais ou Guias de Processos, Programas de Capacitação e outras ferramentas e instrumentos, que sejam transferíveis a terceiros num prazo razoavelmente curto e sem maiores dificuldades; e que a empresa franqueadora goze de boa saúde financeira e conte com uma equipe interna qualificada, profissional e ética. Por mais que a marca seja um elemento de grande importância, já que constitui um dos fatores de atração da clientela, de forma geral é um erro optar por esta ou aquela franquia em função apenas da marca que ela lhe permitirá ostentar. Se o método de atuação do franqueador não for efetivo, não estiver organizado nem descrito de forma sistemática em Manuais e Guias de Processo bem escritos ou, por algum outro motivo, não puder ser transferido adequadamente, poucos franqueados terão como extrair da marca ou dos produtos todo o valor que este método pode gerar. 41

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