UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING E LOGÍSTICA

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING E LOGÍSTICA ESTUDO SOBRE O ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA DE TI E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS NOS OPERADORES LOGÍSTICOS Curitiba 2010 ROBERTO DO NASCIMENTO

2 ESTUDO SOBRE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA DE TI E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS NOS OPERADORES LOGÍSTICOS Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Especialista, ao Curso de Pós-Graduação em Marketing e Logística, da Universidade Tuiuti do Paraná. Orientador: Prof.ª Vergínia Stella Serenato Curitiba 2010

3 Estudo sobre Alinhamento entre Estratégia de TI e Estratégia de Negócios nos Operadores Logísticos Resumo Este artigo discute o processo de alinhamento entre estratégia de TI (Tecnologia da Informação) e estratégia de negócios nos operadores logísticos, buscando confirmar a existência do alinhamento, sua intensidade, quais os problemas enfrentados e o que está sendo feito para se atingir o alinhamento no setor logístico. A pesquisa decorreu da necessidade de avaliar se a estratégia de TI e a estratégia de negócios estão alinhadas seguindo a visão contemporânea sobre o papel de TI nos operadores logísticos atuantes no Brasil, visto a atividade empresarial de operadores logísticos no País ser muito recente. O método escolhido para desenvolver esta pesquisa foi a entrevista semi-estruturada, baseada em uma pesquisa de caráter exploratório, na qual foram entrevistados os responsáveis pela área de TI dentro dos operadores logísticos de três empresas multinacionais e três nacionais. A pesquisa permitiu verificar as dificuldades enfrentadas, bem como a diferença de maturidade na operacionalização do alinhamento encontrado nos operadores logísticos nacionais em comparação com os multinacionais. 1. Introdução Nos últimos anos, o impacto da Tecnologia da Informação (TI) no desempenho dos negócios vem sendo discutido. Pesquisadores da área têm realizado estudos, examinando as necessidades e os benefícios do alinhamento da TI com o restante dos negócios. (Revista Tecnologística) Conforme os negócios e a tecnologia da informação (TI) ficam cada vez mais interrelacionados, o alinhamento estratégico das duas áreas torna-se um assunto corporativo de suma importância. Não que isto seja um assunto novo. No passado, as empresas utilizaram tecnologia de sistemas de informação para automatizar tarefas organizacionais sem dar suficiente atenção a seu impacto estratégico na organização. Hoje, a tecnologia da informação deve ser administrada para contribuir com os

4 objetivos estratégicos e vantagens competitivas da empresa, não apenas à eficiência operacional ou o à decisão. A informação aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica. Em uma economia baseada em informação, a concorrência entre as organizações é sustentada pela capacidade de adquirir, manter, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que lideram essa competição serão vencedoras, ao passo que as que não se prepararem para esse ambiente, serão facilmente derrotadas pela concorrência. A atividade empresarial dos operadores logísticos no País é bastante recente. Segundo Fleury et al (2000), pode-se afirmar que este é um fenômeno que começou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. A utilização de operadores logísticos é uma das mais importantes tendências globais. Todos esses fatos, em conjunto, impõem à organização fornecedora de serviços logísticos, a definição de estratégias que promovam níveis de competitividade mais elevados a seus parceiros. É fundamental que, tanto os negócios, como a adoção de tecnologias de informação sejam pensados sob uma perspectiva estratégica. O que se objetiva neste artigo é responder a seguinte questão: estão os operadores logísticos com suas estratégias de negócios e estratégias de TI alinhadas? Para tanto, foram feitas entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis pela área de TI. Utilizando os elementos do modelo de Brodbeck e Hoppen, buscar-se-á avaliar a existência desse alinhamento nos operadores logísticos, que são empresas onde a utilização da TI é fundamental para alcançar o sucesso em sua atividade empresarial. Por fim, conclui-se o artigo, apontando a intensidade de alinhamento encontrada nos operadores logísticos a partir da pesquisa e quais as principais dificuldades encontradas. 2. Referencial Teórico 2.1 Definição da logística Conforme Lambert (1998), historicamente, a logística já recebeu denominações diversas: distribuição física, distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração de materiais; administração logística de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial, entre outros. Em ocasiões distintas, esses termos referiam-se essencialmente à mesma coisa: a administração do fluxo de bens do ponto de origem ao ponto de consumo. No entanto, a

5 denominação mais aceita entre os profissionais da área é administração da logística. Um dos mais prestigiados grupos de profissionais de logística, o Council of Logistics Management, utiliza tal termo administração da logística. 2.2 O papel da logística na empresa Christopher (1999) aborda o seguinte fato: somente num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Logo, o autor citado define a logística, como sendo o processo de gerenciar estrategicamente, ou seja, de gerenciar por meio de estratégias competitivas que englobem a logística. Para Christopher (1997), o gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser alcançada através da logística. Dessa forma, a procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente atento para as realidades do mercado. Ao analisar o papel da logística na empresa, Ballou (1993) afirma que a concepção logística de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva é uma evolução natural do pensamento administrativo. A logística empresarial objetiva prover o cliente com os níveis de serviço desejados. A meta de nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível. Isto é conseguido, conforme Lambert (1998), no meio de uma administração adequada às atividades-chave da logística, ou seja: serviço ao cliente (a satisfação do cliente é importante à empresa); processamento de pedidos (o sistema nervoso central da empresa); comunicações de distribuição (a comunicação eficaz é vital); controle de inventário (o impacto financeiro dos estoques); previsão de demanda (de suma importância); tráfego e transporte (o transporte é um componente importante da logística); armazenagem e estocagem (os produtos devem ser armazenados); localização de fábrica e armazéns/depósitos (onde devem ficar as instalações); movimentação de materiais (seus objetivos); suprimentos; suporte de peças de reposição e serviço (serviço pós-venda); embalagem; reaproveitamento e remoção de refugo; administração de devoluções (logística reversa).

6 2.3 Definição de operador logístico Para Telles (2004), expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresa de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. Em nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL é claramente a mais empregada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação Operador Logístico. A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, 2005) define operador logístico, como: o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Ainda, é possível complementar a definição de operador logístico com a contribuição de Fleury et al. (2000), que reforçam a característica de integração de todas atividades de logística, de uma forma própria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador logístico deve trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalização do custo e tempo de seu cliente, oferecendo um serviço que agregue valor ao cliente final e que este o perceba. Para Novaes (2001), operador logístico é entendido como o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa - cliente ou somente parte dela. Embora não exista um consenso, esse conceito constitui a idéia central subjacente a todas definições possíveis de serem encontradas. Assim, fica implícito no uso do termo operador logístico, um grau de sofisticação e avanço compatível com o observado nas modernas cadeias de suprimentos. 2.4 Tecnologia de Informação Para Ladeira (2006), a TI é um importante direcionador de eficiência por favorecer a acuidade no monitoramento dos fluxos de materiais e de pedidos na cadeia de valor e permitir o planejamento e controle dos processos logísticos, favorecendo a qualidade do processo de tomada de decisão para a gerência logística (quando e quanto comprar de determinado material, gerenciamento de demanda e dimensionamento de estoques de produtos acabados, entre outros objetivos).

7 2.4.1 A evolução do papel da tecnologia da informação nas organizações Segundo Teixeira Júnior e Ponte (2004), a Tecnologia da Informação (TI), na forma como hoje é conhecida, originou-se pautada na utilização de computadores nas organizações, compreendendo: primeiro, o processo tradicional de automatização das atividades e tratamento maciço de informações, antes processadas de forma manual; em seguida, o papel de apoio aos negócios; e, na fase atual, a integração com as estratégias organizacionais. Assim, os autores afirmam que a evolução do papel da TI nas empresas pode ser representada pelos seguintes aspectos: 1. Papel tradicional apóia as operações, mas não está relacionada com as estratégias empresariais. Também denominado de Nível Interno da TI; 2. Papel em desenvolvimento apóia as estratégias empresariais, mas, apesar de seu potencial, não participa da concepção. Também designado de Nível Competitivo da TI; 3. Papel de integração é integrada às estratégias empresariais. Também denominado de Nível Portfólio de Negócios, inclui os relacionados aos produtos, serviços, clientes e fornecedores. Neste último, papel de integração, de acordo com os autores, para lidar com as constantes mudanças que têm caracterizado o momento atual, as organizações buscam adequar suas funções, assimilar as informações e gerenciar o conhecimento em busca de crescimento sustentável, considerando sua ambiência interna e externa. Esse contexto tem fortalecido o relevante papel da TI, fazendo-a tornar-se um dos principais fatores de sucesso das organizações. A TI começa, assim, a ser reconhecida como fundamental para o sucesso dos negócios das empresas; volta-se mais ao ambiente externo, ao mundo dos negócios dos clientes, fornecedores, alianças e parcerias. A empresa passa a perceber a TI como um fator estratégico. Seu planejamento torna-se muito mais que um conjunto de técnicas de formulação de estratégias e a TI não é mais gerenciada como uma simples atividade de apoio ou serviço. A alta gerência passa a ter maior conhecimento sobre a TI; aumenta a crença dos executivos no papel estratégico da TI às organizações. Neste estágio, a TI é considerada habilitadora das estratégias empresariais, atuais e futuras. Além disso, a área de TI passa a ser considerada um centro de resultados e as tecnologias de informação são tratadas como investimento e não meramente como custos.

8 Dessa forma, a TI deixa de ter seu papel de apenas apoio, passando a integrar-se definitivamente aos negócios (alinhamento estratégico). 2.5 Alinhamento estratégico entre negócios e Tecnologia da Informação O alinhamento entre o Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) e o Planejamento Estratégico de TI (PETI) pode ser definido como a adequação entre as estratégias e os objetivos do negócio com as estratégias, os objetivos e as funções de TI. Se isto não ocorrer, será muito difícil para a TI suportar as estratégias do negócio, contribuindo para trazer maiores vantagens competitivas e maior desempenho organizacional, agregando maior valor ao negócio (BRODBECK e HOPPEN, 2002). Segundo Brodbeck (2001), alguns dos conceitos mais significativos sobre alinhamento encontrados na literatura são: - o alinhamento ou coordenação entre PEN-PETI é alcançado, quando o conjunto de estratégias de Sistemas de Informações (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) são derivados do conjunto estratégico (missão, objetivos e estratégias) organizacional; - o elo entre PEN-PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e planos de TI refletem e são suportados pela missão, os objetivos e os planos de negócio; - alinhamento estratégico corresponde à adequação e integração funcional entre ambientes externo e interno para desenvolver as competências e maximizar o desempenho organizacional; - o alinhamento entre PEN-PETI é a adequação entre orientação estratégica do negócio e orientação estratégica de TI Modelos de alinhamento estratégico O conceito de alinhamento estratégico utilizado no modelo de Brodbeck e Hoppen (2002) baseou-se em duas suposições: (a) de que o desempenho econômico está diretamente relacionado com a habilidade do gerenciamento para criar uma adequação estratégica (posição da organização no mercado competitivo suportado por uma estrutura administrativa adequada); e (b) que a adequação estratégica é essencialmente dinâmica. Assim, o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas, um processo contínuo de adaptação e mudança. Isto conduz à importância dos processos de revisão contínua (avaliação) para a promoção do alinhamento. Os elementos mais significativos na promoção do alinhamento estratégico foram arranjados em quatro grandes conjuntos: elementos do contexto organizacional, elementos do

9 modelo de planejamento estratégico, elementos de formulação do processo de planejamento estratégico e elementos de implementação do processo de planejamento estratégico. O modelo operacional de promoção do alinhamento estratégico entre negócio e TI durante as etapas de formulação e implementação do processo de planejamento estratégico (PE) é apresentado na Figura 1. Etapa de Formulação do Processo de PE Estágio 1 Etapa de Implementação do Processo de PE Estágio n Plano de Plano Negócio de Negócio - estratégias - estratégias - objetivos - objetivos - processos - processos - infraestrutura - infraestrutura - pessoas - pessoas Etapa de Implementação do Processo de PE Estágio 1 Alinhamento Estratégico Plano de TI - adequação estratégica Alinhamento Estratégico - estratégias - integração Plano de TI (AE) - objetivos informacional - estratégias - adequação estratégica - processos - integração funcional - objetivos - integração - processos - infraestrutura - metodologia informacional (SII) - infraestrutura - comprometimento - integração funcional - pessoas - sincronização de recursos - pessoas - instrumentação da gestão Estado Presente Estado Futuro Y Etapa de Formulação do Processo de PE Plano de PLANO ESTRATÉGICO Plano de TI Negócio Estratégias e Objetivos Alinhamento Organizacionais Estratégico de - estratégias Longo - estratégias (AE) Prazo - objetivos - objetivos - processos - adequação estratégica - integração - processos - infraestrutura - infraestrutura - integração funcional pessoas informacional (SII) Plano de Plano de TI Negócio Alinhamento Estratégico - estratégias - pessoas (SII) - estratégias - adequação estratégica - objetivos - metodologia - objetivos - integração - processos - processos informacional - infraestrutura - infraestrutura - integração funcional - pessoas - pessoas Estado Presente Z X Figura 1: Modelo Operacional do Alinhamento Estratégico. Fonte: Brodbeck (2001) O modelo adota uma visão espacial, contendo um plano de frente, representando a promoção do alinhamento entre os itens do plano de negócios e de TI durante a etapa de formulação do processo de planejamento estratégico e vários planos de fundo, representando a

10 promoção do alinhamento contínuo durante os vários estágios da etapa de implementação do processo. Estes estágios demonstram o dinamismo do alinhamento através do tempo. Desta forma, o modelo pode ser interpretado como um cubo formado pelo ciclo de cada processo de planejamento (n ciclos), representando a continuidade da promoção do alinhamento, expresso por: - alinhamento circular (no plano) entre objetivos e estratégias de negócio e de TI, indicando que o re-direcionamento do alinhamento pode ser feito por ambos, a qualquer instante; - alinhamento cíclico e crescente no tempo e espaço, indicando o movimento dos itens planejados do estado presente para o estado futuro, implementando-se a visão básica de processo em movimento. Os autores citam que a operacionalização do alinhamento deve efetivar-se por meio da modelagem de um conjunto informacional, contendo os controles operacionais e gerenciais do negócio, consolidados em indicadores que reflitam os objetivos e as estratégias organizacionais e suas metas. Esta instrumentação da gestão, aliada a uma política de incentivos e de cobrança de resultados, deve favorecer a promoção do alinhamento em maior intensidade. Ao mesmo tempo, a instrumentação de gestão serve de ferramenta de avaliação e de estímulo ao processo de aprendizagem, melhorando continuamente o alinhamento estratégico Os elementos do modelo podem ser divididos em: elementos de contexto organizacional, elementos de alinhamento da etapa de formulação, elementos de alinhamento da etapa de implementação e elementos de modelo do planejamento estratégico. As características de cada um desses elementos são descritas a seguir: a) Elementos de contexto organizacional Os elementos de contexto organizacional, não visíveis no modelo (Figura 1) representam o ambiente favorável para promoção do alinhamento. Eles são representados pela clara definição e identificação do negócio, pela cultura organizacional e postura dos dirigentes, pela estrutura organizacional e pelo posicionamento da organização frente ao ambiente externo. Estes são: Existência de documentos formais de planos: deve conter as estratégias e objetivos organizacionais a longo prazo para permitir a definição e identificação do negócio por todos os integrantes do alto gerenciamento, facilitando a promoção do alinhamento. A estrutura destes objetivos a longo prazo, subdivididos em projetos de mais curto prazo, viabiliza o monitoramento mais pontual de cada meta estabelecida.

11 Cultura única de gestão: uma gestão aberta e transparente reduz a resistência a mudanças. O patrocínio dos executivos de topo aos projetos de TI pode facilitar a comunicação entre as partes, elevando a importância dada à TI pelos executivos de negócio e aproximando-os dos executivos de TI. Além disto, esta postura propicia aos executivos maior conhecimento dos objetivos organizacionais, facilitando sua operacionalização e mantendo o foco no todo. A aceitação de auxílio dos consultores externos pode ser benéfica para incorporar novas tecnologias e melhorar a intensidade da promoção de alinhamento. Política de incentivos e de cobrança de resultados individuais: um programa de incentivo funciona como facilitador cultural. Modelagem das regras do negócio dentro do Sistema Integrado de Informações (SII): os fluxos de trabalho desenhados dentro do SII contribuem para o alinhamento interno entre infra-estrutura, processos e pessoas, melhorando a compreensão da operação do negócio e de seu gerenciamento, proporcionando fluidez e clareza aos ajustes que forem necessários às regras de negócio. Postura pró-ativa: se o modelo de gestão representado no SII contiver informações externa de mercado combinadas com ferramentas de análise multidimensional, projetadas para tratar informações internas e externas, suportando de forma eficiente tomadas de decisão permitirá que os executivos de topo promovam um constante ajuste entre as metas estabelecidas e as variações ocorridas no ambiente externo. b) Elementos de alinhamento da etapa de formulação Os elementos de alinhamento do modelo para a etapa de formulação são: Adequação estratégica: requer a participação ativa dos CEOs nas definições de TI necessárias para suporte do negócio, como também a participação ativa dos CIOs (Chief Information Officer) na elaboração de novos negócios, identificando onde a TI proporcionará valor agregado ao negócio. Logo, o gerenciamento de topo deve ser educado para a importância da TI aos negócios. Deve incluir uma série de reuniões, cuja pauta apresente a lista de necessidades futuras de cada área ou divisão do negócio. Por meio de reuniões em série, devem ser identificado os projetos permanentes de TI, necessários para o suporte à operação dos negócios planejados. Integração informacional: visa a manter a consistência entre os objetivos estratégicos básicos do negócio e os objetivos de TI. Além dos projetos estratégicos e permanentes de TI que deverão ser controlados compartilhadamente pelos gestores de projeto das áreas de negócio e de TI, deverá existir uma instrumentação que permita o controle da evolução de determinadas estratégias e políticas isoladas, de caráter mais operacional.

12 Integração funcional: a integridade e a consistência das informações devem ser garantidas pelo modelo de negócio encapsulado dentro do SII. Isto permite a gestão alinhada de seus recursos operacionais que, integrados aos projetos do planejamento, permitem a gestão integrada do negócio. O modelo deve contemplar todas as funções e processos da empresa, assim como o fluxo das operações entre as áreas. Desta forma, o conhecimento das microoperações, muitas vezes, reduzido a uma pessoa, passa a ser da organização, permitindo total controle sobre elas. c) Elementos de alinhamento da etapa de implementação A etapa de implementação representa a operacionalização do alinhamento no modelo que compreende o processo de execução e monitoramento dos itens planejados e das metas, promovendo contínuos ajustes. Os objetivos descritos nos planos em projetos devem ser transformados e detalhados em atividades e recursos operacionais. Além dos elementos de alinhamento da etapa de formulação que persistem nesta etapa, foram encontrados elementos de operacionalização do alinhamento e incorporados ao modelo. São eles: Metodologia: deve existir uma metodologia para a implementação dos itens planejados na etapa de formulação que permite a contínua adequação entre eles, durante seu movimento no horizonte de planejamento. Comprometimento: devem ser elaborados programas de incentivos aos participantes do processo, relacionados com os resultados obtidos, integrados com as metas estabelecidas para cada projeto e atividade isolada. Sincronização de recursos: os projetos e suas atividades (processos, infra-estrutura e responsabilidades) devem estar detalhados para cada área individualmente, bem como os inter-relacionamentos entre as áreas. Instrumentação da gestão: deve ser composta por ferramentas de TI que permitam o monitoramento da execução dos itens planejados, bem como de seus ajustes sob uma base uniforme, mantendo o foco nas especificações a longo prazo. O modelo de gestão constante nos instrumentos deve representar a estrutura dos projetos (atividades e recursos) em seus diversos níveis. O modelo informacional representado na ferramenta de TI deve conter informações e indicadores de gestão, categorizados e quantificados por áreas ou perspectivas do negócio, permitindo medir a evolução das operações do negócio com relação às especificações do planejamento. d) Elementos de modelo do planejamento estratégico

13 Os elementos de planejamento estratégico presentes no modelo proposto (Figura 1), são representados pelos itens dos planos de negócio e de TI. Os elementos de infra-estrutura, processos e suporte encontram-se dentro dos planos, como necessidades para execução de cada item planejado. Para cada item contemplado, deverá existir suporte tecnológico ao processo e às pessoas. Para atender alguns requisitos propostos pelo modelo de operacionalização do alinhamento, Brodbeck (2001) fez a seguinte reestruturação e categorização dos itens de planejamento estratégicos, extraídos dos modelos precursores ao seu modelo: a) Objetivos Estratégicos devem ser encarados como Projetos Estratégicos; b) Objetivos gerencial-operacionais devem ser encarados Projetos Permanentes de TI por Área ou Programas de Acompanhamento do Negócio A proposição de que os objetivos sejam considerados como projetos estratégicos ou permanentes, visa facilitar a modelagem do conjunto informacional que permitirá a instrumentação da gestão de execução do processo de planejamento, considerada como uma ferramenta de suporte da TI ao negócio, viabilizadora da promoção de alinhamento contínuo. A proposição visa, também, a facilitar a quantificação das metas na etapa de formulação, permitindo o monitoramento contínuo do atingimento dos itens planejados durante a etapa de implementação. Face ao exposto, verifica-se a importância da existência de alinhamento estratégico entre a estratégia dos negócios e a estratégia de TI nas organizações, que é o objetivo da presente pesquisa. Utilizando os elementos do modelo de Brodbeck e Hoppen, buscar-se-á avaliar a existência desse alinhamento nos operadores logísticos, que são empresas, onde a utilização da TI é fundamental para alcançar o sucesso em sua atividade empresarial. Para efeitos desta pesquisa, assumiu-se que, em todas as empresas pesquisadas, o planejamento estratégico é operacionalizado em projetos de TI e de negócios. Não houve em nenhum momento da pesquisa a intenção de medir ou entender o planejamento estratégico dentro das organizações. Concentrou-se encontrar os elementos dos outros três grandes conjuntos do modelo em pauta: Contexto Organizacional, Alinhamento da Etapa de Formulação e da Etapa de Implementação.

14 3. Metodologia O estudo exploratório é definido como sendo a pesquisa que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses Gil (2002). Para Malhotra (2001), o objetivo principal do estudo exploratório é possibilitar a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. Ele é usado em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão e identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes que se possa desenvolver uma abordagem. Face ao objetivo da pesquisa que pretende avaliar a existência e estudar as condições de alinhamento estratégico nos operadores logísticos, será adotada a pesquisa exploratória, pois essa é uma situação pouca estudada e merece melhor compreensão. 3.1 População e amostra A população desta pesquisa constituiu-se dos operadores logísticos em operação no mercado brasileiro. Em razão da dificuldade de acesso, a amostra foi determinada de forma não-probabilística e intencional. Assim, a amostra selecionou seis empresas, sendo três multinacionais (EM1, EM2, EM3) de grande porte dos operadores logísticos que constam da relação de empresas listadas no artigo Os Melhores Prestadores de Serviço Logístico no Brasil, como resultado da pesquisa do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ (2005) que apontou os 12 melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) do ano 2004 e três empresas nacionais (EN1, EN2, EN3) dos operadores logísticos que constam da relação de empresas listadas no artigo Panorama de Operadores Logísticos 2006, publicado na Revista Tecnologística, de junho de A Pesquisa de campo A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis pela área de TI. A entrevista foi realizada com operadores logísticos individualmente, sendo entrevistado, isoladamente, o responsável pela área de TI com o roteiro de questões que se encontra no Apêndice 1. Este roteiro constitui-se de questões semi-estruturadas, baseadas no modelo de Brodbeck e Hoppen, adaptadas pelo pesquisador, para melhor se enquadrar ao setor de operadores logísticos.

15 Após toda a amostra ter sido coberta, foram realizadas a análise e a interpretação dos dados, utilizando o Modelo Operacional do Alinhamento Estratégico de Brodbeck e Hoppen, que buscaram responder às questões básicas do presente trabalho. 4. Resultados Obtidos Os resultados sumarizados para todas as entrevistas serão discutidos nesta seção. Na análise que segue, serão evidenciados os aspectos favoráveis e problemáticos a respeito da promoção do alinhamento, relativos ao contexto organizacional e às etapas de formulação e implementação do processo de planejamento estratégico observado sob a ótica de projetos de TI, bem como serão efetuadas algumas comparações entre as empresas nacionais e as multinacionais. 4.1 Aspectos favoráveis ao alinhamento A seguir, nos dados do Quadro 1 são apresentados os pontos favoráveis ao alinhamento obtido da análise das entrevistas: Itens Emp. Contexto Organizacional Etapa de Formulação Etapa de Implementação Empresas Nacionais Empresas Multinacionais EN1 EN2 EN3 EM1 EM2 EM3 - Intensa comunicação e proximidade entre TI e demais áreas - Apoio de consultores externos - Processos encapsulados em SII - Apoio de consultores externos - Processos encapsulados em SII - Apoio de consultores externos - Processos encapsulados em SII - Documentação formal - Intensa comunicação e proximidade entre TI e demais áreas - Apoio de consultores externos - Política de incentivos - Processos encapsulados em SII - Documentação formal - intensa comunicação e proximidade entre TI e demais áreas - Apoio de consultores externos - Política de incentivos - Processos encapsulados em SII - Documentação formal - Intensa comunicação e proximidade entre TI e demais áreas - Apoio de consultores externos - Processos encapsulados em SII - CEO participa ativamente - CIO participa ativamente - Controle de políticas isoladas - Modelo de negócio em SII - CEO participa ativamente - Modelo de negócio em SII - CEO participa ativamente - Modelo de negócio em SII - Controle de políticas isoladas - CIO participa ativamente - Avalia novas tecnologias - Controle de políticas isoladas - Modelo de negócio em SII - CIO participa ativamente - Avalia novas tecnologias - Controle de políticas isoladas - Modelo de negócio em SII - CIO participa ativamente - Avalia novas tecnologias - Controle de políticas isoladas - Modelo de negócio em SII - Foco nos ajustes - Apoio de instrumentos de gestão - Foco nos ajustes - Foco nos ajustes - Foco nos ajustes - Presença sólida de metodologia, comprometimento, sincronização e instrumentação - Foco nos ajustes - Presença sólida de metodologia, comprometimento e sincronização - Foco nos ajustes - Presença sólida de sincronização e instrumentação

16 Quadro 1 - Resumo das entrevistas - aspectos favoráveis ao alinhamento: Fonte: Dados do pesquisador Contexto organizacional - Em todos os operadores, verificou-se que os processos estão encapsulados no sistema integrado, o que propicia o alinhamento interno entre infra-estrutura, processos e pessoas. A presença desse elemento no ambiente organizacional contribui para a compreensão das operações e facilita os ajustes, quando necessários. - O apoio de consultores externos foi encontrado também em todos os operadores logísticos. Este aspecto beneficia a renovação tecnológica de toda a empresa e evita que novas idéias para a área de TI, originadas da área de negócios, não sejam barradas por comodismo tecnológico. - A documentação formal encontrada nas empresas multinacionais permite a identificação do negócio por todos, cujos objetivos não ficam exclusivos dos executivos de negócios, além dos objetivos de TI, também, ficarem transparentes à análise e críticas por parte da área de negócios. Este cenário é favorável às criticas e contribuições em sentido bilateral. - A cultura unificada na gestão foi observada em todos os operadores multinacionais. A comunicação é intensa e estruturada. Há laços estreitos entre TI e o restante da empresa. Este elemento eleva a importância dada à TI por todo o restante da empresa. Adicionalmente, contribui para os executivos enxergarem a área de TI, como parte da empresa em qualquer atuação e não como um coadjuvante aos processos. Caso a empresa expanda-se em mais filiais, não correrá o risco de desalinhar a TI de novos negócios. - A comparação entre o contexto organizacional das empresas nacionais com o contexto organizacional das empresas multinacionais aponta um ambiente mais favorável nas multinacionais. - Como as organizações multinacionais têm dimensões significativamente maiores do que as nacionais, existe uma proximidade maior entre a área de TI e a área de negócios que não foi encontrada nas empresas nacionais. Neste elemento, a amostra das empresas de origem estrangeira apresentou maturidade, ao passo que na de empresas nacionais revelou deficiência. A deficiência observada em documentação formal pode ter contribuído para a deficiência na comunicação entre TI e negócios nos operadores nacionais.

17 4.1.2 Etapa de formulação - Observou-se que todas as empresas apresentaram seus modelos de negócio controlados pelos sistemas integrados de informações (SII) garantindo, assim, a integridade e a consistência das informações. Desta forma, todas as operações ficam sob o controle da organização, facilitando o alinhamento, inclusive, desde as microoperações até os fluxos de trabalho mais complexos. - Nas três multinacionais, foi encontrada uma forma estruturada de avaliar as tecnologias emergentes. Este procedimento demonstra que a área de TI pode apontar novos negócios e está preparada para puxar a área de negócios em novos rumos. - A comparação das etapas de formulações entre a amostra de empresas nacionais e empresas multinacionais demonstra que nesta etapa as nacionais aproximam-se das multinacionais em intensidade de promoção de alinhamento. Entretanto, os obstáculos enfrentados pelas empresas nacionais diferem dos obstáculos defrontados pelas multinacionais. - As três empresas nacionais apresentaram como elemento favorável, a participação ativa do CEO. Em contrapartida, as multinacionais mostraram participação ativa do CIO. Apenas uma empresa da amostra (EN1) demonstrou maturidade em adequação estratégica por ter a participação ativa de ambos CIO e CEO Etapa de implementação - Em todas as empresas, verificou-se a valorização dos ajustes. Estes são promovidos por reuniões e discussões sem imposição aos usuários das soluções sistêmicas. Contínuos ajustes são essenciais para a operacionalização do alinhamento ao longo do tempo. Uma organização que não esteja pré-disposta aos ajustes na etapa de implementação terá seu alinhamento estacado, comprometendo as etapas seguintes. - É digno de nota que os elementos da etapa de implementação apareçam mais nas multinacionais embora, tanto os operadores nacionais como os multinacionais da amostra estejam focados nos ajustes nesta etapa. A carência dos elementos metodológicos que demandam tempo e investimentos em instrumentação, programas de incentivos e sincronização durante a etapa de implementação pode explicar, porque não foram encontrados tantos elementos promissores ao alinhamento no contexto organizacional. Como a operacionalização do alinhamento é baixa durante a etapa de implementação nos operadores nacionais é possível que a cultura organizacional, postura dos dirigentes e a estrutura organizacional sejam afetadas, apresentando um menor grau de alinhamento.

18 4.2 Aspectos problemáticos ao alinhamento Alguns elementos que funcionam como obstáculos ao alinhamento também foram encontrados em todos os operadores, conforme os dados do Quadro 2: Itens Emp. Empresas Nacionais Empresas Multinacionais EN1 EN2 EN3 EM1 EM2 EM3 Contexto Organizacional Etapa de Formulação Etapa de Implementação - Documentação informal - Não há política de incentivos - Ausência de informações externas - Recente documentação formal - Não há política de incentivos - Ausência de informações externas - comunicação irregular entre a área de TI e as demais áreas - Recente documentação formal - Irregulares programas de incentivos - Ausência de informações externas - comunicação irregular entre a área de TI e as demais áreas - Ausência de informações externas - Ausência de informações externas - Política de incentivos parcial - Ausência de informações externas Quadro 2 - Resumo das entrevistas - aspectos problemáticos ao alinhamento Fonte: dados do pesquisador Contexto organizacional - Os dados do Quadro 2 mostram que não faz parte da cultura organizacional de nenhum operador logístico entrevistado controlar, com o auxílio do SII, informações externas. Este aspecto apresenta como um problema ao alinhamento, visto que tais informações devem ser obtidas, porém sem serem controladas pelos sistemas integrados que excluem ou dificultam a contribuição da área de TI frente às variações de mercado. É possível que haja um atraso entre a reação dos executivos de TI e de negócios nas respostas às informações externas. A presença desse elemento seria uma contribuição estratégica de TI aos negócios e poderia fortalecer o elo entre negócios e TI. - Inapropriada avaliação de tecnologias emergentes - CIO não participa ativamente - Inapropriada avaliação de tecnologias emergentes - Baixo controle de políticas isoladas - Irregular participação do CIO - Inapropriada avaliação de tecnologias emergentes - CEO não participa ativamente - CEO não participa ativamente - CEO não participa ativamente - Ausência de Metodologia - Baixa sincronização - Ausência de comprometimento - Ausência de metodologia, comprometimento, sincronização e instrumentação - Ausência de metodologia, comprometimento, sincronização e instrumentação - Baixa instrumentação - Metodologia particular - Comprometimento parcial

19 - As empresas nacionais apresentaram maiores dificuldades ao alinhamento em seus ambientes organizacionais. O elemento mais deficiente nas nacionais quando comparado às multinacionais é a ausência de um histórico de documentação formal Etapa de formulação - O item adequação estratégica é o maior problema em comum de todos os operadores logísticos na etapa de formulação. A busca constante e estruturada por tecnologias emergentes somadas à participação de ambos CIO e CEO indicariam alto alinhamento na elaboração de novos negócios, identificando onde a TI proporciona valor agregado ao negócio. - Nota-se que as empresas multinacionais têm enfrentado menos dificuldade nesta etapa. Contudo, é no elemento adequação estratégica que as dificuldades encontradas são claramente diferentes da amostra de empresas nacionais para a amostra de empresas multinacionais. Enquanto as empresas nacionais apresentaram modesta participação do CIO, as multinacionais demonstraram baixa participação do CEO Etapa de implementação - Esta etapa foi a que apresentou maior variabilidade nas empresas pesquisadas, pois nenhuma empresa teve exatamente os mesmos aspectos problemáticos que outra empresa. Fica claro ao observar os problemas desta etapa que a EM1 foi a que se destacou por não enfrentar dificuldades nessa etapa. - Evidencia-se que os problemas atingem significativamente mais às nacionais que às multinacionais, porque estas últimas em razão de seu tamanho necessitam de um alinhamento mais convergente. Destaque ainda deve ser dado a dois principais pontos problemáticos ao alinhamento nos operadores logísticos multinacionais, possivelmente relacionados: à ausência de informações externas frente ao ambiente externo e ao fato dos CEOs não terem participação ativa nas definições de TI. Visto o alcance dos negócios em uma empresa multinacional, geralmente, ser de dimensões muito mais amplas, é possível que o CEO participasse ativamente se a área de TI fosse cobrada a disponibilizar instrumentos para monitorar informações de concorrentes. Vale ressaltar que, para que haja a sincronização de recursos, os projetos e suas atividades devem estar detalhados para cada área individualmente, bem como os inter-

20 relacionamentos entre as áreas. A ausência de documentação e de comunicação apropriada pode ter ocasionado, também, a falta de sincronização durante a etapa de implementação. É válida a observação de que a empresa nacional (EN1) foi a que apresentou maior intensidade em alinhamento, embora tenha mostrado haver falhas na documentação, mas demonstrou maturidade em três aspectos inter-relacionados que não se verificam nas demais nacionais: (1) CIO participa ativamente, (2) intensa comunicação e proximidade entre TI e as demais áreas e (3) apoio de instrumentos de gestão. As oportunidades dadas à participação do CIO nos negócios e a existência de instrumentos de gestão aproxima a TI das demais áreas. Merece notificação que a empresa que apresentou maior grau de alinhamento (EM1) mostrou um problema não enfrentado pelas três empresas nacionais: participação ativa do CEO. Por fim, a empresa multinacional (EM3) foi a que demonstrou menor intensidade no alinhamento, pois verificou haver deficiências em comprometimento, durante a implementação e no contexto organizacional. Concluindo, face ao exposto, mesmo enfrentando diversos obstáculos, nota-se a existência de alinhamento entre estratégia de TI e estratégia de negócios no setor logístico, porém significativamente mais presente nos operadores logísticos internacionais que nos nacionais. 5. Principais Resultados Os dados obtidos comprovam que os operadores logísticos não têm relegado à área de TI o papel de retaguarda ou suporte às estratégias de negócios. Mesmo a empresa com menor grau de alinhamento apresentou empenhos concretos para alinhar suas estratégias de negócios e de TI. A apresentação por todos operadores logísticos de aspectos favoráveis ao alinhamento nos três grupos de elementos analisados, contexto organizacional, etapa de formulação e etapa de implementação indicam que o setor logístico tem entendido o alinhamento não como um evento isolado, mas, um processo contínuo de adaptação e mudança. Todas as empresas apresentaram de alguma forma situações em que TI redireciona os negócios; quanto ao inverso, os negócios redirecionam o rumo de TI. Isto, segundo Brodbeck e Hoppen (2002), implica processos de revisão contínua para promover o alinhamento na organização. Os operadores logísticos estão com suas estratégias de negócios parcialmente alinhadas às estratégias de negócios. Não houve um caso em que todos os elementos fossem encontrados em condições favoráveis ao alinhamento. Entretanto, as empresas multinacionais

21 estão próximas do alinhamento em razão da predominância de itens positivos frente aos negativos. As empresas nacionais, também, indicam terem aspectos favoráveis de alinhamento e, portanto, possuírem certa medida de alinhamento. Entretanto, apresentaram maior número de obstáculos do que aspectos favoráveis ao alinhamento. Entre as empresas pesquisadas, ficou evidenciado que o porte econômico da empresa está diretamente relacionado com o alinhamento estratégico. A empresa que enfrenta maior dificuldade em atingir o alinhamento, é a menor empresa da amostra (EN2) e a empresa que apresentou maior grau de alinhamento, é a maior empresa (EM1). As empresas multinacionais têm seu alinhamento em estágio significativamente mais avançado e estruturado do que as nacionais; no entanto, também, encontram obstáculos. O maior problema encontrado no setor logístico para o alinhamento, é o ajuste inadequado entre ambientes externos e internos. A existência de consultores externos encontrados em toda a amostra favorece este ajuste; entretanto, a ausência de informações externas pode ensejar perdas significativas de oportunidades às empresas. 6. Referências Bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA (ABML). Disponível em: < Acesso em: 01 abril BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, BRODBECK, A. F. Alinhamento Estratégico entre os Planos de Negócio e de Tecnologia de Informação: Um Modelo Operacional para a Implementação. Tese (Doutorado em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre BRODBECK, A. F.; HOPPEN, N. Alinhamento estratégico entre os planos de negócio e de tecnologia de informação: um modelo operacional para implementação. In: Encontro Nacional da ANPAD, 26, 2002, Salvador/BA. 26º Encontro da ANPAD, Salvador/BA, Centro de Estudos em Logística - CEL faz parte do Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD). Os Melhores

22 Prestadores de Serviço Logístico no Brasil. Disponível em < Acesso em 01 de abril de CHRISTOPHER, M., Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, São Paulo: Pioneira, 1997;. O marketing da logística. São Paulo: Futura, FLEURY, P. F. et al (Org.) Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, (Coleção COPPEAD de Administração). GIL, A. C.. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, Ladeira, M. B. Diário do Comércio. Tendências da Logística no Brasil. Disponível em: Acesso em 01 janeiro LAMBERT, D. M. Administração Estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria, MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, REVISTA TECNOLOGÍSTICA. Panorama de Operadores Logísticos 2006: Tabela completa com as principais empresas do mercado. São Paulo, Ano XII, nº127, pg , junho Teixeira Júnior, F.; Ponte, V. Alinhamento Estratégico: Estudo Comparativo das Percepções dos Executivos de Negócios e de TI. Encontro Nacional da ANPAD, 2004, Curitiba/PR, 28º Encontro da ANPAD. ADI 0172.

23 TELLES, R. De transportadora tradicional a operador logístico: estudo de caso na empresa Avilan Logístiica Ltda. Dissertação de mestrado. Universidade Federal De Santa Catarina Programa De Pós-Graduação Em Engenharia De Produção, 2004.