GESTÃO ESTRATÉGICA EMPREENDEDORA

Transcrição

1 GESTÃO ESTRATÉGICA EMPREENDEDORA Rogério Caiuby 40ª REUNIÃO DA QUALIDADE Porto Alegre, 09 de Outubro de 2006

2 Introdução Conteúdo Empreendedor Método e Processo Liderança

3 A dificuldade de estabelecer um desafio empreendedor O quanto estamos sendo realmente empreendedores em nossos negócios?

4 Conceito de Inovação de Valor Dos elementos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados? Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial? Que elementos devem ser ampliados bem acima do padrão setorial? Dos elementos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados? Custos Inovação de valor Valor para os clientes Economias de custo oriundas das eliminações & reduções Valor superior oriundo das ampliações e criações. copyright Kim & Mauborgne Busca simultânea e radical de Valor Superior e Baixo Custo

5 ipod e itunes da Apple (Acesso remoto às músicas) 6. Nas tendências 1. Nos Setores Alternativos Criar Dos fatores que o setor nunca ofereceu, quais devem ser criados? Fontes da Inovação de Valor Gol (transporte aéreo X Terrestre) 2. Nos Grupos Estratégicos Eliminar Dos fatores que o setor considera básicos, quais devem ser eliminados? Nova curva de valor Ampliar Que fatores devem ser ampliados bem acima do padrão setorial? Academia Curves (Exercício em casa X Academia) 5. Na orientação funcional - emocional do setor Relógios Swatch (funcionalidade X artigos de moda) Reduzir Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial? 4. Nos Produtos complementares copyright Kim & Mauborgne 3. Na cadeia de compradores Cirque du Soleil (atrações para criança X adulto) Petroflex (aproveitamento dos pneus usados como matéria prima) Os Seis Fundamentos possibilitam um guia para a descoberta de inovações de valor

6 Atributos de valor da indústria de aviação comercial PREÇO REFEIÇÕES LOUNGES ESCOLHA DE ASSENTOS CONEXÕES SERVIÇO AMIGÁVEL VELOCIDADE FREQÜÊNCIA DE PARTIDAS ALTA OUTRAS CIAS. Aéreas Gol Transporte Terrestre ATRIBUTOS DE COMPETIÇÃO OFERTAS BAIXA

7 Muito alto Alto Médio Baixo Muito baixo Curva de Valor do Cirque du Soleil Elementos-chave Nível da oferta versus expectativas do mercado Inexistente CdS Barnum Coreografia Rock / música moderna Histórias / temas Nível artístico Vários espetáculos Preço Grandiosidade (vários picadeiros, etc.) Redução de custos drástica Salto quântico no valor para os clientes Palhaços e acrobatas Concessões para pipoca e refrrigerantes Performance dos artistas Animais

8 A disposição de inovação das empresas Brasileiras Pesquisa da CNI e SEBRAE (2005) Intenção de investir em Inovação Empresas participantes Planejam investir em inovações Não planejam investir em inovações Otros Inovação de produto ou desenvolvimento de processos Total de empresas: 743 = Base 100

9 A importância de se discutir este tema: As dificuldades na implementação da estratégia ESTRATÉGIA PRETENDIDA A Barreira da Visão Apenas 5% dos colaboradores compreendem a estratégia ESTRATÉGIA DELIBERADA ESTRATÉGIA REALIZADA A Barreira das Pessoas Apenas 25% dos líderes têm objetivos pessoais vinculados à estratégia AÇÕES ABANDONADAS OU NÃO REALIZADAS ESTRATÉGIAS EMERGENTES A Barreira da Gestão 85% das equipes executivas dedicam menos de uma hora/ mês à discussão da estratégia A Barreira dos Recursos 60% das organizações não vinculam orçamento à estratégia 9 em cada 10 organizações falham na implementação ou execução de sua estratégia Fonte: Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

10 Definição Definição dos dos principais principais direcionadores direcionadores O Desafio das Organizações é Integrar o Planejamento Estratégico e a Gestão Operacional Missão Visão Valores Explicitação Explicitação e alinhamento alinhamento dos dos principais principais desafios desafios e estratégias estratégias (caminhos) (caminhos) Detalhamento Detalhamento das das demandas demandas / impactos impactos nos nos processos processos Projetos Projetos estratégicos estratégicos Objetivos Estratégicos Proposta de valor Indicadores Metas Como garantir esse alinhamento e aderência Análise de suficiência constante? dos processos atuais frente aos desafios futuros Intervenções / ajustes nos processos atuais Processos Processos / $ Atividades Atividades

11 O BSC Proporciona uma forma de Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais VISÃO DE FUTURO MAPA ESTRATÉGICO: Tema Strategic estratégico Theme: Eficiência Operatingoperacional Efficiency Financeira Financial Rentabilidade Profitability COMPONENTES O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? A Estratégia Menos Fewer aviões Planes More Mais clientes Customers Perspectiva Financeira Para temos êxito, como satisfaremos nossos acionistas? Perspectiva de Clientes Para atingir a visão, que requerimentos de mercado deveremos atingir Perspectiva Interna Para satisfazer meus clientes, o que meus processos precisam entregar? NA PRÁTICA Custome Cliente r Flight Vôo Lowest Is on pontual Preços mais Time baixos Prices Intern Interno al Rápida preparação Fast em Ground solo Turnaround Aprendizado Learning Alinhamento Ground Crew do Alignment pessoal de terra Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Ações chave para alcançar os objetivos Aprendizagem Organizacional Quais as competências internas e a infra-estrutura que precisamos para alcançar a excelência? A Estratégia descreve como ativos intangíveis são convertidos em resultados tangíveis (financeiros), e pode ser descrita como uma série de relações de causa e efeito. Objetivo Rápida preparação em solo Indicadores Tempo de parada Partida pontual Metas Ano 1: 35min Ano 2: 30min Ano 3: 29min Ano 1: 70% Ano 2: 75% Ano 3: 90% Iniciativas Programa de otimização do ciclo de duração Pit Stop TECNOLOGIA PARA HABILITAR O PROCESSO

12 Jan/03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/ Fev Mar Projetos Estratégicos Foco no Curto Prazo X Longo Prazo STATUS ATUAL Curto prazo META Médio prazo META Longo prazo META VISÃO COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula Projetos Responsável Ano: Emissão: 2003/04 jun/03 01 Rodar Pesquisa Rodar Plano de Ação - Pesquisa Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários 04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI) 05 Avaliação de Potencial 06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas 07 Desenvolvimento de Líderes 08 Implementar SCI 09 Apoiar Implementação do SST 10 Implementar HR-PD - AS 11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT 12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos 13 Implementar EAD 14 Implementar Programa Trainees Universitários 15 Implementar Programa Estagiários Universitários 16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase 17 Ampliar Programa Família na Empresa 18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas Orçamento 19 Revisar Acordos Coletivos 20 Implementar Programa Gestão de Pessoas 21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção 22 Fazer Análise Crítica Programa Metas 23 Implementar PAD Diretores e Gerentes 24 Primarização - Adequação a ITS Projeto de Comunicação 26 Pesquisa Programas Participativos Minas BCOC DIV UGM Plano de projetos para o ano O estabelecimento de metas intermediárias faz com que as organizações concentrem a gestão para o alcance das metas de curto prazo.

13 COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula 01 Rodar Pesquisa Rodar Plano de Ação - Pesquisa Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários 04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI) 05 Avaliação de Potencial 06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas 07 Desenvolvimento de Líderes 08 Implementar SCI 09 Apoiar Implementação do SST 10 Implementar HR-PD - AS 11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT 13 Implementar EAD 14 Implementar Programa Trainees Universitários 15 Implementar Programa Estagiários Universitários 16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase 17 Ampliar Programa Família na Empresa 18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas 19 Revisar Acordos Coletivos 20 Implementar Programa Gestão de Pessoas 21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção 22 Fazer Análise Crítica Programa Metas 23 Implementar PAD Diretores e Gerentes 25 Projeto de Comunicação 26 Pesquisa Programas Participativos Projetos 12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos 24 Primarização - Adequação a ITS 019 Responsável Jan/03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/ Minas BCOC DIV UGM Ano: 2003/04 Fev Emissão: jun/03 Mar Projetos Estratégicos Foco no Curto Prazo X Longo Prazo STATUS ATUAL Curto prazo Projeção de resultados Médio prazo Projeção de resultados Longo prazo META VISÃO Plano de projetos pluri-anual Relação dos projetos Relação dos projetos necessário necessário para para o o alcance alcance das das metas metas de de longo prazo. longo prazo. Priorização Priorização de projetos Definição dos Gargalos de Recursos (Humanos e Financeiros) Priorização Priorização dos dos projetos projetos de acordo com o impacto de acordo com o impacto global na estratégia, global na estratégia, objetivando objetivando acelerar acelerar o o alcance das Metas. alcance das Metas. Garante o foco da gestão no alcance da meta de longo prazo

14 Propósito dos Projetos Projetos são determinados para ajudar a preencher o gap de desempenho. OBJETIVO Melhorar o desempenho da ordem de compra Objetivos articulam os componentes da nossa estratégia Indicador Meta INDICADORES/ METAS Tempo da ordem de compra ao despacho 12 horas Tempo (horas) Atual Meta diferencial PROJETOS Implementar sistema de gestão automática das ordens e treinar todos os representantes Indicadores e metas registram o nosso progresso em direção ao alcance e comunicação da intenção do objetivo Projetos ajudam a reduzir o gap entre o desempenho atual e o desejado

15 Os projetos estratégicos devem promover a criação de valor no tempo Onda Curta OBJETIVO ESTRATÉGICO Crescimento Sustentado do Valor da Ação Onda Longa Onda 1-2 anos Média 2-3 anos 3-5+ anos Projetos de Excelência Operacional Projetos de Gestão de Clientes Projetos de Inovação de Produtos Projetos Regulatórias & Sociais GERAÇÃO DE VALOR INOVAÇÃO DE PRODUTOS GESTÃO DE CLIENTES EFICIÊNCIA OPERACIONAL TEMPO (ANOS)

16 FEED BACK E GESTÃO Reuniões estratégicas Financial Custome r The Strategy AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO Fechando o ciclo Atualizar a estratégia Intern al Learning Strategic Theme: Operating Efficiency Objectives Measurement Target Initiative Ciclo de Aprendizado A REUNIÃO GERENCIAL Solução de problemas em grupo Financial Profitability Customer Internal Resultados Realocar prioridades Learning Performance Ciclo de Monitoramento COLHEITA INTERNA Testar hipóteses e promover o aprendizado Projetos Estratégicos Diálogo

17

18 Definição dos temas estratégicos:

19 Componentes do Mapa Temas e Objetivos Estratégicos Expansion of the Industrial Base Indicadores e Metas de longo prazo Processes and Activities Foster the Development of of Small and Medium Enterprises To Tostimulate Promote and fortify competitive Industrialization Productive of of less Chains and developed Regions clusters Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 0 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Projetos Semana Etapa 1 - Definição de Escopo Definir os Objetivos a Serem Traduzidos Foco Semana Etapa 2 - Fatores Críticos de Sucesso Etapa 1 - Definição de Escopo Draft dos FCS 1 Definir os Objetivos a Serem Traduzidos 3 Realizar Levantamentos Semana Etapa 2 - Fatores Críticos de Sucesso 4 Consolidar Visão Única dos FCS Etapa 1 - Definição de Escopo Draft dos FCS 5 Validar FCS com entrevistados 1 Definir os Objetivos a Serem Traduzidos 3 Realizar Levantamentos Etapa 3 Análise Crítica Etapa 2 - Fatores Críticos de Sucesso 4 Consolidar Visão Única dos FCS 8 Vincular FCS com os Processos e Iniciativas 2 Draft dos FCS 5 Validar FCS com entrevistados 3 Realizar Levantamentos Etapa 3 Análise Crítica 4 Consolidar Visão Única dos FCS 8 Vincular FCS com os Processos e Iniciativas 5 Validar FCS com entrevistados Foram definidos um total de, aproximadamente, 60 projetos estratégicos Etapa 3 Análise Crítica 8 Vincular FCS com os Processos e Iniciativas

20 3o. Tri 4o. Tri 1o. Tri 2o. Tri 3o. Tri 4o. Tri 1o. Tri 2o. Tri 3o. Tri 4o. Tri 1o. Tri 2o. Tri 3o. Tri 4o. Tri Evolução da execução da estratégia Número de Projetos

21 Liderança executiva para mobilizar a mudança Papéis da Liderança Toda a Visão impõe à Organização um determinado nível n de mudança. a. Método e Processo Conteúdo Empreendedor 1. Comunicar e praticar a Visão de longo prazo O exemplo do líder 2. Criar o Clima para Mudança Descongelar a organização Demonstrar a necessidade de mudança Liderança a serviço 3. Criar Responsabilidade para a Equipe Liderança Responsabilidade para os temas estratégicos inter-funcionais no nível da Equipe Executiva 4. Mudar a Cultura

22 Muito Obrigado! Rogério Caiuby