Palavras-Chave: Logística. Terceirização. Processo Decisório. Operadores Logísticos (3PL).

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1 Terceirização Logística: Fatores de Decisão sob a Perspectiva do Contratante Autoria: Renata Albergaria de Mello Bandeira, Antonio Carlos Gastaud Maçada, Luiz Carlos Brasil de Brito Mello RESUMO A terceirização logística é uma prática empresarial adotada por um número cada vez maior de organizações, que costuma ser respaldada pela literatura. Porém, uma escolha errada pode se tornar uma fonte de insatisfação e provocar falhas corporativas com elevação do custo logístico, além de afetar a competitividade e a imagem da empresa. São inúmeros os casos de insucesso nos acordos de terceirização, sendo a maioria atribuída a deficiências no processo decisório. Logo, fica evidente a complexidade da decisão de terceirização logística e a falta de compreensão, por parte dos executivos, dos fatores que realmente devem ser analisados durante o processo decisório. Neste contexto, o artigo relata um estudo desenvolvido no cenário brasileiro sobre a decisão de terceirização logística sob o enfoque da organização contratante. Optou-se por analisar o processo de terceirização para operadores 3PL porque esta é a tendência do mercado brasileiro. O foco do artigo consiste em identificar, a partir de entrevistas com executivos, estudo de casos múltiplos e pesquisa survey, os principais fatores que as organizações devem analisar em seu processo decisório de terceirização logística. Assim, a questão de pesquisa é: quais são os fatores e itens que os executivos devem analisar no processo decisório de terceirização logística? Portanto, foram utilizadas técnicas qualitativas, em um procedimento exploratório, e uma abordagem quantitativa, como um procedimento para confirmação de hipóteses. Inicialmente, foram realizadas entrevistas com executivos da área com o objetivo de verificar a aplicabilidade das variáveis selecionadas para o modelo pesquisa. Em seguida, foi realizado um estudo de casos múltiplos com empresas líderes de diferentes mercados que terceirizam atividades logísticas. Essa etapa da pesquisa ratificou e acrescentou itens de decisão às hipóteses propostas com base na literatura. Finalmente, a pesquisa survey confirmou o conjunto dos fatores e itens de decisão de terceirização logística. Diferentes técnicas estatísticas foram empregadas para refinar o instrumento de pesquisa, como Análise de Confiabilidade, Análise de Item-Total Corrigido (CITC), Análise Fatorial Exploratória e Análise Fatorial Confirmatória de Ordem Superior. Como resultado desse refinamento, emergiu um modelo de equações estruturais de 2ª ordem que confirma que a Decisão de Terceirização Logística se dá a partir da análise de cinco fatores Estratégia, Custos, características do Ambiente, Características do Processo Logístico a ser terceirizado e características dos Operadores Logísticos disponíveis no mercado, que são dispostos em quinze itens de decisão. A principal contribuição da pesquisa para a prática gerencial é fornecer aos executivos da área uma ferramenta um conjunto das variáveis determinantes para a decisão de terceirização logística, no contexto brasileiro, sob o ponto de vista do contratante que os auxilie na decisão de terceirizar ou não suas atividades logísticas. Palavras-Chave: Logística. Terceirização. Processo Decisório. Operadores Logísticos (3PL).

2 1 INTRODUÇÃO A terceirização logística se tornou uma necessidade para a maioria das organizações devido à acirrada concorrência entre as empresas (SCHOENHERR, 2010). Empresas líderes de mercado, como Cisco Systems, Ford e Fiat, têm terceirizado grande parte de seus processos logísticos com intuito de tornar a cadeia de suprimentos mais ágil, eficiente em custos e competitiva (GUNASEKARAN & IRANI, 2010). Outras buscam na terceirização um contraponto para se dedicar mais ao próprio negócio ou para suprir carências em logística. A indústria de operadores logísticos ampliou, globalmente, sua oferta de serviços e cresceu 10% ao ano entre 1995 e 2007 (BOT & NEUMANN, 2007). Em 2008, apesar da crise, cresceu 6,5% (DIBENEDETTO, 2009). No Brasil, o setor também apresenta crescimento expressivo, tendo aumentado seu faturamento de 2007 em 20% (CEL/COPPEAD, 2008). Contudo, algumas empresas decidem não terceirizar a logística devido à: (i) descrença na redução de custos e no aumento do nível de serviço; (ii) crença de que o serviço será melhor executado internamente; (iii) ameaça da perda de know-how e (iv) perda do controle das atividades logísticas (KREMIC, TUKEL & ROM, 2006). Outro elemento que influencia a decisão são as experiências mal sucedidas de terceirização logística. Entre 20% e 25% desses acordos falham em até dois anos e 50% deixam de ter êxito até cinco anos após seu início (CRAIG & WILLMOTT, 2005). Tais insucessos têm sido atribuídos, principalmente, a deficiências no processo decisório (ISKAR, ALPTEKIN & BÜYÜKÖZKAN, 2007). O presente artigo analisa a decisão de terceirização logística sob o enfoque da organização contratante, no contexto brasileiro, buscando responder a seguinte questão: quais são os fatores e itens que os executivos devem analisar no processo decisório de terceirização logística? Optou-se por analisar a terceirização para operadores 3PL porque esta é a tendência do mercado nacional. O artigo é um estudo empírico que a usa técnicas qualitativas e quantitativas para propor um conjunto de fatores de decisão de terceirização logística. Os gerentes de logística e tomadores de decisão poderão recorrer a este conjunto de fatores para estruturar o processo decisório de terceirização logística em suas organizações e, assim, reduzir o risco de decisões errôneas. 2 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS A pesquisa bibliográfica revelou que os estudos sobre terceirização logística expandiram rapidamente nos últimos quinze anos, porém, a maioria dos trabalhos ainda é de natureza exploratória. Identificou-se que os principais tópicos estudados são: (a) classificação de operadores; (b) análise e tendências do mercado de operadores logísticos; (c) seleção de operadores; (d) benefícios da terceirização; (e) relação entre operadores e contratantes; e (f) contratos de terceirização. Gunasekaran e Irani (2010) apontam a escassez de estudos sobre a modelagem da decisão de terceirização logística. Apenas Kremic et al. (2006) apresentam uma discussão teórica sobre os fatores de decisão de terceirização logística. 3 DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA Alguns autores consideram a decisão terceirização logística como uma variante da decisão clássica de fazer ou comprar (MONCZKA, 2005). Esta decisão pode ser feita, principalmente, por meio da análise do custo de transação ou da análise estratégica (DISERIO & SAMPAIO, 2001). A seguir é abordada a decisão de terceirização logística segundo estes dois enfoques. 3.1 Terceirização sob a perspectiva da Economia dos Custos de Transação A Economia dos Custos de Transação (ECT) aborda o limite das firmas e apresenta mercados e hierarquias como alternativas para mecanismos de governança (BARNEY & 2

3 HANSEN, 1994). Apresentada por Williamson em 1971, a ECT define os custos de transação como a razão pela qual as firmas substituem a organização interna pelo mercado. Logo, a decisão sobre governança e, nesta pesquisa, sobre a terceirização logística visa reduzir a um menor custo os problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e pelo oportunismo (WILLIAMSON, 1995). Holcomb e Hitt (2006) analisam como a especificidade de recursos e a disponibilidade de prestadores influenciam a terceirização. A especificidade de recursos, ou seja, os investimentos relacionados a uma transação específica e com limitado valor quando usado em aplicações alternativas, colabora para o aumento do custo de transação. Ainda, a baixa disponibilidade de terceiros especializados permite o comportamento oportunista e o conseqüente aumento do custo de transação (MCGINNIS, KOCHUNNY & ACKERMAN 1997). Desta forma, ambos os fatores devem ser analisados no processo decisório. A ECT foi a teoria de base predominante, nos últimos 25 anos, para a decisão de terceirização (BALAKRISHNAN, MOHAN & SESHADRI, 2008). A busca por menor custo foi por muito tempo o principal aspecto da decisão de terceirização, inclusive na logística. Porém, a utilização apenas de critérios econômicos limita a qualidade da tomada de decisão. As empresas também devem utilizar aspectos inerentes à sua própria competência para a decisão de terceirização, baseando-se na Visão Baseada em Recursos. É crescente o número de autores que defendem a complementaridade das duas perspectivas (MADHOK, 2002). 3.2 A Terceirização sob a perspectiva da RBV A Visão Baseada em Recursos (Resource Based View RBV) considera que a vantagem competitiva deriva de capacidades e recursos, focando os esforços e investimentos em competências essenciais (RODRIGUEZ & ROBAINA, 2006). Autores como Barney e Hansen (1994) e Gainey e Klass (2003) defendem que a decisão de terceirização se baseia no corpo teórico da RBV. Holcomb e Hitt (2006) citam três fatores de análise para a terceirização baseados na RBV: (i) complementaridade de capacidades: ocorre quando uma capacidade especializada, fornecida por terceiro, acrescenta valor se utilizada em conjunto com as capacidades da empresa, aumentando a propensão à terceirização; (ii) experiência cooperativa: refere-se às experiências prévias da empresa na busca por firmas especializadas, considerando que repetidas experiências geram vínculo de confiança, reduzem a diferença de informações e permitem conhecimento das capacidades do contratado; e (iii) similaridade estratégica: reflete as similaridades na cultura e procedimentos organizacionais, facilitando o entendimento dos objetivos da terceirização e o compartilhamento de procedimentos. Rodriguez e Robaina (2006) destacam que as organizações devem investir apenas nas atividades que constituem suas competências centrais e optar pela terceirização das demais. Porém, autores como Barney e Arikan (2001) e Priem e Butler (2001) criticam a RBV dado que a simples posse de recursos valiosos, raros inimitáveis e de difícil substituição não garante vantagem competitiva e criação de valor. Sirmon, Hitt e Ireland (2007) enfatizam a importância de integrar a RBV com teorias do ambiente competitivo. Portanto, apesar de ter sua sustentação teórica estruturada, principalmente, na abordagem da RBV e da ECT, esta pesquisa também se apoiou nos conceitos da Teoria da Contingência e da Teoria Institucional para propor o conjunto de fatores de decisão de terceirização logística. 4 FATORES DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA Os fatores e itens de decisão propostos pela pesquisa são a combinação de fatores apontados por Yang e Huang (2000), Yang e Chaudhry (2003), Rodriguez e Robaiana (2006), Holcomb e Hitt (2006), Ivanaj e Franzil (2006) e Kremic et al. (2006). Destes trabalhos, apenas a pesquisa de Kremic et al. (2006) se refere à terceirização logística, as demais pesquisas são da área de Tecnologia da Informação (TI)I ou de Terceirização de Manufaturas. A Figura 1 apresenta os itens de decisão agrupados em fatores e sua base teórica. 3

4 Fatores Itens Base Teórica Estratégia Competência Central, Acesso a recursos e Risco estratégico RBV Custo Custo Logístico e Investimentos em ativos ECT Características do processo logístico Complexidade, Valor, Desempenho, Qualidade, Flexibilidade, Dificuldade de imitação/substituição e Risco operacional Especificidade RBV ECT e RBV Ambiente Político Interno Teoria da Contingência Ambiente Isomorfismo Teoria Institucional Incerteza do ambiente interno e externo Operador Serviços oferecidos, recursos oferecidos, cobertura geográfica, Logístico Experiência dos operadores no mercado e Imagem Figura 1. Fatores de decisão de terceirização logística ECT RBV Estratégia Proposição 1: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator estratégia. O processo decisório se apóia na análise de fatores de decisão de cunho estratégico: competência central; disponibilidade de recursos do processo logístico; e riscos estratégicos envolvidos na terceirização logística. A competência central é um conceito teórico da RBV, sendo que os processos geradores de competências centrais não devem ser terceirizados (QUINN, 1999). Ainda, segundo a RBV, as empresas buscam, com a terceirização, recursos e capacidades externas para melhorar o seu desempenho. A crescente demanda por tecnologias sofisticadas e por serviços logísticos especializados estimulam a terceirização para operadores logísticos que dispõem de maior habilidade técnica e recursos (PERSSON & VIRRUM, 2001). Porém, a terceirização resulta em riscos estratégicos para a contratante (SLYWOTSKY & WEBER, 2007). Segundo Kremic et al. (2006), os principais riscos estratégicos envolvidos na terceirização logística são: risco do aumento de custos; de redução de flexibilidade; de perda do controle das atividades; de dependência dos operadores; de perda da imagem da organização devido ao baixo desempenho do operador; de perda de clientes devido ao baixo desempenho do operador; da redução da moral dos funcionários; e de perda de informações chave do mercado obtidas pelo contato direto com os funcionários. Custos Proposição 2: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator custos. A decisão de terceirização logística, segundo a ECT, visa reduzir, a um menor custo, problemas transacionais criados pela racionalidade limitada e oportunismo (WILLIAMSON, 1995). Assim, o processo decisório de terceirização logística deve englobar a análise dos Custos por meio da avaliação de: necessidade de investimentos em ativos para desempenho do processo; e custo logístico do processo. A terceirização visa à redução de custos logísticos e a liberação de recursos para outras atividades, de modo que processos com alto custo e que requerem altos investimentos têm maior propensão à terceirização (SCHOENHERR, 2010). Características do processo Proposição 3: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator características do processo logístico. As diferentes características do processo podem interferir na decisão de terceirização logística, devendo ser consideradas, na tomada de decisão, a análise da: especificidade; capacidade de geração de valor; desempenho; qualidade; flexibilidade; dificuldade de substituir e de imitar o processo logístico; complexidade; e risco operacional do processo logístico. De acordo com a RBV, os conceitos de valor, especificidade, dificuldade de imitação e substituição são importantes para a classificação dos processos segundo a geração de competências centrais, influenciando a decisão de terceirização. A ECT também considera que a especificidade dos ativos causa aumento do custo de transação (HOLCOMB & HITT, 4

5 2006). Além disto, a terceirização logística, segundo a RBV, é uma oportunidade de melhoria para processos com baixos padrões de qualidade, desempenho e flexibilidade (PERSSON & VIRRUM, 2001). Fleury (1999) e Razzaque (1998) defendem que a crescente complexidade da cadeia de suprimentos colabora para a propensão à terceirização. As operações logísticas tornam-se mais complexas e algumas empresas têm dificuldade de gerenciá-las. Por isto, buscam a terceirização. Ainda, com a terceirização, os riscos operacionais do processo logístico são compartilhados entre o operador e a contratante, havendo a mitigação do risco operacional (PERSSON & VIRRUM, 2001). Ambiente Proposição 4: O processo decisório de terceirização logística se apóia no fator ambiente. O processo decisório de terceirização logística deve envolver a análise do fator Ambiente a partir do: ambiente político interno da organização; sucesso das organizações que terceirizaram o processo logístico (isomorfismo); e incerteza do ambiente. O ambiente político interno da organização é representado pelo comprometimento da alta administração e demais colaboradores, sendo fundamental o apoio dos executivos de alto escalão para o sucesso da terceirização (REN, NGAI & CHO, 2010). Porém, muitas vezes, a terceirização não recebe apoio suficiente devido à falta de confiança em empresas externas e ao sentimento de ameaça ao emprego. Outro conceito relevante para a análise de terceirização logística é o isomorfismo mimético, cuja base é a Teoria Institucional, pois as organizações optam pela terceirização pelo simples fato de que outras firmas já obtiveram sucesso com este processo (JHARKHARIA & SHANKAR, 2007). Ainda, o grau de incerteza associada à dificuldade em estimar necessidades futuras ou às incertezas externas também influencia a decisão de terceirização, especialmente em contratos de longo prazo (KREMIC et al, 2006). Operadores logísticos Proposição 5: O processo decisório de terceirização logística se apóia na disponibilidade de operadores logísticos. Este fator tem sua base conceitual na Teoria da Contingência, pois as características do mercado de operadores são uma dimensão do ambiente externo, e também na ECT, já que se relaciona à disponibilidade de operadores. A baixa disponibilidade de operadores permite o comportamento oportunista dos terceirizados, aumentando o custo de transação (HOLCOMB & HITT, 2006). McGinnis et al. (1997) consideram a disponibilidade de operadores que atendam às necessidades da organização como o principal motivador para a terceirização logística. Destaca-se a importância de que os operadores atendam às exigências dos contratantes. Assim, o processo decisório de terceirização logística deve analisar o mercado de operadores, sendo verificada a disponibilidade de prestadores que ofereçam os serviços e recursos demandados, atendam a cobertura geográfica demandada, tenham experiência dos operadores no mercado e boa imagem (reputação). 5 MÉTODO DE PESQUISA A presente investigação utiliza técnicas qualitativas e quantitativas com intuito de identificar os fatores e itens determinantes para a decisão de terceirização logística. Os métodos de pesquisa utilizados foram: entrevistas estruturadas, estudos de caso múltiplos e survey. Na primeira etapa da pesquisa, foram realizadas entrevistas exploratórias estruturadas baseadas em um roteiro. Os entrevistados foram quatro executivos que participaram da decisão de terceirização logística em empresas de grande porte. Tais empresas são líderes de mercado, com faturamentos semelhantes de R$ 1,5 bilhões, mas de setores diferentes (motores, petroquímico e gases industriais). O objetivo desta etapa é o entendimento da estrutura do processo de terceirização logística, bem como verificar se as dimensões identificadas na literatura eram aderentes a pesquisa. 5

6 Na segunda etapa, foram realizados estudo de casos múltiplos com a finalidade de analisar as proposições de pesquisa e gerar hipóteses (YIN, 2001). Aplicaram-se os mesmos procedimentos e protocolo de pesquisa nas três empresas, sendo a validação de face e conteúdo do protocolo realizada por três especialistas em logística. A validade externa da pesquisa foi evidenciada pela seleção de empresas líderes de mercado consolidadas, pela escolha de entrevistados experientes e envolvidos na decisão de terceirização logística e pela realização de três estudos de caso. A triangulação de dados foi feita pela pesquisa documental, observação direta nas empresas e entrevistas, determinando a validade do construto. As unidades analisadas são empresas de grande porte que terceirizam atividades logísticas para operadores 3PL. Justifica-se a seleção de tais organizações pela importância da logística para seus setores de atuação. A seleção dos entrevistados foi feita pelas empresas, atendendo à exigência de que tivessem participado do processo decisório de terceirização logística. Na terceira etapa, as hipóteses, geradas a partir da pesquisa qualitativa, foram testadas na pesquisa survey. A amostra é composta de 160 executivos que trabalham com o processo logístico de 100 empresas brasileiras de médio e grande porte que terceirizaram a logística em diversos setores, tais como: automotivo, metal-mecânico, gases industriais, farmacêutico, construção, alimentício, bebidas, agronegócios, eletro-eletrônico, siderurgia, química dentre outros. Os itens do modelo de pesquisa foram operacionalizados em uma escala de intensidade Likert de 7 pontos. Os dados foram analisados com a aplicação dos softwares SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) e Amos (Analysis of Moment Structures). Foram aplicadas uma survey pré-teste e um estudo completo para o desenvolvimento do instrumento de coleta de dados. O processo de validação e refinamento do instrumento seguiu as etapas propostas por Koufteros, Babbar, Kaighobadi (2009), apresentado na Figura 2. Etapa Técnica empregada Elaboração Elaboração do instrumento com base na teoria e na pesquisa qualitativa. Utilizados os índices de Correlação de Item-Total Corrigido, Análise Fatorial Pré-teste Exploratória Convergente e Alfa de Cronbach Identificação dos Avaliou-se a relação dos fatores no instrumento. A confiabilidade do instrumento foi Fatores testada utilizando-se o Alfa de Cronbach. 1. Apresentação da relação teórico-conceitual entre os fatores e os itens; 2. Validade individual dos fatores; Análise Fatorial 3. AFC para o Modelo de 1ª ordem com fatores correlacionados; Confirmatória 4. AFC para Modelo de 1ª ordem com único fator latente. 5. AFC para Modelo de 2ª ordem; 6. Comparação entre os modelos e seleção do modelo de pesquisa Análise de Nova verificação do Alpha de Cronbach para o instrumento geral e fatores, Confiabilidade considerando apenas os resultados do item anterior. Figura 2. Etapas do processo de refinamento e validação do instrumento de pesquisa Fonte: Adaptado de KOUFTEROS, X.; BABBAR, S.; KAIGHOBADI, M. A paradigm for examining second-order factor models employing structural equation modeling. International Journal of Production Economics, v. 112, p.2-39, ANÁLISE DAS ENTREVISTAS COM EXECUTIVOS O modelo de pesquisa foi discutido e analisado pelos entrevistados, que concordaram com os fatores e itens de decisão propostos pelo modelo de pesquisa. Um importante fato revelado nesta fase da pesquisa foi que as empresas analisadas, ao terceirizar, não estão preocupadas em reduzir problemas vinculados a questões trabalhistas, ao contrário do apontado pela literatura (PERSSON & VIRUM, 2001). Devido às particularidades da legislação brasileira, a terceirização pode implicar em questões trabalhistas complexas. Enfim, foi destacado pelos executivos que o processo de decisão de terceirização logística compreende multidimensões e que o modelo preliminar é constituído de forma apropriada. 6

7 7 ANÁLISE DO ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS A seguir são apresentadas as características de cada unidade de análise e o cruzamento dos resultados para cada fator de decisão de terceirização logística. 7.1 Caso 1: Empresa de gases industriais A empresa atua no mercado de gases industriais, possuindo 4 mil funcionários no Brasil e mil na América do Sul. Em 2008, faturou US$ 1,4 bilhões, detendo 62% do mercado brasileiro. Foi analisada a terceirização das atividades da Logística de Líquidos, composta por um centro nacional de distribuição (CND) e por nove centros regionais. O CND é responsável pelo planejamento da cadeia de suprimentos. O planejamento de entrega e roteirização são realizados pelos centros regionais. Porém, o transporte direto, a montagem de produtos, TI, operação de carga/descarga, emissão de notas fiscais e manutenção de cavalos mecânicos são responsabilidade dos seis operadores logísticos contratados. Tais atividades são terceirizadas há 10 anos e representam a 2ª maior parcela da estrutura de custos organizacionais. 7.2 Caso 2: Empresa da indústria automobilística A organização emprega funcionários e fabrica carros e veículos comerciais em 35 países. A subsidiária brasileira é a segunda maior operação da corporação fora dos Estados Unidos, contando com três complexos industriais e um centro distribuidor. A unidade pesquisada, inaugurada em 2000, emprega funcionários diretos e indiretos, além de 18 sistemistas com os quais forma um condomínio fechado. As atividades logísticas da unidade são desempenhadas por cinco operadores, que desempenham: (i) abastecimento e distribuição milk run; (ii) transporte de carga cheia; (iii) carga expressa, transporte aéreo e logística de contingência; (iv) logística no MERCOSUL; e (v) atividades de logística internacional. 7.3 Caso 3: Empresa da cadeia automotiva A organização participa diretamente na cadeia automotiva, sendo líder no MERCOSUL em fabricação de motores. Com colaboradores atuando em quatro plantas, a empresa obteve, em 2008, um faturamento líquido de US$ 790 milhões. O departamento de logística é composto por três supervisões: Logística Interna, Expedição e Logística Externa. A maior parte das atividades logísticas terceirizadas é responsabilidade da Logística Externa: embalagem, transporte, sistema milk run, armazenagem, consolidação da carga, operações de gerenciamento de frota, logística reversa e tecnologia da informação. Os motivos que levaram à terceirização de tais atividades variam de acordo com as suas características. Atualmente, a empresa trabalha com 20 operadores 3PL. 7.4 Fatores de Decisão de Terceirização Logística: análise comparativa dos casos A Figura 3 apresenta a análise comparativa dos estudos de caso para cada fator de decisão. Após a pesquisa qualitativa, o modelo de pesquisa passou de cinco fatores e 21 itens para cinco fatores e 32 itens: (i) o item Acesso a Recursos (fator Estratégia) foi desmembrado em Disponibilidade de equipamentos e ativos para atividades logísticas, de TI e de recursos humanos qualificados em logística; (ii) o item Risco Estratégico (fator Estratégia) foi dividido em Risco de perda de controle de atividades logística, de dependência dos operadores, de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador e Risco de perda de informações de mercado devido ao menor contato com clientes; (iii) o item Custo Logístico (fator Custo) foi desmembrado em Custo de Transporte, de Armazenagem, de Estoque e de TI; (iv) o item Ambiente Político Interno (fator Ambiente) foi divido em Apoio da Alta Administração e Apoio dos demais colaboradores; e (v) o item Isomorfismo (fator Ambiente) foi desmembrado em Sucesso obtido com a terceirização logística por empresas concorrentes e por empresas líderes de mercado. Tais mudanças não trazem novos conceitos para o modelo, porém o acréscimo do número de itens permite um maior detalhamento da análise. A validade do modelo é testada a partir de análises estatísticas desenvolvidas na pesquisa survey. 7

8 Fator Considerações da análise comparativa dos casos As atividades logísticas terceirizadas são competências complementares para as empresas, que, na verdade, pretendem focar em suas competências centrais. Logo, os estudos de caso corroboram com a RBV, a qual considera que apenas processos que não geram competências centrais são opções para a terceirização (RODRIGUEZ & ROBAINA, 2006). As empresas optaram pela terceirização para ter acesso a recursos (TI, recursos humanos e equipamentos) que não possuíam. A grande vantagem apontada pelos executivos é o acesso Estratégia a tais recursos com custos variáveis e sem a necessidade de investimentos. Os riscos que mais preocupam os executivos envolvidos na decisão de terceirização das unidades de análise estão relacionados à dependência da organização com relação aos operadores. São eles: risco de dependência com relação aos operadores, de baixo desempenho do operador e perda de controle das atividades terceirizadas. As empresas estão cientes quanto aos riscos envolvidos e tentam gerenciá-los por criteriosa seleção e de acompanhamento dos operadores. A maioria dos benefícios esperados com a terceirização, segundo os entrevistados, envolve aspectos financeiros como: redução de custos logísticos; redução de investimentos; disponibilização de recursos para outras atividades; e substituição de custos fixos por variáveis. Assim, o resultado está em concordância com a ECT. Custos No desenvolvimento dos estudos de caso, os custos logísticos foram analisados como um único item, mas tais custos são compostos por diferentes parcelas, como custos de estoque, transporte e de armazenagem. As empresas analisadas esperam que a terceirização permita a redução da necessidade de investimentos e, conseqüente liberação de recursos para competências centrais. As empresas são líderes de mercado que dispunham de serviços logísticos de alta qualidade, flexibilidade e desempenho e, mesmo assim, optaram pela terceirização. O sucesso da terceirização depende de melhorar ou, no mínimo, manter os padrões de desempenho, qualidade e flexibilidade. Nos casos, as atividades terceirizadas não são de difícil imitação/substituição, pois há disponibilidade de operadores capazes de desempenhá-las, corroborando com a RBV. As organizações optaram por terceirizar processos logísticos que agregam valor, apesar de a Características RBV preconizar que, quanto maior o valor do processo, menor é a propensão à do Processo terceirização. Isto se deve ao fato de que o valor gerado não é tão alto a ponto de torná-lo uma competência central. Os casos reforçam a hipótese de que a complexidade do processo estimula a terceirização. O processo logístico da empresa automobilística, por exemplo, é tão complexo que se torna inviável desempenhá-lo internamente. As empresas exigem recursos dos operadores, mas estes podem ser usados em aplicações alternativas. De tal maneira, estes processos terceirizados não possuem alta especificidade, corroborando com as perspectivas da ECT e da RBV (HOLCOMB & HITT, 2006). As organizações contaram com o apoio da alta administração para a terceirização logística, prática alinhada às recomendações da literatura. Porém, o apoio dos demais funcionários não costuma ser considerado no processo decisório. Os funcionários se sentem ameaçados com a possibilidade de perda de empregos e, dificilmente, apóiam a terceirização. Na empresa de gases industriais, a terceirização logística foi influenciada pelo sucesso de outras empresas. A viabilidade da terceirização foi analisada devido aos casos de sucesso, Ambiente tendo sido realizados benchmarking em diversas empresas. Logo, o isomorfismo mimético pode ocorrer devido ao sucesso obtido por empresas líderes de mercado ou por concorrentes. As unidades de análise optaram pela terceirização de processos que estão suscetíveis a incerteza do ambiente externo. O mercado automotivo é fortemente influenciado pelo ambiente econômico, estando sujeito às incertezas e contingências do ambiente externo e à variação dos volumes. Tais resultados são contrários a argumentos de Kremic et al. (2006), os quais defendem que a propensão à terceirização é menor nos casos com alta incerteza. A disponibilidade de operadores capazes de realizar de modo eficiente as atividades terceirizadas é considerada um fator essencial a ser analisado na tomada de decisão. Operadores A terceirização logística seria inviável sem a disponibilidade de operadores capazes de Logísticos oferecer: serviços e recursos demandados; atender cobertura geográfica requerida; experiência na indústria do contratante; e boa reputação (imagem) no mercado. Figura 3. Análise comparativa dos estudos de caso 8

9 8 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SURVEY Nesta seção, são apresentados os resultados da survey pré-teste e do estudo completo. 8.1 Survey Pré-teste O instrumento da Survey Pré-teste, composto por 32 itens, foi desenvolvido com base nos resultados da pesquisa bibliográfica e qualitativa. A validade de face e de conteúdo do questionário foi realizada por três acadêmicos da área de logística, cinco gestores de logística em organizações industriais e 12 estudantes do curso de pós-graduação em Logística na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Foram respondidos 75 questionários por: 18 gestores de logística de indústrias de grande porte e 57 executivos alunos de pós-graduação dos cursos Gestão Empresarial e Logística. Os alunos de pós-graduação eram profissionais de logística e suprimentos, sendo 70% dos respondentes executivos de médio ou alto escalão. A base de dados foi purificada, sendo eliminado 1 questionário. A análise de Confiabilidade foi realizada a partir dos indicadores α de Cronbach do instrumento e dos fatores e da Correlação de Item Total Corrigido (CITC). Eliminaram-se pelo critério do CITC os seguintes itens de decisão: (i) Risco de perda de cliente devido ao baixo desempenho do operador e Risco de perda de informações de mercado devido ao menor contato com os clientes do fator Estratégia; (ii) Dificuldade de substituição do processo logístico do fator Característica do Processo. A unidimensionalidade dos fatores foi verificada pela Análise Fatorial Exploratória Convergente, sendo aplicados o método de rotação ortogonal Varimax e a Análise de Componentes Principais. Foi necessária a eliminação dos itens Disponibilidade de recursos humanos e Custo de TI para que os fatores Estratégia e Custo se tornassem blocos unidimensionais. A última etapa de validação do instrumento de 5 fatores e 27 itens, resultante do pré-teste, foi uma nova Análise de Confiabilidade. O α de Cronbach do instrumento final equivale a 0,87 e os valores para os fatores variam entre 0,71 e 0, Estudo Completo A coleta de dados ocorreu de duas formas distintas. 55% dos questionários foram entregues pessoalmente aos respondentes, sendo obtida uma taxa de retorno de 95%. Os demais questionários foram enviados por , sendo encaminhada uma pós-notificação um mês após o envio do primeiro . Foram coletados 75 questionários com uma taxa de retorno de 30%, sendo que 45 responderam previamente ao envio da pós-notificação. No total, a amostra final era composta por 160 respondentes. A purificação da base de dados resultou na eliminação de sete questionários. Nenhum item apresentou um número expressivo de dados omissos e não foram detectadas observações atípicas sob a perspectiva univariada (escores Z das variáveis padronizadas) ou multivariada (D² de Mahalanobis). Assim, a amostra passou a ser composta por 153 executivos que atuam em cem empresas de grande porte que têm contratos com operadores logísticos 3PL. 77% dos respondentes trabalham em organizações de grande porte (mais de 1500 funcionários) e 60% são funcionários de empresas com faturamento anual superior a 600 milhões de reais. 70% dos respondentes são executivos da alta administração de suas organizações. Na análise dos dados, verificou-se que os itens do modelo estão dentro dos parâmetros de normalidade, sem multicolinearidade ou homocedasticidade. A adequação da amostra para a análise fatorial foi confirmada pelo valor de 0,83 obtido no teste KMO (MEYERS, GAMST & GUARINO, 2006) e pelo teste de esfericidade de Bartlett (0,00). A relação respondente por item de questão equivale a 5,7 (153 respondentes para 27 itens), sendo superior ao limite de cinco questionários para cada item recomendado por Bentler (1990). Portanto, realizou-se a Análise Fatorial Confirmatória (AFC) com o intuito de verificar a significância das relações hipotetizadas. O processo decisório de terceirização logística, segundo as hipóteses de pesquisa, deve ser analisado por partes devido à sua complexidade. Logo, a tomada de decisão se apóia na análise de cinco fatores latentes Estratégia, Características do Processo, 9

10 Operadores Logísticos, Custos e Ambiente que se desdobram em itens. Desta forma, construiu-se um modelo de mensuração de 2ª ordem para testar as hipóteses da pesquisa e verificar se os cinco fatores de primeira ordem são dimensões de um construto mais amplo e mais geral a Decisão de Terceirização Logística. Os cinco fatores foram considerados indicadores reflexivos da decisão de terceirização logística, pois a remoção de um dos itens não altera a natureza do fator. Ainda, os itens foram alocados sob o fator segundo seu conteúdo similar. Tais fatores também compartilham o construto mais abstrato, que é o fator de 2ª ordem a decisão de terceirização logística. Nesta pesquisa, seguiram-se os passos do paradigma de Koufteros et al. (2009) para emprego de técnicas de Equações Estruturais de ordem superior, sendo analisados quatro tipos de modelos, conforme apresentado na Figura 2. O modelo de mensuração final é selecionado a partir dos índices de ajustamento recomendados pela literatura (BAUMGARTNER & HOMBURG, 1996; HAIR et al., 2005; HARRINGTON, 2008). Contudo, o modelo de medida com os melhores índices de ajustamento não é necessariamente a melhor alternativa para representar o modelo teórico. Os modelos comparados também devem ser comprovados teoricamente (KOUFTEROS et al., 2009) Validação individual dos fatores Esta seção apresenta o primeiro modelo a ser analisado segundo a recomendação de Koufteros et al. (2009). Foram considerados os cinco fatores e 27 itens observáveis do instrumento do estudo completo. Para cada fator, avaliou-se a confiabilidade, variância extraída, validade convergente e discriminante. A Figura 4 sintetiza os principais resultados da validação individual dos fatores a partir da análise fatorial confirmatória. Fator Validação individual dos fatores Foram eliminados três itens com cargas fatoriais padronizadas abaixo de 0,5 (HARRINGTON, 2008): Competência Central do Processo Logístico, Acesso a Equipamentos para Logística e Acesso a RH qualificado em Logística. Os valores de confiabilidade composta (CC=0,63) e variância extraída (AVE=0,3) são abaixo do Estratégia recomendado, sendo avaliado o α de Cronbach (BAUMGARTER & HOMBURG, 1996). O α de Cronbach equivale a 0,68, sendo construto é fidedigno. Os coeficientes padronizados são significativos (teste t) e apresentam valores superiores a 0,5 (0,52 a 0,59). As covariâncias dos resíduos padronizados foram inferiores a 2,58, confirmado a unidimensionalidade do fator. O item Necessidade de Investimentos foi eliminado por apresentar carga padronizada de 0,3. Foram obtidos valores satisfatórios para CC (0,71) e AVE (0,51). Os coeficientes Custos padronizados foram superiores a 0,5 (0,55 a 0,77), sendo significativos (teste t). A maior covariância dos resíduos padronizados foi 0,2, confirmando a unidimensionalidade do fator. Quatro itens foram retirados por apresentar cargas padronizadas inferiores a 0,4: Flexibilidade, Complexidade, Especificidade e Valor. As cargas fatoriais resultantes se Características mostraram elevadas (0,57 a 0,73) e significantes (teste t). A CC (0,68) e AVE (0,47) ficaram do Processo próximas aos valores satisfatórios. O α de Cronbach foi 0,67, sendo o construto fidedigno. A maior covariância dos resíduos equivale a 0,13, sendo os indicadores unidimensionais. Foram retirados os itens Ambiente Interno Organizacional Favorável à Terceirização e Incerteza do Ambiente por apresentarem carga inferior a 0,4. As cargas fatoriais resultantes Ambiente são elevadas (0,55 a 0,85) e significativas (teste t). CC (0,76) e AVE (0,52) são adequadas. A maior covariância dos resíduos padronizados foi igual a 0,11, indicando unidimensionalidade. Foram retirados dois itens (Disponibilidade de Operadores que Ofereçam os Recursos Demandados e Imagem dos Operadores Disponíveis) com cargas inferiores a 0,4. AVE (0,68) e CC (0,47) estão abaixo do satisfatório, mas o α de Cronbach equivale a 0,64, sendo o Operadores construto fidedigno. O item Disponibilidade de Operadores que Ofereçam a Cobertura Logísticos Geográfica Demandada (0,44) apresentou coeficiente padronizado inferior a 0,5, mas foi mantido por ser significante ao nível de 0,01 e superior ao limite mínimo de 0,3 (Hair et al., 2005). Sem a sua presença, o fator seria constituído por apenas dois itens, tornando-se nãoidentificado. O fator é unidimensional, sendo a maior covariância dos resíduos igual a 0,32. Figura 4. Resultados da validação individual dos fatores 10

11 8.2.2 Análise dos Modelos Estruturais de 1ª e 2ª Ordem Modelos A, B e C Esta seção apresenta a validação dos modelos de 1ª e 2ª ordem, conforme proposto pelo paradigma de Koufteros et al. (2009). Portanto, após a validação individual dos fatores, foram analisados: (i) um modelo de 1ª ordem com a Decisão de Terceirização Logística como um fator de primeira ordem Modelo A; (ii) um modelo de 1ª ordem com os cinco fatores Estratégia, Custos, Características do Processo, Ambiente e Operadores Logísticos correlacionados Modelo B; e (iii) um modelo de 2ª ordem Modelo C. Os diagramas de caminhos para os modelos A, B e C foram testados com a base de dados e, a partir dos resultados, foram verificadas as escalas de medida. A Tabela 1 traz os valores de ajustamento para os modelos finais obtidos para A, B e C, assim como os valores recomendados (BAUMGARTNER & HOMBURG, 1996; HAIR et al., 2005; HARRINGTON, 2008). Tabela 1: Valores de ajustamento dos modelos de mensuração finais A, B e C Valores de ajustamento Medida recomendada Modelo Final A Modelo Final B Modelo Final C Qui-quadrado sobre Graus de Liberdade (χ2/df) 3,00 1,45 2,15 1,54 Índice de Qualidade do Ajustamento (GFI) 0,90 0,93 0,95 0,90 Índice de Qualidade do Ajustamento Calibrado (AGFI) 0,80 0,89 0,90 0,87 Índice de Ajustamento Normado (NFI) 0,90 0,9 0,90 0,85 Índice de Ajustamento Não-Normado (NNFI) 0,90 0,93 0,91 0,90 Índice Comparativo de Ajustamento (CFI) 0,90 0,95 0,94 0,92 Raiz do Erro Quadrático Médio de Aproximação (RMSEA) 0,10 0,05 0,087 0,06 Na análise do Modelo A, a validade discriminante não foi confirmada para o fator Estratégia. Este resultado não indica que os itens do fator Estratégia são menos importantes para a decisão de terceirização logística, mas aponta que tais itens também estão associados aos demais fatores. Assim, o fator Estratégia foi retirado do modelo de mensuração final A. Observa-se, a partir da Tabela 1, que os indicadores obtidos para o modelo final A estão dentro dos valores recomendados. Os valores da estatística t, associados a cada carga fatorial padronizada, indicaram a significância de cada item e a validade discriminante foi verificada para todos os fatores. Os valores obtidos para a confiabilidade composta (entre 0,65 e 0,74) e para a Variância Média Extraída (0,41-0,6) de alguns fatores foram inferiores aos recomendados. Porém, tais índices foram aceitos devido ao caráter exploratório da pesquisa (HARRINGTON, 2008). Portanto, o modelo final A possui 12 itens distribuídos em 4 fatores. No Modelo B, foi necessária a eliminação de nove itens para que os valores de ajustamento ficassem dentro dos padrões recomendados: Risco de Perda de Controle das Atividades Logísticas; Custo de Transporte; de Armazenagem; de Estoque; Qualidade do Processo Logístico; Disponibilidade de Operadores Logísticos com Experiência no Mercado; Disponibilidade de Operadores que Ofereçam os Serviços Demandados; Risco de Perda da Imagem da Organização devido ao Mau Desempenho do Operador; e Disponibilidade de Operadores que Atendam a Cobertura Geográfica demandada. O teste t, associado a cada carga fatorial padronizada, aponta que os itens estão significativamente relacionados ao construto Decisão de Terceirização Logística. Os valores de Confiabilidade Composta e AVE equivalem a 0,81 e 0,4, respectivamente, sendo aceitos devido ao caráter exploratório da pesquisa. A Validade Discriminante não pode ser verificada devido à existência de apenas um fator (variável latente) no modelo B. Enfim, o item Risco de Perda de Controle das Atividades Logísticas foi eliminado na tentativa de ajustar modelo fatorial de 2ª ordem de desagregação total (Modelo C), pois o mesmo apresentou um coeficiente padronizado (0,43) inferior ao valor recomendado por Harrington (2008). Os valores de ajustamento do modelo melhoraram (Tabela 1), porém o 11

12 índice NFI não se mostrou estatisticamente adequado (0,85). Segundo Hu e Bentler (1999), o índice CFI consiste numa revisão do índice NFI, sendo considerada adequada a solução para valores de CFI superiores a 0,90, mesmo com NFI inferior a 0,9. O índice CFI obtido para o modelo ajustado equivale a 0,92, confirmando a adequação do modelo C. O teste t para as cargas fatoriais padronizadas comprova a validade convergente, não sendo analisada a validade discriminante. A validade discriminante não é relevante para modelos de 2ª ordem de desagregação total (KOUFTEROS et al., 2009). Para a seleção do modelo final de mensuração, foram comparados os modelos finais A, B e C. Destaca-se que não foram analisados apenas seus valores de ajustamento e as cargas fatoriais para seus itens e fatores. È essencial que o modelo selecionado represente bem as hipóteses teóricas. Conclui-se que o ajustamento do Modelo A é aceitável. Porém, com a eliminação do fator Estratégia, que, na verdade, apresentava as maiores cargas fatoriais, o Modelo A perdeu um fator de 1ª ordem e três itens observáveis importantes no processo decisório de terceirização logística. No Modelo B, foram eliminados nove itens cuja importância para a decisão de terceirização logística é teoricamente relevante. Enfim, o Modelo C apresenta os menores índices de ajustamento, apesar de os mesmos atenderem a seus respectivos critérios. Tal resultado é justificado pelo acréscimo de restrições em casos de transição de um modelo de 1ª ordem para um modelo de 2ª ordem (ARNAU & THOMPSON, 2000). No entanto, dada à necessidade de um modelo de ordem superior segundo o ponto de vista conceitual, o Modelo C é a escolha mais prudente para representar o modelo de decisão de terceirização logística. Portanto, o processo decisório de terceirização logística se dá a partir da análise de cinco fatores Estratégia, Características do Processo, Custos, Ambiente e Operadores Logísticos que se desdobram em quinze itens. Os itens resultantes da AFC para o Modelo C e suas cargas fatoriais são apresentados na Figura 5. Enfim, foram obtidos valores superiores a 0,7 para o α de Cronbach dos fatores na nova Análise de Confiabilidade. O coeficiente do instrumento final (de cinco fatores e 15 itens) equivale a 0,85. H2.a H2.b H2.c H1.a H1.b H1.c Armazenagem Transporte Estoque Perda de Imagem Dependência TI 0,60 0,70 0,75 0,5 0,57 0,6 H5.a Cobertura H5.b Serviços 0,64 0,6 Operadores Logísticos Custos H2 0,77 H5 0,6 Decisão de Terceirização Logística 0,97 Estratégia H1 0,68 H4 Ambiente 0,86 0,54 H4.a Sucesso de concorrentes H4.b Apoio da Alta Administração H5.c Experiência 0,6 H3 0,8 Características do Processo 0,74 H4.c Sucesso de empresas líderes 0,66 0,75 0,52 Desempenho H3.a Risco Operacional H3.b Qualidade H3.c Figura 5. Diagrama de Caminhos do Modelo de Segunda Ordem (Modelo C) 12

13 A Tabela 2 apresenta as cargas fatoriais padronizadas e a significância estatística para o modelo final de 2ª ordem. As cargas fatoriais padronizadas estão acima de 0,53, sendo a maioria superior a 0,7. As cargas fatoriais padronizadas dos fatores de 1ª ordem para o fator de 2ª ordem (Decisão de terceirização logística) estão entre 0,60 e 0,97, sendo os valores de t superiores ao nível de significância. Assim, atesta-se a validade convergente e evidencia-se a forte relação entre os fatores de 1ª ordem (Estratégia, Características do Processo, Custos, Ambiente e Operadores Logísticos) e a Decisão de Terceirização Logística. Logo, o modelo de 2ª ordem é efetivo para representar os dados, permitindo afirmar que os cinco fatores estudados compõem um construto único Decisão de Terceirização Logística. As vinte relações causais hipotetizadas no modelo final foram suportadas. Portanto, conclui-se que, segundo a percepção dos executivos da área de logística, os cinco fatores propostos pelo modelo de pesquisa são relevantes no processo decisório de terceirização logística sob a perspectiva das empresas contratantes. A aplicabilidade do modelo final de pesquisa foi confirmada por três executivos, sendo que cada um trabalha em uma das unidades analisadas no estudo de caso. Os entrevistados consideram representativo o modelo de equações estruturais de 2ª ordem, destacando que os itens revelam o caráter multidimensional da decisão de terceirização logística. Tabela 2: Indicadores finais do Modelo de Segunda Ordem Final (Modelo C) Decisão de Terceirização Logística Estratégia Custo Características do Processo Ambiente Operadores Logísticos Fatores Carga Fatorial Carga Fatorial Erro não Padronizada Padronizada Padrão Valor t Hipótese Características do Processo 1 0,8 H3 Estratégia 1,19 0,97 0,253 4,703 H1 Custo 0,76 0,60 0,188 4,018 H2 Ambiente 1,247 0,68 0,241 5,175 H4 Operadores Logísticos 0,97 0,77 0,213 4,551 H5 Risco de perda de imagem da organização devido ao mau despenho do operador 1 0,50 H1.a Risco de dependência da organização com relação ao operador 1,258 0,57 0,251 5,009 H1.b Acesso a recursos de TI para logística 1,249 0,60 0,241 5,181 H1.c Custo de Armazenagem 1 0,6 H2.a Custo de Estoque 1,419 0,74 0,25 5,681 H2.b Custo de Transporte 1,126 0,68 0,201 5,593 H2.c Desempenho do processo 1 0,66 H3.a Risco operacional do processo logístico 1,213 0,74 0,19 6,391 H3.b Qualidade do processo 0,925 0,52 0,183 5,042 H3.c Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirização logística 1 0,86 H4.a Apoio da Alta Administração 0,636 0,54 0,104 6,127 H4.b Sucesso obtido por empresas líderes de mercado com a terceirização logística 0,906 0,74 0,114 7,972 H.4.c Cobertura geográfica atendida pelos operadores logísticos disponíveis 1 0,60 H5.a Serviços oferecidos pelos operadores logísticos disponíveis 0,98 0,63 0,189 5,176 H5.b Experiência dos operadores logísticos disponíveis 0,987 0,60 0,197 5,02 H5.c 13

14 8.2.3 Análise de viés dos não respondentes Um ponto fraco de uma pesquisa survey é o erro da não resposta, pois não é possível saber se há diferença quanto à percepção entre os que respondem e não respondem à pesquisa (COOPER & SCHINDLER, 2006). Para avaliar a existência de viés de não respondentes, utilizou-se o método da extrapolação, sendo comparadas as respostas entre duas ondas de respondentes 1 a onda após o envio do questionário e a 2 a após a pós-notificação (HELASOJA et al., 2002). O primeiro grupo era composto por 123 respondentes e o segundo pelos 30 últimos respondentes. Os resultados do teste t com nível de significância de 5% indicam a inexistência de diferenças significativas das médias entre os grupos. 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente artigo objetiva responder a questão de quais os fatores e itens devem ser analisados no processo decisório de terceirização logística. A questão de pesquisa se justifica pelo número de casos mal sucedidos de terceirização logística e pelo fato de grande parte deste insucesso ser atribuído a deficiências no processo decisório (ISKAR et al., 2007). Foi identificado que uma decisão de terceirização errada pode ser crucial para a empresa devido à possível elevação do custo logístico e falhas no processo (desempenho e qualidade), afetando a competitividade e imagem organizacional. Os erros se devem à complexidade da decisão que envolve uma grande quantidade e variedade de fatores, quantitativos e qualitativos, interdependentes entre si. Ainda, observou-se que os executivos brasileiros desconhecem ou têm dificuldade em definir os itens que realmente devem ser analisados na tomada de decisão de terceirização logística. As contratantes não costumam estruturar um processo lógico para a condução desta decisão que influencia decisivamente na posição competitiva da empresa e na consecução de seus objetivos estratégicos. A combinação de métodos de pesquisa qualitativos e quantitativos, na presente investigação, permitiu a identificação de um modelo de equações estruturais de 2ª ordem, que representa o processo decisório de terceirização logística. A Decisão de Terceirização Logística, por ser um fator latente de 2ª ordem, é um conceito abstrato, que é função das relações entre os cinco fatores propostos: Estratégia, Custo, Características do Processo, Ambiente e Operadores Logísticos. No contexto brasileiro, a tomada de decisão de terceirização logística, nas empresas contratantes, se dá a partir da análise destes fatores. A pesquisa quantitativa destacou o fator Estratégia como o mais importante no processo decisório de terceirização logística (carga fatorial de 0,97). Porém, a análise dos estudos de caso revelou que, na realidade, os fatores estratégicos são discutidos durante o processo decisório, mas não são considerados em uma avaliação estruturada e detalhada. Assim, apesar de os executivos considerarem a decisão de terceirização estratégica, raramente a decisão é tomada com base em todas as perspectivas deste fator. Acredita-se que a contradição entre os resultados obtidos pela survey e pelos estudos de caso se deve à dificuldade de prever e mensurar os riscos estratégicos envolvidos na terceirização logística. O fator Estratégia, segundo a percepção dos executivos, deve ser avaliado a partir dos itens: Acesso a recursos de TI para logística, Risco de perda da imagem da organização devido ao baixo desempenho do operador e Risco de dependência da organização com relação ao operador logístico. As empresas buscam, com a terceirização, ter acesso a recursos para atividades complementares sem a necessidade de investimentos. A TI é um recurso de apoio à logística que requer investimentos constantes devido à rápida evolução dos sistemas de informação. Logo, o item Acesso a recursos de TI para a logística destacou-se como um elemento estratégico essencial na decisão de terceirização logística. Os tomadores de decisão também devem ter consciência de que a terceirização gera a perda do controle das atividades logísticas, causando dependência com relação ao desempenho do operador. Portanto, a terceirização logística implica em riscos estratégicos que devem ser analisados durante o 14

15 processo decisório. Deve-se atentar, principalmente, para o Risco de dependência da organização em relação ao operador logístico e para o Risco de perda da imagem da organização devido ao baixo desempenho do serviço terceirizado. O processo decisório de terceirização logística também deve englobar a análise de critérios econômicos. A pesquisa qualitativa revelou que a redução dos custos logísticos é um benefício da terceirização que permite a liberação de recursos para as atividades centrais. Os custos logísticos, segundo a percepção dos executivos, devem ser avaliados a partir dos itens: Custo de Transporte, Custo de Armazenagem e Custo de Estoque. Estas são as parcelas mais importantes do custo logístico: cerca de 90% dos custos logísticos de uma empresa padrão correspondem ao transporte, à armazenagem e ao estoque (BOWERSOX & CLOSS, 2001). A pesquisa quantitativa revelou que a análise das características do processo logístico é fundamental para a decisão de terceirização (carga fatorial padronizada de 0,83). Os itens deste fator considerados representativos no processo decisório são: Qualidade, Desempenho e Riscos operacionais da atividade. A terceirização é uma boa oportunidade de melhoria para processos com baixo desempenho e padrão de qualidade, além de proporcionar o compartilhamento e a mitigação dos riscos operacionais do processo logístico. O processo decisório de terceirização logística também deve considerar o fator Ambiente a partir dos itens: Sucesso obtido por empresas concorrentes com a terceirização logística, Sucesso obtido por empresas líderes de mercado com a terceirização e Apoio da alta administração. O sucesso da terceirização depende do comprometimento da alta administração. Ainda, o conceito do isomorfismo mimético defende que as organizações tendem a terceirizar caso outras empresas concorrentes ou líderes em outros mercados tenham obtido êxito neste processo. A importância dos itens relacionados ao isomorfismo foi corroborada pelos respondentes da pesquisa survey e pelo caso da empresa de gases industriais, pois a alta administração da empresa decidiu analisar a viabilidade da terceirização logística devido aos casos de sucesso. A pesquisa quantitativa também contribuiu para destacar a importância da análise do mercado de operadores no processo decisório de terceirização logística (carga fatorial padronizada de 0,77). A viabilidade do projeto de terceirização depende da disponibilidade de operadores logísticos com potencial para atender às demandas da empresa. Portanto, deve-se analisar a Disponibilidade de operadores que ofereçam os Serviços demandados, atendam à Cobertura Geográfica necessária e tenham Experiência no mercado do contratante. Salienta-se que os cinco fatores de decisão se mantiveram durante toda a pesquisa, havendo alterações apenas com relação aos itens que os compõem. Salienta-se que tais mudanças não agregam novos conceitos ao modelo. Além disto, o fato de o modelo final conter um número menor de parâmetros do que o modelo teórico proposto inicialmente não significa que ele seja menos ajustado. Ao contrário, tais alterações melhoraram significativamente os seus ajustes, tornando-o mais parcimonioso. Destaca-se que o modelo final foi analisado por três executivos da área que confirmaram a sua aplicabilidade. Enfim, o modelo final de pesquisa é composto por 15 itens estruturados em cinco fatores que devem ser analisados no processo decisório de terceirização logística. Acredita-se que os resultados alcançados são úteis a pesquisadores e profissionais das áreas de administração, logística e gestão da cadeia de suprimentos, contribuindo no sentido de entender melhor a decisão de terceirização logística e estruturar este processo decisório. Ainda, sugere-se a aplicação do instrumento desta pesquisa em diferentes países para verificar a influência dos cenários e de outros fatores culturais, econômicos, sociais, empresariais na decisão de terceirização logística. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARNAU, R., & THOMPSON, B. (2000). Second-Order confirmatory factor analysis of the 15

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