TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE TRANSPORTE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA TRANSPORTADORA DE PEQUENO PORTE

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1 ISSN TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES DE TRANSPORTE: UM ESTUDO DE CASO EM UMA TRANSPORTADORA DE PEQUENO PORTE Carlos Rissatti (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul) Fabiane Cristina Brand (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul) Daniel Battaglia (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul) Tatiane Pellin Cislaghi (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul) Resumo O desafio de se manter competitivo em ambientes dinâmicos é uma preocupação recorrente dos gestores. Para aqueles que atuam no setor de transportes, essa realidade passa pela eficiência no gerenciamento dos custos logísticos. Diante da impoortância do transporte, por ser o elo entre participantes de uma Cadeia de Suprimentos, os gestores que atuam nesse segmento buscam constantemente formas melhores de atuação e de redução dos custos. O atendimento a clientes, por vezes, pode deixar de ser apenas regional e passar a abranger locais geográficos diferenciados. Com isso, surge a necessidade do planejamento, visando ao melhor atendimento dos clientes e à sustentação da viabilidade econômico-financeira da empresa. Este artigo tem como objetivo apresentar uma análise de viabilidade de expansão de uma empresa de transporte de cargas através da terceirização da distribuição para atuação em determinada região do estado do Paraná. Para isso será analisado o modelo de entrega atual de cargas adotado pela empresa em comparação ao serviço prestado por um terceiro. O método utilizado foi qualitativo, com base em entrevistas realizadas e análise de dados secundários. Dentre os resultados, observou-se a identificação da oportunidade de aumento do lucro para a transportadora através do repasse das entregas para um parceiro distribuidor.

2 Palavras-chaves: Logística, Transportadora, Cadeia de Suprimentos, Terceirização. 2

3 1. INTRODUÇÃO A eficaz gestão da Logística é uma necessidade atual das organizações, visto que os custos logísticos representam uma parcela significativa dos custos totais de uma organização, pela qual demanda uma atuação firme por parte de prestadores de serviços de transporte. Isso se explica tanto pela crescente integração das operações logísticas como pelo aumento da demanda por produtos e serviços de maneira ágil. Em complemento, evidencia-se que a gestão da cadeia de suprimentos torna-se cada vez mais complexa. Alguns fatores como o aumento da competição e a instabilidade nos mercados, tanto nacional quanto internacional, levam a uma crescente tendência à especialização, por meio da terceirização. As empresas buscam concentrar-se em suas competências centrais, e repassar aos prestadores de serviços especializados as demais operações, ou seja, investir em recursos estratégicos e terceirizar aqueles que não estão ligados a tais competências (FLEURY, 2000; LUDWIG, 2006). Neste aspecto tem-se a Logística, definida por Lambert e Cooper (2000), com base no Council of Logistics Management (CLM) (1998) como parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência, fluxo efetivo e armazenamento de mercadorias, serviços, e relaciona informações desde o ponto de origem até o consumidor final a fim de satisfazer às exigências dos clientes. Outro conceito apresentado pelo autor Christopher (2009) exemplifica o termo como o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. Corroborando, Ballou (2006) define a Logística como a integração da administração de materiais com a distribuição física, abrangendo as atividades de movimentação e armazenagem, considerando o fluxo de produtos e informações até o cliente. Bowersox, Closs e Cooper (2006), por sua vez, entendem que a Logística é a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de matérias primas e embalagem, cuja responsabilidade operacional está diretamente ligada à disponibilidade de matérias primas, 3

4 produtos semiacabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível. A Logística é constituída de vários subsistemas, sendo o transporte o item de maior relevância, pois é responsável, de acordo com Bertaglia (2006), pela movimentação do produto do início da cadeia de abastecimento até o cliente final. Essa importância do transporte acentua-se cada vez mais na organização econômica e social das nações, influenciando na produção, no comércio, na composição de preços e na regularização dos mercados. A Logística de Transporte possui importância no cenário econômico nacional e internacional. Considerando-se o segmento de prestadores de serviços de transportes, especificamente transportadores de cargas, percebe-se que para um melhor atendimento ao cliente e para manterem-se nesse mercado cada vez mais competitivo, as transportadoras buscam planejar e redimensionar suas instalações. Uma das formas de redimensionar é através de terceirização com parceiros distribuidores ou a abertura de filiais. Para isso, a organização precisa estar preparada e alimentada com dados e informações corretos. Esse preparo só é possível com um bom planejamento e levantamento de custos de toda a sua estrutura para analisar a viabilidade de uma possível mudança. Organizações de porte maior, na maioria das vezes, já possuem uma rotina de planejamento de sua estrutura, além de um levantamento de custos mais detalhado e informatizado, possibilitando tomadas de decisões mais acertadas. Já em organizações menores, por não ter uma estrutura de apuração de custos mais precisos, o processo de planejamento pode ser mais precário, em vista da necessidade de maior esforço na obtenção de informações para uma boa tomada de decisão. Colocando em um continuum de pesquisa, este estudo visa apresentar uma análise de viabilidade de expansão da área de atuação de uma empresa de transporte rodoviário de cargas através de um parceiro distribuidor para a realização das atividades. Contribui, dessa forma, com um estudo empírico para a área de Logística de Transporte. Para tanto, o artigo está dividido em cinco seções. Nessa primeira, apresentam-se uma introdução ao tema e o objetivo. Na seção dois, é apresentada uma revisão da literatura acerca de Logística de Transporte e na seção três é descrita a metodologia utilizada para o estudo. A seção quatro apresenta o estudo de caso realizado em uma transportadora de pequeno porte localizada na Serra Gaúcha e a seção cinco traz as considerações finais. 4

5 2. REVISÃO TEÓRICA 2.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) busca a integração de todas as partes envolvidas no processo de agregação de valor, visando gerir atividades que transformam as matérias primas em produtos intermediários e produtos finais, bem como a entrega desses produtos finais aos clientes (DORNIER et. al., 2011). Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007), a SCM consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Destaca-se ainda que a descrição de uma cadeia de suprimentos deve ser feita a partir de uma empresa, denominada empresa focal ou empresa foco. Os membros da cadeia de suprimentos compreendem, nessa visão, todas as organizações com as quais a empresa focal interage direta ou indiretamente através de seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem até o ponto de consumo (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Evidenciam-se dessa forma, as diferenças entre a Gestão da Cadeia de Suprimentos e a Logística, visto que essa é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informações ao longo de um negócio, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos apoia-se nesta estrutura logística para criar vínculos e coordenação entre os processos de todas as organizações que participam do fornecimento deste produto, ou seja, a SCM é a gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo (CHRISTOPHER, 2009). Georges (2011) descreve a amplitude da SCM sobre a Logística, pois esta dimensão supraempresarial conferida às cadeias de suprimentos é resultado do amadurecimento das tecnologias de informação e comunicação que permitem o intercâmbio de dados, informações e processamento de transações entre as empresas constituintes da cadeia de suprimentos aliado ao desenvolvimento organizacional que tornou as organizações mais dinâmicas, flexíveis e focadas em suas atividades fim, procurando parcerias com elevado comprometimento exigindo coordenação e cooperação de todos os envolvidos. 5

6 2.2 Transporte de Cargas Para Fleury (2003), o transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua importância pode ser medida através de, pelo menos, três indicadores financeiros: custos, faturamento e lucro. Esses valores podem variar de setor para setor e de empresa para empresa. No Brasil, o transporte rodoviário de cargas representa 7,5% do Produto Interno Bruto, sendo o principal meio de transporte de cargas no país desempenhando um papel vital para a economia e o bem estar da nação. Os agentes econômicos que atuam nesse setor podem atuar desde o escoamento de uma safra inteira ou até uma simples encomenda (ANTT, 2011). De acordo com Valente et. al. (2008), no país esse setor opera em regime de livre concorrência, regulado pela Lei nº , de 5 de janeiro de Para o exercício da atividade econômica, o transportador depende de prévia inscrição no Registro Nacional de Transportes de Cargas (RNTRC) da Agência Nacional de Transportes Terrestres. De acordo com a ANTT (2011), o Transporte Rodoviário de Cargas (TRC) pode ser dividido em: Transportadores de Cargas Autônomos, Empresas Transportadoras de Cargas e Cooperativa de Transporte de Cargas. Os transportadores de cargas autônomos referem-se à pessoa física que tenha no transporte rodoviário de cargas a sua atividade profissional enquanto as empresas transportadoras de cargas dizem respeito à pessoa jurídica constituída por qualquer forma prevista em lei e que tenha no transporte rodoviário de cargas a sua principal atividade. Já nas cooperativas de transporte de cargas, o cooperado deverá ser proprietário ou arrendatário de, pelo menos, um veículo automotor de carga, registrado no país e as cooperativas deverão comprovar a propriedade ou arrendamento dos veículos automotores de cargas de seus associados. 2.3 Estruturas e Gestão de Empresa de Transporte de Cargas A estrutura das empresas de transportes de cargas pode ser classificada quanto à sua macroestrutura e à sua microestrutura. A macroestrutura considera como está organizada a empresa quanto aos arranjos físicos e estruturas de gestão e operação, como no caso de matrizes e filiais. No modelo matriz-filial, observa-se o controle da matriz sobre as filiais e as 6

7 agências. O transporte de cargas entre essas estruturas realiza-se através de veículos apropriados para deslocamentos de longo curso, os quais têm maior capacidade física do que os utilizados para as operações de coleta e distribuição. A microestrutura caracteriza-se pela hierarquização das funções dentro da matriz e das demais unidades (filiais e agências) e pode variar em função do tamanho da empresa (VALENTE et. al., 2008). De acordo com Chopra e Meindl (2010), a forma como é planejada uma rede de transportes influencia direta e economicamente todos os elos de cadeia de suprimentos. Cabe à empresa de transporte de cargas desempenhar o serviço proposto, seja ele por entregas diretamente do fornecedor ao cliente ou por intermédio de centro de distribuição ou filial, levando-se em conta os custos das rotinas diárias, observando o cenário e as dificuldades das particularidades de cada região ou até mesmo de cada fornecedor/cliente. Ballou (2006) comenta que as transportadoras de cargas que operam em médias e longas distâncias costumam utilizar parceiros distribuidores ou instalar filiais em pontos estratégicos da sua área de atuação. Esses terminais de cargas, como são conhecidos, têm diversas finalidades, dentre as quais: prestar apoio logístico; atuar com controles mais diretos sobre a movimentação de mercadorias, visando evitar ou reduzir ocorrências indesejáveis, como extravios, roubos ou avarias; atender mais rapidamente reclamações dos usuários dos serviços, permitindo uma solução mais rápida de eventuais problemas; conquistar, manter e ampliar o mercado na região servida pela filial. Levando-se em conta a realidade brasileira, há inúmeros fatores que dificultam a maximização da eficiência e a racionalização dos processos de gestão de operações de transporte. Valente et.al. (2008) citam dentre esses fatores: (i) os avanços na área de informática, telecomunicações e sensoriamento remoto que são relativamente recentes e estão sendo absorvidos lentamente pelos meios de transportes; (ii) o não conhecimento de determinadas técnicas ou ferramentas novas que, em alguns casos, podem auxiliar na execução das operações; (iii) para determinadas atividades, há uma carência de ferramentas ou sistemas computacionais capazes de ajudar no planejamento e execução das operações; (iv) insegurança e resistência para incluir alterações em um sistema de trabalho que, de certa forma, vem funcionando há certo tempo; (v) como os problemas para gerenciamento de frotas são considerados complexos, leva-se a adoção de procedimentos empíricos que, muitas vezes, estão distante do ótimo ou bom. Tendo em vista que no Brasil, o transporte de cargas opera em um mercado altamente concorrido, a eficiência na gestão do transporte torna-se, portanto, um fator decisivo para o crescimento e até mesmo para a sobrevivência da empresa. 7

8 2.4 Custos no transporte rodoviário de cargas Alvarenga e Novaes (2000) relatam a diferença entre custo e despesa no setor de transporte. Nas empresas de transporte de cargas entendem-se como custo todos os gastos aplicados na prestação do serviço, como por exemplo, a coleta das mercadorias. Por sua vez, classificam-se como despesa, os gastos necessários para obtenção de receitas, como por exemplo, os salários dos funcionários da área comercial. Nenhum transportador deveria ignorar a composição de seus custos ou insistir na concorrência predatória, apenas com o propósito de aumentar o volume de cargas transportadas ou de garantir faturamento. Um sistema eficaz de controle de custos permite uma melhor tomada de decisão (ALVARENGA; NOVAES, 2000). Os custos classificam-se, de acordo com Bornia (2010), em custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. Os custos diretos são aqueles que podem ser adequadamente identificados com os serviços prestados. No caso do transporte de cargas, os processos de coleta, transferência e entrega permitem que a empresa possa atribuir os custos diretamente ao veículo ou ao serviço executado, sendo representados, por exemplo, pelos custos de depreciação e seguro dos veículos ou os referentes a combustível e lubrificante. Para os custos indiretos, por não ser possível sua identificação com determinado bem ou serviço, geram a necessidade de critérios de rateio. Para uma transportadora refere-se, por exemplo, ao aluguel do depósito. Os custos fíxos representam o conjunto de gastos cujo valor não varia em função do nível de atividade da empresa ou do grau de utilização do equipamento. Em geral, são gastos que decorrem da manutenção da estrutura operacional da empresa, como os valores referentes à depreciação de caminhões, alugués e aos salários e obrigações de motoristas e ajudantes. Custos variáveis, por sua vez, crescem com o aumento de nível de atividade da empresa, ou seja, são proporcionais à utilização, como os custos de combustível, lubrificação e pneus de caminhões (ALVARENGA; NOVAES, 2000; BORNIA, 2010). A classificação de custo fixo e variável deve ser feita sempre em relação a algum parâmetro de comparação. Do ponto de vista de um transportador, usualmente isso pode ser feito em relação à distância percorrida. Dessa forma, todos os custos que ocorrem de maneira independente ao deslocamento do caminhão são considerados fixos e os custos que variam de acordo com a distância percorrida são considerados variáveis (COSTA; FARIA, 2005). 8

9 Conforme Valente et.al. (2008), existem fatores que podem influenciar os custos de transporte e classificam-se em dois grupos: fatores associados ao produto e a determinadas características de mercado. No caso de fatores associados ao produto, consideram-se, por exemplo, a densidade do produto e a facilidade do seu manuseio. Os fatores associados a características do mercado dizem respeito, por exemplo, à localização do mercado de destino do produto e levam-se em conta critérios como: quilometragem desenvolvida; tipo de tráfego e de via; região; porte do veículo; desequilíbrio nos fluxos. 2.5 Terceirização A terceirização foi difundida e se consolidou em diversos setores, inclusive na área de transporte, que considera o terceiro como um prestador de serviços logísticos. Conforme Alvarenga e Novaes (2000) na década de 1990, com a chegada de grandes operadores logísticos internacionais, os prestadores de serviços logísticos brasileiros modernizaram-se e voltaram-se à prestação de diversos tipos de serviços que antes era limitado somente a transporte e armazenagem. O foco da terceirização está na realização de um serviço ou atividade específico. Importante ressaltar que ela não necessariamente implica no surgimento de integração e colaboração na cadeia de suprimentos, ao passo que tais relacionamentos envolvem um grau limitado de compartilhamento de informações. Apesar das empresas que terceirizam funções necessitarem manter relacionamentos saudáveis com os prestadores de serviço, o mesmo é especificado em termos de desempenho e custo, ganhando força as relações de poder, na qual o comprador assume o papel de líder (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Segundo Vivaldini e Pires (2010), algumas pesquisas demonstram que as empresas sentem-se mais confortáveis ao terceirizar atividades menos importantes do que outras mais críticas, ou seja, a evolução dos métodos de gestão nas organizações tem levado muitas empresas a optarem por fazer convergir seus esforços nas atividades centrais do negócio, delegando aos prestadores de serviços as tarefas complementares ao processo (RODRIGUES; SELLITTO, 2008). Assim, aproximadamente 75% das atividades terceirizadas estão em serviços de suporte, porque os gestores acreditam ser mais confortável arriscar em atividades que não comprometam o desempenho da empresa. Do ponto de vista logístico, os principais fatores que levam uma empresa a terceirizar são: a concentração de esforços em seus próprios negócios e na busca de novos mercados; a 9

10 redução dos custos logísticos e dos investimentos em ativos não relacionados ao seu negócio; o aumento do retorno de produtos, originados de reclamações e devoluções; a coordenação das atividades logísticas em uma visão mais global; a necessidade de melhorar e controlar os níveis de serviços e das atividades; maior flexibilidade e eficiência necessárias nas operações; o acesso a novas tecnologias e conhecimentos (VIVALDINI; PIRES, 2010). Ballou (2006) argumenta que à medida que a complexidade e a necessidade de customização das diferentes operações na cadeia aumentam, o número de empresas envolvidas na prestação de serviços, também aumenta. Desta forma, cabe ao terceiro especializar-se em diferentes operações como forma de buscar seu espaço e contribuir para a integração da cadeia de seus clientes. De acordo com Lonsdale (1999) e Pires (2004), as desvantagens para a terceirização seriam: inexistência de fornecedores adequados; fortes resistências internas às mudanças; problemas com a legislação trabalhista e com sindicatos; mensuração inadequada dos custos de terceirização; perda de credibilidade e problemas com a imagem da empresa, no caso de uma eventual falha de qualidade do fornecedor; perda de controle sobre o processo e criação de potenciais competidores; dependência dos fornecedores. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O estudo apresentado caracteriza-se por ser uma pesquisa de natureza qualitativa, de caráter exploratório, envolvendo pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Segundo Yin (2010), o estudo de caso é uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre este fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. Caracteriza-se como exploratório, visto ter como objetivo, segundo Köche (2009), descrever ou caracterizar as variáveis de pesquisa que se deseja conhecer. Além disso, a pesquisa qualitativa visa a uma melhor compreensão do cenário do problema. Ela também é adequada para situações incertas, como quando os resultados conclusivos são diferentes das expectativas iniciais, além dos dados não serem analisados de maneira estatística (MALHOTRA, 2011). Inicialmente definiu-se uma pergunta que conduziu a pesquisa: como uma empresa de transporte de cargas de pequeno porte define a possibilidade de expandir suas operações de maneira viável, considerando-se as opções de estrutura própria ou contratação um parceiro distribuidor para realizar essas operações? Com base neste questionamento, seguiu-se a 10

11 definição da literatura a ser pesquisada considerando-se a área de Logística de Transporte. A pesquisa bibliográfica foi fundamentada em livros, artigos e dissertações, buscando-se compreender as características do transporte de cargas, e dar subsídios adequados quanto à gestão e à definição de custos, assim como as vantagens e desvantagens de terceirizar (GIL, 2008; MARCONI; LAKATOS, 2009). Para o estudo de caso, foi realizada uma coleta de dados seguida de análise e conclusões. Essa coleta de dados foi conduzida através de entrevistas semiestruturadas, realizadas por entrevista direta e direcionadas a profissionais que atuam na empresa (proprietário e assistente administrativo) localizada na Serra Gaúcha. Para os profissionais que atuam em indústrias moveleiras localizadas na região de Arapongas no Paraná e empresas de transporte de cargas que atendem a região de Arapongas foi feito um contato telefônico inicial e, a partir do aceite em colaborar com a pesquisa, foi encaminhado um com um questionário, formado por questões semi-abertas. Para transportadores autônomos que realizam a rota Serra Gaúcha-Arapongas o questionário foi respondido via telefone. O processo de coleta de dados ocorreu no período compreendido entre Março a Maio de O Quadro 1 apresenta uma síntese dessa etapa, com a descrição do entrevistado, a quantidade de entrevistas realizadas e a área de atuação do entrevistado. QUADRO 1 - Agentes entrevistados Entrevistado Quantidade Forma de Atuação Obtenção Proprietário e gerente da 01 Entrevista Transportadora localizada empresa de Transportes direta na Serra Gaúcha Assistente administrativa 01 Entrevista Transportadora localizada direta na Serra Gaúcha. Gestores de indústrias 30 e Indústrias moveleiras moveleiras telefone localizadas na região de Arapongas - PR Transportadores autônomos 03 Telefone Realiza a rota Serra Gaúcha- Arapongas Gerentes de empresas de 02 e Transportadoras que transporte de cargas telefone atendem à região de Arapongas e localizam-se 11

12 Fonte: elaborado pelos autores com base nos dados coletados (2012). fisicamente em Londrina e Arapongas. Em paralelo às entrevistas realizadas, foram analisados dados secundários, através de relatórios e planilhas da transportadora localizada na Serra Gaúcha e das transportadoras que atendem à região de Arapongas. Em seguida, os dados foram analisados e as conclusões repassadas aos gestores. 5. ESTUDO DE CASO O estudo foi conduzido em uma transportadora de pequeno porte, situada em Bento Gonçalves, município localizado no Rio Grande do Sul. Essa transportadora atua com coletas e entregas de mercadorias na região da Serra Gaúcha. A maior parte das mercadorias é constituída por acessórios para móveis, uma vez que a região é considerada um polo moveleiro. Além do atendimento local, há o carregamento de um veículo com destino à região de Arapongas no estado do Paraná. Esse procedimento é realizado duas vezes por semana. As coletas e entregas locais são efetuadas em veículos de pequeno porte e de propriedade da transportadora. Aquelas destinadas ao Paraná são coletadas em veículos próprios e levadas até o depósito; em seguida são unificadas e roteirizadas para serem entregues ao cliente final. O foco do estudo está direcionado às entregas feitas na região de Arapongas (PR). Apresentam-se, na sequência, as análises do atendimento efetuado pela própria transportadora e, em outra situação, se fosse realizado por um parceiro distribuidor. 5.1 Situação A: Atendimento pela própria transportadora No estado do Paraná, a transportadora atende, dentre outras, as cidades de Maringá, Arapongas e Londrina. Observou-se que 90% das entregas encontram-se em um raio de 50 km de Arapongas e que para percorrer o trajeto do deslocamento e de entregas (Serra Gaúcha- Arapongas), a distância aproximada a ser percorrida é de 1200 km. Esse trajeto é realizado, atualmente, por caminhões trucks contratados pela transportadora. Nesse caso, o terceiro contratado recebe um valor determinado para deslocamento da Serra Gaúcha até a região 12

13 próxima a Arapongas para realizar as entregas. A Figura 1 mostra a forma de atendimento atual dos clientes da transportadora. FIGURA 1: Modelo de atendimento atual aos clientes Cliente A Cliente B Cliente C Consolidação das coletas no depósito da transportadora na região da Serra Gaúcha Fonte: elaborado pelos autores com dados da empresa (2012). Deslocamento Serra Gaúcha x Paraná e entregas, ambos efetuados por um terceiro contratado Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Para a rota Serra Gaúcha Arapongas há duas saídas semanais: nas terças-feiras e sextas-feiras. O veículo é carregado na terça-feira à noite para que as entregas sejam realizadas na quinta-feira e sexta-feira da mesma semana, já para o veículo carregado na sexta-feira à noite, as entregas são efetuadas na segunda-feira e terça-feira da semana seguinte. O valor médio de cada carga é de R$ ,00 e o valor do frete para a mercadoria coletada na Serra Gaúcha e entregue na região de Arapongas é em média 4% do valor da mercadoria transportada. Não existe um número exato de entregas, podendo variar de 20 a 30 em cada viagem. O valor cobrado para cada viagem pelo terceiro é em média de R$ 1.900,00, correspondendo a 47,5% do total do frete recebido pela transportadora da Serra Gaúcha. Considerando que a transportadora recebe por viagem a quantia de R$ 4.000,00 referentes ao frete e pague R$ 1.900,00 para o terceiro, sobra uma receita bruta de R$ 2.100,00 por viagem. Como são feitas duas viagens por semanas e considerando-se 50 semanas por ano, observa-se que, em um ano, a transportadora conseguirá atingir uma receita bruta de R$ ,00. Neste trajeto, o custo aproximado para a transportadora é de R$ 1,58 p/ km rodado (R$ 1.900,00/1200 km). A Tabela 1 descreve essa situação. 13

14 TABELA 1 - Demonstração de Custos de Entrega Modelo Atual MODELO ATUAL Valor Médio Mercadoria Transportado Por Carga R$ ,00 Valor Pago Ao Terceiro Para a Entrega Das Mercadorias R$ 1.900,00 Valor Médio Frete X Valor Da Mercadoria Entregue R$ 4.000,00 % Do Valor Do Frete Em Relação Valor Da Carga 4% % Do Valor Do Frete Pago ao Terceiro 47,5% Média De Km Por Viagem Da Serra Gaúcha/Arapongas + Entregas R$ 1.200,00 Custo Por Km Rodado Até a Entrega ao Cliente R$ 1,58 % Lucro Bruto Transportadora Serra Gaúcha 52,5% Lucro Bruto Transportadora Serra Gaúcha R$ 2.100,00 Fonte: elaborado pelos autores (2012). 5.2 Situação B Atendimento por um parceiro distribuidor Todos os clientes que a transportadora atende na região próxima a Arapongas também produzem mercadorias para serem entregues no Rio Grande do Sul, inclusive na região da Serra Gaúcha. Após a pesquisa realizada com essas indústrias moveleiras foi constatado que o volume de produtos atenderia ao retorno dos dois veículos que fazem a rota Serra Gaúcha Arapongas. Como a sistemática para a cobrança do frete ocorre pelo valor da mercadoria, nesse estudo realizado com essas indústrias moveleiras localizadas próximas a Arapongas, apurou-se o valor da mercadoria que tem como destino a Serra Gaúcha. Por se tratar de produto acabado e semiacabado e com pouco valor agregado, o valor da mercadoria transportada na rota Arapongas Serra Gaúcha é em média R$ ,00 por carga. Sabendo-se do montante de mercadoria que teria para o retorno, a próxima informação a ser obtida foi referente ao valor pago atualmente aos transportadores para a entrega aos clientes finais na região da Serra Gaúcha. Após pesquisa, constatou-se que o valor pago pelo 14

15 frete da mercadoria que sai da região de Arapongas com destino à região da Serra Gaúcha custa em média 7% do valor total da carga transportada. Após a obtenção desses valores, o próximo passo foi conduzir uma pesquisa com as transportadoras que atendem a região de Arapongas para saber o valor que um eventual parceiro cobraria para fazer a distribuição dos produtos que saem de Bento Gonçalves para Arapongas e as coletas realizadas em Arapongas que são entregues na Serra Gaúcha, considerando-se esse como o Parceiro Distribuidor (PSL). Após o levantamento chegou-se aos valores de 20% do valor total do frete para a distribuição dos produtos e 20% para as coletas correspondentes ao retorno. Respectivamente, isso daria um valor médio de R$ 800,00 para a distribuição e R$ 560,00 para as coletas. Com a utilização de parceiros para a distribuição e as coletas de retorno, o veículo do terceiro contratado faria somente o trajeto de deslocamento da Serra Gaúcha (Bento Gonçalves) Arapongas e vice-versa. Desta forma, não acontecendo imprevistos, o mesmo faria uma viagem de ida e volta por semana. O custo por deslocamento ficaria em média de R$ 1.500,00, totalizando R$ 3.000,00 por semana. Considerando 900 km, isso levaria a um custo de R$ 1,67 por km rodado (R$ 1.500,00/900). Como o valor da carga transportada é de R$ ,00 para o trajeto Serra Gaúcha Arapongas, com o frete de 4% em relação ao valor da mercadoria, e de R$ ,00 para o retorno, que seria a rota Arapongas Serra Gaúcha, com o frete de 7% do valor da mercadoria, percebe-se que a porcentagem paga ao terceiro em relação ao total do frete é de 37,5% e de 53,5%, respectivamente. A distribuição das mercadorias na região da Serra Gaúcha oriundas da região de Arapongas seria realizada pela própria transportadora, pois já possui a estrutura montada e essa demanda pode requerer veículos menores. No entanto, terá a provável necessidade de aquisição de mais um veículo e contratação de um motorista para atender ao aumento da demanda. A Figura 2 mostra a forma de atendimento com parceiro distribuidor. FIGURA 2: Formas de atendimento com Parceiro Distribuidor Cliente A Cliente B Cliente C Consolidação das coletas no depósito da transportadora na região da Serra Gaúcha Transporte Serra Gaúcha Arapongas efetuado por um terceiro contratado Transportadora região da Serra Gaúcha responsável pelas entregas das Transporte Arapongas-Serra Parceiro Distribuidor (PSL) responsável 15 pelas entregas de mercadorias na região de

16 Fonte: elaborado pelos autores com dados da empresa (2012). A Tabela 2 apresenta os custos com a utilização de parceiro distribuidor para a entrega da mercadoria e o recolhimento das coletas de retorno na região de Arapongas (Paraná), assim como do terceiro contratado para o trecho Serra Gaúcha-Arapongas e Arapongas-Serra Gaúcha. TABELA 2 - Levantamento de Custos com Parceiro Distribuidor MODELO COM PARCEIRO DISTRIBUIDOR ROTA BENTO GONÇALVES - ARAPONGAS a Valor Médio Mercadoria Transportado Por Carga R$ ,00 b Deslocamento Serra Gaúcha/Arapongas (Km) 900 c Custo Deslocamento Serra Gaúcha/Arapongas R$ 1.500,00 d % Do Valor Do Frete Em Relação Valor Da Carga 4% e Valor Recebido Pela Transportadora Por Carga (a*d) R$ 4.000,00 f % Valor Do Frete P/ Deslocamento Serra Gaúcha/Arapongas (c/e)*100 37,50% g Custo Por Km Deslocamento Serra Gaúcha/Arapongas (c/b) R$ 1,67 h % Valor Do Frete P/ Distribuição Na Região De Arapongas 20% i Valor Cobrado Pelo Parceiro Para Distribuição (e*h) R$ 800,00 j Total % Gasta Para Deslocamento e Distribuição ((c+ i)/e)*100 57,50% l Valor Total Gasto Com A Distribuição (c+i) R$ 2.300,00 m Média Km Efetuado Pelo Parceiro P/ Distribuição 300 n Custo Total Por Km Para Entrega Com Parceiro Distribuidor (l/(m+b) R$ 1,92/Km o % Lucro Bruto Transportadora (p/e)*100 42,50% p Lucro Bruto Transportadora por Viagem (e-l) R$ 1.700,00 q Lucro Bruto Por Semana Serra Gaúcha/Arapongas (2 VIAGENS) (p*2) R$ 3.400,00 ENTREGA MERCADORIA ARAPONGAS/BENTO COM PARCEIRO A Valor Médio Mercadoria Transportado Por Carga R$ ,00 16

17 B % Frete/Valor Mercadoria Arapongas/Serra Gaúcha 7% C Valor Pago Ao Terceiro Para Deslocamento Mercadorias R$ 1500,00 D Valor Médio Recebido Do Valor Da Mercadoria Entregue (A*B) R$ 2.800,00 % Do Valor Do Frete Deslocamento Arapongas/Serra Gaúcha E (C/D)*100 53,60% F Média Kilometragem Percorrida Pelo Retorno 900 G % Valor Cobrado Pelas Coletas Do Parceiro 20% H Valor Pago Para as Coletas ao Parceiro (D*G) R$ 560,00 I Total pago pela transportadora para a rota Arapongas/Serra Gaúcha (C+H) R$ 2.060,00 J % Lucro Bruto Transportadora (O/D)*100 26,40% L Total Km Coleta E Entrega Arapongas/Serra Gaúcha 1200 M Custo Por Km Coleta e Deslocamento Arapongas/Serra Gaúcha (I/L) R$ 1,72/Km N Lucro Bruto Por Viagem Arapongas/Serra Gaúcha (D-I) R$ 740,00 O Lucro Bruto Por Semana Arapongas/Serra Gaúcha (3 viagens) (N*3) R$ 2.220,00 Fonte: elaborado pelos autores (2012). Na Tabela 3, por sua vez, apresenta-se o resultado em valores que podem ser obtidos, nos modelos comparativos, durante o período de um ano. Percebe-se uma diferença de 33,8% quanto ao retorno financeiro ao se optar pelo parceiro distribuidor. TABELA 3 - Análise Comparativa dos Modelos Durante o Período de um ano COMPARAÇÃO ANUAL ENTRE OS MODELOS Lucro Bruto por Semana Serra Gaúcha/Arapongas com Parceiro R$ 3.400,00 Lucro Bruto por Semana Arapongas/Serra Gaúcha com Parceiro R$ 2.220,00 Faturamento Bruto Semanal de Ida e Volta com Parceiro R$ 5.620,00 Faturamento Bruto durante 01 (um) Ano com Parceiro (50 semanas) R$ ,00 Lucro Bruto por Semana Modelo Atual Serra Gaúcha/Arapongas R$ 4.200,00 Lucro Bruto por Semana Modelo Atual Arapongas/Serra Gaúcha 0 Faturamento Bruto Semanal de Ida e Volta Modelo Atual R$ 4.200,00 Faturamento Bruto durante 01 (um) ano Modelo Atual (50 semanas) R$ ,00 Diferença em % do Retorno Financeiro ( / ) 33,8% Fonte: elaborado pelos autores (2012). 17

18 Essa situação é ilustrada na Figura 3, em que constam os valores correspondentes à receita de ambos os modelos, considerando-se os critérios receitas por viagem, semanal e anual. FIGURA 3: Gráfico comparativo da receita correspondente às entregas em ambos os modelos, por viagem, semanal e anual. Fonte: elaborado pelos autores (2012). 6. CONCLUSÕES O estudo apresentado teve como objetivo uma comparação de custos entre o modelo atual de entrega de mercadorias de uma empresa de transporte rodoviário de carga e uma possível terceirização de parte de seus serviços. Após a análise, pode-se concluir que é viável para a empresa contratar um Prestador de Serviços Logísticos (PSL) para atendimento na região de Arapongas. Observou-se, pelas informações obtidas durante a pesquisa, que há uma ótima oportunidade de mercado a ser explorada pela transportadora. Se for considerado o custo por quilômetro rodado para as entregas na rota Serra Gaúcha - Arapongas é notável que o valor de R$ 1,58 do modelo atual é bem inferior ao valor de R$ 1,92 do modelo estudado. Porém, no modelo atual, a transportadora está recebendo somente com o deslocamento de ida, já no modelo estudado, há a entrada de receita, também do retorno dos veículos, ou seja, rota Arapongas Bento Gonçalves. Durante o período de um ano, observa-se que a diferença de um modelo para outro corresponde a mais de 33% da receita bruta. 18

19 Quanto às vantagens da terceirização, percebe-se que ao repassar uma parte do atendimento aos clientes localizados na região de Arapongas há a possibilidade da empresa investir na melhoria do atendimento na região da Serra Gaúcha ou na aquisição de tecnologia para auxiliar nas operações rotineiras. Observa-se que, no presente estudo, não foram consideradas questões relacionadas a situações trabalhistas e previdenciárias, que também podem ser analisadas em um estudo futuro para avaliar a viabilidade de terceirização de atividades. Por outro lado, o fato de repassar atividades de atendimento a clientes a terceiro especializado demanda por parte da transportadora que está terceirizando um maior acompanhamento do desempenho do prestador de serviços contratados. Importa salientar que o estudo apresentado abordou a realidade de uma empresa de pequeno porte localizada em uma região em que há uma oferta considerável de cargas, dado localizar-se em um polo moveleiro, e que atende outra região que também apresenta indústrias do mesmo setor. Nesse sentido, o resultado apresentado poderia ser diferente, caso não houvesse uma maior sincronia entre as operações de ida e volta de caminhões. Por fim, a análise apresentada contribuiu não apenas para auxiliar na tomada de decisão pelo gestor da transportadora quanto à questão de terceirização de parte do atendimento a clientes, mas objetivou contribuir, também, com uma abordagem empírica para a literatura que trata de tomada de decisão quanto à terceirização de operações de transporte. REFERÊNCIAS ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição Física. São Paulo: Blucher, ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres. Disponível em: <http://www.antt.gov.br>. Acesso em: 14 Abr BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. Porto Alegre: Bookman, BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, BORNIA, A.C. Análise Gerencial de Custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Atlas, BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier,

20 CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operações. São Paulo: Pearson, CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor. 2.ed. São Paulo: Cengage Learning, COSTA, M. F. G.; FARIA, A. C. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, FLEURY, P. Logística e Gerenciamento da Cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, FLEURY, P. F. Supply Chain Management. In: FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000, p GEORGES, M. R. R. Um novo tipo de cadeia de suprimentos: a cadeia de suprimentos solidária. Anais do SIMPOI Simpósio de Administração de Produção, Logística e Operações Internacionais, São Paulo, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, KÖCHE, J. C. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e iniciação à pesquisa. 28 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, v.29, p.65-83, LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, v.9, n.2, p. 1-19, LONSDALE, C. Effectively managing vertical supply relationships: a risk management model for outsourcing. Supply Chain Management: an International Journal, v.4, n.4, p , LUDWIG, L. M.. Relacionamentos em cadeia de suprimentos. In: VIEIRA, Guilherme Bergmann Borges. (org.). Logística e distribuição física internacional. São Paulo: Lex Editora, 2006, p MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: foco na decisão. 3.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, RODRIGUES, D. M.; SELLITTO, M. A.. Práticas logísticas colaborativas: o caso de uma cadeia de suprimentos da indústria automobilística. Rev.Adm., São Paulo, v.43, n.1, p , Jan./Fev./Mar VALENTE, A. M. et.al. Gerenciamento de Transportes e Frotas. São Paulo: Cengage Learning,

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