SUMÁRIO 2 SOBRE O RELATÓRIO 3 MENSAGENS DA LIDERANÇA 5 CASES 10 CENÁRIO 11 PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS

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2 SUMÁRIO 2 SOBRE O RELATÓRIO 3 MENSAGENS DA LIDERANÇA 5 CASES 10 CENÁRIO 11 PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS Fluxo de capital, fluxo de negócios Uma boa sacada para integrar os jovens O sabor da produção local A simplicidade da alta tecnologia A conscientização na prática da cidadania 12 SOBRE O SICREDI Destaques Missão, Visão, Valores PERFIL Soluções financeiras GOVERNANÇA E GESTÃO Estrutura de governança...25 Ética e conduta...32 Gestão de riscos...34 Estratégia...36 Estratégia de sustentabilidade...37 Riscos e oportunidades socioambientais DESEMPENHO SUSTENTÁVEL Associados Dirigentes de cooperativas...49 Fornecedores...49 Parceiros estratégicos...49 Comunidade...50 Governo e sociedade civil Colaboradores DESEMPENHO ECONÔMICO A chancela do balanço combinado IFC abre fronteiras de financiamento INFORMES COMPLEMENTARES 64 INDICADORES GRI 68 ÍNDICE REMISSIVO GRI 72 DECLARAÇÕES E ASSEGURAÇÕES 76 CRÉDITOS 1

3 SOBRE O RELATÓRIO GRI 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, 3.7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.13 Pelo segundo ano consecutivo, o Sicredi publica o seu relatório anual de sustentabilidade segundo as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), versão G3.1, complementadas pelos indicadores do Suplemento Setorial de Serviços Financeiros. Essa iniciativa tem como objetivo demonstrar, de forma transparente e clara, a evolução vivida pela instituição nas questões de sustentabilidade. O levantamento resultante foi submetido a avaliação externa e à checagem da GRI. O relato cobre o período de 1 de janeiro a 31 de dezembro de 2013 e abrange todas as entidades que compõem o Sistema no Brasil (vide pág.14). Os dados levantados sobre desempenho social, ambiental e econômico dizem respeito ao ano de GRI 3.1, 3.2, 3.3, 3.6, 3.8 Esta edição do relatório apresenta modificações estruturais em relação ao ano anterior, resultado de mudanças relevantes ocorridas em 2013 com os informes de desempenho econômico e de um novo processo de condução do levantamento das informações ambientais e sociais. Desde junho de 2013, com a autorização do Conselho Monetário Nacional, o Sicredi publica seus resultados no Balanço Consolidado, verificado por auditoria externa, e se apresenta formalmente perante os associados e o mercado como uma única entidade econômica. GRI 3.7, 3.9 Ao mesmo tempo, para a compilação dos dados, foi adotada, em 2013, uma ferramenta de gestão da sustentabilidade denominada Ecogovernance, que trará mais rigor e abrangência para o acompanhamento dos impactos mensurados pelos indicadores. Ficou decidido que, durante a fase de implantação do novo sistema, o registro dos dados seria opcional. Além de tornar disponível o programa, os esforços em 2013 foram dedicados a treinar todos os colaboradores responsáveis pela coleta de informações nas unidades de atendimento e outras entidades do Sistema. Com isso, o reporte de 2013 expressa apenas uma parte das entidades do Sistema. Em 2014, o acompanhamento e a inclusão dos dados na ferramenta serão realizados por todos. GRI 3.10, 3.11 As mudanças de metodologia influenciaram a comparabilidade de alguns indicadores, para os quais a instituição decidiu não apresentar o resultado histórico. Essas situações são esclarecidas caso a caso na publicação. Não ocorreram outras mudanças significativas, ao longo de 2013, em termos de escopo, limite ou método de medição aplicados ao relatório. GRI 3.7, 3.10, 3.11 Para dar mais clareza, as informações foram organizadas em seções. Na Apresentação, o leitor encontrará o posicionamento sobre a estratégia e o compromisso com a sustentabilidade nas falas do presidente do Conselho de Administração e do presidente executivo. Em Sobre o Sicredi, terá informações sobre o perfil da instituição e os negócios. O capítulo Governança e Gestão procura detalhar a estrutura de governança e as linhas estratégicas e recursos de gestão adotados pelo Sicredi e apresenta os temas materiais, definidos internamente após um processo de reflexão que envolveu toda a organização. A seção Desempenho Sustentável descreve os públicos estratégicos para a instituição associados, fornecedores, colaboradores, dirigentes, parceiros estratégicos, governo e sociedade civil e as práticas e formas de atuação adotadas no relacionamento com esses públicos. Em Desempenho Econômico- Financeiro, está explicitada a performance do Sicredi em 2013, sob a abordagem da geração de riqueza e das práticas de sustentabilidade. GRI 3.5 O Índice Remissivo, localizado no final da publicação, traz a tabela de respostas aos indicadores. A publicação atende ao nível B de relatórios GRI. O Sicredi respondeu a 42 indicadores de perfil e 24 de desempenho. Junto da seção Conteúdo GRI, foram reunidos os detalhamentos dos dados de alguns indicadores de desempenho, que trazem extensa mensuração. Podem ser consultados na área Informações Complementares. GRI 3.12 A auditoria das informações e do processo foi realizada pela EY. Com esta publicação, o Sicredi pretende prestar contas das medidas em andamento para monitorar e controlar os impactos de sua atuação e manifestar o compromisso assumido com seus públicos de ser uma instituição reconhecida pelas práticas de sustentabilidade em GRI 3.13 Comentários, críticas e sugestões são bem-vindos. As manifestações podem ser encaminhadas para comunicacao_ GRI 3.4 MENSAGEM DA LIDERANÇA TEMPO DE CONSOLIDAÇÃO GRI ESTRATÉGIA 1.1, 1.2 Há cinco anos, o Sicredi iniciou um arrojado projeto de governança e, ano a ano, vem implantando as boas práticas recomendadas pelo mercado, dentre as quais foi fundamental a construção do Planejamento Estratégico No final de 2013, pudemos constatar o efeito extraordinário que essas iniciativas tiveram sobre a instituição e o desempenho conquistado, graças ao modelo de gestão e à transparência na administração. Resultado de um longo processo de discussões, o planejamento está longe de ser um documento fechado. Em 2013, procedemos à revisão do seu conteúdo e realinhamos nossa atuação à luz do contexto atual. Nossa visão de sustentabilidade está intrinsecamente ligada à identidade do Sicredi, uma sociedade de propriedade coletiva, a serviço do desenvolvimento econômico dos associados e de suas comunidades. Dessa visão decorreu a escolha dos grandes temas prioritários para nossa atuação até 2015: o relacionamento com nossos associados; a otimização dos processos de concessão de crédito; a eficiência operacional no trabalho das cooperativas e das unidades de atendimento; o aumento da captação e a manutenção de níveis adequados de capital, articulados por ações catalizadoras em gestão de pessoas e liderança, investimentos na área de TI e sustentabilidade. Esta base estratégica nos dará capacidade para ampliar a atuação, chegar a novos estados no país e completar a inserção da sustentabilidade na operação e nos produtos e serviços. Também temos o desafio de gerir bem nossos talentos e de tornar a gestão de pessoas o propulsor para crescermos de forma estruturada. Presenciamos uma grande evolução na governança e na gestão da estratégia. O trabalho dos comitês de apoio fez com que as deliberações do Conselho de Administração e as discussões nos diversos fóruns consolidassem a aplicação das políticas de gestão no dia a dia das cooperativas, criando um grande impulso para acelerar os resultados. O mesmo acontece com nossa estratégia de sustentabilidade, cujo processo como um todo vem sendo conduzido pela alta liderança, no Comitê Central e na estrutura de subcomitês do Sistema. Entre as decisões estratégicas que terão forte repercussão no nosso futuro está a de colocar foco nos jovens e nas mulheres, em todas as esferas do negócio. Pretendemos que os jovens encontrem sempre portas abertas no cooperativismo e compartilhem o seu potencial de crescimento. Em relação às mulheres, é um movimento em ascensão. Externamente, cabe destacar que os fundamentos de nossa atuação como instituição financeira cooperativa receberam um importante aval em 2013, com a regulamentação do Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito (FGCoop) pelo Banco Central. Antiga reivindicação do setor, o organismo coloca em um patamar de igualdade as cooperativas e os bancos. A iniciativa amplia a credibilidade das cooperativas junto ao mercado e assegura a quem mantém depósitos os mesmos direitos já garantidos ao cliente bancário. O Sicredi integra o Conselho de Administração do Fundo, junto dos outros sistemas de cooperativas de crédito. Outra conquista significativa foi a chegada do Sicredi ao Rio de Janeiro, por meio da filiação da Cooperativa Unicred Rio, a maior do estado, com mais de 20 anos de atuação. Com isso, o Sicredi ampliará sua atuação para o 11º estado brasileiro. O próximo passo, após a homologação pelo Banco Central, será a integração dos sistemas e das operações. Todos os dias, somos movidos ao trabalho pelo compromisso de construir um futuro cada vez melhor. Trabalhamos pelo compromisso com o desenvolvimento das comunidades onde atuamos, agregando renda e levando qualidade de vida para os nossos associados. Agradecemos às pessoas que são a essência do nosso empreendimento cooperativo. Manfred Alfonso Dasenbrock Presidente do Conselho de Administração da SicrediPar SOBRE O RELATÓRIO / MENSAGEM DA LIDERANÇA 2 3

4 MENSAGEM DA LIDERANÇA TRANQUILIDADE E ROBUSTEZ GRI 1.1, 1.2 O ano de 2013 foi relevante para o Sicredi em termos de superação e conquistas, como vocês poderão constatar com a leitura deste relatório, o segundo que produzimos utilizando a metodologia da Global Reporting Initiative (GRI). Os desafios que nos propusemos, pensando na solidez de longo prazo, tiveram suas metas atingidas. As entregas de projetos estruturantes foram feitas sob a visão da sustentabilidade e da eficiência e resultaram em melhorias que nos deixam preparados para um novo patamar de crescimento. Mesmo em um cenário adverso, como o vivido pelo país e pelo mundo, o Sistema mostrou-se maduro para seguir as premissas estabelecidas no Planejamento Estratégico e garantir tranquilidade e robustez ao desempenho. Avançamos na parceria com a International Finance Corporation (IFC) e encerramos o ano tendo como acionista minoritário uma das organizações de ponta na difusão da sustentabilidade no mercado internacional. Fechamos o ano com um volume de ativos administrado de R$ 38,4 bilhões, uma expansão de 24% em relação a Podemos compartilhar, orgulhosamente, com nossos 2,5 milhões de associados os resultados das sobras, que atingiram R$ 846,3 milhões, um aumento de 26% sobre Na carteira de crédito rural, o Sicredi vem apresentando um crescimento entre 20% e 27% ao ano, o que nos coloca entre os principais agentes financeiros do país. Com o desempenho obtido no atendimento das demandas nesse segmento, encerramos o ano com a marca de R$ 10 bilhões de carteira. Os resultados decorrem do esforço empreendido, nos últimos dois anos, em revisão de processos, redução de custos e ganhos de eficiência. Essa conquista está simbolizada no primeiro balanço combinado de sistemas cooperativos, formalmente autorizado pelo Banco Central. Com a iniciativa, o Sicredi se apresenta para a sociedade de forma transparente, de maneira formal e auditada. A publicação consolida a garantia solidária, viabiliza o acesso a linhas que exigem porte e comprova a solidez da instituição financeira cooperativa. Em um período de transformações, trabalhamos com uma clara noção do que é prioritário. Direcionamos os investimentos para processos tecnológicos, canais de relacionamento, portfólio de produtos e, em especial, aprimoramento da governança. O esforço realizado em direção às boas práticas impactou de forma extraordinária a instituição e, por conseguinte, seus resultados. Na revisão do planejamento estratégico, em 2013, por toda organização, foram mantidas as diretrizes que estavam alinhadas até As medidas tomadas em 2013 nos darão capacidade para avançar nos direcionamentos que identificamos como essenciais para um novo ciclo de expansão: vamos explorar oportunidades na área de abrangência atual, dada a grande oportunidade que existe, e, além de continuar a prospecção de associados, devemos aprofundar o relacionamento com os associados atuais e alavancar o portfólio atual. A sustentabilidade foi inserida no processo de planejamento estratégico como uma atividade transversal, que impacta todas as áreas. Entre as medidas em preparação está a adoção da análise de risco socioambiental para todas as atividades de crédito e desenvolvimento de produtos e serviços. Também estabelecemos uma estrutura organizacional e societária cujos desenvolvimento, desempenho e solidez podem ser acompanhados pela sociedade de forma transparente e permanente. A segregação de funções entre a atividade do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva, em fase de implementação, ocorre nas cooperativas, centrais e organizações. Esse processo, alinhado a um conjunto de iniciativas para mitigação dos riscos e profissionalização, implementação de metodologia e ferramental próprio e redefinição do modelo de compliance, permitiu uma visão diferenciada do Sistema perante as autoridades e a própria sociedade. Para os próximos anos, as lideranças do Sicredi deverão atuar ainda mais focadas no respeito à natureza societária do empreendimento, ser cooperativa, na difusão desse conceito para a sociedade e na implementação do processo de governança como fator de sustentabilidade. Agradeço a nossos associados, coordenadores de núcleo, conselheiros e colaboradores, que acreditam na nossa causa e estão conosco nessa jornada para um futuro sustentável. Boa leitura! Ademar Schardong presidente executivo do Sicredi TEMA MATERIAL SOLUÇÕES FINANCEIRAS Fluxo de capital, fluxo de negócios Há um ano, o microempresário Paulo Cesar dos Santos, de Campo Grande-MS, se viu em um dilema. Eu tinha um bom produto, uma clientela fiel, mas não conseguia expandir minhas vendas. A falta de capital para o fluxo de caixa não deixava o negócio se consolidar. Precisava montar um estoque a preço competitivo para dar um salto na minha renda, ele conta. Foi uma cliente sua quem deu a dica. Paulo se associou ao Sicredi e teve acesso a uma linha de capital de giro. O olhar atento e parceiro do gerente da sua unidade de atendimento sobre o seu negócio passou a fazer diferença desde então. Das 244 mil empresas que compõem a carteira pessoa jurídica do Sicredi, 66% são microempresas, como a de Paulo, com faturamento até R$ 360 mil/ano. Conhecer cada vez mais as necessidades específicas do associado torna-se um fator crucial para a oferta correta de produtos e serviços, pois há uma forte vinculação dos pequenos negócios às características do dono. O alto grau de informalidade no gerenciamento dos negócios entre as microempresas levou a instituição a fortalecer o perfil de consultoria no atendimento das unidades. A parceria com o Sebrae contribuiu para a capacitação gerencial dos associados. Paulo dos Santos já fez alguns desses cursos. Com a orientação do gerente da sua unidade, tem conseguido utilizar com equilíbrio as soluções financeiras disponíveis. Dedicado, o microempresário calcula em 50% o aumento de sua renda mensal com a representação de produtos para cabelo desde que teve acesso a soluções financeiras compatíveis com seu momento. E não pretende parar. No ramo de vendas há 15 anos, está no oitavo semestre da faculdade de Engenharia de Produção. CASES 4 5

5 TEMA MATERIAL: GESTÃO PARTICIPATIVA Uma boa sacada para integrar os jovens Pronaf O Sicredi manteve-se, em 2013, como o principal agente privado na concessão da linha Pronaf, do BNDES, destinada ao fortalecimento da agricultura familiar. O volume total liberado em 2013 atingiu R$ 1,95 bilhão, com operações. CASES William de Oliveira Pol tem 17 anos, é sócio de um dos negócios da família, passou no vestibular de Engenharia Civil e, em 2014, inicia suas novas funções como coordenador de núcleo em Passo Fundo-RS. Até dois anos atrás, minhas preocupações eram terminar a escola e cuidar do camping da família, ele lembra. Era retraído e não me via como um líder. O gerente da unidade de atendimento, onde tinha uma poupança, apareceu com o convite para um curso, no final de Tratava-se da primeira turma de uma capacitação inédita do Programa Crescer Jovem, desenhado especialmente para adolescentes e jovens. A convivência com o cooperativismo não era uma novidade para William. Foi com o fomento da cooperativa que os pais e o tio expandiram as atividades agrícolas na pequena propriedade, pertencente à família há 120 anos. Na experiência coletiva de aprendizado do Crescer, ele descobriu sua veia de líder entre os 60 jovens da turma, durante os debates e na organização das tarefas. Na conclusão do curso, ajudou na mobilização dos associados para estimular a presença nas assembleias, uma das tarefas de um coordenador de núcleo. Hoje, apresenta-se como um produtor de turismo rural e conversa com desenvoltura sobre os temas complexos do cooperativismo. Entendi porque é tão importante participar ativamente, ir às assembleias. O aprendizado melhorou suas habilidades de comunicação e abriu novas perspectivas de futuro. Ele agora se vê como um sucessor nas atividades da família e faz planos para aplicar o que vai aprender na faculdade para melhorar os negócios. Com mais uma turma formada em 2013, o projeto-piloto com os jovens está em vias de ser replicado em outras regiões do país. Gestão participativa Agrupados em núcleos ligados às unidades de atendimento, os associados exerceram o direito e o dever de planejar, de acompanhar e de decidir os rumos da cooperativa nas reuniões. As assembleias, em 2013, tiveram a participação de 9,7% do quadro social do Sicredi, reunindo 220 mil associados. TEMA MATERIAL DESENVOLVIMENTO LOCAL/REGIONAL O sabor da produção local Depois de cinco anos trabalhando pelo crescimento do seu negócio, sem folga, Evanielle Ferreira de Oliveira, 27 anos, começa a pensar em uns dias de férias. Em 2009, quando terminou a faculdade de Zootecnia, ela comprou com o marido, Leandro Wandscheer, um sítio de 36 hectares em sua cidade natal, Alto Paraguai, no Mato Grosso. Tiveram contato com o Programa Cooperar e Crescer, do Sicredi, e vislumbraram novas oportunidades. Vi que poderíamos combinar a criação de peixes com a produção de hortaliças, pois não havia produtores suficientes para atender à demanda local. Tudo vinha de fora, caro e em mal estado, explica. Em 2012, veio o financiamento do Sicredi, que viabilizou a estrutura para a produção de hortaliças hidropônicas. Hoje, toda a produção tem destino certo: as folhas abastecem diariamente os supermercados do município, e os peixes têm compra garantida para o refeitório de uma usina de álcool. A história demonstra a essência do programa, criado em 2009 para promover o desenvolvimento local e fortalecer a agricultura familiar e o empreendedorismo na região. No projeto, os associados contam com o apoio de uma rede de parceiros para a estruturação do negócio, desde a definição do que será produzido e a capacitação técnica, até onde os produtos serão vendidos, como ocorreu com Evanielle e Leandro. A inserção da inovação tecnológica nas atividades também é estimulada pelo programa. No empreendimento do casal, a hidroponia é uma inovação ao sistema de horta tradicional. O acompanhamento do empreendimento é feito de perto, todos os meses, pelo profissional técnico designado pela prefeitura, parceira no projeto. O resultado são negócios que beneficiam todos os envolvidos: a economia local é fortalecida, o pequeno empresário cresce e se fixa no campo, os centros comerciais da região são abastecidos por produtos locais de qualidade. Os produtos recebem o selo do programa, para que o consumidor final perceba e valorize o que é produzido em sua terra. Hoje, são 52 empreendimentos e propriedades participantes do programa, em diversas atividades. 6 7

6 TEMA MATERIAL DESENVOLVIMENTO LOCAL/REGIONAL A simplicidade da alta tecnologia Falta de capital, propriedade pequena, carência técnica. Muitas limitações impediam os pequenos produtores Mauro Ricardo Jahn e Claudete de deslanchar na atividade rural, em Tiradentes do Sul-RS. Era uma miséria de chorar, recorda. Na época, fiquei sabendo de uma técnica nova na produção de leite. Fui espiar escondido, porque diziam que só louco fazia daquele jeito. Com filho pequeno, ele resolveu enfrentar os tabus da tradição agrícola. Com o apoio técnico do engenheiro agrônomo Eloy Luft, adotou os princípios de manejo que estão revolucionando a cadeia leiteira demarcação, adubação, rodízio no pastoreio e roçada. Bem alimentados e tratados, os animais triplicam a média diária de leite, usando um décimo do espaço físico que se achava necessário. Pesquisador sistemático, Luft dedica a vida a descobrir técnicas para dar produtividade e volume à produção de leite, vocação dessa região. O método que desenvolveu surpreende pela simplicidade, baixo custo e rapidez de resultado. Mas exige uma profunda mudança de mentalidade, como se propuseram Mauro e Claudete. O avanço definitivo ocorreu quando o Sicredi iniciou uma experiência-piloto na agropecuária familiar. Preocupada em dar escala à tecnologia, a instituição financeira cooperativa ofereceu apoio técnico e financeiro de dois anos a um grupo de produtores para implantar o sistema de Luft em suas propriedades. Em contrapartida, seriam abertas para a visitação de interessados em conhecer a técnica. Já na segunda fase, a experiência envolve 30 produtores de seis municípios da região. E vem gente do país todo e do exterior para conhecer. A maioria dos participantes tem uma história semelhante à de Mauro e Claudete. Eu tinha vergonha de ser colono, afirma Mauro. Hoje, temos o capricho de sempre melhorar. Nossa renda aumentou dez vezes. E meu filho fez questão de continuar aqui e trabalhar conosco. TEMA MATERIAL: RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL A conscientização na prática da cidadania Em julho de 2013, a estudante Marianne Oliveira, de Ponta Grossa-PR, deixou de lado a sala de aula para ver com os próprios olhos o que o currículo do terceiro ano tinha a ver com a realidade socioambiental em que vivia. Junto com 35 alunos e os professores do Colégio Sesi, ela participou de um projeto especial de aprendizagem, concebido dentro dos princípios do programa A União Faz a Vida, promovido pelo Sicredi. Precisávamos escolher um tema na nossa cidade para conhecer a fundo, ela conta. Decidimos estudar as condições de um bairro que fica perto do colégio e vive uma situação precária em termos de renda e saneamento. O projeto teve início com uma expedição investigativa ao local, onde vivem cerca de 30 famílias, para levantar os problemas vividos por elas. A maior dificuldade saltava aos olhos antes mesmo de serem confirmadas pelos moradores. Havia lixo por toda parte, especialmente dentro do riozinho que passa no meio do bairro, lembra Marianne. Segundo os moradores, o caminhão de lixo não descia até lá, e não havia um sistema de coleta para recolhê-lo. Todos os dejetos das famílias que viviam na beira do riacho eram jogados direto na água. Essa e outras reclamações anotadas pelos alunos se integraram ao tema saneamento e espaço urbano e passaram a ser olhadas pelos ângulos sugeridos por cada disciplina, explica o professor Aureo Sato, coordenador do projeto. Em Biologia, por exemplo, os trabalhos concentraram-se em ecologia, reciclagem e cuidados com a higiene e a saúde. Mas, além do estudo conceitual, os alunos decidiram testar uma intervenção na realidade, sensibilizados pela situação daquelas pessoas tão próximas deles. Propuseram aos moradores fazer um mutirão para livrar a comunidade do lixo, como forma de mostrar na prática que era possível manter o local em boas condições. Durante um dia inteiro, um grupo de 35 alunos se dedicou a recolher todo o lixo das ruas e do riacho e a pintar a ponte sobre o riacho. Para Marianne, a experiência representou uma oportunidade de entender o outro e de ver que as ações precisam ter uma continuidade. Também teve um peso na decisão de seguir uma carreira ligada a meio ambiente. Em 2014, ela inicia a faculdade de Geografia, em Ponta Grossa. CASES 8 9

7 CENÁRIO GRI 1.2 Após um 2013 marcado pela acomodação dos movimentos econômicos nos três principais vetores de crescimento da economia mundial China, Estados Unidos e Zona do Euro, o panorama macroeconômico mundial emite sinais de que a crise, que se estende desde 2008, está se dissipando. Espera-se um resultado superior, em 2014, na economia norte-americana, e há previsão de que a Europa saia da recessão. No entanto, embora a economia europeia passe a registrar taxas positivas, não haverá retorno ao nível de crescimento pré-crise. A perspectiva para os próximos anos é de uma volta à normalidade econômica nos países desenvolvidos, com taxas mais moderadas de expansão. O peso da economia chinesa Na China, a contínua desaceleração do PIB, que saiu de variações anuais superiores a 12%, no período pré-crise de 2008, para uma expansão de apenas 7,5%, no segundo trimestre de 2013, não diminui o peso estratégico da segunda maior economia como motor do crescimento mundial. Embora menor, a expansão deve ser suficiente para que a economia chinesa continue a contribuir para a manutenção dos preços de produtos básicos em níveis elevados, dos quais o Brasil é grande exportador. Para os países emergentes, beneficiados pelas medidas tomadas no combate à crise, especialmente a expansão da liquidez estimulada pelos bancos centrais de países desenvolvidos, a nova fase da economia mundial exigirá um novo direcionamento. Acostumados com um cenário de recursos abundantes e taxas de juros internacionais muito baixas, nos anos pós-crise, com a recuperação econômica dessas regiões, prevê-se uma inversão de mão do fluxo de recursos. Com os juros nos EUA mais elevados, há valorização do dólar em todo o mundo, com reflexos na economia em geral. Cenário de cautela para o Brasil Para o Brasil, a entrada em um ciclo pós-crise, com o crescimento moderado da economia mundial e a estabilidade nos preços das commodities, ocorre em um momento em que o país assiste a uma flexibilização na política econômica. O tripé meta de inflação-superávit primário-câmbio flutuante, responsável pela estabilidade macroeconômica na última década, foi afetado. O lado positivo é que ele ainda pode ser recuperado, aspecto fundamental para as perspectivas de crescimento. Adicionalmente, a dívida bruta tem se elevado nos últimos anos, o que requererá ajustes através de redução de gastos públicos em um futuro não muito distante. Para 2014, um ano de eleições e de Copa do Mundo, haverá um crescimento do varejo inferior ao verificado nos últimos anos, por conta de um crescimento levemente menor do crédito, menor geração de empregos e aumento da inflação. Outro fator de peso, os investimentos em infraestrutura, tem a capacidade de afetar positivamente a recuperação da economia interna no médio e no longo prazos, se forem mantidos os movimentos iniciados pelo governo federal nas concessões para a iniciativa privada no setor. A indústria pode ser beneficiada pela depreciação cambial e apresentar crescimento superior ao de Já o setor agropecuário voltou a apresentar taxas de crescimento positivas no ano passado, depois de uma grande seca no Rio Grande do Sul, em Em 2014, deve seguir com bons resultados, se o clima assim permitir. O setor de serviços, que manteve taxas de crescimento expressivas nos últimos anos, deverá crescer menos do que a indústria e a agropecuária em 2014, mas ainda apresentar números positivos. Reação desproporcional do mercado O mercado financeiro continua muito sensível às políticas adotadas no mercado internacional e às medidas econômicas do governo federal. Com a volatilidade do dólar, os agentes estão buscando proteção contra a inflação. Em 2013, as condições vividas pelo setor, de prêmios de risco elevados, afetaram os juros, o câmbio e a bolsa de valores. Por apresentar a maior dívida pública entre os emergentes e pelos déficits fiscal e externo em alta, o Brasil mostrou uma desvalorização da taxa de câmbio, no período, superior à desvalorização de muitos países com características econômicas semelhantes. Em relação à Bolsa de Valores, o país enfrentou o quarto ano de desempenho ruim. Em 2013, mais uma vez, a bolsa apresentou queda de 11% ao ano, enquanto outros índices de preços de ações, como o S&P500, nos EUA (20%), e o DAX, alemão (14%) registraram crescimento. O resultado brasileiro reflete algumas questões pontuais, como a forte queda de algumas ações, e questões estruturais, como o aumento dos custos, decorrente da escassez de mão de obra e da ausência de infraestrutura adequada à produção. Esse quadro de baixo crescimento doméstico tende a ser influenciado pelo crescimento da China e pelo aumento no valor das commodities. PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS GRI 2.10 Banco do Ano 2013 O Banco Cooperativo Sicredi foi eleito o Banco do Ano 2013 pelo Relatório Bancário. A Plataforma Multicanal do Sicredi ficou entre as quatro finalistas da categoria Melhor em Inovação de Tecnologia do Prêmio Excelência. Valor Grandes Grupos No Ranking 200 Maiores, promovido pelo jornal Valor Econômico, o Sicredi foi apontado como o 60º maior grupo do Brasil, em Entre os 20 maiores da área de finanças, ocupa o 12º lugar. Também destacou-se em quinto lugar entre os 20 que mais cresceram por receita bruta, em 13º entre os 20 maiores em patrimônio líquido, em 14º entre os 20 maiores em lucro líquido e em 12º lugar entre os 20 melhores em rentabilidade patrimonial. Guia Melhores Empresas para Você Trabalhar Pela sétima vez e pelo terceiro ano consecutivo, o Sicredi se destacou no ranking elaborado pela revista Você S/A, em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA). O levantamento, que está na 17ª edição, reconhece as empresas bem posicionadas pela qualidade da gestão de pessoas, pela comunicação eficiente em todos os níveis e pelos efeitos percebidos pelos colaboradores. Ranking Melhores & Maiores 2013 Novamente, o Sicredi é a terceira instituição financeira com maior volume de recursos concedidos ao crédito rural no ano passado, segundo o ranking Melhores & Maiores 2013, da revista Exame. Valor 1000 O Banco Cooperativo Sicredi passou a ocupar a 18ª posição no anuário Valor 1000, do jornal Valor Econômico, uma acima em relação ao ano anterior, entre os 100 maiores bancos do país. A instituição também figura em outros seis rankings secundários: 15º entre os maiores em operações de crédito, 14º em depósitos totais, 15º com melhor rentabilidade operacional, 17º entre os mais rentáveis sobre patrimônio, 10º entre as instituições que mais cresceram em operações de crédito em 2012 e quarto que mais cresceu em depósitos totais. Época Negócios 360 Entre os 100 maiores bancos por ativos totais, configura-se como 18ª instituição financeira, uma posição acima da que ocupava no ano anterior. Índice de Satisfação do Cliente O índice anual realizado pela Consultoria Bee (ISC Índice de Satisfação do Cliente) premiou as instituições financeiras com os clientes mais satisfeitos. Na edição de 2013 da pesquisa, o Sicredi ficou em sexto lugar e foi destaque em fidelização, confiança, qualidade e valor. Destaque global na Assembleia Geral do Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito (Woccu) O Sicredi foi premiado por ter registrado o maior incremento no percentual de ativos entre as organizações de mais de 70 países membros. Security Leaders Premiado no segmento Serviços Financeiros, com os projetos transformadores de Gestão de Identidades e Novas Tecnologias de Segurança. O prêmio é uma iniciativa independente de uma das principais publicações de segurança da informação no Brasil (RiskReport) e tem como objetivo valorizar e reconhecer os líderes do setor nas grandes e médias empresas do País. SOA & BPM Implementation Latin America 2013 A Oracle Consulting reconheceu o projeto de implementação SOA & BPM do Sicredi como destaque na região, por sua qualidade, inovação e impacto tecnológico. Com a implementação de Governança SOA, foram definidos novos padrões de arquitetura. Premiação CA Technologies A multinacional de tecnologia homenageou o Sicredi pela implementação de ferramentas que resultaram em fortes ganhos em agilidade e assertividade no monitoramento de incidentes na área de tecnologia da informação. A premiação ocorreu durante o CA World, evento global anual, nos Estados Unidos. Oracle Middleware Innovation Award 2013 A ferramenta Esteira de Crédito conquistou o prêmio mundial na categoria SOA Arquitetura Orientada a Serviços/BPM. O case do Sicredi foi reconhecido por apresentar inovação tecnológica com maior retorno agregado ao negócio, pela complexidade e magnitude da implementação e pela originalidade da arquitetura. Broadcast Projeções O Sicredi ficou em segundo lugar no ranking AE Projeções, elaborado pela Agência Estado, nas categorias Top 10 Geral e Top 10 Básico. Na sétima edição, a distinção tem o objetivo de premiar as instituições que mais apresentaram acertos em suas previsões para os principais indicadores econômicos do país. Mérito Lojista Brasil 2012 Pelo nono ano consecutivo, o Sicredi obteve o reconhecimento de lojistas, empresas e entidades ligadas ao varejo com o Prêmio Mérito Lojista Brasil 2012, na categoria Serviços, segmento Banco Cooperativo. A distinção é promovida pela Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL). CENÁRIO / PRÊMIOS E RECONHECIMENTOS 10 11

8 SOBRE O SICREDI DESTAQUES 2013 GRI 1.2, GRI 2.9 GRI 4.8 MISSÃO Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade. VISÃO Ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, comprometida com o desenvolvimento econômico e social dos associados e das comunidades, com crescimento sustentável das cooperativas, integradas em um sistema sólido e eficaz. SOBRE O SICREDI Inserção da sustentabilidade no Planejamento Estratégico A atualização do Planejamento Estratégico incorporou formalmente as diretrizes de sustentabilidade, descritas na Política de Sustentabilidade, como parte dos processos e da gestão de operações do Sicredi. Em 2013, foi realizada uma melhoria no Clarity, ferramenta de registro de iniciativas. No cadastramento, é obrigatório informar os impactos econômico, social e ambiental. Desempenho do crédito rural atinge marca histórica A carteira de crédito rural e recursos direcionados chegou à marca histórica de R$ 10 bilhões, reflexo do papel fundamental da instituição no acesso ao capital e no fomento do desenvolvimento dos associados e das regiões onde atua. Publicação do balanço combinado GRI 2.9 A integração dos resultados de todas as entidades integrantes do Sicredi em um único balanço, após autorização do Banco Central, permitiu demonstrar ao mercado o efetivo porte do Sistema. Com a iniciativa, a instituição se qualifica para ampliar o acesso a financiamentos internacionais e buscar a aferição por ratings. Ampliação da parceria com a IFC GRI 2.9 A parceria estratégica com a instituição, que passou a deter 3,12% do capital do Banco Cooperativo Sicredi, reforça a presença no mercado internacional de capitais e permitiu um incremento na capacidade de alavancar novas operações de crédito. Avanços no sistema de compliance A atualização do modelo de gestão de compliance dotou a instituição de instrumental completo de monitoramento de riscos e controles, resultando em maior segurança nos processos e colocando o Sicredi entre as instituições que adotam as melhores práticas de compliance nacionais e internacionais. Outro marco importante foi a automação integral do processo de Prevenção à Lavagem de Dinheiro e Financiamento ao Terrorismo, desde as unidades de atendimento até o Centro Administrativo. A automação proporcionou excelência na gestão do processo e reforçou a proteção das operações. Entrada no Rio de Janeiro A filiação da maior cooperativa de crédito do Rio de Janeiro ao Sicredi amplia a atuação em um estado estratégico para as metas de expansão do Sistema. Com R$ 53 milhões em patrimônio líquido e R$ 345 milhões em ativos totais, a Unicred Rio teve aprovada a filiação pelos 12 mil associados, na Assembleia Geral Extraordinária (AGE), no final de dezembro de O Sicredi aguarda a homologação do Banco Central em Estratégia para o público jovem Com o lançamento da conta Sicredi Touch, a instituição define uma estratégia para atender as necessidades financeiras do público de 18 a 25 anos, com produtos e serviços customizados. Diferenciais competitivos Ato cooperativo Relacionamento Instituição financeira da comunidade Modelo agregador de renda Autonomia das cooperativas Organização sistêmica Responsabilidade solidária Princípios do cooperativismo Adesão voluntária e livre Gestão democrática Participação econômica dos membros Autonomia e independência Educação, formação e informação Intercooperação Interesse pela comunidade VALORES Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio Respeito à individualidade do associado Valorização e desenvolvimento das pessoas Preservação da instituição como sistema Respeito às normas oficiais e internas Eficácia e transparência na gestão GRI 2.3, 2.8, 2.9 Principais indicadores 2013 * Associados 2,5 milhões Colaboradores Distribuição geográfica RS, SC, PR, SP, MS, GO, TO, MT, PA, RO ** Cooperativas de crédito filiadas *** 100 Pontos de atendimento Agentes credenciados Caixas eletrônicos próprios Ativos (R$) Patrimônio líquido (R$) Depósitos a prazo (R$) Poupança (R$) Investimento em treinamento e formação (R$) Treinamento/horas por colaborador Investimentos sociais Programa A União Faz a Vida e ações culturais (R$) **** 38,4 bilhões 5,3 bilhões 13,1 bilhões 3,7 bilhões 27,5 milhões 47 horas 7,3 milhões * Dados referentes ao período encerrado em 31 de dezembro de ** Na Bahia, o Sicredi possui uma unidade de atendimento da Cooperativa Sicredi União Cerrado. *** A diminuição do número de cooperativas em relação a 2012 decorreu das incorporações que vêm sendo realizadas desde 2010, para aprimorar a capacidade operacional, reduzir a carga administrativa, gerar ganho de escala e contribuir para maior fortalecimento do Sistema. 12 **** Valor aproximado, calculado a partir dos municípios que possuem contratos encaminhados para a Fundação e do total de municípios com o programa (170). 13

9 14 PERFIL GRI 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2,6, 2.7, 2.8 O Sicredi é um sistema de cooperativas de crédito, presente em dez estados. É constituído por um conjunto de entidades, que se organizam e se apoiam mutuamente. São 100 cooperativas de crédito singulares, organizadas em quatro cooperativas centrais, que operam sob a mesma marca e com padrão operacional único. As cooperativas de crédito têm como objetivos estimular a formação de poupança, administrar os recursos e conceder empréstimos aos associados, além de prestar serviços próprios de uma instituição financeira convencional, por meio das unidades de atendimento. As centrais, acionistas da Sicredi Participações S.A., coordenam a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e expansão. O modelo de organização sistêmica do Sicredi e utilização de marca única por várias cooperativas e entidades é referência internacional. A atuação em sistema permite ganhos de escala e aumenta o potencial das cooperativas de crédito para exercer a atividade em um mercado no qual estão presentes grandes conglomerados financeiros. Sicredi Participações (SicrediPar) Constituída para propiciar a participação direta e formal das cooperativas de crédito na gestão corporativa e, ao mesmo tempo, dar maior transparência à estrutura de governança do Sicredi. A Sicredi Participações é uma holding pura, instituída com os propósitos de controlar o Banco Cooperativo Sicredi e coordenar as decisões estratégicas do Sistema. Banco Cooperativo Sicredi Atua como intermediador das cooperativas de crédito para acessar o mercado financeiro e programas especiais de financiamento, além de administrar em escala os recursos e desenvolver produtos corporativos e políticas de comunicação e marketing e de gestão de pessoas. Controla a Corretora de Seguros, a Administradora de Cartões, a Administradora de Consórcios e a Administradora de Bens. Responsável pela gestão de riscos das operações do Sistema. Mantém parcerias estratégicas com o Rabo Development B.V. braço de desenvolvimento do grupo holandês Rabobank e com a International Finance Corporation (IFC), que detêm, respectivamente, 18,90% e 3,12% do capital do banco, cabendo à Sicredi Participações o controle de 77,98% das ações. Sicredi Fundos Garantidores Pessoa jurídica sem fins lucrativos, tem como associadas as cooperativas centrais e singulares. Suas reservas são constituídas por contribuições mensais ordinárias e extraordinárias das cooperativas ao fundo, ressarcimentos e recuperação de ativos. A empresa tem como características a segregação de recursos das demais empresas do Sistema, pois não há incidência de impostos sobre as contribuições, a indivisibilidade das contribuições e o atendimento às exigências normativas. O modelo de organização sistêmica do Sicredi e utilização de marca única por várias cooperativas e entidades é referência internacional ORGANOGRAMA DO SICREDI A S S O C I A D O S C O O P E R A T I V A S CENTRAL SUL CENTRAL PR/SP CENTRAL MT/PA/RO CENTRAL BRC Confederação Sicredi Centro de serviços compartilhados entre as empresas e as entidades que integram o Sicredi, nos segmentos de informática e administrativo e nas áreas tributária, contábil, folha de pagamento, compras e logística. Fundação de Desenvolvimento Educacional e Cultural Sicredi (Fundação Sicredi) Estruturada como uma organização da sociedade civil de interesse público (Oscip), tem como objetivo promover a cooperação, a cidadania, a sustentabilidade e a formação dos associados. Para isso, conduz sete frentes de trabalho: os programas Crescer, Pertencer e A União Faz a Vida; Centro de Informação e Memória; captação de recursos; cultura; e sustentabilidade. AUDITORIA INTERNA SICREDIPAR CONSELHO FISCAL RABOBANK IFC MEMBROS DO CONSELHO (SICREDIPAR) DIRETORIA EXECUTIVA BANCO COOPERATIVO SICREDI CONFEDERAÇÃO SICREDI FUNDAÇÃO SICREDI SFG EMPRESAS CONTROLADAS CORRETORA DE SEGUROS ADMINISTRADORA DE CARTÕES ADMINISTRADORA DE CONSÓRCIOS CENTRO ADMINISTRATIVO SICREDI Centro Administrativo Sicredi (CAS) GRI 2.4 Localizado em Porto Alegre-RS, o CAS é a sede administrativo- -financeira da SicrediPar, do Banco Cooperativo e suas empresas controladas, da Fundação e da Confederação. ADMINISTRADORA DE BENS SOBRE O SICREDI 15

10 LINHA DO TEMPO 1902 Constituída a primeira cooperativa de crédito da América Latina, em Linha Imperial, Nova Petrópolis, hoje Sicredi Pioneira RS 1925 Implantada a primeira Central de Caixas Rurais, denominada União Popular do Rio Grande do Sul 2000 Criadas a Confederação Sicredi e a Corretora de Seguros Sicredi Ltda Concretizada a participação do Banco Cooperativo Sicredi na BC Card Administradora de Cartões dos Bancos Cooperativos Ltda Entrada do Sicredi em Santa Catarina; aprovada a Resolução 3.106/03, autorizando a livre admissão de associados 2004 Criada a Administradora de Bens Sicredi Ltda. LINHA DO TEMPO 2005 Iniciada a atuação do Sicredi em Goiás, Tocantins, Pará e Rondônia; constituídas a Fundação Sicredi e a Administradora de Consórcios Sicredi Ltda Formada a Cocecrer RS, hoje Central Sicredi Sul 1985 Constituída a Cocecrer PR, atual Central Sicredi PR/SP 1989 Constituídas a Cocecrer MT, atual Central Sicredi MT/ PA/RO, e a Cocecrer MS, atual Sicredi Brasil Central Um banco cooperativo unificador A Constituição de 1988 foi fundamental para a consolidação das cooperativas de crédito. Permitiu a expansão das fronteiras e que elas se equiparassem às instituições financeiras, abrindo caminho para mudanças na regulamentação do Banco Central e a criação de um banco próprio. O Banco Cooperativo Sicredi teve origem, em 1995, na necessidade de constituir um processo próprio de compensação de cheques e na busca pela autonomia financeira Adotada a marca Sicredi por todas as cooperativas integrantes do Sistema 1995 Implantado o Programa A União Faz a Vida, principal iniciativa de responsabilidade social Fundado o Banco Cooperativo Sicredi S.A., primeiro banco cooperativo privado brasileiro 1998 Constituída a Alcred Central SP, que deu origem à Central Sicredi SP, incorporada pela Central Sicredi PR/SP 1999 Autorizado o Banco Cooperativo Sicredi a realizar operações de crédito rural com encargos equalizados pelo Tesouro Nacional 2006 Assumido pelo Banco Cooperativo Sicredi 100% da BC Card, que passa a se chamar Administradora de Cartões Sicredi Ltda Instituída a Sicredi Participações S.A Concedido o título de Capital Nacional do Cooperativismo a Nova Petrópolis-RS, onde foi constituída a primeira cooperativa de crédito da América Latina; e constituída a Sicredi Fundos Garantidores 2010 Firmada parceria com o grupo holandês Rabobank, para intercâmbio de informações 2011 Assinado o contrato com a International Finance Corporation (IFC), braço do Grupo Banco Mundial que investe no setor privado dos países em desenvolvimento 2012 Proclamado pela ONU como o Ano Internacional das Cooperativas; implantada a Política de Sustentabilidade; autorizado o Banco Cooperativo Sicredi a operar com a carteira de crédito imobiliário 2013 Lançado o primeiro balanço combinado; ampliado o acordo com a IFC 16 17

11 COBERTURA SICREDI NO BRASIL GRI 2.5 2,5 MILHÕES DE ASSOCIADOS 100 COOPERATIVAS PONTOS DE ATENDIMENTO CENTRAL SICREDI MT/PA/RO MT, PA e RO 11 COOPERATIVAS 284 MIL ASSOCIADOS 144 pontos de atendimento As cooperativas de crédito são regulamentadas pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) e supervisionadas pelo Banco Central RO MT PA MS RS PR GO SC TO SP CENTRAL SICREDI BRASIL CENTRAL MS, TO e GO 9 COOPERATIVAS 125 MIL ASSOCIADOS 65 pontos de atendimento CENTRAL SICREDI PR/SP PR, SP 35 COOPERATIVAS 650 MIL ASSOCIADOS 433 pontos de atendimento CENTRAL SICREDI SUL RS e SC 45 COOPERATIVAS 1,4 MILHÃO ASSOCIADOS 616 pontos de atendimento SUSTENTÁVEL POR NATUREZA Idealizado na Europa, no século 19, o cooperativismo é um instrumento de organização econômica da sociedade ancorado na ajuda mútua e na solidariedade. A sociedade cooperativa caracteriza-se pela associação voluntária de pessoas, com a finalidade de satisfazer necessidades econômicas, sociais e culturais em comum, por meio de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão democrática. No Brasil, desde a Constituição de 1988, as cooperativas de crédito são reconhecidas como integrantes do Sistema Financeiro Nacional. São regulamentadas pelo Conselho Monetário Nacional (CMN) e supervisionadas pelo Banco Central. Com suas práticas, as cooperativas de crédito incentivam o empreendedorismo, criam oportunidades de negócio e promovem o crescimento, a educação e o fortalecimento das localidades em que estão presentes. Por sua própria natureza, o cooperativismo de crédito agrega renda aos associados e à comunidade onde está inserido e faz do crédito uma ferramenta essencial para o crescimento de todos. As cooperativas de crédito têm potencial para responder aos principais desafios identificados no setor financeiro para exercer o papel de agente catalisador do desenvolvimento sustentável gerenciamento de riscos socioambientais, criação de produtos inovadores, inclusão financeira e fomento ao crédito responsável. GRI 1.2 O PAPEL DAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO Embora ofereça os mesmos serviços financeiros, uma cooperativa de crédito se diferencia de um banco em diversos aspectos, a começar pela origem uma cooperativa é uma sociedade de pessoas, um banco é uma sociedade de capital. As cooperativas são de propriedade coletiva, destinadas à captação de recursos para financiar as atividades dos associados e administrar suas poupanças; os bancos são propriedade de investidores e atuam na intermediação financeira e na prestação de serviços bancários. Em uma cooperativa de crédito, o resultado, chamado de sobra/perda, é proporcionalmente distribuído, levando em conta o volume de operações de cada associado durante o ano; em um banco, o resultado, denominado lucro/prejuízo, é distribuído, em forma de dividendos, aos sócios, na proporção do capital investido. Em uma cooperativa de crédito, as decisões são compartilhadas, e o que a maioria decide pelo voto é realizado. Um sócio é igual a um voto, e todos têm os mesmos direitos e deveres. Ao se instalar em uma comunidade, uma cooperativa de crédito segue diretrizes de inclusão financeira e de fomento à economia local, e não apenas mercadológicas, como um banco. GRI FS 13 Com essa orientação, a instituição materializa oportunidades de acesso ao crédito e a outros produtos e serviços financeiros e gera efeitos multiplicadores no desenvolvimento social e econômico, como a formalização de atividades, o resgate da cidadania, a geração de empregos e o aumento da renda. SOBRE O SICREDI 18 19

12 SOLUÇÕES FINANCEIRAS GRI 2.2 No relacionamento com os associados, orientado para a valorização de anseios e necessidades, o Sicredi estruturou a essência de sua atuação e desempenho. A sua natureza societária própria, ser cooperativa, e não uma instituição bancária, tornou-se um diferencial competitivo fundamental para o negócio e a geração de resultados. Com esse posicionamento, a instituição construiu uma cultura de atendimento apoiada na cordialidade, no fortalecimento de vínculos e no interesse genuíno pelo bem-estar e pela saúde financeira das pessoas e do lugar em que vivem. Ao idealizar e desenvolver produtos, segue um modelo comercial cooperativo, que transfere o foco de oportunidades de mercado e produtos para as expectativas dos associados. Presente em toda a estrutura, esse entendimento se expressa na formulação e oferta dos produtos e serviços, para os quais se busca permanentemente adequar formato, preço e canal de conveniência ao momento de vida de cada um dos 2,5 milhões de associados. Crédito Novas formas de concessão e avaliação de crédito concentraram os investimentos na linha do produto. A criação de ferramentas de análise e aprovação trouxe mais segurança, agilidade e tecnologia para os associados. Entrou em operação, em 2013, a Esteira de Crédito, uma inovação tecnológica para automação de processos cuja padronização tornou mais simples e seguras as operações nas unidades de atendimento. Por meio desse suporte, houve forte incremento no leque de produtos com limites pré-aprovados em crédito pessoal, capital de giro, financiamento de veículos e cheque especial, entre outras opções, apoiados em um modelo seguro de sugestão de limites. A simplificação do processo favoreceu a diversificação dos canais de atendimento para solicitação de crédito, que pode ser contratado também por internet banking e caixas eletrônicos. Com o avanço dos limites pré-aprovados, em 2013, as operações de crédito pessoal pelos canais alternativos de atendimento tendem a predominar no total de contratos. As políticas de crédito do Sicredi estão estabelecidas em um documento norteador de todo o ciclo do crédito da instituição. Suas determinações se encontram em consonância com a Política de Sustentabilidade e têm o objetivo de estabelecer diretrizes consistentes para a análise de riscos e oportunidades de negócios. Os procedimentos para gerenciamento do risco socioambiental estão em fase de implantação no novo Regulamento de Risco Socioambiental Direcionado ao Crédito, que passará a reger as relações com os associados. Os normativos que regulamentam o crédito rural e os recursos direcionados indicam que a instituição financeira não pode conceder crédito para pessoas que tenham vínculo com trabalho infantil ou trabalho escravo ou degradante. GRI FS1, HR6, HR7 Conforme determinam as normas, o Sicredi garante que não financia recursos para mutuários que tenham relação com esse tipo de ocorrência. Essa exigência faz parte das cláusulas dos instrumentos de crédito que os mutuários assinam nas operações de crédito rural e recursos direcionados, garantindo que não possuem relação com trabalho infantil ou degradante. Mensalmente, é atualizada, no sistema de crédito do Sicredi, a listagem do Ministério do Trabalho que contém o registro das pessoas enquadradas nessas condições e impossibilitadas de tomar crédito. Crédito rural Um dos pilares do crescimento do Sicredi, a concessão de crédito rural contempla as linhas de custeio, investimento e comercialização, representando cerca de 45% da carteira de crédito. Em 2013, o número de associados tomadores dessa modalidade com saldo ativo atingiu 134 mil (ver quadro Perfil do associado tomador de crédito rural). A instituição teve papel fundamental no acesso ao capital e no fomento ao desenvolvimento desses associados e das regiões onde atua, assim como no estímulo ao processo de modernização e adequação dos integrantes da cadeia do agronegócio. Os recursos das linhas de financiamento do crédito rural são oriundos de poupança (recursos 100% captados pelas cooperativas), MCR (exigibilidade do banco e captações com outros agentes), FCO (Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste) e BNDES. Pelo segundo ano consecutivo, o ranking Melhores e Maiores 2013, da revista Exame, classificou o Sicredi como a terceira instituição financeira com maior volume de recursos concedidos na modalidade. Historicamente, a instituição mantém-se como um dos principais agentes na concessão de crédito rural para os agricultores familiares (linha Pronaf), viabilizando, com isso, a permanência do agricultor no campo e o desenvolvimento da agricultura familiar no país. GRI FS7 Todas as cooperativas do Sicredi possuem colaboradores habilitados a apoiar o associado produtor rural que necessita saber a modalidade de crédito mais adequada para cada demanda. O Banco Cooperativo Sicredi, em seu papel de agente de repasses, exige que os associados tenham a situação regularizada junto aos órgãos ambientais. Os associados assinam as cláusulas constantes em todos os instrumentos de operações de crédito rural e recursos direcionados, garantindo que não possuem relação com trabalho infantil ou com formas degradantes de trabalho. Também se fazem verificações para evitar os riscos dessas situações. GRI FS1, HR6, HR7 SOBRE O SICREDI O Sicredi tem investido no aprimoramento da rede de atendimento, na formação dos colaboradores, em canais de relacionamento, em novas tecnologias e na simplificação de processos para se manter conectado com as demandas dos associados e conquistar sua fidelização. Em cada um desses movimentos, tem como determinantes o uso racional dos recursos e a mitigação dos impactos socioambientais. O Sicredi tem na sua natureza societária própria um diferencial competitivo fundamental para o negócio e a geração de resultados PERFIL DO ASSOCIADO TOMADOR DE CRÉDITO RURAL SICREDI 2013 Renda anual média (R$) Tamanho médio das propriedades (ha) Ticket médio das operações (R$) Total Média 90 mil 179,23 35,3 mil Central Sicredi MT/PA/RO 130 mil 318,74 156,1 mil Central Sicredi Brasil Central 135 mil 287,26 120,7 mil Central Sicredi PR/SP 88 mil 68,02 40,3 mil Central Sicredi Sul 86 mil 42,89 21,4 mil Homens 88,7% Mulheres 11,2% Idade média 47 anos Pronaf 62,4% Pronamp 13,5% Demais 24,1% 20 21

13 Crédito imobiliário O mix de produtos e serviços teve um importante reforço, em 2013, com a integração do Banco Cooperativo Sicredi ao Sistema Financeiro de Habitação (SFH) e a autorização para utilização dos recursos do FGTS dos associados para aquisição da moradia própria. Iniciado com uma experiência- -piloto, o cédito imobiliário utiliza as linhas de financiamento derivadas dos recursos do SFH em modalidades adequadas aos diversos perfis de associados. Beneficiado pelos novos processos em implantação pela instituição, o crédito imobiliário tem a tramitação de documentos feita de forma totalmente eletrônica, assim como a aprovação das operações. A entrada no segmento atende a objetivos alinhados às diretrizes do Sicredi, de contribuir para a construção de patrimônio dos associados por meio de um negócio de baixo risco. Microcrédito Com o objetivo de tornar o microcrédito um produto mais efetivo em sua carteira, o Sicredi dedicou o ano ao mapeamento e à identificação dos pontos de melhoria para sua concessão. A instituição pretende estabelecer a modalidade, destinada a pessoas físicas de baixa renda e empreendedores de pequeno porte, em seu papel fundamental no cooperativismo de crédito, de acesso ao capital necessário para a capacidade competitiva, seja para o mini e pequeno produtor rural ou para as micro e pequenas empresas. GRI FS7 Investimentos O Sicredi oferece um portfólio variado de produtos, orientado segundo o perfil do associado, que contempla depósitos a prazo, poupança e fundos de investimento. Em 2013, a carteira de captação teve crescimento de 24%, atingindo a marca de R$ 17,5 bilhões. O incremento do ano foi de R$ 3,4 bilhões, resultado 28% superior ao de Manter um constante crescimento da carteira de captação é um desafio permanente para a continuidade do crescimento das cooperativas, pois os recursos são fonte para as operações de crédito. O segmento vem apresentando uma performance consistente de crescimento nos últimos anos, com boas perspectivas para Consórcios Com sete anos de atuação, a Administradora de Consórcios fecha 2013 como a 11ª empresa do segmento em número de cotas, segundo o Banco Central. O desempenho é apoiado no consistente trabalho das cooperativas em consultoria, que deu oportunidade aos associados de conhecerem melhor os benefícios desse tipo de operação, caracterizada pela segurança, competitividade de custos e flexibilidade das faixas de crédito e prazos. A prática das assembleias itinerantes possibilita levar ao conhecimento de grande número de associados a mensagem da educação financeira. Em 2013, os eventos atraíram, aproximadamente, 7 mil associados, que passaram a ter um melhor entendimento do produto e de seu potencial para o planejamento de compras. A atratividade do produto foi reforçada com a flexibilização de faixas de créditos e prazos em alguns segmentos, como imóveis e veículos pesados. Dessa forma, foi possível atender associados com necessidades de créditos maiores e parcelas mais acessíveis, aumentando a competitividade da instituição. Seguros A composição do portfólio visa tornar os produtos acessíveis a todas as classes economicamente ativas, desde soluções com prêmio mensal baixo até produtos com coberturas completas. Por sua capilaridade e presença, especialmente nas pequenas cidades, a instituição vem desempenhando um importante papel na disseminação do produto como sinônimo de tranquilidade e contribuindo para transformar a percepção dos brasileiros, que ainda não percebem o seguro como investimento. Com um trabalho contínuo de difusão, a Corretora de Seguros tem apresentado taxas de crescimento acima da média. Enquanto o mercado teve um crescimento estimado de 13,2% em relação a 2012, a Corretora apresentou uma expansão de 32%. Os destaques foram o seguro residencial, com aumento de 38%, e o seguro rural, com 45% (fonte: Funenseg). A instituição concentrou esforços, em 2013, no aumento de eficiência e racionalização de custos e no incremento de receitas das cooperativas,graças à implantação de sistemas automatizados e à redução na carga operacional. Com a adoção de produtos classificados como microsseguro, foi possível oferecer soluções às menores faixas de renda. Outro avanço em relação à inclusão financeira decorreu da simplificação da burocracia exigida para a aceitação do seguro, por meio da oferta de produtos de fácil contratação, nos segmentos rural, empresarial e residencial. Essa medida busca atender um fator inibidor, especialmente para esses públicos, os quais representam grande parte da carteira do Sicredi. A oferta de soluções simplificadas no portfólio favorece a contratação rápida e a expansão da modalidade. GRI FS7 Meios eletrônicos de pagamento A implantação da nova plataforma de processamento dos cartões de crédito bandeira Sicredi, a mesma utilizada para a bandeira Visa, foi um dos destaques do ano. A iniciativa foi precedida de uma ampla revisão dos processos e da adoção de procedimentos de qualidade operacional no segmento de cartão de crédito e de débito. Em 2013, as atividades se concentraram em ações para incentivar o uso do cartão pelos associados e em demonstrar a potencialidade da antecipação de recebíveis entre os clientes pessoa jurídica. O lançamento da Sicredi Touch, a conta jovem do Sicredi, integrou a estratégia para ampliar o quadro social, estimular negócios, disseminar o cooperativismo entre os jovens de 18 a 25 anos e promover a sua inclusão financeira. O cartão Sicredi Touch foi desenvolvido em 2013, com as funcionalidades de crédito e débito, e concebido com um design diferenciado, para atender esse público e estimular a sua permanência na carteira de associados. GRI FS7 Canais de conveniência Em 2013, 47,7% das transações ocorreram por meio de canais eletrônicos de atendimento. A ampliação do conceito de Plataforma Multicanal, iniciada em 2011, permaneceu como destaque em 2013, com o aprimoramento dos canais de atendimento (internet banking, mobile, redes de autoatendimento e agentes credenciados), visando à conveniência para os associados e ao aumento de produtividade para o Sicredi. Novas funcionalidades foram integradas aos canais de internet, internet empresarial, telefone e mobile, contribuindo para reforçar os atributos de competência e modernidade da marca. O Sicredi Mobi, disponível para smartphones e tablets, tanto em dispositivos Apple quanto em Android, permite consultas de saldos e extratos, transferências entre contas Sicredi e para outros bancos, comprovantes e agendamento de transações, pagamento de boletos e contas de consumo. Já o Sicredi Internet e o Sicredi Fone foram reformulados, para oferecer novos serviços e ainda mais conveniência no atendimento a pessoas físicas e jurídicas. No final de 2013, o canal mobile contabilizava associados ativos e 17 mil downloads desde o lançamento. Os canais de conveniência estão adaptados para atender pessoas com deficiência auditiva ou de fala. No Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), é utilizada a ferramenta Sias, que recebe e traduz as mensagens em texto para a comunicação com o associado que tem essa necessidade. A comunicação por texto pode ser originada de um celular, da internet (web chat) ou de um telefone de texto para deficientes auditivos (TTS). O serviço funciona de forma semelhante a uma sala de chat, é gratuito e fica disponível pelo telefone Essas facilidades também representam um incentivo para as pessoas com deficiência terem acesso a serviços financeiros sem a necessidade de deslocamento. GRI FS14 SOBRE O SICREDI 22 23

14 GOVERNANÇA E GESTÃO GRI 4.1, 4.3, 4.4, 4.7, 4.9 Conselho de Administração da SicrediPar (CAD) GRI 4.1 Manfred Alfonso Dasenbrock Presidente do CAD e presidente da Central Sicredi PR/SP Orlando Borges Müller Vice-presidente do CAD e presidente da Central Sicredi Sul João Spenthof Conselheiro do CAD e presidente da Central Sicredi MT/PA/RO Celso Figueira Conselheiro do CAD e presidente da Central Sicredi Brasil Central Wellington Ferreira Conselheiro do CAD e presidente da Sicredi União PR Egídio Morsch Conselheiro do CAD e presidente da Sicredi Centro Serra RS Eledir Techio Conselheiro do CAD e presidente da Sicredi Ouro Verde MT Celso Régis Conselheiro do CAD e presidente da Sicredi União MS Kees Beijer Conselheiro do CAD, representando o Rabobank Teun de Boon Conselheiro do CAD, representando o Rabobank GOVERNANÇA E GESTÃO Conduzida desde 2008, a implantação de uma estrutura sistêmica de governança no Sicredi teve continuidade no último ano, dedicada especialmente ao projeto de segregação de funções entre o Conselho de Administração e a Diretoria Executiva, agora no nível das centrais e cooperativas, e ao aprimoramento das estruturas de compliance e gestão de riscos. A instituição se mantém alinhada com as boas práticas de governança recomendadas pelo mercado, às quais adaptou, de forma pioneira no Brasil, as especificidades das sociedades cooperativas. Um processo em permanente evolução, a governança do Sicredi busca estabelecer uma estrutura organizacional e societária cujos desenvolvimento, desempenho e solidez possam ser aferidos pela sociedade, de forma transparente e permanente. A publicação do primeiro balanço combinado do Sicredi, reconhecido pela autoridade monetária, também evidencia as iniciativas de gestão em andamento para ser reconhecido pelo mercado como um conglomerado financeiro (ver detalhes no capítulo Desempenho Econômico). Até 2015, está previsto o desdobramento das estruturas e diretrizes de governança já implantadas na administração central a todas as instâncias do Sistema que ainda não aderiram, finalizando o processo de unificação. ESTRUTURA DE GOVERNANÇA GRI 4.1 As cooperativas estão organizadas em quatro centrais, as quais são acionistas da Sicredi Participações S.A. (SicrediPar). Os sistemas decisórios e de monitoramento apoiam-se na estrutura de governança corporativa descrita a seguir. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA SICREDIPAR GRI 4.3 O mais alto órgão da governança coordena a definição dos objetivos corporativos do Sicredi, respeitado o processo que garante às cooperativas a decisão sobre os rumos do Sistema. É composto por dez membros, sendo quatro presidentes das centrais, quatro presidentes de cooperativas singulares (um por central) e dois indicados do Rabobank. Todos são eleitos em assembleia geral. Em agenda definida previamente, as reuniões do Conselho de Administração da SicrediPar ocorrem 12 vezes ao ano. O mandato dos conselheiros tem a duração de três anos, e o presidente não exerce função executiva em nenhuma instância do Sistema (ver Governança nas Cooperativas Singulares e Centrais). O órgão recebe o assessoramento permanente de um conjunto de comitês, que opera sob demanda. Comitês do Conselho de Administração GRI 4.1 Comitê de Auditoria e Compliance Auxilia nas decisões quanto aos padrões e procedimentos aplicados aos integrantes do Sistema para o atendimento de normas oficiais e internas. Comitê Estratégico e de Acompanhamento Atua na estruturação de estratégias de longo prazo e nas avaliações quanto à entrada em novos mercados, associações estratégicas e eventuais aquisições, fusões e vendas de empresas do Sistema, bem como no acompanhamento dos direcionadores estratégicos estabelecidos. Comitê de Riscos Apoia na formulação e no acompanhamento/ controle das políticas e metodologias empregadas quanto a riscos (legais ou internos) de crédito, de mercado e liquidez, operacionais, ambientais e outros. Comitê de Fundos Garantidores Atua nas decisões quanto ao uso de recursos dos fundos garantidores destinados à utilização corporativa, englobando recomendações relacionadas a estudo técnico de viabilidade e de recuperação econômico-financeira, procedimentos administrativos e sanções para o caso de não atendimento das condições de acesso aos recursos. Comitê de Pessoas e Conduta Assessora as decisões sobre as políticas de gestão de pessoas aplicáveis ao Conselho de Administração, à Diretoria Executiva e às demais entidades do Sistema. Apoia a definição dos padrões de conduta pessoal e profissional a serem observados no Sicredi. Conselho Fiscal SicrediPar Cabe ao órgão monitorar o cumprimento dos deveres legais e estatutários dos administradores e manter o Conselho de Administração informado sobre os resultados de seus trabalhos, alertando os membros quando são constatadas irregularidades

15 VISÃO GERAL DOS COMITÊS SICREDIPAR COMITÊ ESTRATÉGICO E DE ACOMPANHAMENTO COMITÊ DE AUDITORIA E COMPLIANCE CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO COMITÊ DE RISCOS COMITÊ DOS FUNDOS GARANTIDORES COMITÊ DE PESSOAS E CONDUTA GOVERNANÇA E GESTÃO BANCO, CONFEDERAÇÃO E EMPRESAS COMITÊ DE REMUNERAÇÃO DIRETORIA EXECUTIVA COMITÊ CENTRAL DE SUSTENTABILIDADE COMITÊ DE AUDITORIA COMITÊ DE USUÁRIOS COMITÊ DE OPERAÇÕES COMITÊ DE COMPLIANCE COMITÊ TÉCNICO DE RISCOS COMITÊ DE CRÉDITO COMITÊ TRIBUTÁRIO COMITÊ DE TESOURARIA COMITÊS INDEPENDENTES COMITÊ DE MARCAÇÃO DE MERCADO COMITÊ DE INVESTIMENTOS EM CRÉDITO PRIVADO PARA RECURSOS SICREDI REQUISITOS DE CONSELHEIRO GRI 4.7 Percursos de aprendizagem do Programa Crescer Para assumir a presidência de uma cooperativa, o associado deverá ter exercido ou estar exercendo a função de conselheiro de Administração, conselheiro Fiscal ou coordenador de Núcleo. O coordenador de Núcleo é o associado eleito pelos demais associados do seu núcleo para representá-los na Assembleia Geral. Para habilitar-se a essa função, obrigatoriamente deve-se realizar a formação do Programa Crescer programa de educação cooperativa do Sicredi. Da mesma forma, somente presidentes de cooperativas do Sicredi com toda a formação concluída podem assumir o cargo de presidente de central. A qualificação básica para se tornar conselheiro da SicrediPar está determinada no Estatuto da instituição e no Regulamento Interno do Conselho. Entre outras exigências, os indicados devem ter exercido, de forma efetiva, por no mínimo dois mandatos integrais, o cargo de diretor ou conselheiro de Administração em cooperativa de crédito integrante do Sicredi que esteja enquadrada às normas internas. Os representantes do Rabobank são indicados de acordo com o seu desempenho na instituição, e todos possuem qualificação profissional de acordo com as posições que ocupam. Percurso 1 Contribuindo para o crescimento coletivo (formação inicial) Percurso 2 Compartilhando decisões e resultados (formação para coordenador de Núcleo) Percurso 3 Administrando e fiscalizando o empreendimento (formação para conselheiros fiscais ou de administração) A qualificação básica para se tornar conselheiro da SicrediPar está determinada no Estatuto da instituição e no Regulamento Interno do Conselho 26 27

16 Composição da Diretoria Executiva Ademar Schardong Presidente executivo do Sicredi Edson Nassar Diretor executivo de Produtos e Negócios João Tavares Diretor executivo de Administração e Finanças Paulino Rodrigues Diretor executivo de TI e Operações Wolney Romano Diretor de Tesouraria Julio Cardozo Diretor de Recursos de Terceiros, Economia e Riscos GOVERNANÇA E GESTÃO DIRETORIA EXECUTIVA 28 Compete a ela a gestão executiva do Banco Cooperativo, da Confederação e da Fundação. Eleitos pelo Conselho de Administração da SicrediPar para um mandato de três anos, os membros da Diretoria Executiva têm entre suas atribuições praticar os atos de gestão na forma da lei não reservados ao Conselho de Administração. O órgão conta com o assessoramento dos comitês a seguir. COMITÊS DA DIRETORIA EXECUTIVA Comitê de Auditoria Atua como órgão estatutário, avaliando e manifestando-se sobre todos os temas relacionados às auditorias interna e externa. Reúne-se trimestralmente, de forma ordinária, e extraordinariamente, quando necessário. Comitê de Usuários Exerce o papel de órgão consultivo para as questões de desenvolvimento e melhorias nos projetos de produtos e serviços, comunicação e marketing. Comitê de Operações Exerce o papel de órgão consultivo para as questões relacionadas aos processos administrativos e operacionais e temas relacionados a tecnologia da informação. Comitê de Compliance Atua como órgão consultivo para as questões de compliance, controles internos e riscos operacionais dos processos, produtos e serviços. Comitê Técnico de Riscos Formalizado em 2010, responde pela avaliação e emissão de parecer sobre assuntos técnicos vinculados aos riscos de crédito, liquidez, mercado e operacional. Comitê de Remuneração Compete ao órgão elaborar a política de remuneração de diretores da instituição (remuneração fixa e variável e benefícios), assim como propor programas especiais de recrutamento e desligamento, entre outros. Deve também zelar pela adequação e pelo equilíbrio dessas medidas em relação ao mercado e à gestão de riscos. Comitê de Crédito Atua no sentido de deferir os limites de crédito e analisar propostas de recuperação de crédito dentro dos preceitos normativos oficiais e internos. Comitê Tributário Subsidia a Diretoria Executiva nos assuntos relativos a tributos e contribuições sobre as operações, produtos e serviços de todas as empresas que integram o Sicredi. Comitê de Tesouraria Responsável por delegar e supervisionar as atividades de Tesouraria, de acordo com a Política de Investimentos e Liquidez da instituição. COMITÊS INDEPENDENTES Comitê de Marcação de Mercado Compete ao órgão avaliar e emitir parecer sobre assuntos técnicos relacionados à marcação a mercado de ativos operados pelo Sistema Sicredi. Comitê Técnico de Análise de Investimentos Atua com a finalidade de deferir limites de concentração de risco na administração de fundos de investimento, informados no Regulamento, carteiras administradas e clubes de investimento, segundo os preceitos normativos oficiais e internos. Comitê Central de Sustentabilidade Criado em 2011, exerce as funções de monitorar e aprimorar a aplicação da Política de Sustentabilidade. Composto por representantes das cooperativas, das centrais e do Centro Administrativo. Coordenado pelo presidente executivo do Sicredi, o órgão tem a representação desdobrada em quatro subcomitês vinculados às centrais e outros três subcomitês no Centro Administrativo Sicredi (CAS). Os membros do Comitê mantêm duas reuniões ordinárias por ano, por subcomitê, e uma reunião ordinária com todos os subcomitês. As reuniões extraordinárias são realizadas quando necessárias. GRI 4.9 Subcomitês do Comitê Central de Sustentabilidade Subcomitê de Processos Sustentáveis Define critérios socioambientais para os processos de compras e contratação de serviços; cria procedimentos operacionais que consideram conceitos de ecoeficiência nos processos; e colabora com a aplicação das políticas normativas voltadas para a segurança dos dados dos associados e padrões éticos de atuação de colaboradores. Tem a coordenação do diretor executivo de TI e Operações da Confederação Sicredi. Subcomitê de Produtos e Serviços Sustentáveis Incentiva internamente a criação de produtos e serviços com foco socioambiental; promove o desenvolvimento de materiais e ações destinados aos associados para comunicar com transparência as características dos produtos e serviços do Sicredi. Atua sob a coordenação do diretor executivo de Produtos e Negócios do Banco Cooperativo Sicredi. Subcomitê de Pessoas pela Sustentabilidade Promove o alinhamento entre a Política de Sustentabilidade e o Código de Conduta; estimula o desenvolvimento de programas de educação com foco em sustentabilidade e a participação de todos os stakeholders; preza por condições de trabalho adequadas; e estimula o uso consciente dos serviços financeiros por parte de associados e colaboradores. Coordenado pela superintendente de Gestão de Pessoas do Banco Cooperativo Sicredi. 29

17 GOVERNANÇA NAS COOPERATIVAS SINGULARES E CENTRAIS GRI 4.9 DINÂMICA DA PARTICIPAÇÃO NAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO GRI 4.4 Desde 2012, o Sicredi vem adotando providências para fazer a segregação de funções estratégicas e executivas nas cooperativas de crédito, atendendo a Resolução CMN 3.859/2010 GOVERNANÇA E GESTÃO 30 As cooperativas centrais têm a atribuição de supervisionar e coordenar a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e expansão. Cabe a esses órgãos a missão de difundir o cooperativismo de crédito. Estão vinculados à SicrediPar por meio da presença de seus presidentes no Conselho de Administração. Pilar do Sistema, as cooperativas singulares têm o papel de instâncias decisórias. São elas a origem da cadeia de decisão do Sicredi e principal elo com os associados, organizadas em núcleos. Desde 2012, o Sicredi vem adotando providências para fazer a segregação de funções estratégicas e executivas nas cooperativas de crédito, atendendo a Resolução 3.859/2010, do Conselho Monetário Nacional (CMN). A resolução determina a separação clara de responsabilidades e atuação dos administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração) e daqueles com funções executivas (Diretoria Executiva). A criação de uma Diretoria Executiva completa a estrutura de governança formada pelo Conselho de Administração e Conselho Fiscal, e sua implantação deve estar finalizada até 2015, nas quatro centrais e nas cooperativas singulares de livre admissão no Sistema. Na estrutura das cooperativas singulares e centrais, o presidente do Conselho de Administração exerce a função institucional de presidente da cooperativa, liderando o relacionamento com os associados e representando a instituição nos fóruns estratégicos do Sistema, nas instâncias políticas e perante a comunidade e a imprensa. Entre suas atribuições, estão promover novas lideranças cooperativistas e monitorar a atuação dos executivos. Cabe ao diretor executivo a responsabilidade pela gestão da organização, respondendo pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração e pela implantação e execução dos planejamentos estratégico, financeiro e de investimentos da cooperativa, sobre os quais presta contas, regularmente, ao Conselho e a seu presidente. GRI 4.2 Estrutura de governança das cooperativas singulares Conselho de Administração - Formado por associados eleitos pelos demais associados, é o órgão superior de administração e tem a responsabilidade pelo direcionamento estratégico da cooperativa e pela apresentação de propostas para a Assembleia Geral. É composto por um presidente, um vice-presidente e conselheiros (três, no mínimo, e dez, no máximo), com suplentes em número igual ao dos titulares, eleitos para mandatos de quatro anos. A cada mandato, é obrigatória a renovação de pelo menos um terço dos membros. Diretoria Executiva Indicada e eleita pelo Conselho de Administração, é responsável pela gestão executiva da cooperativa, segundo os direcionadores estratégicos do Conselho de Administração. A composição mínima da Diretoria Executiva pode ser de dois ou três diretores, conforme a cooperativa, observando a obrigatória aplicação dos princípios de segregação de função. Conselho Fiscal Órgão independente, atua em nome de todos os associados, com a incumbência de fiscalizar, de forma assídua e minuciosa, a administração do patrimônio e das operações da cooperativa. Composto de três membros efetivos e três suplentes, todos associados, eleitos com mandato de um ano pela Assembleia Geral. A forma de organização e participação dos associados do Sicredi inspira-se no modelo de gestão democrática, pelo qual o voto de cada pessoa tem o mesmo valor. O sistema participativo na cooperativa, descrito a seguir, se estrutura, desde o núcleo inicial, em uma sequência de instâncias representativas, construída de forma a refletir a vontade dos 2,5 milhões de associados e fazer chegar suas decisões ao Conselho de Administração da SicrediPar. Núcleo de Associados É o agrupamento de associados, na área de atuação das cooperativas de crédito, organizados para assegurar a participação no processo de gestão e desenvolvimento da instituição. É estruturadoem função das unidades de atendimento e reúne até 900 associados. Reunião de Núcleo Encontros regulares de associados por núcleo, conduzidos pelo presidente da cooperativa, para discutir temas de interesse relacionados ao negócio e à tomada de decisão, como o desenvolvimento do planejamento estratégico e a prestação de contas. O número de reuniões de núcleo pode chegar a cinco por ano. Assembleia de Núcleo Realizado uma vez por ano, de forma ordinária ou quando convocada extraordinariamente, o encontro tem a finalidade de deliberar sobre as principais questões de governança de um ou mais núcleos: eleger o coordenador de núcleo e seu suplente; apreciar e acompanhar a execução das atividades planejadas por sua cooperativa; e apreciar e deliberar sobre os assuntos previstos para a Assembleia Geral da cooperativa, definindo o voto que o coordenador de núcleo levará a ela, como representante. Atualmente, há cerca de 15 mil coordenadores em atividade, cujos mandatos são de quatro anos. Assembleia Geral Ordinária da Cooperativa Reunião anual para prestação de contas dos órgãos de administração da cooperativa, na qual são apresentados os demonstrativos do ano e é decidida a destinação das sobras ou o rateio das perdas. Faz parte também da pauta a eleição dos componentes do Conselho de Administração ou Diretoria e, quando houver, do Conselho Fiscal. Esta instância também responde por quaisquer assuntos de interesse social, desde que não sejam de competência exclusiva da Assembleia Geral Extraordinária. Em 2013, foram realizados cerca de encontros em todo o país, reunindo aproximadamente 250 mil associados. Assembleia Geral Extraordinária da Cooperativa Encontro sobre qualquer assunto de interesse dos associados, como reforma do Estatuto Social, incorporação e mudança de objetivo da cooperativa. Essas reuniões acontecem sempre que necessário. 31

18 ÉTICA E CONDUTA GRI 4.4, 4.6, 4.8, SO3, SO4, HR4 GOVERNANÇA E GESTÃO O Sicredi continuamente aprimora as práticas para manter uma gestão transparente e evitar conflitos de interesse, prevenindo e minimizando riscos inerentes às atividades exercidas no seu campo de atuação. A instituição mantém sob estrita atenção o sistema de controles internos, com a finalidade de assegurar o cumprimento da legislação e das normativas das autoridades fiscalizadoras e dos princípios e regulamentos internos. Após aprovadas pelas cooperativas e formalizadas pelo Conselho de Administração da SicrediPar, essas regras se tornam de cumprimento obrigatório em toda a estrutura da instituição. Os sistemas são ajustados para manter automaticamente os procedimentos e limites padronizados. O Código de Conduta do Sicredi, lançado em 2012, está amplamente disseminado entre os públicos de interesse. GRI 4.8 Surgiu da necessidade de um alinhamento sistêmico das políticas para promover a autorregulação, tornar clara a conduta esperada dos colaboradores a partir dos princípios e valores da instituição e orientar a tomada de decisão dos gestores. O código reforça entre os colaboradores o compromisso do Sicredi com as regras e boas práticas do sistema financeiro para a prevenção de atos ilícitos em suas operações. Entre outros temas, a publicação lista os fatos relacionados à corrupção e à prevenção à lavagem de dinheiro. A aderência às regras é assegurada ainda no início do processo de admissão dos novos funcionários e reforçada por treinamento. GRI SO3 Não há tolerância à corrupção nas operações e, portanto, não foi identificado nenhum caso em GRI SO4 O Sicredi tem como um de seus compromissos contribuir com os órgãos governamentais competentes, a fim de prevenir, detectar e denunciar qualquer ação ilícita contra o Sistema Financeiro Nacional (SFN). As orientações do código estão alinhadas à Política de Prevenção à Lavagem de Dinheiro (PLD), que traz orientações para os mais de 16 mil colaboradores e é atualizada anualmente. Apenas em 2013, colaboradores realizaram a capacitação Gestão de Prevenção à Lavagem de Dinheiro Regulamento, curso de formação básica, obrigatório a todos os colaboradores, nos quais também realizaram a capacitação Gestão de Prevenção à Lavagem de Dinheiro Operacional. Faz parte dos treinamentos o reforço à prevenção contra corrupção e lavagem de dinheiro. Em relação ao tema conflito de interesses, o código identifica as condições determinadas para os funcionários e gestores, vedados a exercer atividades paralelas ou que sejam incompatíveis com a função. Para o cargo de membro do Conselho de Administração, há as exigências de inexistência de parentesco até segundo grau com integrantes do órgão ou do Conselho Fiscal e não ocupação de cargo político, entre outras. GRI 4.6 A Ouvidoria Sicredi atua como canal de relacionamento entre a instituição e os associados, guiada pelo cumprimento da missão e dos valores da instituição. Além de propugnar pelo atendimento à legislação e normativos internos e externos aplicáveis, está presente no processo de discussão de políticas institucionais e estratégicas. Tem como norte a prestação do melhor serviço na busca das soluções para os conflitos apresentados, portando-se como a voz do associado nas organizações que fazem parte do Sistema. Contribui com melhorias nos processos, procedimentos e atividades corporativas utilizando-se da riqueza de dados gerada pelas manifestações registradas nos diversos serviços sob sua responsabilidade. Também tem como atribuição atuar como canal de Ouvidoria Interna, para registro e encaminhamento das demandas decorrentes da aplicação do Código de Conduta aos colaboradores do Sicredi. Entre os temas tratados, a instituição repudia qualquer forma de preconceito, discriminação e assédio. Ao longo do processo, o órgão assume o compromisso da confidencialidade das informações para todos os públicos, assegurando o tratamento e o retorno integral das manifestações. Não foram relatados incidentes que guardassem relação com qualquer espécie de discriminação. GRI HR4 4.4 Atendendo solicitação do Conselho de Administração da SicrediPar, a Ouvidoria Sicredi desenvolveu e disponibiliza o Painel Gerencial de Indicadores, com os incidentes registrados pelos associados e usuários. Atualizado mensalmente e publicado na página da Ouvidoria no Portal Corporativo, o Painel destina-se à análise gerencial dos incidentes registrados e serve de subsídio aos trabalhos de melhoria nos produtos e serviços disponibilizados pelas cooperativas, além do efetivo monitoramento dos temas. As análises podem ser feitas considerando-se as visões sistêmicas, por central, Manifestações por canal por cooperativa e por ponto de atendimento, proporcionando toda a amplitude necessária, inclusive em relação aos produtos e serviços, à procedência ou não das insatisfações dos associados e à origem das eventuais inconformidades. Seguindo as práticas de Governança e a recomendação do Conselho de Administração da SicrediPar, orienta-se a apresentação e discussão do Painel da Ouvidoria como tema ordinário das reuniões do Conselho de Administração das centrais e das cooperativas, assim como a utilização pelos gestores nas mais diversas instâncias. Canais SAC Reincidência de SAC Banco Central Redes sociais TOTAL

19 34 GESTÃO DE RISCOS GRI 4.11 A identificação de riscos representa uma prioridade para o Sicredi conduzir suas atividades e negócios. A instituição mantém áreas especializadas para mapear os eventos de natureza interna e externa que possam afetar o planejamento estratégico e o cumprimento de seus objetivos. As práticas adotadas estão em total consonância com os preceitos do Acordo de Basileia. Na estrutura de comitês, há colegiados responsáveis pela gestão de riscos e capital, que se reportam diretamente ao Conselho de Administração e têm seus membros eleitos ou indicados por esse órgão. As áreas especializadas no gerenciamento desses riscos estão centralizadas sistemicamente no Banco Cooperativo Sicredi. Entre os principais riscos gerenciados pela instituição, destacam-se os de crédito, de mercado, de liquidez e operacional, descritos a seguir. Risco de crédito Consiste na possibilidade de perdas em decorrência de não cumprimento das obrigações por parte do credor, desvalorização de ganhos ou remuneração e vantagens concedidas ou mesmo prejuízos com custos na negociação ou recuperação do crédito. No Sicredi, o gerenciamento do risco é realizado por uma estrutura centralizada (responsável pelo controle e gerenciamento das exposições ao risco de crédito das empresas que compõem o Sistema) e pelas áreas e colegiados locais (responsáveis pela execução do gerenciamento). Risco de mercado Origina-se da variação no valor dos ativos e passivos causada por mudanças nos preços e taxas de mercado, entre os quais os juros, preço de ações, cotações de moedas estrangeiras e preços de commodities. Risco de liquidez Decorre da impossibilidade de a instituição honrar seus compromissos ou da possibilidade de fazê-lo com prejuízos consideráveis, por conta de um desequilíbrio entre ativos negociáveis e passivos exigíveis. Risco operacional Resulta da probabilidade de perdas decorrentes de falhas, deficiências ou inadequação de processos internos ou externos, pessoas ou sistemas e mesmo de eventos externos. A estrutura de gerenciamento de risco operacional do Sicredi está subordinada diretamente à Presidência Executiva e conta com um processo de gerenciamento que prevê identificação, avaliação, mitigação e monitoramento dos riscos associados a todos os integrantes do Sistema Sicredi. Todo o ciclo de gerenciamento do risco operacional é suportado por uma ferramenta sistêmica que integra as informações e possibilita o monitoramento centralizado em todas as entidades do Sistema. Risco socioambiental Previsto para entrar em implantação a partir de 2014, o Regulamento de Risco Socioambiental Direcionado ao Crédito do Sicredi estabelece as diretrizes a serem aplicadas nas relações com os associados. O documento, alinhado às melhores práticas de mercado, prevê a análise de riscos e oportunidades de negócios, de maneira consistente, na concessão de crédito, respeitando o meio ambiente e a sociedade e contribuindo com ambos, mitigando os riscos inerentes ao negócio. Deve ser aplicado a todo tipo de crédito concedido e em todas as entidades do Sistema. GRI FS1 Basileia III O conjunto de recomendações de melhores práticas relativas à estrutura de capital de instituições financeiras resposta regulatória internacional à crise financeira e bancária de 2008 entrou em vigor, no Brasil, em outubro de Na fase preparatória, a autoridade monetária do país emitiu um conjunto de normas que abordam a implantação das recomendações da nova diretriz. No caso do Sicredi, as cooperativas, as centrais e o próprio Banco Cooperativo Sicredi cumprem, individualmente, as exigências normativas exigidas pelo Banco Central do Brasil, apresentando índices de Basileia próprios, de acordo com a estrutura patrimonial e dos ativos. Para saber mais A descrição da estrutura completa e do processo de gerenciamento de riscos, assim como das políticas e práticas comuns ao Sistema Sicredi, pode ser acessada em br, no caminho: Conheça o Sicredi \ Conheça a estrutura do Sicredi \ Banco Cooperativo Sicredi. Garantia Solidária O sistema de garantia solidária (cross guarantee) do Sicredi está alicerçado em cinco pilares, descritos a seguir. Estrutura estatutária Define as condições de ingresso e permanência de uma cooperativa no Sistema. Entre as condições, assegura que a filiação à central Sicredi implica, automaticamente, solidariedade da cooperativa nos termos legais, limitada ao seu patrimônio. Políticas operacionais e procedimentos padronizados O Banco Cooperativo Sicredi é responsável pelas políticas de gestão de risco e procedimentos válidos para todo o Sistema. Depois de apresentadas pelo Banco Cooperativo, essas propostas estratégicas são submetidas à decisão das cooperativas e formalizadas pelo Conselho de Administração da SicrediPar. Uma vez aprovadas, as regras são obrigatórias para todas as cooperativas de crédito. Os sistemas informatizados internos são ajustados para manter, automaticamente, os procedimentos e limites padronizados. Governança corporativa As decisões estratégicas e regras para o Sistema são definidas de forma centralizada, conforme explicitado na estrutura estatutária. Gestão centralizada dos recursos As políticas de investimento do Sicredi, definidas corporativamente, são mandatórias sobre os recursos das cooperativas. O Sicredi calcula níveis mínimos de liquidez, que devem ser acatados por cada cooperativa. O controle é feito de forma automatizada. Fundos garantidores A gestão dos recursos cabe à Sicredi Fundos Garantidores, empresa jurídica sem fins lucrativos da qual as centrais e cooperativas são associadas. Essas reservas são constituídas essencialmente pelas contribuições mensais ordinárias e extraordinárias das cooperativas. GOVERNANÇA E GESTÃO 35

20 ESTRATÉGIA GRI 1.2, FS1 Os temas Relacionamento Ciclo de crédito Eficiência Liquidez e capital Os objetivos estratégicos Aprofundar o relacionamento com os associados atuais, com abordagem e ferramentas que possibilitem entender e atender melhor as necessidades Aumentar a eficiência no processo de concessão e manutenção de crédito Enriquecer a gestão de risco das cooperativas, possibilitando uma concessão de crédito mais qualificada Aumentar a eficiência operacional e a qualidade dos serviços administrativos em todo o Sistema Aplicar ações e instrumentos que garantam níveis adequados de liquidez e capital em todo o Sistema GOVERNANÇA E GESTÃO Uma instituição sólida e eficiente, direcionada para o crescimento sustentado e cada vez mais próxima de pessoas e comunidades, que constituem sua razão de ser. Os focos estratégicos que direcionam a gestão do Sicredi foram consolidados na atualização realizada em No processo, se definiram quatro temas prioritários e um conjunto de catalisadores para o período , identificados como os principais desafios de curto e médio prazos: aprofundar o relacionamento com os associados; otimizar os processos de concessão de crédito; melhorar a eficiência operacional; e garantir níveis adequados de capital e liquidez. Esses temas terão como elementos catalisadores gestão de pessoas, tecnologia da informação e sustentabilidade. Elaborado em ciclos de longo prazo, o planejamento estratégico foi construído com a participação de todo o Sistema. O Planejamento , preparado em 2010, mapeou os temas indispensáveis ao desenvolvimento e à perenidade da instituição. Para conduzir sua execução, o Sicredi definiu como premissas o alinhamento das cooperativas e empresas em uma estrutura organizacional sistêmica, por meio do fortalecimento da governança, e a inserção da sustentabilidade nos principais processos e operações. Na visão do Sicredi, a incorporação dos princípios da sustentabilidade ao diferencial competitivo do modelo societário reafirma sua identidade como uma instituição financeira cooperativa e intrinsecamente diferente de um banco convencional. A definição dos temas prioritários A atualização do Planejamento Estratégico envolveu toda a estrutura do Sistema. Na etapa de diagnóstico, a equipe do projeto visitou todas as centrais e algumas cooperativas para levantar dados sobre a aplicação da primeira fase do planejamento e para confirmar as prioridades. Na fase seguinte, foram realizados workshops em cada central, com a participação dos executivos das centrais e cooperativas, para avaliar o diagnóstico e discutir as prioridades propostas. A atualização do planejamento também foi tema do Fórum de Presidentes e do Encontro de Executivos. Como resultado, as iniciativas mapeadas no planejamento de longo prazo foram transformadas nos temas estratégicos priorizados para o período , englobando questões que constituirão a linha mestra da instituição nos próximos anos (ver quadro). Disseminação da estratégia A difusão do planejamento estratégico conta com duas estruturas fundamentais, que reúnem, semestralmente, as principais lideranças da instituição, como parte da agenda de governança. O Fórum Nacional de Presidentes teve a participação de cerca de 150 dirigentes para debater e avaliar os temas apontados como prioritários na fase de consulta e diagnóstico. Realizado em seguida, o Encontro Nacional de Executivos promoveu o debate entre cerca de 140 executivos de negócios, para analisar as diretrizes para os dois últimos anos do atual ciclo de planejamento estratégico e os caminhos para colocá-lo em prática. A partir dessas reuniões, os executivos iniciaram o processo de apresentar o planejamento a toda a estrutura do Sicredi e de inseri-lo nos processos de gestão. A agenda de sustentabilidade e os temas materiais passaram a fazer parte do Planejamento Estratégico Pessoas, tecnologia e sustentabilidade serão catalisadores, dando suporte ao desenvolvimento dos quatro temas estratégicos. ESTRATÉGIA DE SUSTENTABILIDADE GRI 1.2, 4.9 No final de 2011, a implantação da Política de Sustentabilidade, seguida da criação do Comitê Central de Sustentabilidade, ratificou a opção do Sicredi pelo desenvolvimento sustentável, deixando clara a convergência com a estratégia corporativa (para aprofundar o tema, consultar a Política de Sustentabilidade em Nesse primeiro ano, a instituição se dedicou a identificar as iniciativas sustentáveis já existentes e a estudar a viabilidade de implantação de produtos e serviços dentro desses parâmetros, além de iniciar a preparação dos colaboradores para as mudanças. Na construção da sua visão da sustentabilidade, o Sicredi partiu do pressuposto de que as cooperativas, pela sua forma e natureza jurídica própria e em razão de seus princípios, já têm a sustentabilidade na essência, pois trabalham para o desenvolvimento econômico e social de suas comunidades. Falta reforçar, interna e externamente, esse atributo como um diferencial diante do mercado financeiro e da sociedade. Concluída a fase de preparativos, as primeiras ações se concretizaram em Entrou em operação o ferramental de análise de projetos, com indicadores socioambientais específicos, e foram efetivados os subcomitês nas centrais e no Centro Administrativo. A produção do primeiro relatório de sustentabilidade teve seus efeitos aprofundados com a realização da análise crítica, conduzida por consultoria especializada, que apontou os pontos fortes e fracos do relato e do processo vivido pela instituição. Agenda integrada GRI 3.5, 4.9 Conduzida em conjunto com o processo de Planejamento Estratégico , a agenda de sustentabilidade recebeu do Sicredi tratamento de tema transversal, evidenciando que não se trata de uma agenda estática e apartada do funcionamento e das operações da instituição. O resultado final do planejamento demonstra uma significativa evolução da compreensão da sustentabilidade por parte da alta gestão, elencando, de forma sistêmica, ações objetivas, contínuas e de longo prazo, e não mais iniciativas difusas. Em conjunto com as principais lideranças, representadas no Comitê Central de Sustentabilidade, os temas definidos e o plano de trabalho foram direcionados para alcançar os objetivos em três frentes, também previstas na Política de Sustentabilidade: Produtos e Serviços, Processos e Pessoas. Esses assuntos recebem tratamento especializado nos subcomitês que assessoram o Comitê e se reúnem regularmente, por videoconferência, para troca de informações e alinhamento de agendas. O Comitê Central, por sua vez, atua diretamente vinculado ao Conselho de Administração e à Diretoria Executiva do Sicredi

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