PROPOSTA DE QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA LEVANTAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA UTILIZAÇÃO DO QFD EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO PROPOSTA DE QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PARA LEVANTAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA UTILIZAÇÃO DO QFD EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS Carlos Eduardo de Oliveira Orientador: Professor Dr. Carlos Henrique Pereira Mello. Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão. Cx. P Itajubá, MG, Brasil carlos.mello@unifei.edu.br Resumo. O QFD pode ser considerada uma ferramenta para o planejamento estratégico, pois possibilita uma simplificação do raciocínio estratégico através de um quadro que torna bem visíveis as metas e objetivos, assim como o caminho para se chegar a elas. O QFD em serviço proporciona o planejamento e gerenciamento da qualidade do serviço para manter os clientes satisfeitos. Este trabalho tem por objetivo a elaboração de um questionário de pesquisa para levantamento das características da utilização do QFD em empresas prestadoras de serviços. Para tanto foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que serviu de base para a proposição de um questionário a ser utilizado futuramente para avaliar a utilização do QFD por empresas prestadoras de serviço da rota tecnológica 459. Palavras-chave: Serviços; QFD; QFD em serviços; rota tecnológica INTRODUÇÃO O trabalho desenvolvido tem por objetivo elaborar um questionário de pesquisa para levantamento da utilização do Desdobramento da Função Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de serviços. Para isso, tornou-se necessário desenvolver um referencial teórico sobre definições e conceitos a respeito de serviços, QFD e QFD em serviços. A finalidade do questionário de pesquisa é saber como o QFD está sendo difundido nas empresas brasileiras prestadoras de serviços. Desta forma, a seguir, serão apresentados os passos realizados para elaboração deste propósito, bem como os parâmetros que proporcionaram a sua elaboração. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1. Serviços Diversos pesquisadores têm abordado e analisado a gestão de serviços (BROGOWICZ, DELENE e LYTH, 1990; COOK, GOH e CHUNG, 1999; CORRÊA e CAON, 2002). Para isso, tornou-se necessário abordar as diferentes interpretações para o conceito de serviço.

2 Segundo Berry (1980), o serviço é considerado como um ato, um desempenho ou um esforço, onde o que o caracteriza é a intangibilidade do que está adquirido. Para Lehtinem (1983), o serviço deve proporcionar a satisfação do cliente através de uma atividade ou uma série de atividades que devem promover interações com uma pessoa ou uma máquina. De acordo com Kotler (1988), o serviço é qualquer ação ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra, devendo ser essencialmente intangível, sem resultar em propriedade, podendo ou não a produção do serviço estar relacionada a um produto físico. Ainda, coloca que os serviços apresentam quatro características que influenciam as ações em marketing de serviços, que são: a. Intangibilidade: os serviços são abstratos, são performances e não objetos que possam ser contados, medidos ou testados; não podem ser vistos, provados, ouvidos ou cheirados; b. Inseparabilidade: produção e consumo são simultâneos e impõem um contato direto entre o fornecedor e o cliente; c. Variabilidade: os desempenhos variam de dia para dia, de pessoa para pessoa, tornando difícil a manutenção de um padrão de atendimento; o resultado e a qualidade dos serviços variam conforme o seu executor; d. Pericibilidade: os serviços são impossíveis de estocar, o seu valor existirá a partir do momento que é contratado, mesmo que este não ocorra. Albrecht e Zenke (1990) pesquisaram e analisaram as melhoras empresas prestadoras de serviços e observaram que existem três características regulares e importantes nestas empresas que definem se a empresa terá ou não sucesso. Com isso, eles idealizaram o triângulo do serviço que descreve os procedimentos das prestadoras de serviços bem sucedidas nos mercados consumidores. Esse triângulo pode ser visualizado na figura 1. Estratégia de Serviço Cliente Sistemas Pessoal Figura 1 - O triângulo do serviço Fonte: Albrecht e Zenke (1990) Albrecht e Zenke (1990) descreveram as seguintes características: a. Estratégia de Serviço: Orientar as atividades e ações das reais prioridades dos clientes buscando um desenvolvimento e implantação de uma idéia unificadora; b. Pessoal da linha de frente orientado ao cliente: Manter a atenção dos colaboradores direcionada às necessidades dos clientes, através de estímulos e incentivos;

3 c. Sistemas voltados para o cliente: As prestadoras de serviços devem projetar e executar sistemas de apoio que atendam as conveniências dos clientes e não à conveniência da empresa. Para Denton (1991), o serviço ocorre quando o mesmo é fornecido antes que o cliente peça por ele; quando as pessoas têm que pedir, já foi perdida uma oportunidade de prestação de serviço. O melhor serviço é o preventivo e não o reativo. Segundo Grönroos (1993), serviço é uma atividade ou série de atividades de natureza mais ou menos intangível que, normalmente, mas não necessariamente, tem lugar em interações entre clientes e operadores, fontes físicas, bens e/ou sistemas do ofertante do serviço, os quais são fornecidos como soluções aos problemas do cliente. A tabela 1 apresenta as diferenças existentes entre bens e serviços. Tabela 1 - Diferença entre bens e serviços. Fonte: Grönroos (1993) Bens Serviços - Tangíveis. - Intangíveis. - Homogêneos. - Heterogêneos. - Produção e distribuição separados do consumo. - Produção, distribuição e consumo simultâneos. - Uma coisa. - Uma atividade ou processo. - Principal valor produzido numa fábrica. - Principal valor produzido nas interações entre vendedor/comprador. - Cliente (normalmente) não participa no - Cliente participa na produção. processo produtivo. - Pode ser estocado. - Não pode ser estocado. - A propriedade pode ser transferida. - Não há transferência de propriedade. Com relação a esta diferença entre bens e serviços, existe, segundo Corrêa e Corrêa (2004), uma falácia na dicotomia bens-serviços. As empresas, vivendo num ambiente competitivo como o de hoje e do futuro, visam oferecer a seus clientes um pacote de valor. Esse pacote inclui parcelas normalmente consideradas como serviços e parcelas normalmente consideradas como bens ou produtos físicos. Uma empresa aérea oferece predominantemente valor relacionado a transporte, mas no pacote de valor oferece também uma revista, refeições e possivelmente outros bens físicos. Uma concessionária de veículos oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas vende também as peças sobressalentes necessárias, que são bens físicos. Nota-se que a parcela do valor oferecido referente aos bens físicos e aos serviços varia conforme o negócio analisado. De acordo com Las Casas (1997), a simultaneidade está diretamente relacionada com o momento da verdade no que se refere à relação oferta X demanda. O marketing existente nas peculiaridades do serviço deve observar as necessidades de alguns parâmetros, tais como imagem e treinamento. A imagem auxilia na credibilidade que o cliente vai ter em relação ao serviço oferecido, diminuindo assim os efeitos negativos que a intangibilidade oferece. O treinamento é fundamental para homogeneizar as equipes, visto que desenvolve conhecimentos e habilidades que melhoram a relação produção/consumo proveniente da característica da inseparabilidade do serviço. Para Carlzon (1994), o momento da verdade é definido como sendo o momento em que o cliente entra em contato com o serviço, ou seja, o momento que o cliente está diante o representante da empresa. Segundo Almeida (1995), existem outros momentos da verdade: a. Momento da verdade trágico: quando o funcionário expulsa o cliente;

4 b. Momento da verdade apático: quando acontece contato frio e indiferente, que não contribuem para a conquista do cliente, e sim para a perda do cliente; c. Momento da verdade encantado: quando o cliente se sente bem com a prestação de serviço. Para Albrecht (1994), um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado. O momento da verdade é representado por cada etapa que compõe o ciclo de serviço. A qualidade do serviço que a organização oferece é observada pelo cliente em cada um destes momentos. O conceito final formado pelos clientes é baseado em todas as interações cliente/prestador. Para se desenvolver serviços que atendam às necessidades dos clientes é necessário transformar suas necessidades em especificações para o novo serviço. Essa transformação da voz do cliente em especificações pode ser feita por meio do desdobramento da função qualidade Desdobramento da Função Qualidade (QFD) O Desdobramento da Função Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) teve início no Japão mais precisamente na década de 60. Na filosofia do QFD são as necessidades reais dos consumidores que desencadeiam o processo, funcionando como elo entre os produtores e consumidores. Isso assemelha as atividades que se tinha antigamente, onde artesãos conheciam todos os desejos de seus clientes. Existem diversas publicações sobre o QFD, sendo que a grande maioria está relacionada a estudos de casos. Vários autores buscaram definir o QFD, tendo como grandes mentores Akao (1990), Eureka e Ryan (1992), King (1989) e Clausing (1994). Todas as definições giram em torno do marketing, que teve início na era da competitividade, onde a demanda por produtos é menor que a oferta, exigindo maior antecipação das empresas no que se refere as necessidades dos clientes. Algumas definições serão apresentadas na seqüência. Segundo Akao (1990), o QFD... é um método para o desenvolvimento de uma qualidade de projeto dirigida para a satisfação do consumidor e, então, traduzir as demandas do consumidor em metas de projeto e pontos prioritários para a garantia da qualidade a serem utilizados no estágio de produção. De acordo com Eureka e Ryan (1992), o QFD desdobra a voz do cliente as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o brainstorming, mecanismos de feedback e pesquisa de mercado durante todo o processo de desenvolvimento do produto. Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do desenvolvimento e da produção. Para King (1989), o QFD é um processo de planejamento e verificação para a conexão de cada passo da garantia da qualidade, como: planejamento do produto, projeto do produto, preparação para a produção, vendas e serviços. Segundo Clausing (1994), QFD é um processo visual e conectivo que ajuda os times a se focalizarem nas necessidades do consumidor por todo o desenvolvimento... QFD é um processo sistemático que ajuda a identificar os desejos do consumidor e desdobra-los por todas as funções e atividades da corporação. De acordo com Marsilac et al. (1994), o QFD é uma ferramenta que visa otimizar o aproveitamento do potencial de uma empresa para criar e manter clientes satisfeitos através da maximização do valor total do produto para eles. A matriz do QFD provê informações sobre o que é importante para o cliente e quais as características do serviço/produto que podem ser monitoradas com menor nível de dificuldade para prover o maior efeito na satisfação do cliente.

5 Para Cohen (1995), QFD é um método de planejamento e desenvolvimento estruturado de produtos, que possibilita a um grupo de desenvolvimento definir claramente os desejos e necessidades dos clientes e, então, avaliar sistematicamente cada produto ou serviço proposto e seu impacto frente a estas necessidades. De acordo com Ferreira (1997), QFD é uma ferramenta de gerenciamento interfuncional, que auxilia na garantia da qualidade de processos, produtos e serviços, capaz de capturar as necessidades dos clientes e conduzi-las ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto/serviço conforme desejado. Segundo Campos (1992), QFD é a tradução dos desejos do consumidor, como expressos em suas palavras, para instruções básicas para os vários processos da empresa, traduzindo-se na própria garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos, pois propicia a qualidade de projeto adequada para a satisfação das necessidades do consumidor e qualidade de conformidade. A figura 2 mostra a constituição do desdobramento da função qualidade. Etapa Objetivo Observações Desdobramento da Função Qualidade (Amplo) Desdobramento Da Qualidade Necessidades do Cliente (QUALIDADE) Especificação do Produto (FUNÇÃO QUALIDADE).Inicia pela qualidade que representa as necessidades dos clientes.. Desdobra-se as características até se ter as funções qualidade que são as especificações do produto. Desdobramento da Função Qualidade (Restrito) Especificação do Produto (FUNÇÃO QUALIDADE) Especificação do Processo. Inicia pelas funções qualidade, desdobrandose estas até se ter as especificações de processo. Figura 2 - Constituição do desdobramento da função qualidade Fonte: Campos (1992) Sintetizando os autores mencionados, Ribeiro et al. (1998) diz que o QFD captura as necessidades dos clientes e conduz esta informação ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao cliente um produto ou serviço conforme o desejado, produto esse expressado através de requisitos de qualidade. Além disso, o trabalho é desenvolvido por equipes multifuncionais, onde tem-se um representante de cada setor que participa do processo em desenvolvimento. Isto facilita significativamente o planejamento do produto ou serviço, pois se alteram as relações funcionais da empresa; pessoas de setores diferentes devem atuar em um mesmo grupo, praticando os preceitos da Engenharia Simultânea. Depois de encerrado o projeto em desenvolvimento cada membro retorna ao seu setor de origem. De forma objetiva, o QFD trata as exigências do cliente sobre o produto ou o serviço e as transforma em especificações para dar ao cliente exatamente o que ele quer. O QFD é uma ferramenta para o planejamento estratégico, pois possibilita uma simplificação do raciocínio estratégico através de um quadro que torna bem visíveis as metas e objetivos, assim como o caminho para se chegar a eles.

6 Para aquele que toma decisões, o QFD ajuda a identificar o que é importante, através do estabelecimento de um sistema lógico que substitui o esquema de decisão baseado na emoção. Assim, a metodologia QFD permite apresentar em conjunto, dados provenientes de muitas fontes, como por exemplo: expectativas específicas dos clientes, levantamentos genéricos com os clientes, análise de competitividade no mercado, conhecimento de engenharia, capacidade de fabricação, metas estratégicas, considerações sobre custos, recursos da empresa, etc. O QFD força a organização a manter o foco no cliente. Como resultado, a satisfação do cliente aumenta. Quando surgem os conflitos ou são necessárias compensações, elas são sempre feitas para que o cliente obtenha as vantagens e não o departamento de engenharia ou de manufatura. Com o QFD, reduz-se significativamente o número de questões que se deve fazer ao departamento de vendas, tão necessárias, às vezes, para definir de forma clara os requisitos do cliente. Dessa forma, alguns requisitos são obtidos para a matriz QFD a partir do trabalho feito pelos grupos de foco no cliente (GFC) e outros são provenientes da pesquisa de mercado. Embora essas exigências originalmente apareçam sempre na terminologia usada pelo cliente, tais como: facilidade para usar, tranqüilidade na viagem, imediatamente utilizável, relevante para o meu trabalho, gera muita distração etc, a equipe de projeto precisa traduzir essas declarações em características de projeto, tais como: teclado ergométrico, amortecedores de material especial, material elástico, software integrado etc. A avaliação competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nível de satisfação dos clientes com cada uma das características do produto/serviço. Essa avaliação mostra também como a empresa está em relação aos seus concorrentes para cada característica do produto/serviço. O QFD não serve apenas para clientes externos, mas também para o cliente interno (a próxima pessoa dentro da organização que recebe um produto ou serviço). Os clientes internos são todos aqueles que vão agregar algum valor ao trabalho da(s) pessoa(s) que fez(fizeram) o trabalho anterior. O QFD ajuda, de forma rápida, a determinar quem são os clientes internos, e ao se incluir esses clientes internos, na equipe de projeto obtém-se um grande auxílio para determinar quais são os requisitos dos mesmos. Naquelas situações onde não se podem incluir os clientes internos nas equipes de projeto, mesmo assim, com as técnicas de pesquisa QFD, pode-se identificar essas exigências. A avaliação competitiva do modelo QFD utiliza a pesquisa de mercado para indicar o nível de satisfação dos clientes com cada uma das características do produto ou serviço. Essa avaliação também mostra como a empresa está em relação aos seus concorrentes para cada característica do produto ou serviço. Essa comparação se dá o nome de benchmarking. O benchmarking ajuda a entender a concorrência, a definir melhor as características, os melhores processo e integrá-los dentro da empresa. Os benefícios desse processo são: fornecer uma forma de aumentar a satisfação do cliente; definir as melhores características ou processos aplicáveis; identificar a posição competitiva da empresa no mercado; aumentar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade das características do produto do processo de serviço; priorizar as atividades de melhorias, fornecer à empresa vantagem competitiva, desenvolver a cultura de aperfeiçoamento contínuo; melhorar o relacionamento e a compreensão entre todos os envolvidos no grupo de projeto QFD. Cauchick (2002) realizou um trabalho para avaliar a extensão do uso do QFD no Brasil. Para atingir esse objetivo, um levantamento exploratório tipo survey foi realizado em uma amostra não aleatória em 111 empresas, utilizando como instrumento para coleta dos dados um questionário enviado via correio. A taxa de retorno foi de aproximadamente 21%, e os resultados indicaram que pouco mais de 18% das empresas utilizam o método. Essas

7 empresas iniciaram a aplicação do QFD durante os anos 90, indicando que a utilização do QFD é relativamente recente no país. Em relação às dificuldades para implementar o QFD, o maior problema foi relacionado à falta de experiência em sua utilização. Quanto aos benefícios decorrentes do QFD, os mais importantes foram o aumento da satisfação dos clientes e a melhoria do trabalho em equipe e comunicação entre as áreas funcionais. Adicionalmente, a survey identificou cinco empresas com experiência em QFD, que podem ser consideradas referências no uso do método no país QFD em serviços O modelo conceitual de serviço adotado para elaboração deste trabalho é baseado no modelo desenvolvido por Ribeiro et al. (2000), representado na figura 3. Figura 3 Modelo Conceitual de QFD para serviço Fonte: Ribeiro et al. (2000) O modelo é constituído do desdobramento de três matrizes principais, uma matriz auxiliar e uma etapa final relacionada ao planejamento da qualidade, conforme abaixo:

8 a. Matriz da Qualidade: Essa matriz é obtida através da qualidade demandada e das características de qualidade do serviço; servindo como base para as demais que serão apresentadas. Através desta se responde O QUÊ é importante para o cliente, COMO isto pode ser feito e as interações entre COMOs e O QUÊs. Para Hauser e Clausing (1988), a matriz da qualidade é um mapa que estabelece os meios de comunicação e planejamento interfuncional. A matriz da qualidade é dividida em quinze etapas relacionadas ao desdobramento, entradas, saídas e priorizações. Deve-se identificar os clientes que serão atingidos pelos resultados do trabalho. Uma identificação errada dos clientes pode levar a distorção dos resultados finais, levando a informações tendenciosas e quem sabe incorreta. A distinção entre diferentes grupos de interesses deve ser determinada em pesquisas, com estratificação dos clientes. Ouvir a voz do cliente está relacionado a responder O QUÊ é importante para o cliente, ou seja as suas necessidades. Um dos métodos utilizados é a pesquisa de mercado, que pode ser realizada em duas etapas: uma abordagem ampla (qualitativa), dedicada à demanda de forma genérica; e outra uma abordagem específica (quantitativa), dedicada a investigar a importância de cada atributo de qualidade demandada pelos clientes. Outros métodos podem ser utilizados para ouvir o cliente, tais como: sugestões e reclamações dos clientes e por conhecimento técnicos. Segundo Ferreira (1997), ouvir o cliente é um fator muito importante, pois evita suposições de desejos ou desprezos dos mesmos. O comportamento dos clientes é delimitado pelo o quê é consumido, onde e quando se consome. O planejamento da pesquisa refere-se a determinação da fonte de dados, como serão coletados, a escolha e construção do instrumento de pesquisa, bem como a definição da amostra e dos procedimentos que se utilizarão. A execução da pesquisa baseia-se na sua aplicação, realizando primeiro uma pesquisa piloto para análise e possíveis correções, a fim de obter um instrumento de pesquisa definitivo. As etapas da execução são: realização da coleta, conferência, consistência, processamento dos dados, análise e interpretação das informações obtidas. A comunicação dos resultados é a fase onde a organização apresenta os dados compilados e interpretados. A pesquisa de mercado pode ser realizada com ou sem comunicação e os instrumentos são: entrevistas realizadas pessoalmente ou por telefone, individuais ou em grupo; questionários abertos (etapa qualitativa) e fechados (etapa quantitativa), podendo ser por distribuição ou recolhimento ou por correio; e por observações (sem comunicação). O desdobramento da qualidade demandada está relacionado à interpretação das necessidades dos clientes, que é obtida através do questionário aberto. As necessidades devem ser organizadas em três níveis de prioridades: primário, secundário e terciário; que serão desdobradas de acordo com duas das sete ferramentas da qualidade: diagrama de árvore (identificar os requisitos que se relacionam entre si) e o diagrama de afinidades (agrupar os atributos de qualidade). Esses diagramas auxiliam na formação da linha do cabeçalho da matriz da qualidade. A importância dos itens da qualidade demandada é a priorização dos requisitos da qualidade demandada baseia-se na importância de cada requisito, na estratégia escolhida e na concorrência. O desdobramento das características deve ser realizado por equipe multifuncional, a qual possua familiaridade com o serviço e seus processos. As características da qualidade são elementos mensuráveis do serviço e devem estar diretamente relacionados às percepções dos clientes. Por se tratar de valores numéricos a sua compreensão se torna mais fácil, e conseqüentemente se tem uma maior objetividade na elaboração de planos de melhorias. O relacionamento da qualidade demandada com as características de qualidade consiste no preenchimento da matriz da qualidade, analisando as interações entre os requisitos da

9 qualidade demandada e cada uma das características de qualidade, assim como a intensidade das interações. A especificação atual para as características de qualidade consiste na identificação das especificações atuais de cada característica de qualidade, que constituirão o padrão de qualidade do serviço que se está analisando. As especificações de cada item da característica da qualidade são o ponto de partida para avaliar as dificuldades de atuação e competição, para que se possa melhorar os atributos e atender as necessidades dos clientes. A importância técnica das características de qualidade consiste no cálculo da importância técnica para cada uma das características de qualidade. A avaliação da dificuldade de atuação sobre as características de qualidade consiste em avaliar o grau de dificuldade que será imposto para modificar as especificações atuais de cada característica de qualidade, para atender as expectativas dos clientes. A avaliação competitiva das características de qualidade consiste em realizar o benchmarking para analisar o serviço, comparando-o com a concorrência, considerando as características de qualidade. A importância corrigida das características de qualidade tem como objetivo nortear quais as especificações são prioritárias para a realização do planejamento integrado para a melhoria da qualidade. As correlações entre as características da qualidade têm como objetivo verificar a influência que uma característica de qualidade pode ter sobre as demais. b. Matriz dos Serviços: Essa matriz é obtida através do desdobramento dos procedimentos de prestação de serviço. Tem como função associar as características de qualidade com os diversos procedimentos que integram a prestação de serviço. O objetivo principal é evidenciar quais os procedimentos que influenciam as características de qualidade, possibilitando a definição de prioridades nos procedimentos a serem desenvolvidos. O Desdobramento dos serviços consiste em identificar os serviços prestados dentro de cada agrupamento principal e destes desdobrado em procedimentos individuais. O relacionamento das características de qualidade com os procedimentos consiste na avaliação do grau de relacionamento entre os procedimentos dos serviços e as características de qualidade. A avaliação dos relacionamentos possibilita identificar os procedimentos que estão mais intensamente relacionados ao atendimento das características de qualidade, conseqüentemente, ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente. A importância dos procedimentos tem como finalidade fornecer uma medida concreta para avaliar o quanto cada procedimento está comprometido na obtenção das características de qualidade, proporcionando a identificação daqueles que são de maior relevância para a qualidade desejada pelo cliente. A adequação dos procedimentos à satisfação das características da qualidade conduz a melhoria da qualidade dos serviços. A avaliação da dificuldade e tempo de implantação dos procedimentos é necessária para implantar melhorias dos mesmos. A priorização dos procedimentos é obtida através da consideração da importância dos mesmos e dos aspectos de sua implantação, no caso o tempo e a dificuldade de implantação das melhorias. Considerando essas duas variáveis pode-se avaliar quais os procedimentos responderão mais rapidamente às melhorias que se quer realizar. A prioridade de um determinado procedimento será tanto maior quando maior for a sua respectiva importância corrigida. c. Matriz dos Recursos: Essa matriz é obtida através do desdobramento dos itens de infraestrutura e recursos humanos, que possibilitam uma avaliação do relacionamento entre os diferentes procedimentos que compõem os serviços com relação à infra-estrutura e aos

10 recursos humanos disponíveis e necessários. Assim como os procedimentos foram anteriormente associados às características de qualidade, estas podem ser relacionadas, indiretamente, aos recursos humanos e a infra-estrutura necessários para a implantação das melhorias, através do relacionamento dos procedimentos com os recursos. No desdobramento dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos todos os componentes de estrutura física, todos os equipamentos e todo o pessoal necessário para a realização dos procedimentos que constituem a prestação de serviço; são listados. Em relação aos equipamentos deve-se considerar as possíveis modificações necessárias e, ainda, a possibilidade de aquisição de outros. Da mesma forma relacionado aos componentes de estrutura física e pessoal. A avaliação do relacionamento entre os procedimentos e os itens de infra-estrutura e recursos humanos permite a identificação dos requisitos de recursos humanos e de infraestrutura que estão mais intensamente relacionados aos procedimentos necessários para a execução dos serviços e conseqüentemente ao atendimento da qualidade demandada pelo cliente. A importância dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos está em avaliar o quanto cada um contribui efetivamente para a melhoria dos procedimentos e para a obtenção da melhoria da qualidade nos serviços prestados. A avaliação do custo e dificuldade de implantação dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos está relacionado a fatores financeiros na priorização dos recursos. Deve-se analisar o custo/beneficio das tecnologias utilizadas na empresa, bem como o custo de implantação e manutenção dos recursos físicos e humanos em questão. A importância corrigida dos requisitos de infra-estrutura e recursos humanos possibilita a seleção dos itens cujo desenvolvimento e implementação trarão maiores vantagens na realização das etapas dos procedimentos necessários para a realização dos serviços prestados. Ao final pode-se identificar a importância de cada item relacionado a prestação dos serviços. d. Matriz dos Custos (Matriz auxiliar): Esta matriz complementa a matriz de recursos e tem como finalidade auxiliar no processo de tomada de decisão, possibilitando selecionar os itens de infra-estrutura e recursos humanos cujo desenvolvimento e implementação gerarão maiores vantagens na elaboração dos procedimentos necessários para realização da prestação de serviço. Essa matriz é obtida através da alocação dos recursos, expressos monetariamente, aos processos. A metodologia no desenvolvimento da matriz dos custos consiste no levantamento do custo mensal de cada recurso e na sua distribuição ao longo dos procedimentos de acordo com a intensidade dos relacionamentos avaliados na matriz de recursos. O somatório dos relacionamentos da matriz dos recursos permite a distribuição proporcional dos valores monetários referentes a cada item dos recursos presentes na matriz dos custos. Os custos de recursos humanos estão relacionados a quantidade de pessoas necessárias para a execução de cada procedimento, ao valor do salário acrescido dos encargos por mês e o percentual de tempo ao serviço. Os custos de infra-estrutura estão relacionados a quantidade de itens de infra-estrutura necessários para a execução de cada procedimento, ao custo de aquisição/implantação, ao período de amortização em meses, aos custos de operação/manutenção mensais e o percentual do tempo dedicado. O custo total de cada procedimento é obtido através do somatório das linhas da matriz dos custos referentes ao mesmo. É importante comparar a importância dos procedimentos com o custo a eles associados, verificando assim como os recursos estão alocados aos procedimentos.

11 e. Planejamento da qualidade: Essa etapa está relacionada à consolidação dos resultados obtidos de cada matriz, servindo como base para elaboração do plano de ação. O plano de ação considera, além da voz do cliente, a concorrência, os custos associados e a dificuldade de implantação. Para que o planejamento da qualidade seja efetivamente integrado é necessário que as ações de melhoria contemplem os itens priorizados nas etapas de desenvolvimento do QFD: matriz da qualidade (qualidades demandadas e características priorizadas), matriz dos serviços (procedimentos priorizados) e matriz dos recursos (itens de infra-estrutura e de recursos humanos priorizados). Esses itens são interdependentes e complementares. 3. ANÁLISE DOS RESULTADOS Através do referencial teórico apresentado, foi possível a elaboração de um questionário para levantamento das características da utilização do QFD em empresas prestadoras de serviços. Este questionário foi submetido a três especialistas do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão da Unifei para que fossem coletadas sugestões e críticas para seu aperfeiçoamento, visando sua validação parcial. Destes, dois responderam ao questionário, perfazendo um índice de resposta de 66%. Algumas sugestões foram dadas para a melhoria do questionário proposto. De acordo com o especialista A, seria interessante a colocação de uma questão relacionando o número total de funcionários da Empresa/Instituição; visto que tal valor estabelece o porte da mesma. Também foi sugerida uma melhor especificação em alguns itens da questão relacionada ao ramo de atividade da Empresa/Instituição, como por exemplo, colocar prestação de serviço em eletrodomésticos ao invés de apenas eletrodomésticos, o que poderia dar a entender que a empresa poderia ser um fabricante de eletrodomésticos e não um prestador de serviços. Segundo o especialista B, assim como foi sugerido pelo especialista A, seria interessante especificar melhor o ramo de atividade da Empresa/Instituição, visto que tal fator impediria a mesma de participar do levantamento. O questionário, contando com as modificações sugeridas pelos especialistas, está apresentado no anexo A. A tabela 2 apresenta os objetivos do trabalho bem como do questionário relacionados às questões do mesmo. Tabela 2 Objetivos relacionados às questões do questionário Objetivo do Trabalho Objetivo do Questionário Número da Questão - Identificação da Empresa/Instituição. 1, 2, 3, 5 e 6 Elaborar um questionário para levantamento da utilização do Desdobramento da Função Qualidade (QFD-Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de serviços. - Porte da Empresa. 4 - Escopo. 7 - Utilização do QFD. 8, 9 e 10 - Motivação para adoção do QFD Problemas durante implantação Matrizes utilizadas Requisitos dos clientes Estratégia de qualidade para a satisfação dos clientes Equipe/área envolvida na implantação. 16 e 17 - Divulgação de resultados da implantação. 18

12 4. CONCLUSÃO A metodologia do QFD é baseada em matrizes integradas, onde estão desdobradas as demandas de qualidade, de acordo com os clientes, em características mensuráveis dos atributos demandados até o desdobramento dos processos/serviços e recursos. O início do método consiste em levantar a voz do cliente e traduzi-la em demandas de qualidade. Os dados obtidos são arranjados por afinidade e organizados em uma árvore lógica, estabelecendo uma ordem primária, secundária e terciária. O questionário elaborado a partir do referencial teórico proporcionou uma oportunidade para a realização de uma pesquisa empírica para análise da aplicação do QFD por empresas prestadoras de serviços. Pretende-se que este trabalho de diploma seja o primeiro passo para o projeto dessa pesquisa, que foi uma limitação deste presente trabalho. Para esta futura pesquisa de submissão do questionário sugere-se que seja utilizado o método da survey em uma amostra de empresas prestadoras de serviços da rota tecnológica 459, envolvendo cidades do Sul de Minas Gerais, para avaliar o nível de utilização do QFD nessas empresas. Finalmente, recomenda-se ainda que este questionário seja utilizado para analisar a utilização do QFD pelas empresas prestadoras de serviços incubadas em incubadoras de base tecnológica da rota REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS Aguiar, V. R. L., 2001, A proposta de um método de determinação de expectativas dos novos clientes o método PRIEX. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. Albrecht, K.; Zenke, R., 1990, Service América!: Doing Business in the New Economy. New York, USA: Warner books, 203 p. Albrecht, K., 1994, Revolução nos Serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes, 4 ed., 254 p. Almeida, S., 1995, Cliente Eu Não Vivo Sem Você: o que você não pode deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da Qualidade, 175 p. Akao, Y., 1990, Quality Function Deployment: integrating customer requirements into product design. Cambridge: Producttivity Press, 369 p. Berry, L. L., 1980, Service Marketing is Different. Business Magazine, v.30, p Brogowicz, Andrew A.; Delene, Linda M.; Lyth, David M., 1990, A synthesised service quality model with managerial implications. International Journal of Service Industry Management, Vol. 1, No. 1, p Campos, V. F., 1992, TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação Cristiano Ottoni, Escola de Engenharia, UFMG: Bloch, RJ, 220 p. Carlzon, J., 1994, Hora da Verdade, Rio de Janeiro: Cop, 120 p. Cauchick, Paulo., 2002, Aplicação do QFD no desenvolvimento de produtos: levantamento sobre seu uso e perspectivas para pesquisas futuras. Núcleo de Gestão da Qualidade & Metrologia, Faculdade de Engenharia Mecânica e Produção UNIMEP, Santa Bárbara D`Oeste, São Paulo. Clausing, D., 1994, Total quality development: a step-by-step guide to world-class concurrent engineering. New York: ASME. Cohen, L., 1995, Quality Function Deployment: how do make QFD work for you, Massachusetts: Addison-Wesley, 348 p. Cheng, K. e Outros, 1995, QFD Planejamento da Qualidade. Vol. 1. Líttera Maciel Ltda. Carvalho, M. M., 1997, QFD Uma ferramenta de tomada de decisão em projeto. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.

13 Cook, David P.; Goh, Chon-Huat e Chung, Chen H., 1999, Service typologies: a state of the art survey. Production and Operations Management, Vol. 8, No. 3, fall, p Corrêa, Henrique L. e Caon, 2002, Mauro. Gestão de serviços. Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. Editora Atlas, São Paulo. Corrêa, Henrique L. e Corrêa, Carlos A., 2004, Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Editora Atlas, São Paulo. Denton, K., 1991, Qualidade em Serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva, São Paulo: Makron Books, 222 p. Eureka, W. E.; Ryan, N. E., 1992, QFD: Perspectivas Gerenciais no Desdobramento da Função Qualidade, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992, 105 p. Ferreira, A. M., 1997, Desdobramento da Qualidade em Serviços: Projeto de Modernização da Biblioteca da Escola de Engenharia da UFRGS, Porto Alegre, 165 p. Tese de Mestrado em Engenharia de Produção Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia, Universidade do Rio Grande do Sul. Gröönroos, C., 1993, Marketing: gerenciamento e serviço: a competição por serviços na hora da verdade, 4 ed., Rio de Janeiro: Campus, 377 p. Hauser,J. R.; Clausing, D., 1988, The House of Quality, Harward Business Review, p Jesus, L. S., 2001, O desdobramento da função qualidade na prestação de serviço de assistência técnica na automação bancária. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. King, B., 1989, Better designs in half the time: implementing QFD Quality Function Deployment in América, 3 ed., Massachusetts: GOAL/QPC. Kotler, P., 1988, Marketing para Serviços Profissionais, São Paulo: Atlas, 357 p. Las Casas, A. L., 1997, Qualidade Total em Serviços: conceitos, exercícios, casos práticos, 2 ed., São Paulo: Atlas, 186 p. Lehtinen, J., 1983, Empresa de Serviços Voltada para o Cliente. Espoo, Finlândia: Weilin + Göös. Marsillac, C.; Assis, L. F.; Qassim, R. Y., Qualidade de serviços em transportes marítimos Aplicação de QFD, IPEN Journal, p Mirshawka, V.; Mirshawka V. Jr., 1994, QFD A vez do Brasil. Makron Books do Brasil Editora Ltda. Ribeiro, J. L. D.; Danilevicz, A. M. F.; Echeveste, M., E. V., 1998, Desdobramento da Função Qualidade QFD, Porto Alegre: PPGEP, EE/UFRGS, caderno técnico. Ribeiro, J. L. D.; Echeveste, M. E.; Danilevicz, A. M. F., 2000, A Utilização do QFD na Otimização de Produtos, Processo e Serviços, Série Monográfica Qualidade, Porto Alegre: FEENG/PPGEP/EE/UFRGS.

14 ANEXO A Questionário de pesquisa para levantamento das características do QFD (Quality Function Deployment) em empresas prestadoras de serviços Instrução de Preenchimento: As questões que apresentarem a simbologia ( ) poderão ser preenchidas com mais de uma alternativa. 1- Nome da Empresa/Instituição: 2- Responsável pelo preenchimento deste protocolo: 3- Cargo/Departamento: 4- Número de Funcionários: 5- Telefone: ( ) Qual o principal setor de atuação da Empresa? Administração Prestação de serviço em Pública. Automobilismo. Comércio por Atacado. Informações Gerais sobre a Empresa/Instituição Eletrodomésticos. Eletrônicos e Telecomunicações. Prestação de serviço em Máquinas e Equipamentos. Produtos Alimentícios e/ou Bebidas. Produtos Farmacêuticos. Produtos de Limpeza ou Perfumaria. Refino de Petróleo. Saúde e Serviços Sociais. Serviços de Alimentação. Comércio Varejista. Informática. Produtos Químicos. Serviços: Eletricidade, Gás, Água. Computadores. Materiais de Construção. Produtos Siderúrgicos. Construção. Metalúrgica. Produtos Têxteis. Outro. Qual?: 8- A Empresa/Instituição utiliza a metodologia QFD? Implantação do QFD Sim. (Vá para a pergunta 11) Não. (Vá para a pergunta 9 e 10) Sim, porém está em implantação. (Vá para a pergunta 11) 9- Caso a resposta da pergunta 8 tenha sido NÃO : A Empresa/Instituição pretende futuramente implantar tal metodologia, num período inferior a 1 ano. A Empresa/Instituição pretende futuramente implantar tal metodologia, num período superior a 1 ano. A Empresa/Instituição não pretende implantar tal metodologia no futuro.

15 10- ( ) Por que a Empresa/Instituição não utiliza o QFD? A Empresa/Instituição no A metodologia não é adequada momento não se interessa pela para a Empresa/Instituição. metodologia. A metodologia é complexa. A Empresa/Instituição não conhece a metodologia. A metodologia demanda muito tempo para ser aplicada. Outros. Qual? O tempo de retorno da metodologia é muito longo. altos. Os custos de implantação são Desenvolvimento do QFD 11- ( ) Qual (is) foi (ram) o (s) motivo(s) que levou (aram) a Empresa/Instituição a adotar o QFD? Decisão tomada baseada nas vantagens da metodologia. Os concorrentes estão utilizando o QFD. Melhoria do desenvolvimento de processo/serviço. Melhoria na comunicação da Empresa/Instituição. Recomendação do cliente. Empresas de Consultoria sugeriram. Aumento da satisfação do cliente. Outro. Qual? 12- ( ) Qual (is) o (s) principal (is) problema (s) encontrado (s) durante a fase de implantação? Conflitos de opiniões nos grupos envolvidos na implantação do QFD. Dificuldade de interpretar os requisitos do cliente. Dificuldade de atribuir peso aos requisitos do cliente. Comprometimento dos integrantes do grupo. Falta de recursos (humano ou financeiro). Inexperiência em QFD. Falta de treinamento. Falta de suporte gerencial. Outros. Qual? 13- ( ) Qual (is) foi (ram) a (s) matriz (es) utilizada (s) para a implantação do QFD? Matriz de Características dos Matriz de Controle dos Matriz de Requisitos dos Clientes Componentes Processos Matriz da Qualidade Matriz dos Serviços Matriz de Funções Matriz dos Custos Matriz dos Recursos Matriz de Árvores de Falhas Outra Matriz. Qual? 14- ( ) Como os requisitos dos clientes são adquiridos? Informações obtidas no contato Entrevista pelo telefone direto da venda. SAC (Serviço de Atendimento do Consumidor). Questionário Aberto. Entrevistas individuais. Entrevistas em grupo. Internet (web/ ). Questionário Fechado. Outro. Qual?

16 15- ( ) Como a Empresa/Instituição avalia a sua estratégia de qualidade para satisfazer as necessidades dos clientes em relação à prestação de serviço? Eficácia na solução de Rapidez no atendimento. Eficiência no atendimento do cliente problemas apresentados. Solução do problema no primeiro atendimento. Atitude proativa em relação ao atendimento. Não reincidência sobre o mesmo atendimento. Outro. Qual? 16- ( ) Como foi organizada a equipe envolvida na aplicação do QFD? Histórico de problemas. Único departamento. Dois ou mais departamentos. Equipe multifuncional. Equipe multi-departamental. Outro. Qual? 17- ( ) Qual (is) foi (ram) a (s) área (s) da Empresa/Instituição envolvida (s) na implantação do QFD? Qualidade Vendas Marketing Produção Engenharia de Processo Outro. Qual? 18- ( ) De que forma é realizada a divulgação do resultado do QFD? Clientes, Universidades, Revistas, etc. Conforme necessidade da Empresa/Instituição Apenas para funcionários envolvidos na metodologia Informações confidenciais Outro. Qual? OBRIGADO PELA ATENÇÃO E COLABORAÇÃO