UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

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1 0 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ELAINE CRISTINA SCHUMACHER CARDOSO AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE O MODELO APLICADO EM INDÚSTRIA METAL MECÂNICA JOINVILLE SC 2011

2 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ELAINE CRISTINA SCHUMACHER CARDOSO AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE O MODELO APLICADO EM INDÚSTRIA METAL MECÂNICA Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. José Oliveira da Silva JOINVILLE SC 2011

3 2 ELAINE CRISTINA SCHUMACHER CARDOSO AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE O MODELO APLICADO EM INDÚSTRIA METAL MECÂNICA Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: José Oliveira da Silva, Dr. Membro: Lírio Nesi Filho, Dr. Membro: Nilson Campos, Msc. Joinville SC, 13 de Junho de 2011

4 3 À liberdade, à justiça, à honra e ao dever. Às coisas simples e realmente grandiosas em nossas vidas: a família, o perdão e a esperança. A todos aqueles que crêem não haver limites para os sonhos, pois acreditam nunca ser cedo ou tarde demais para sermos quem queremos ser. Conheça, acredite, sinta, ouse, supere! Aprenda.

5 4 ELAINE CRISTINA SCHUMACHER CARDOSO AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO HUMANO - UM ESTUDO DE CASO SOBRE O MODELO APLICADO EM INDÚSTRIA METAL MECÂNICA RESUMO Com a valorização das relações humanas nas organizações, a atenção principal passou a ser o homem e como conhecer e medir seus potenciais para levá-lo a aplicar totalmente as suas qualidades. Como forma de melhorar a aceitação e o comprometimento face às metas estabelecidas pelas organizações, percebe-se a importância do gestor orientar e planejar a ação dos colaboradores, avaliando o desempenho e recompensando as performances obtidas pelos indivíduos e equipes envolvidas. Neste contexto, o presente trabalho aborda a gestão estratégica de desempenho humano e o uso da avaliação de desempenho como ferramenta para medir o alinhamento da performance individual às competências fundamentais estabelecidos para o sucesso da organização. Com o objetivo de analisar o modelo de avaliação e gestão do desempenho humano aplicado a colaboradores mensalistas em uma empresa do ramo metal mecânico, frente à abordagem moderna da gestão de pessoas, uma pesquisa exploratória foi empreendida com base nos seguintes procedimentos metodológicos: pesquisa bibliográfica, levantamento de dados e informações, estudo de caso e observação direta. Os resultados alcançados apontam para a escolha pelo modelo de avaliação de desempenho por competências como metodologia que busca alinhar os esforços dos indivíduos às competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Gestão Estratégica de Desempenho, Avaliação de Desempenho Humano

6 5 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Os seis processos de gestão de pessoas Figura 2 A influência dos processos de aplicar talentos nos demais processo de GP Figura 3 Organograma funcional da empresa Figura 4 Etapas do planejamento estratégico Figura 5 Fundamentos estratégicos da organização Figura 6 Subsistemas funcionais do departamento de recursos humanos Figura 7 Modelos de avaliação de desempenho aplicados na empresa em estudo segundo níveis de operação Figura 8 Vantagens do modelo adotado pela empresa sob os diferentes pontos de vista envolvidos Figura 9 Processo de avaliação de desempenho Figura 10 Médias de desempenho obtidas nas avaliações do grupo de lideranças Figura 11 Médias de desempenho obtidas nas avaliações de mensalistas Figura 12 Médias de desempenho obtidas no primeiro ciclo de avaliação... 53

7 6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Organização dos comitês... 44

8 7 LISTA DE ABREVIATURAS AD BSC CHA DRH GP LNT RH SENAI SESI Avaliação de Desempenho Balance Scorecard Conhecimentos, Habilidades e Atitudes Departamento de Recursos Humanos Gestão de Pessoas Levantamento de Necessidades de Treinamento Recursos Humanos Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Serviço Social da Indústria

9 8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A MODERNA ABORDAGEM DA GESTÃO DE PESSOAS OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS CONSIDERAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES Aplicando a avaliação de desempenho Os modernos métodos de avaliação de desempenho Interações da avaliação de desempenho METODOLOGIA RESULTADOS E DISCUSSÕES APRESENTAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO GESTÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO RECURSOS HUMANOS E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS APLICANDO PESSOAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA EM ESTUDO Avaliação de desempenho de mensalistas Definição dos fatores de avaliação e formulários aplicados Realização do primeiro ciclo de avaliação ANÁLISE CRÍTICA SOBRE RESULTADOS ALCANÇADOS Eficiência da AD frente aos objetivos do programa Eficácia da AD frente aos objetivos de desempenho da organização Oportunidades de melhoria existentes... 54

10 9 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS APÊNDICES... 70

11 10 1 INTRODUÇÃO As organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. (CHIAVENATO, 2010, p.5). Da mesma forma, segundo este mesmo autor, as pessoas dependem do trabalho para a sua subsistência e sucesso pessoal, e das organizações, para atingirem seus objetivos pessoais e individuais. É uma relação de mútua-dependência na qual há benefícios recíprocos. Durante muito tempo, os gestores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência das máquinas como meio de aumentar produtividade da empresa. Porém, com a valorização das relações humanas a atenção principal passou a ser o homem e como conhecer e medir seus potenciais para levá-lo a aplicar totalmente as suas qualidades. Como forma de melhorar a aceitação e o comprometimento face às metas estabelecidas, percebeu-se a importância do gestor orientar e planejar a ação dos colaboradores, avaliando o desempenho e recompensando as performances obtidas pelos indivíduos e equipes envolvidas. É neste cenário que surge a moderna abordagem da Gestão de Pessoas (GP) e a gestão por competência, modelo que busca alinhar os esforços dos indivíduos para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização. Para avaliar essas competências, em geral se utiliza a Avaliação de Desempenho (AD) ou uma variação desta metodologia. Como o próprio nome diz, significa avaliar a performance, as competências e a atuação dos funcionários quanto à consecução dos objetivos da empresa. Considera-se a partir de então, as novas formas de gestão de desempenho e como tornar mais eficaz a aplicação dos recursos humanos para obtenção de maiores resultados, tangíveis e intangíveis, partindo-se da premissa de que se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente e comprometerá a competitividade da empresa no mercado. Soma-se a análise sobre o primeiro ciclo de avaliação e gestão de desempenho de colaboradores mensalistas aplicado em empresa de grande porte, indústria do ramo metal mecânico, o tema principal desta pesquisa se apresenta: a gestão estratégica de desempenho humano e o uso da avaliação de desempenho como ferramenta para medir o alinhamento da

12 11 performance individual às competências fundamentais estabelecidos para o sucesso da organização. O problema de pesquisa assim se caracteriza: como a avaliação e a gestão do desempenho contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais e conseqüente competitividade das organizações na Era do Conhecimento? A presente pesquisa tem por objetivo geral efetuar análise qualitativa do modelo de avaliação e gestão do desempenho humano aplicado a colaboradores mensalistas em uma empresa do ramo metal mecânico, frente à abordagem moderna da gestão de pessoas. Partindo-se deste objetivo, os seguintes objetivos específicos são relacionados: Compreender como a avaliação de desempenho interage com o processo de aplicação de pessoas e os demais constituintes da dinâmica e interatividade da gestão de pessoas. Comparar a eficácia e a eficiência do método adotado pela empresa frente aos métodos modernos de avaliação e gestão de desempenho existentes. Analisar a aplicação dos conceitos modernos da gestão estratégica de desempenho pela organização, identificando oportunidades de melhoria existentes para a consecução do segundo ciclo de avaliação de desempenho na organização, previsto para Julho de O tema avaliação e gestão do desempenho impacta no ambiente organizacional. Nesse contexto justifica-se a pesquisa por entender a otimização dos recursos a partir da gestão de pessoas e o desempenho humano como fator preponderante para o desenvolvimento e para a sobrevivência das organizações. O trabalho tem por base e limitação explorar conceitos que envolvam questões sobre avaliação e gestão do desempenho de colaboradores mensalistas na organização. Visa tão somente levantar o alinhamento das práticas de avaliação e gestão do desempenho em empresa objeto deste estudo. Considerando a situação problema apresentada para objeto desta pesquisa, a seguinte hipótese a ser comprovada ou refutada ao término deste trabalho, é formulada: O aconselhamento acerca dos resultados da avaliação oportuniza a atuação sobre o desempenho humano e conseqüente desenvolvimento da competência maior das organizações, as pessoas e o seu capital intelectual, gerando condições para aumento de competitividade das empresas.

13 12 Este trabalho está organizado em cinco capítulos, complementados pelas referências e apêndices. O capítulo inicial objetiva situar o leitor no contexto do trabalho, apresentando a caracterização e importância do tema, a definição do problema de pesquisa, indica os objetivos gerais e específicos, justificativas, delimitação e estrutura do trabalho. No Capítulo 2, a base teórica está apoiada pela referência de diversos autores selecionados que discorrem sobre o tema avaliação e gestão do desempenho; considerando o ambiente que impacta nas organizações e as novas abordagens acerca da gestão estratégica de pessoas. Os procedimentos metodológicos que visam fundamentar a pesquisa são apresentados no Capítulo 3. A apresentação e discussão dos resultados constam do Capítulo 4, que está estruturado para demonstrar e ilustrar o resultado da pesquisa. No quinto e último capítulo deste trabalho, são apresentadas as considerações finais.

14 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica está apoiada em diversas obras e autores e tem por objetivo selecionar conceitos que se relacionam com avaliação e gestão do desempenho humano nas organizações. Considera o novo ambiente da gestão de pessoas e as novas formas de gerenciamento para obtenção de maiores e melhores resultados. 2.1 A MODERNA ABORDAGEM DA GESTÃO DE PESSOAS Num mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional, elas passam a constituir a competência básica da organização e sua principal fonte de vantagem competitiva. A sobrevivência ou o crescimento das organizações neste mundo acarreta numa maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio e consequentemente, no aumento do número de pessoas, bem como da necessidade de intensificar a aplicação dos seus conhecimentos, habilidades indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para assegurar que os recursos aplicados sejam utilizados com eficácia e eficiência. Neste cenário, entendemos por eficácia a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo e eficiência, a capacidade de obter bons resultados utilizando a menor quantidade de recursos possíveis. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão alterando seus conceitos e mudando suas práticas gerenciais. Segundo Chiavenato (2010, p.4), em vez de investirem diretamente em produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

15 14 Hoje se fala em estratégia de recursos humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem competitiva no mercado e cumprir adequadamente a missão organizacional. Dentro deste contexto, a questão fundamental é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Para Chiavenato (2010), como recursos, elas são padronizadas, uniformes, inertes, e devem ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle das suas atividades. Mas numa abordagem mais moderna, as pessoas são visualizadas como parceiras da organização, fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, inteligência, proporcionando decisões racionais e que imprimem significado e rumo aos objetivos globais das organizações. As organizações modernas bem-sucedidas percebem os seus colaboradores desta forma, como parceiros do negócio, fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí surge a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas aos seus funcionários. A Gestão de Pessoas (GP) é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Dependendo da maneira como as pessoas são tratadas, podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Segundo Chiavenato (2010), os objetivos da GP são variados e devem contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização, através da criação, desenvolvimento e aplicação de habilidades e competências da força de trabalho. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, protegendo o bem mais valioso das empresas através da preparação, capacitação e reconhecimento. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente, imprimindo identificação e satisfação com o trabalho. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, estruturando o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.

16 15 Administrar e impulsionar a mudança, trazendo às organizações abordagens mais flexíveis e ágeis para garantia da sua sobrevivência. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, mantendo abertas as atividades de GP, sua transparência, justiça, confiabilidade e ética. Construir a melhor empresa e a melhor equipe, cuidando dos talentos e do contexto onde eles trabalham. 2.2 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Para Chiavenato (2010), a moderna GP consiste num conjunto de atividades integradas no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações como paras as pessoas que nelas trabalham. Conforme pode ser visualizado na Figura 1, são seis os processos básicos da GP. Figura 1 - Os seis processos de gestão de pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato, ) Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem as atividades de recrutamento e seleção.

17 16 2) Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que são realizadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise de descrição de cargos, orientação de pessoas e avaliação de desempenho. 3) Processos de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais. Estes são fundamentais para a motivação funcional e, por extensão, para o alcance dos objetivos da organização. 4) Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 5) Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades realizadas pelas pessoas na organização. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção das relações sindicais. 6) Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Estes processos estão intimamente ligados entre si, de maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Desta forma, o equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. As organizações são intencionalmente criadas para produzir produtos, serviços ou outro fim. Para tal utilizam energia humana e não-humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, as organizações são constituídas por pessoas. Elas somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar adequadamente o seu papel. Entende-se por papel, o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa uma determinada posição em uma organização. Desta forma, as organizações podem ser consideradas um conjunto integrado de papéis.

18 17 Um dos problemas básicos de toda organização consiste em recrutar, selecionar e formar seus participantes em função das posições de trabalho, de forma que cumpram seu papel com a máxima eficiência. Para melhorar sua competitividade, as organizações estão sempre em busca de instrumentos de gestão que visem a aumentar a produtividade de suas equipes frente aos papéis estabelecidos. Procuram estabelecer metas de desempenho tendo como base seus objetivos globais e as oportunidades de mercado existentes. Para Lucena (1996a), o grande desafio que se apresenta para as organizações consiste em desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores, para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimentos com os resultados desejados. Como forma de se realizar isto, elas devem orientar e planejar as ações de seus colaboradores avaliando o desempenho das pessoas ou equipes face às metas estabelecidas e recompensando-as proporcionalmente às performances conseguidas. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. (CHIAVENATO, 2010, p.240). Isto implica que, para serem competitivas, devem criar um modelo de gestão onde o acompanhamento sistemático do desempenho individual ou de equipe assegure os resultados esperados para viabilizar sua permanência no mercado. É partindo destas premissas que a avaliação de desempenho se apresenta como uma das principais ferramentas da gestão dentro dos processos de aplicação de pessoas. Nos próximos itens deste capítulo será abordado o tema avaliação e gestão do desempenho, seus conceitos, modelos existentes e as premissas estabelecidas para o alinhamento das competências individuais às competências que garantem a eficácia e eficiência das organizações. 2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES O ambiente de constantes mudanças impõe às organizações uma dinâmica permanente no sentido de ajustar-se às transformações, exigindo uma visão empresarial que requer o exercício da percepção para analisar o negócio na sua dimensão presente, nas suas integrações com as variáveis do ambiente, porém tendo em vista as expectativas do futuro. Neste contexto, são maiores as exigências de qualificação pessoal para assumir desafios, novas

19 18 responsabilidades e riscos. Para Lucena (1996b), o fator humano constitui a força vital para a realização do empreendimento empresarial. Todavia nem sempre tenha sido assim, durante muito tempo, os administradores preocuparam-se com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. O homem, configurado como um aperta botões, era visualizado como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econômicos. (CHIAVENATO, 1998, p.101). Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas do tempo industrial buscavam vantagens competitivas através da especialização de habilidades funcionais nas áreas de produção, compras, distribuição, marketing e tecnologia. Era o modelo denominado clássico, relacionado à Administração Científica e ao trabalho de Taylor e Ford. Em 1930 nos EUA, com o surgimento da Escola das Relações Humanas, ocorreu uma reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores passou a ser o homem, como conhecer e medir as suas potencialidades e como levá-lo a aplicar esse potencial. No final do século XX, a automação e a produtividade reduziram o percentual de funcionários que desempenham funções de trabalho tradicionais, enquanto a demanda competitiva aumentou o número dos que desempenham funções analíticas: engenharia, marketing, gerenciamento e administração. Ao longo do tempo, as abordagens sobre o desempenho humano nas organizações vão se modificando. Percebe-se que, à medida que aumenta a exigência nas organizações por melhor desempenho, o fator humano é preponderante e vai se aprimorando, tornando-se o diferencial competitivo. Torna-se assim preocupação permanente, o desempenho humano, como torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados e sua participação no sucesso do negócio, reconhecendo o desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa. (LUCENA, 1996a, p.15). Hoje, os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que possam fornecer, é a ênfase nos trabalhadores de conhecimento. Gerenciar e investir no conhecimento de cada funcionário passou a ser fator presumível de sucesso para as empresas da Era do Conhecimento. Com a adoção do modelo contingencial, o grande desafio das organizações consiste em desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados.

20 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES Avaliar faz parte do ser humano, em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004) afirmam que as organizações defrontam-se com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, pois buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças. Em todas as empresas existem avaliações de desempenho das pessoas. O que ocorre quando da não-existência de um programa formal é que nem sempre são claros os resultados a serem alcançados, e quando os fracassos ou sucessos acontecem, não se sabe ao certo o porquê e os responsáveis pelo fato. Por outro lado, geralmente são comentados com as pessoas os desagrados em relação aos problemas ou fracassos, sem um sentido de orientação para que não mais ocorram, e os fatos positivos, que reforçam os comportamentos nessa direção, são esquecidos, situação que leva à criação de um ambiente nada motivador no trabalho. Para Pontes (1999), a metodologia de avaliação de desempenho deve-se preocupar com o comportamento das pessoas no trabalho e não com a pessoa em si. A atenção está voltada ao seu desempenho. O processo de avaliação consiste em definir os resultados esperados, tendo como palco o planejamento estratégico ou as estratégias da organização, a solução contínua dos problemas e a revisão final dos resultados conquistados para elaboração de propostas futuras. Um programa de avaliação de desempenho bem pensado e bem administrado visa criar um clima de pique no trabalho, que incorra em benefícios para a empresa e para as pessoas que lá trabalham. (PONTES, 1999, p.25). O ciclo da avaliação de desempenho inicia com o planejamento estratégico, definição dos objetivos das unidades, contrato dos objetivos esperados com as equipes de trabalho e do desempenho esperado, acompanhamento dos efeitos desse processo e avaliação final dos resultados conquistados. O objeto de avaliação são os resultados produzidos pelo desempenho, que foram negociados e firmados antes, através dos padrões de desempenho e que são confrontados com os resultados realmente apresentados. Assim, o ponto crítico é a gerência permanente do processo de desempenho, exercida participativa e coresponsavelmente com o empregado, na base do relacionamento interpessoal, do diálogo franco e aberto, da liberdade de expressão e do intercâmbio de informações. (LUCENA, 1996a, p.75).

21 20 Um processo de avaliação de desempenho fundamenta-se nos seguintes princípios: Estar integrado ao processo administrativo global da empresa, tendo em vista sua missão empresarial, seus objetivos e suas responsabilidades econômicas e sociais. Basear-se na premissa de que seu principal colaborador são as pessoas; é delas que vêm a ação, a criatividade, o desempenho o uso eficaz dos recursos da organização e os resultados positivos do empreendimento empresarial. Considerar os instrumentos de avaliação como ferramentas gerenciais de acompanhamento permanente da atuação dos seus colaboradores, tendo como finalidade última a canalização dos esforços para produzir os resultados esperados, como conseqüência da satisfação das expectativas da força de trabalho, da sua motivação e do reconhecimento das suas contribuições. Apoiar-se na gestão participativa, buscando a interação chefia e empregado. A ação gerencial sobre o desempenho, através do acompanhamento, envolve maior aproximação da gerência com seus colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de realização do trabalho, para ajustar as prioridades na definição das tarefas, para identificar e atender as carências dos empregados e para utilizar adequadamente as capacidades disponíveis. (LUCENA, 1996a, p.20). Conforme Katzenbach (2002), quando há transparência de desempenho, significa que os funcionários compreendem claramente como a atuação é avaliada e o que o desempenho atual significa para eles, sua unidade ou equipe de trabalho, suas funções e a empresa como um todo. Essa compreensão inicia com um conjunto de avaliações claras do modo de agir e dos objetivos para toda a organização. Para este mesmo autor, uma variedade de mecanismos é empregada com essa finalidade, incluindo ciclos de feedback disciplinados, a divulgação altamente visível dos resultados e as avaliações significativas baseadas em observações e fatores múltiplos de avaliação. O processo de avaliação muitas vezes inclui diversos fatores intangíveis criativos, por exemplo, um benchmarking competitivo ou avaliações de 360º Aplicando a avaliação de desempenho Segundo Vilas Boas e Andrade (2009), a avaliação de desempenho pode ser vista como uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela

22 21 realiza, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É também um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, as competências de uma pessoa e, sobretudo, para identificar a sua contribuição para o negócio da organização. Envolvendo o avaliado, o seu gerente e considerando os seus relacionamentos, a avaliação de desempenho é um processo dinâmico, imprescindível na atividade administrativa de hoje. Utilizada como meio para se localizar problemas de supervisão e gerência, de integração de pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento de construção de competências e conseqüente estabelecimento de meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de solução de problemas de desempenho e melhoria da qualidade de trabalho e vida dentro das organizações. A avaliação de desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou numa visão mais atual, as competências que esta oferece como contribuição ao sucesso organizacional. Lucena (1996b) diz que, para realizar seus objetivos a empresa utiliza vários recursos: financeiros, tecnológicos, matéria prima e processos. No entanto, tais elementos por si só, não garantem o alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os manipulam, porque representam meios de trabalho. É das pessoas que vêm a ação, a criatividade, o desempenho e conseqüentemente as decisões sobre como usar tais recursos. Se as pessoas falham na sua utilização, no processo de tomada de decisão e na execução das atividades, os resultados esperados estarão comprometidos. Por outro lado, a competência pessoal não se esgota no saber usar esses recursos, e sim em saber correlacioná-los com a visão do negócio, a visão do mercado, a satisfação dos clientes e com a orientação para resultados. (LUCENA, 1996b, p.16). Segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004), as principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: Adequação do indivíduo ao cargo e identificação das necessidades de treinamento: após a realização da avaliação, os gestores poderão analisar o desempenho do funcionário na execução das suas atividades e tarefas. Desse modo, poderão instituir treinamentos visando aperfeiçoar possíveis lacunas ou até mesmo remover o indivíduo para outro setor ou tarefas. Promoções: como a avaliação retrata o desempenho do funcionário, ela se constitui em uma das fontes que possibilitam medir o mérito do colaborador em possíveis promoções que venham a existir na empresa.

23 22 Incentivo salarial ao bom desempenho: através da Avaliação de Desempenho (AD), tanto o funcionário possui subsídio para pleitear um aumento, quanto o supervisor para aceitá-lo ou negá-lo. Melhoria de relacionamento entre supervisores e liderados: para os supervisores é uma forma transparente de delinear metas, e para o liderado há clareza do que lhe é esperado em termos de desempenho. Auto-aperfeiçoamento do funcionário: diante de um resultado ruim, o avaliado tem noção dos pontos negativos que precisam ser melhorados, do que precisa buscar para aperfeiçoar seu desempenho profissional. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados: o supervisor consegue determinar o potencial de sua equipe, possibilitando delinear melhor as estratégias da empresa. Estimulo à maior produtividade: fazer a avaliação de desempenho pode servir como estímulo, para que o funcionário através de seus resultados busque a melhoria de performance e entrega. Decisões sobre transferências, dispensas e progressão/ascensão profissional: quando há disputa de cargos, principalmente nos casos de concorrência interna, a avaliação de desempenho é um grande diferencial. A AD deve mostrar ao colaborador como as pessoas avaliam seu trabalho, qual a sua contribuição para o todo e como o colaborador está se relacionando em equipe. A forma mais simples de se fazer isso seria um sistema de avaliação onde o próprio modelo de trabalho gerasse retroação (retorno) às pessoas, sem a necessidade de um intermediário da informação. Desta forma, para minimizar a subjetividade no sistema de avaliação é importante que haja a auto-avaliação por parte do colaborador, ou seja, ele se avalia com base em critérios de desempenho. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. A experiência de avaliar as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, identificando pontos fortes e fracos, potencialidades e fragilidades, é tão positiva para a melhoria de resultados pessoais, que muitas organizações já estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes.

24 23 No entanto, há outras alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho dos colaboradores nas organizações: O gerente: para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, a avaliação é feita pelo próprio gerente do colaborador, cabendo ao especialista de RH a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema. Esta linha de trabalho proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal. O indivíduo e o gerente: nessa alternativa o gerente funciona como um elemento de guia e orientação, enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. Equipe de trabalho: a equipe de trabalho avalia seu desempenho e também de cada um de seus membros integrantes, define seus objetivos e metas a alcançar. Avaliação 360º: todos os elementos que possuem interação com o avaliado participam do processo (pares, equipe, subordinados, gerente, clientes, fornecedores). Esta avaliação é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho e parceiros. Avaliação para cima: apresenta uma sistemática de avaliação inversa, do líder (gerente) pela sua equipe, diagnosticando como ele (líder) proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. O modelo promove negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficientes. Comissão de avaliação de desempenho: em algumas organizações há designação de uma comissão específica para essa atividade, composta por pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos colaboradores. Formada por membros permanentes (presidente ou seu represente, executivo de RH e especialista de avaliação de desempenho) e transitórios (gerente de cada colaborador e seu respectivo superior), a comissão possui o papel de moderar a assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, dos atendimentos aos padrões organizacionais e da constância do sistema. O órgão de RH: é um modelo conservador, onde há centralização, monopolização e excesso de burocracias. O setor de RH assume todas as responsabilidades pelas avaliações

25 24 de desempenho dos colaboradores, tirando a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano, considerando a tarefa nada fácil de avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações, utilizando critérios de equidade e de justiça, e ao mesmo tempo, estimulando as pessoas. Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, escola forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Por apresentarem características geralmente burocráticas, rotineiras e repetitivas, estes métodos de avaliação já se apresentam ultrapassados, pois tratam as pessoas como homogêneas e padronizadas. Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em pessoal de direção e gerência (predominando a visão estratégica), mensalistas (predominando a visão tática) e horistas (predominando a visão operacional). Estão em busca de métodos mais participativos e impulsionadores da avaliação, capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas. A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das pessoas se mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários que antes constituíam a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados e genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático. (CHIAVENATO, 2010, p.253). Conforme descrito, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento. Devido à subjetividade, muitos métodos de avaliação podem ter seus resultados comprometidos. Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2004), assim descrevem alguns fatores que podem distorcer os resultados da avaliação de desempenho: Leniência: é a tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento dos avaliados. Efeito de halo: é a tendência a nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por baixo. Assim, quando um empregado é malvisto pelo avaliador, por ter serias deficiências em alguns aspectos, pode acabar sendo mal avaliado em quesitos nos quais não tenha mau

26 25 desempenho. Por outro lado, os que são vistos como bons empregados podem acabar recebendo nota alta em todos os quesitos, mesmo naqueles que deixem a desejar. Falsidade: é a ocultação ou distorção proposital de informações sobre o julgamento do avaliado, com o intuito de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Obstáculos políticos: quando o avaliador distorce a avaliação por interesse político, visando, por exemplo, manter uma boa imagem de seu setor ou ficar bem com algum superior que seja padrinho de algum empregado avaliado. Obstáculo interpessoal: quando o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais, não conseguindo estabelecer distinção entre a qualidade do relacionamento que mantém com o avaliado e o julgamento de seu desempenho profissional. Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros, empregados com bom desempenho podem ter avaliações menos favoráveis do que outros cujo desempenho seja pior. A melhor maneira de se evitar estes desvios é submeter os avaliadores a treinamento, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação Os modernos métodos de avaliação de desempenho As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Conforme Chiavenato (2010), surgem novas tendências na avaliação do desempenho humano, seja no nível do desempenho individual, seja no patamar da atuação coletiva, como alternativa à busca da excelência e sobrevivência. A busca da excelência é feita na base de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas, hoje considerados talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos. Porém é preciso desenvolver um adequado sistema de avaliação do desempenho capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas, isto é, mostrar se o caminho escolhido está sendo seguido e se irá levar aos objetivos desejados. A avaliação torna-se necessária para verificar os rumos para eventuais correções ou alterações.

27 26 Para Chiavenato (2010), a gradativa substituição da organização funcional e departamentalizada pela organização por processos estão alterando profundamente os sistemas de indicadores e de predições dentro das empresas. A participação dos trabalhadores nos resultados das organizações requer urgentemente um sistema de medições e de indicadores que permita negociações francas e objetivas com os funcionários, indica os rumos da avaliação do desempenho a ser seguido. Para esse autor, os indicadores tendem a: Ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo. Em princípio, eles devem decorrer do planejamento estratégico da companhia, que deverá definir o quê, como e quando medir. Ser escolhidos e selecionados com critérios distintos de avaliação, para premiações, remuneração variável, participação nos resultados e promoções. Ser escolhidos em conjunto para evitar possíveis distorções ou desalinhar outros critérios de avaliação. Kaplan (1993) apud (Chiavenato, 1996, p.129) recomenda quatro tipos de indicadores: a) Indicadores financeiros: relacionados ao fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento. b) Indicadores ligados ao cliente: satisfação do cliente, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preço ou qualidade, fatia do mercado. c) Indicadores internos: tempos de processo, índices de segurança, índices de retrabalho. d) Indicadores de inovação: desenvolvimento de novos produtos, projetos de melhoria, pesquisa e desenvolvimento. Além disso, (ibidem, idem), a avaliação do desempenho está se fundamentando cada vez mais na adoção de índices objetivos de referência que possam melhor balizar o processo, como: a) Indicadores de desempenho global (para toda a empresa); b) Indicadores de desempenho grupal (para a equipe); c) Indicadores de desempenho individual (para a pessoa). A finalidade é estabelecer marcos de referência que possam ajudar na comparação e no estabelecimento de metas e resultados a serem alcançados. Para Chiavenato (2010), a avaliação do desempenho constitui um poderoso instrumento de realimentação da informação, seja no que tange ao treinamento das pessoas, capacitando-as para o alcance dos objetivos propostos, com discussão e acompanhamento do retorno sobre a

28 27 qualificação, seja no que tange à participação nos resultados, como à forma de incentivo e reforço pelos resultados obtidos. Face às exigências atuais do perfil do trabalhador, a avaliação do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente envolvendo novos aspectos como: a) Competência Pessoal: a capacidade de aprendizagem e absorção de novos e diferentes conhecimentos e habilidades. b) Competência Tecnológica: a capacidade de assimilação do conhecimento de diferentes técnicas necessárias ao desempenho da generalidade e da multifuncionalidade. c) Competência Metodológica: a capacidade de empreendimento e de iniciativa para resolução de problemas de diversas naturezas. Algo como espírito empreendedor e solucionador de problemas. d) Competência Social: a capacidade de se relacionar com diferentes pessoas e grupos, bem como de desenvolver trabalhos em equipe. (CHIAVENATO, 1996, p.131) A avaliação do desempenho requer necessariamente medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais. Para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema deve se apoiar em um amplo referencial que fortaleça a consonância em todos os seus aspectos. Para tanto, a avaliação tem seguido os seguintes caminhos: a) Formulação de objetivos consensuais. b) Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos. c) Alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos. d) Desempenho, isto é, comportamento no sentido de efetivar o alcance. e) Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados. f) Retroação e avaliação conjunta. (CHIAVENATO, 2010, p.255). Com esse novo conteúdo, o aspecto formal da avaliação do desempenho, antes burocratizado, rotineiro, repetitivo e autocontido, realiza-se de maneira flexível, não-estruturada ou semiestruturada, baseando-se em observações, relatos informais e apresentações formais de grupos de trabalho em várias tarefas. Para Chiavenato (2010) a avaliação do desempenho deve ser capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas, isto é, mostrar se o caminho escolhido está sendo seguido e se irá conduzir aos objetivos desejados. O que importa é dirigir os esforços das pessoas para objetivos capazes de servir ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais. Isso deve

29 28 ocorrer, reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesmo, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. As organizações estão migrando fortemente para o que denomina-se de gestão do desempenho humano por competências, ou seja, o valor mensurável que a força do trabalho traz para a organização em termos de habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas. Este é maximizado quando as pessoas aplicam ao máximo as suas habilidades e competências nas atividades da organização e esta se configura para reforçar e incrementar o desempenho humano e dirigi-lo para seus objetivos estratégicos Interações da avaliação de desempenho Para finalizar a abordagem deste capítulo, é importante compreender como a avaliação de desempenho interage com o processo de aplicação de pessoas e os demais constituintes da dinâmica e interatividade da gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2010), está assim configurada: Processos de agregar pessoas. A avaliação do desempenho funciona como um insumo para o inventário de habilidades para construção do banco de talentos e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas aos novos funcionários. Processos de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos, tarefas e competências. Processos de recompensar pessoas. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais colaboradores necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de aconselhamento entre colaborador e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo. Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

30 29 Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroação às pessoas a respeito do seu desempenho e potencialidade de desenvolvimento. A Figura 2 apresenta a síntese da relação existente entre o processo de aplicar talentos e os demais constituintes da moderna abordagem de GP, mostrando como a avaliação de desempenho funciona como elemento integrador destas práticas. O capítulo seguinte que trata dos procedimentos metodológicos, visa a estabelecer o processo que proporcionará a análise sobre o modelo de gestão e avaliação de desempenho de colaboradores indiretos (mensalistas), aplicado na empresa em estudo, frente às teorias abordadas. Figura 2 A influência dos processos de aplicar talentos nos demais processo de GP. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.

31 30 3 METODOLOGIA Para que fosse determinada a metodologia, levou-se em consideração o problema desta pesquisa: Como a avaliação e a gestão do desempenho contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais e conseqüente competitividade das organizações na Era do Conhecimento?. Também, a hipótese a ser comprovada ou refutada ao término deste trabalho, em atendimento aos objetivos geral e específicos propostos: O aconselhamento acerca dos resultados da avaliação oportuniza a atuação sobre o desempenho humano e conseqüente desenvolvimento da competência maior das organizações, as pessoas e o seu capital intelectual, gerando condições para aumento de competitividade das empresas.. Partindo-se da premissa de analisar o primeiro ciclo de avaliação e gestão do desempenho humano aplicado a colaboradores mensalistas em uma empresa do ramo metal mecânico, gerando conhecimentos para aplicações práticas e melhoria de eficácia e eficiência do segundo ciclo de avaliação na organização em estudo, previsto para Junho de 2011, do ponto de vista da sua natureza, esta pesquisa classifica-se como aplicada, com abordagem qualitativa do problema. Visando proporcionar maior familiaridade com o problema abordado com vistas a torná-lo explícito e comprovar ou refutar a hipótese em questão, baseada em seus objetivos, esta pesquisa configura-se em caráter exploratório. Conforme Santos (1999, p.26), explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. A pesquisa exploratória constitui o primeiro estágio de toda pesquisa científica, não tem por objetivo resolver de imediato um problema, mas tão-somente, apanhá-lo, caracterizá-lo. Para Gil (1999, p.43), as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Também conforme esse autor, pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

32 31 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos dotados para coleta de dados, vindos de fonte primária ou secundária para seqüencial análise, foram considerados: a) Levantamento, segundo Santos (1999, p.28), é a pesquisa que busca informação diretamente com um grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter. Trata-se de um procedimento útil, especialmente em pesquisas exploratórias. Este procedimento foi adotado quando da proposição do presente trabalho e caracterização do problema de pesquisa, em conversa com os representantes da alta administração da empresa em estudo. Objetiva compreender segundo a percepção destes gestores, a importância dada pela empresa ao capital humano e ao seu desempenho para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. b) Pesquisa bibliográfica, (idem, ibidem, p.29): o conjunto de materiais escritos/ gravados, mecânica ou eletronicamente, que contêm informações já elaboradas e publicadas por outros autores é uma bibliografia. A bibliografia constitui-se numa preciosa fonte de informação com dados já organizados e analisados. Por isso a pesquisa com base em uma bibliografia deve encabeçar qualquer processo de busca científica que se inicie. A pesquisa teórica tem por objetivo ampliar generalizações, definir leis mais amplas, estruturar sistemas e modelos teóricos, relacionar e enfeixar hipóteses numa visão mais unitária do universo e gerar novas hipóteses por fora de dedução lógica. No atual contexto, foi realizada através de consulta em livros e periódicos, físicos ou através de publicações eletrônicas na Internet, com o objetivo de selecionar conceitos que se relacionam com avaliação e gestão do desempenho humano nas organizações. c) Estudo de caso: envolve um estudo profundo sobre o modelo de avaliação e gestão do desempenho aplicado em empresa anteriormente citada, tendo como base o primeiro ciclo de avaliação realizado em Junho de 2010, com o objetivo de obter conhecimentos detalhados sobre o método de aplicação e os resultados alcançados com o uso desta ferramenta na gestão de pessoas e na estratégia organizacional. Segundo Martins (2011), trata-se de um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho descritivo. O pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a conhecer tal como ela lhe surge. Para tanto, pode valer-se de uma grande variedade de instrumentos e estratégias. No entanto, um estudo de caso não tem que ser meramente descritivo. Pode ter um profundo alcance analítico, pode interrogar a situação. Pode confrontar a situação com outras já conhecidas e com as teorias existentes. Pode ajudar a gerar novas teorias e novas questões para futura investigação.

33 32 d) Observação direta, busca identificar as características e particularidades da cultura organizacional da empresa objeto deste estudo de caso, bem como o modelo de gestão de pessoas aplicado e as percepções/ impactos relativos ao exercício de avaliação e gestão do desempenho aplicado na companhia. Também, com o objetivo de determinar a compreensão dos conceitos acerca da avaliação e gestão do desempenho, bem como o seu impacto sobre os processos de gestão de pessoas, desenvolvimento humano e organizacional frente à eficácia e eficiência do segundo ciclo previsto, a observação direta sobre os registros de avaliação de desempenho foi conduzida pela pesquisadora. Após coleta dos dados, foram efetuadas a estruturação e a tabulação destes através de relatórios, planilhas e gráficos, com o uso dos programas Microsoft Office Word e Microsoft Office Excel. A apresentação, análise e discussões dos resultados desta pesquisa são propostos pelo próximo capítulo.

34 33 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES O presente capítulo tem como finalidade ilustrar a aplicação dos conceitos teóricos apresentados no Capítulo 2 acerca da avaliação e gestão do desempenho humano, segundo metodologia descrita para realização do estudo de caso e objetivos determinados na fase inicial deste trabalho, dentre eles: efetuar a análise qualitativa do modelo de avaliação e gestão do desempenho humano aplicado a colaboradores mensalistas em uma empresa do ramo metal mecânico, frente à moderna abordagem da gestão de pessoas. 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO A empresa utilizada como referência para realização deste estudo de caso, está inserida de maneira forte e competitiva no ramo metal mecânico, através da fabricação de soluções para ar comprimido e suprimento de componentes e conjuntos automotivos e mecânicos. Com 46 anos de história e capital aberto, seu faturamento bruto anual gira em torno de R$ 750 milhões, contando com uma força de trabalho de mais de 2700 colaboradores diretos e indiretos, de operadores com nível escolar fundamental atuando nas áreas produtivas a analistas, engenheiro e especialistas com alto grau de especialização atuando nas áreas de tecnologia da empresa. Sua macroestrutura organizacional está dividida em três níveis de operação, estratégico (diretorias, superintendências e gerências), tático (supervisores, coordenadores e especialistas) e operacional (analistas e operadores). Estes níveis de operação são organizados e agrupados segundo suas atividades meio e fins, no organograma funcional da empresa que identifica as áreas, setores e departamentos existentes, apresentado na Figura 3.

35 34 Figura 3 Organograma funcional da empresa. Fonte: Dados coletados na empresa. 4.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO Utilizando o Balance Scorecard (BSC) como metodologia base para o desdobramento da estratégia competitiva e definição dos macro-objetivos da organização, desde a formulação da sua missão, visão e valores, passando pela identificação das forças e oportunidades, fraquezas e ameaças, até a formatação das metas e iniciativas estratégicas, o planejamento estratégico da companhia é conduzido pela equipe de diretores, superintendentes e gerentes da empresa. A Figura 4 ilustra a metodologia utilizada pela empresa para condução do seu planejamento estratégico. Para fins deste estudo, a análise será aprofundada sobre os fundamentos da estratégia da companhia e posteriormente, na abordagem dada ao tema gestão de pessoas como estratégia para manutenção da competitividade da empresa no mercado.

36 35 Figura 4 Etapas do planejamento estratégico. Fonte: Primária. A missão e a visão estão estabelecidas para cada uma das divisões de negócio, com foco central no fornecimento de soluções ao mercado global. Já numa abordagem corporativa, estão definidos os valores da organização: respeito, trabalho em equipe, integridade, diversidade, cooperação, espírito construtivo e espírito vencedor. Os fundamentos da sua estratégia são apresentados pela Figura 5. Figura 5 Fundamentos estratégicos da organização. Fonte: Dados coletados na empresa. Conforme pode-se perceber, como base para o crescimento sustentável da companhia através da otimização dos processos, retorno aos investimentos, preferência dos clientes e soluções com valor agregado, estão as pessoas e seus investimentos em capacitação e motivação.

37 36 Num cenário cuja dinâmica requer alta agilidade para apresentação de soluções técnicas viáveis, performance de qualidade dos produtos elevada e alta produtividade com manutenção de preços competitivos, pela própria declaração da sua estratégia já se percebe o foco dado à valorização do capital humano na organização. Sua capacitação constante para atendimento das expectativas do mercado e motivação para a busca contínua da melhoria são fatores preponderantes para o sucesso organizacional almejado. Para tanto, o desdobramento dos objetivos, metas e iniciativas, parte da definição das quatro perspectivas do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Em todas as perspectivas é percebida a importância do fator humano para o sucesso da estratégia organizacional, atuando direta ou indiretamente no desdobramento de ações específicas. Entretanto, é sobre a perspectiva de aprendizado e crescimento que está declarado pela empresa seu compromisso com a capacitação das pessoas, aumento da satisfação dos colaboradores, garantia da segurança no trabalho e preparação para o processo sucessório de lideranças. Tais objetivos, fundamentados pelos indicadores e metas estabelecidas e iniciativas traçadas, vão ao encontro da nova abordagem acerca da gestão de pessoas abordada no Capítulo 2 desta pesquisa, na qual as pessoas são o principal ativo e valor das organizações, pois suas habilidades e competências são fonte de criatividade, inovação e ação, projetados ao alcance do sucesso organizacional. O acesso às informações de planejamento estratégico, mais precisamente definição dos objetivos e metas, indicadores e iniciativas, foi restringido para realização desta pesquisa e desta forma, buscando compreender com maior propriedade a importância dada pela empresa ao capital humano e ao seu desempenho para o alcance dos objetivos estratégicos, uma reunião para levantamento de dados foi realizada com os representantes da direção ao início deste trabalho. Nesta reunião, parte da história da empresa foi resgatada pelos seus representantes e o momento econômico vivido do Brasil e no mundo, propício ao desenvolvimento e crescimento exponencial da empresa foi enfatizado. A importância das pessoas, seja por toda a dedicação e empenho empreendidos ao longo da trajetória da empresa, fato determinante para ser reconhecida hoje como uma das principais empresas do Brasil no seu segmento, seja conscientes de que elas (as pessoas) detêm fonte de criatividade, inovação e conhecimento,

38 37 fundamentais à perpetuação dos negócios e comprometidas, determinantes ao alcance dos objetivos organizacionais, foi relatada. Cientes disso, mencionaram todos os recentes movimentos ocorrentes na companhia com foco a modernizar a abordagem dirigida às pessoas e à sua gestão, como a reestruturação do Departamento de Recursos Humanos com a contratação de novos profissionais, a contratação de consultoria para orientação dos programas estratégicos de cargos, carreiras e desenvolvimento gerencial, investimentos constantes em treinamento, desenvolvimento e apoio ao aprimoramento profissional dos seus colaboradores através do programa de bolsa de estudos e de parcerias com SESI e SENAI, entre outros. Questionados sobre os objetivos estratégicos de desempenho e a importância das pessoas neste processo, descreveram os fundamentos da estratégia adotada na companhia, Figura 5, na qual colaboradores capacitados e motivados são a base para o crescimento sustentável da organização. A capacitação, o desenvolvimento e aprimoramento constantes e a motivação das pessoas foram descritos como determinantes para a realização do propósito organizacional. Desta forma, pode-se perceber que os objetivos estratégicos vão ao encontro do escopo de atuação do departamento de Recursos Humanos (RH) da empresa, onde através da definição dos seus subsistemas, áreas de especialização e atuação, a gestão de pessoas propriamente é desenvolvida e moldada à aplicação das diversas áreas da empresa. Esta abordagem denota o alinhamento da empresa à moderna visão sobre a estratégia de gestão de pessoas, consonante com as melhores práticas de mercado para o desencadeamento da estratégia organizacional. No próximo item deste capítulo apresenta-se com mais detalhes a estruturação deste departamento, a abordagem dada a gestão de pessoas e aplicação das ferramentas de avaliação de desempenho humano na organização. Todavia, finda-se a nossa análise acerca da gestão estratégia do negócio, abordando a metodologia adotada para definição dos objetivos estratégicos e seus desdobramentos nos níveis táticos e operacionais. O desdobramento destes objetivos para os níveis tático e operacional da organização é realizado sequencialmente, segundo responsabilidades e estrutura apresentada a seguir.

39 38 O nível estratégico da companhia formula políticas e diretrizes e elabora a estratégia, articulando objetivos e propósitos organizacionais. O processo de acompanhamento das ações estratégicas é efetuado em comitê mensal com todo o time de gestão. O nível tático é o responsável pelo desdobramento da estratégia competitiva em funcional. É ele que interpreta e traduz as diretrizes estabelecidas em atos programados, orientando as equipes quanto aos objetivos e metas a serem atingidos. Também, é o responsável por participar diretamente da execução das tarefas, organizando e removendo obstáculos. Já o nível operacional, base da pirâmide organizacional, é o responsável pela execução das tarefas e operações cotidianas da organização. 4.3 RECURSOS HUMANOS E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS O Departamento de Recursos Humanos (DRH) é uma das áreas da empresa em estudo que presta serviços às duas divisões de negócios, subordinando-se à Diretoria Corporativa. Estruturado com a missão de oferecer soluções em gestão de pessoas contribuindo para um ambiente onde todos tenham orgulho de trabalhar, o DRH é responsável pelos subsistemas apresentados na Figura 6. Analisando-se a estrutura de subsistemas estabelecidos de acordo com as áreas de atuação do departamento, percebe-se a orientação global destes à classificação por processos de GP proposta na abordagem do item 2.2 desta pesquisa. A organização funcional do departamento conta com profissionais das áreas de recursos humanos, administração, psicologia, segurança e medicina do trabalho e comunicações, nas funções de gerência, coordenação, analistas, técnicos e aprendizes. Com um foco estratégico, sua visão de futuro se apresenta como disponibilizar serviços de apoio às diversas áreas com soluções alinhadas aos objetivos da empresa.

40 39 Figura 6 Subsistemas funcionais do departamento de recursos humanos. Fonte: Dados coletados na empresa. 4.4 APLICANDO PESSOAS Divididos em integração e orientação das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de desempenho, estão organizados os processos de aplicar pessoas. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve a aculturação, isto é, o ajustamento à cultura organizacional. Na organização em estudo, este primeiro passo para a socialização organizacional é dado através de um programa de integração de colaboradores, onde assuntos como estrutura da organização, produtos e serviços oferecidos, regras e procedimentos gerais internos, procedimentos de segurança do trabalho, qualidade e meio ambiente, arranjo físico global das instalações da empresa, informações administrativas gerais e programa de benefícios são informados aos colaboradores pelos representantes da equipe de RH. Após a integração, o processo de socialização do colaborador tem continuidade no local de trabalho, através da condução de um treinamento operacional inicial. Neste, assumindo os papéis de tutores, o supervisor e um colaborador experiente na função, treinam o novo colaborador nos procedimentos operacionais, apresentando-lhe suas atividades e deveres

41 40 segundo o cargo estabelecido e iniciam o seu relacionamento com a equipe através da sua apresentação às demais lideranças e colegas de trabalho. A estrutura de cargos está moldada ao desenho organizacional e a abordagem ampla e atual do modelo contingencial, estabelecida para todos os cargos horistas e mensalistas da empresa. Estes estão descritos em formulários padrão que definem o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz, além dos requisitos de conhecimentos, habilidades e atitudes, competências técnicas e individuais desejadas. Todas as revisões, bem como a criação de novos cargos, são submetidas ao Comitê de Remuneração para aplicação de metodologia interna de avaliação de cargos. Para fim de análise mais específica dos modelos adotados pela companhia, considerando que a descrição de cargo estabelece o padrão de referência à performance desejada ao ocupante, são apresentados nos Anexos A e B, os exemplos de descrição de cargo para horistas e mensalistas utilizados. No item 4.5 deste trabalho conclui-se a análise sobre o terceiro e último processo de aplicação de pessoas, iniciando as discussões sobre o modelo de avaliação e gestão de desempenho humano utilizado pela empresa em estudo. 4.5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EMPRESA EM ESTUDO O processo de avaliação e gestão de desempenho humano teve início em 2009, quando da reestruturação da área de RH da empresa, como evolução natural do modelo de gestão de pessoas adotado pela organização. Implantado após o projeto de reestruturação de cargos e carreiras, fundamentado na estratégica da companhia que tem como foco a manutenção da satisfação e da motivação das pessoas para a busca do crescimento sustentável, métodos personalizados de avaliação e gestão de desempenho foram desenvolvidos pela equipe de RH e validados pela alta administração. Partindo dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) estabelecidos para cada uma das funções e cargos da empresa, das competências técnicas e individuais requeridas para o alcance da competência maior da organização, a competitividade de mercado e rentabilidade do negócio, e da influência do desempenho humano para o alcance dos objetivos estratégicos,

42 41 conforme Figura 7, dois modelos de avaliação e gestão de desempenho foram estabelecidos, considerando três níveis de operação. Figura 7 Modelos de avaliação de desempenho aplicados na empresa em estudo segundo níveis de operação. Fonte: Primária. O primeiro modelo de avaliação de desempenho criado está orientado aos colaboradores ligados diretamente à operação (horistas), caracterizado por profissionais técnicos e operadores. Fundamentada em aspectos funcionais dos cargos envolvidos e tendo a predominância da visão operacional da estratégia e seus objetivos, segundo cinco fatores de desempenho idealizados (grau de instrução, faltas não justificadas, acidentes de trabalho, sanções disciplinares e desempenho nas atividades realizadas), a avaliação de desempenho de horistas é base de informação para justificar e programar os aumentos salariais progressivos a partir dos salários iniciais estabelecidos. O segundo modelo, avaliação de desempenho por competências, foco desta pesquisa, foi desenvolvido tendo em vista que o desenvolvimento das competências técnicas e individuais é condição imprescindível para que se atinjam os resultados organizacionais. Estabelecido a partir do conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes relacionados às pessoas, somados aos resultados da tarefa, o modelo desenvolvido para avaliação de desempenho de colaboradores mensalistas, considerou dois grupos hierárquicos: Lideranças: compreendidos por superintendentes, gerentes e supervisores, com predominância de visão estratégica sobre o negócio e foco sobre seus objetivos;