UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS Por: Simone França do Nascimento Fraga Orientador Prof. Nelsom Jose Veiga de Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO DE RISCO EM PROJETOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos. Por: Simone França do Nascimento Fraga

3 3 AGRADECIMENTOS Inicialmente agradeço a Deus por essa oportunidade. Agradeço especial ao meu amigo Paulo Augusto e meus companheiros de curso Allan Charles, Danielle Dobbs, Edna Sodré, Fabio Gabino e Jaqueline Franklin pelo incentivo e apoio sempre.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico ao meu amigo Paulo Augusto pelo incentivo constante ao meu crescimento e realização profissional.

5 5 RESUMO O aprofundamento do processo de globalização gera dentre inúmeros outros fenômenos o recrudescimento da competitividade entre as empresas e setores econômicos e o crescimento do grau de volatilidade. Para expandir suas carteiras de investimentos e também para atender às necessidades de crescimento dos mercados e ainda para satisfazer a demanda global, as empresas estabelecidas nos países centrais geram empreendimentos em seus países de origem, bem como nos denominados países emergentes. Os governos locais e as empresas nacionais dos países emergentes também geram empreendimentos. Este processo de expansão produz a necessidade do uso de metodologias consistentes para o gerenciamento dos riscos operacionais e de projetos. Muitos projetos, senão a quase totalidade são gerenciados sem que haja o adequado uso de metodologias e ou modelos de gerenciamento e isto tem causado inúmeras perdas financeiras e de recursos com intensidade e impacto variáveis, porém significativos. Inúmeras pesquisas têm apontado para a ausência de um modelo estruturado para gerenciamento riscos de projetos. O PMBOK define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A produção de algo exclusivo diferencia projetos de operações. Projetos produzem produtos ou serviços únicos, operações produzem produtos ou serviços repetitivos. O Project Managment Institute é hoje a maior organização de Gerenciamento de Projetos no mundo, sendo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) adotado amplamente por diversas empresas. O PMI foi fundando em 9 de outubro de 1969 por cinco visionários que perceberam a importância do gerenciamento de projetos. Após a primeira reunião oficial, o grupo foi oficialmente criado em Newtown Square, estado da Pensilvânia, Estados Unidos. O objetivo do PMI é criar padrões profissionais, desenvolver pesquisa, e prover recursos e informação, promover a carreira profissional, oferecer o

6 6 processo de certificação, oportunidades de envolvimento da comunidade e networking. Em 1986 o PMI produziu a primeira versão do PMBOK, para ajudar os interessados no processo de certificação. O documento acabou por tornar-se o guia oficial do gerenciamento de projetos do PMI. Em 1991, o PMBOK se tornou um padrão ANSI, tendo sua primeira edição oficial publicada em 1993 e revisada em A segunda edição foi publicada em 1999, mas oficialmente denominada PMBOK A terceira edição foi lançada em A quarta edição é a atual e foi lançada em novembro de O PMBOK é estudado com mais detalhes no próximo capitulo. Hoje, o PMI possui mais de 350 mil membros, em mais de 170 países. É a maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo. O Gerenciamento de riscos do projeto é, dentre as nove áreas de gerenciamento de projetos, uma das mais importantes e descreve os processos necessários para o gerenciamento adequado dos riscos do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são o planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.

7 7 METODOLOGIA Essa metodologia tem como propósito apresentar atividade de gerenciamento de riscos em um projeto, e contém os processos mais relevantes para esse objetivo. Nesta metodologia buscamos contemplar as melhores práticas de gerenciamento de riscos de projetos do Guia PMBOK, quarta edição de 2008, editado pelo PMI Project Management Institute. Gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, complexo e dinâmico. Gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las. Se tudo fosse uma questão de sorte ou azar, o gerenciamento de riscos não teria sentido, e analisar tendências tampouco, por isso esse é um tema tão importante. A metodologia prevê um ciclo de vida para os projetos formados por quatro fases distintas: Iniciação, Planejamento, Execução (Monitoramento e Controle) e Encerramento. Estas fases cobrem os grupos de processos considerados importantes no Guia PMBOK.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Gerência de Projetos 11 CAPÍTULO II - Gerência de Riscos de Projetos 20 CAPÍTULO III Os Processos de Gestão de Riscos 27 CONCLUSÃO 52 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61 ANEXOS 58 ÍNDICE 63

9 9 INTRODUÇÃO A definição clássica de um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ele é temporário porque possui inicio e fim definido. Um projeto cria entregas exclusivas, isto é singulares e únicas, que são produtos, serviços e resultados. O Gerenciamento de Projetos diz respeito à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Atualmente vivemos em um ambiente de alta volatilidade e alta competitividade que provocam grandes descontinuidades, e precisamos ter um processo que nos ajude neste ambiente de incertezas. Risco é uma característica comum para todos os projetos. Todos os projetos têm algum grau de incerteza devido às suposições associadas a eles e ao ambiente em que são executados. Um projeto é considerado bem sucedido quando é finalizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de ter atendido às expectativas do cliente e a moral da equipe ter se mantida alta durante todo o projeto. Entretanto, nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade é suficiente para garantir o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos têm influência decisiva no sucesso ou fracasso de um empreendimento, o que evidencia a atenção que deve ser dispensada ao gerenciamento de riscos. Este trabalho tem por objetivo apresentar um dos tópicos mais importantes no gerenciamento de projetos, o Gerenciamento de Riscos, onde este torna possível a identificação dos riscos associados aos projetos que sustentam os negócios da organização. Por vivemos em um ambiente de incertezas, e que se quisermos ter algum domínio sobre os acontecimentos futuros, devemos exercitar prevê-los. Este exercício de previsão requer disponibilidade de um conjunto de informações, pois:

10 10 Quando temos todas as informações sobre algo, temos absoluta certeza. Se tivermos absoluta certeza, isto não pode ser classificado como risco; é coisa conhecida; Quando temos informação parcial, ou estamos em um ambiente mutável, não temos certeza e, por se uma incerteza, existe a probabilidade de ocorrer ou não; Quando não temos absolutamente nenhuma informação, isto é o total desconhecimento; é coisa que a gente não sabe que não sabe, total incerteza. Neste ambiente, existe uma bela reflexão sobre o assunto: Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil é só procurar, que vou saber. Porém, a coisa que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar! (Einstein apud Salles Junior, 2010, p. 25) Com um processo de identificação, análise, avaliação, tratamento, comunicação e revisão dos riscos é possível traçar a evolução do nível do risco nos ativos, priorizando, desta forma, os investimentos e iniciativas para a redução de riscos. Embora os riscos não possam ser eliminados completamente, muitos podem ser antecipados e controlados pró - ativamente. Uma vez identificados os riscos, há um número de opções que o gerente do projeto poderá considerar como respostas.

11 11 CAPÍTULO I GERÊNCIA DO PROJETO 1.1 Conceito. A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em ralação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua. O PMI Project Management Institute, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente: é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essas característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e por fim são finalizados. A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).

12 12 O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI: O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na figura 1. A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no inicio. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos. Fase inicial Fases intermediárias (uma ou várias) Fase final Nível de Atividade e custos Início Tempo Término Figura 1 Ciclo de vida genérico (Fonte: Adaptado do PMI, 2008)

13 Gerenciamento de projetos Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas. Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espelhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal. Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo. A figura 2 representa de forma iconográfica essa visão do autor.

14 14 Figura 2 Conceito de gerenciamento de projetos (Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 2006) O PMI - Project Management Institute apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional. Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um time de projeto. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e

15 15 eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como respostas às demandas surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo. Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na Ásia, é, novamente, a do Project Management Institute PMI, que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos. No entanto, a visão do PMI não é única: Lewis, por exemplo, (2000, p. 26), propõe um processo denominado The Lewis Method of Project Management, ilustrado na Figura 3.

16 16 Figura 3 The Lewis Method of Project Management (Fonte: Adaptado de Lewis, 2000) Pode-se citar também a metodologia britânica Prince2 (Projects in Controlled Environment), o modelo da APM (Association of Project Managers) e o de Harold Kerzner, entre outros.

17 17 Aprofundando-se na metodologia do PMI, este modelo considera que o gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Esses processos são executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura 4. Figura 4 Relacionamento entre os grupos de processos (Fonte: Adaptado do PMI, 2008) No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto, conforme figura 5.

18 18 Figura 5 Nível de interação dos processos ao longo do tempo (Fonte: Adaptado do PMI, 2008) Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos, tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho: a gestão de integração. A Figura 6 ilustra, de forma não completa e exaustiva, as áreas de conhecimento preconizadas pelo PMI.

19 19 Figura 6 Processos de gerenciamento de projetos (Fonte: PMI, 2008) De acordo com o PMBOK existe 9 (nove) áreas de conhecimento, nos próximos capítulos deste trabalho a área de Gerenciamento de Riscos de Projeto será detalhada.

20 20 CAPITULO II GERÊNCIA DE RISCOS DE PROJETOS 2.1 Definição de risco A palavra risco deriva, originalmente, do italiano antigo risicare, que quer dizer ousar (Bernstein, 1997, p.30) e, no sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu. A incerteza e a surpresa são marcantes em projetos. O futuro é feito de incertezas. O mercado gira em torno de incertezas. A economia vive a incerteza quanto à reação da sociedade com suas expectativas racionais. Risco é incerteza. Segundo Cleland e Ireland (1999, p.143) a incerteza afeta bastante os resultados dos projetos. Total incerteza indica total falta de informações, enquanto total certeza significa a disponibilidade da totalidade das informações. De um modo geral, os projetos não contam com a totalidade das informações necessárias para planejar, pois estamos lidando com o futuro, e quando lidamos com o futuro, este é por natureza, incerto. Riscos são eventos incertos que podem ocorrer ou não e, seguramente, vão afetar os objetivos do projeto. Não temos certeza se vão ocorrer ou não, e não temos certeza em que grau eles vão ocorrer. Definições usuais de risco traduzem-no por perigo, inconveniente, probabilidade de perigo, algo sempre ruim. No Guia PMBOK (2008) encontramos outras definições aplicáveis, agora tecnicamente, já pela ótica do gerenciamento de riscos em projetos. A definição de riscos feita pelo PMI é precisa e comunica uma importante

21 21 quebra de paradigma quando aborda riscos de efeitos negativos e positivos: Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. é: Quanto ao processo de gerenciamento de riscos, a definição do PMI Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos. (PMBOK, 2008, p.226) Para Verzuh (2000, p. 18), o gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Segundo Menezes (2003, p. 35), o que diferencia um risco de uma incerteza é o conhecimento ou possibilidade de estimativa de sua probabilidade de ocorrência. Quando essa é desconhecida ou difícil de ser estimada, estaremos diante de uma incerteza. Quando ela for conhecida ou pudermos estimá-la com uma confiabilidade aceitável, podemos dizer que estamos frente a um risco do projeto. Estas definições e o próprio entendimento de que risco é uma certeza nos apontam que as conseqüências deste evento não são, necessariamente, ruins ou negativas. Incertezas podem ter conseqüências negativas, mas podem, igualmente, tê-las positivas. Isto configura uma natureza dupla do risco: impactos positivos ou negativos sobre os resultados do projeto.

22 Gerenciamento de riscos do projeto O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Segundo Menezes (2003, p. 35), o que diferencia um risco de uma incerteza é o conhecimento ou possibilidade de estimativa de sua probabilidade de ocorrência. Quando essa é desconhecida ou difícil de ser estimada, estaremos diante de uma incerteza. Quando ela for conhecida ou pudermos estimá-la com uma confiabilidade aceitável, podemos dizer que estamos frente a um risco do projeto. O PMBOK (2008, p.226) resume os processos de riscos do projeto que são: Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

23 23 Monitorar e controlar os riscos o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, de acordo com as necessidades do projeto Componente e tipos de riscos Todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes: O evento em si, no qual deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência); Uma probabilidade associada; Um impacto. Nestes componentes podemos perceber que a probabilidade de está diretamente associada á causa raiz, assim como o efeito está associado ao impacto. Isto significa que, tomarmos ações sobre a causa do risco, estaremos mexendo a probabilidade de ele acontecer; se tomarmos ações sobre o efeito do risco, estaremos mexendo no impacto. Vamos analisar agora os tipos de risco. Estamos em um ambiente de projetos e temos a cultura tradicional de que riscos em projetos são específicos, diferentes dos outros tipos de riscos nas organizações. Isto não é verdade! Ao olharmos para uma organização de qualquer segmento, porte ou composição acionária,esta tem sua operação dividida entre processo e projetos:

24 24 Processos mantêm a operação, a produção; mantêm o status quo; Projetos alteram a operação; alteram o status quo. Como as organizações estão permanentemente lidando com o futuro (planos estratégicos, novos produtos, serviços, mercados etc.), estão, por conseqüência, lidando permanentemente com riscos em todos os níveis: Riscos operacionais, ligados a processos; Riscos de projetos, ligados à implementação do novo; Riscos estratégicos. Quais são as reais diferenças entre estes tipos de riscos? Se refletirmos, veremos que não há nenhuma diferença substancial. Como as organizações estão permanentemente lidando com o futuro (planos estratégicos, novos produtos, serviços, mercados etc.) elas enfrentam riscos em todos os níveis: todos são incertezas futuras, têm causa raiz, têm efeito, têm probabilidade, têm impacto... e têm que ser gerenciados! Isto dá uma dimensão completamente diferente essa metodologia tanto serve para gerenciarmos riscos em projetos, quanto para gerenciarmos riscos operacionais, ou até riscos estratégicos. tipos: Quando pensamos nos riscos em projetos, estes podem ser de dois Risco interno de projetos é aquele que está ligado ao processo de desenvolvimento, ou seja, ligado às nove áreas de conhecimento definidas no Guia PMBOK (2008). Como o processo de desenvolvimento é de responsabilidade do fornecedor, então ele deve absorvê-los e tratá-los; Risco externo ou de negócios é aquele risco que está ligado ao produto final do projeto, ao que entregaremos para o

25 25 contratante. Este risco se é de negócio, é passível de negociação Planejamento de gerenciamento de risco Uma das principais preocupações do gerente de projetos e sua equipe em relação ao assunto deve acontecer logo no inicio das atividades e se refere ao planejamento do gerenciamento dos riscos, que vem a ser uma breve reflexão inicial sobre como iremos lidar com os riscos do projeto ao longo de sua concepção e desenvolvimento. Para desenvolver um trabalho relevante no que diz respeito ao planejamento do gerenciamento de risco em projetos, o gerente e sua equipe devem considerar, inicialmente, os documentos até então tratados pelo projeto. Faz-se necessário consultar, essencialmente, o termo de abertura do projeto (project charter ou documento de abertura), os documentos de escopo e a estrutura analítica do projeto (WBS). É preciso, também, ter as estimativas iniciais, já realizadas, de prazo e custo. Com bases nestes documentos, e fazendo-se considerações sobre as formas estruturais do projeto e da organização que está envolvida, é possível traçar as primeiras diretrizes a respeito do gerenciamento dos riscos. É recomendável o conhecimento das políticas corporativas de gerenciamento de riscos, bem como de políticas adotadas anteriormente, levando-se em conta as experiências já realizadas. Desta forma, as empresas que já possuem um procedimento-padrão para o gerenciamento de riscos em projetos certamente facilitarão a vida do gerente e de sua equipe em termos de padrões nomenclaturas, descrição de papeis, categorização etc. A preocupação em organizar todo o gerenciamento dos riscos de um projeto pode ser expressa em um único documento, que irá orientar o

26 26 gerente e os demais envolvidos no desenvolvimento das ações referentes aos processos de gerenciamento dos riscos. Nesta fase é importante ter absoluto domínio sobre o momento de se desenvolver o gerenciamento dos riscos.

27 27 CAPITULO III OS PROCESSOS DE GESTÃO DE RISCOS De acordo com o PMBOK (2008) neste capitulo mostraremos a importância de utilizar os processos para gerenciamento dos riscos em projetos. 3.1 Planejar o gerenciamento dos riscos O planejamento cuidadoso e explicito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros cinco processos de gerenciamento de riscos. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização. O planejamento também é importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos Planejar gerenciamento de riscos: entradas De acordo com o PMBOK (2008) as entradas deste processo são: Declaração de escopo do projeto fornece uma percepção clara do intervalo de possibilidades associadas com o projeto e suas entregas e estabelece a estrutura para o nível de importância que o esforço de gerenciamento de riscos pode atingir.

28 28 Plano de gerenciamento de custos define como os orçamentos, as contingências e as reservas de gerenciamento de riscos serão reportadas e utilizadas. Plano de gerenciamento de cronograma define como as contingências do cronograma serão reportadas e utilizadas. Plano de gerenciamento das comunicações define as interações que vão ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar informações sobre diversos riscos e respostas em diferentes momentos (e locais). Fatores ambientais da empresa podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento dos riscos incluem, entre outros, as tolerâncias e atitudes em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que a organização pode suportar. Ativos de processos organizacionais podem influenciar, mas estão limitados a: Categoria de riscos; Definições comuns de conceito e termos; Modelo padrão; Papéis e responsabilidades; Níveis de autoridade para tomada de decisões; lições aprendidas e Registros das partes interessadas, que também são ativos críticos a serem revistos como componentes para o estabelecimento de planos eficazes de gerenciamento dos riscos Planejar gerenciamento de riscos: ferramentas e técnicas Reuniões e análises de planejamento as equipes do projeto fazem reunião de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. Os participantes destas reuniões podem incluir o gerente de projetos, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, pessoas da

29 29 organização com responsabilidade de gerenciar o planejamento de riscos e as atividades de execução e outros, conforme necessário. Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento de riscos são definidos nessas reuniões Planejar gerenciamento de riscos: saídas Plano de gerenciamento dos riscos - descreve como o gerenciamento dos riscos será estruturado e executado no projeto. Ele passa a ser um subconjunto do plano de gerenciamento de projetos. Esse plano contém as seguintes informações: Metodologia define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para executar o gerenciamento dos riscos do projeto. Papéis e responsabilidades define o líder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento riscos e explica suas responsabilidades. Orçamento - atribui recurso estima os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos para a inclusão na linha de base do desempenho de custos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas para contingências Prazos define quando e com que frequência o processo de gerenciamento dos riscos será realizado durante o ciclo de vida do projeto, estabelece os protocolos para aplicação das reservas para contingências do cronograma e determina as

30 30 atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto. Categorias de riscos fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sistemática de riscos em um nível de detalhe consistente e contribui para a eficácia e a qualidade do processo de identificar os riscos. A organização pode usar uma estrutura de categorização previamente preparada, que pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou pode ser organizada em uma estrutura analítica dos riscos (EAR). Definições de probabilidade e impacto dos riscos - a qualidade e a credibilidade do processo de realizar qualitativa de riscos requerem a definição de diferentes níveis de probabilidades e impactos de riscos. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adaptadas a cada projeto durante o processo planejar o gerenciamento dos riscos, para serem usadas no processo Realizar a análise qualitativa dos riscos. Matriz de probabilidade e impactos os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinações especificam de probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com importância alta, moderada ou baixa, com a importância correspondente de planejamento de respostas ao risco, normalmente são definidas pela organização.

31 31 Tolerâncias revisadas das partes interessadas as tolerâncias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto especifico, podem ser revisadas no processo de planejar gerenciamento de riscos. Formatos dos relatórios definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos serão documentados, analisados e comunicados. Descrevem o conteúdo e o formato do registro de riscos, bem como quaisquer outros relatórios de riscos necessários. Acompanhamento documenta as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto atual, bem como para necessidades futuras e lições aprendidas e também os processos de gerenciamento dos riscos serão auditados e de que forma. 3.2 Identificar os riscos Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir os seguintes: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento dos riscos (se for designada), clientes, especialistas no assunto externos à equipe do projeto, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da iteração e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a situação. A partir deste processo só detalharemos as ferramentas e técnicas e as saídas do processo, as entradas só serão citadas.

32 Identificar os riscos: entradas As entradas desse processo são as seguintes: Plano de gerenciamento dos riscos, Estimativas de custos das atividades, Estimativas de duração das atividades, Linha de base de escopo, Registro de partes interessadas, Plano de gerenciamento de custos, Plano de gerenciamento de cronograma, Plano de gerenciamento de qualidade, Documentos do projeto, Fatores ambientais da empresa, Ativos de processos organizacionais Identificar os riscos: ferramentas e técnicas Revisões de documento é possível fazer uma revisão estruturada da documentação do projeto, incluindo planos, premissas, arquivos de projetos anteriores, contratos e outras informações. A qualidade dos planos, bem como a consistência entre esses planos e os requisitos e as premissas do projeto, podem ser indicadores de risco de projeto. Técnicas de coleta de informações exemplos de técnicas de coleta de informações a fim de identificar riscos incluem: Brainstorming O objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos riscos do projeto. Técnica de Delphi A técnica de Delphi é uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica. Entrevistas Entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas e especialistas no assunto de identificar riscos.

33 33 Análise de causa-raiz A análise de causa-raiz é uma técnica especifica para identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas. Análise de lista de verificação é possível desenvolver listas de verificação para identificação de riscos com base nas informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações. Análise das premissas todos os projetos e todos os riscos identificados são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários e premissas. A análise das premissas explora a validade das premissas em relação ao projeto. Técnicas de diagrama as técnicas de diagramas de riscos podem incluir: Diagramas de causa e efeito são conhecidos como diagramas de Ishikawa ou de espinha de peixe e são úteis para identificar as causas dos riscos. Diagramas do sistema ou fluxogramas mostram como os vários elementos de um sistema se interrelacionam e o mecanismo de casualidade. Diagramas de influência são representações gráficas de situações que mostram influências causais, ordem dos eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) essa técnica examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de

34 34 aumentar a abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos gerados internamente. A técnica começa com a identificação das forças e fraquezas da organização, enfatizando a organização do projeto ou negócio mais amplo. Esses fatores geralmente são identificados pó meio de brainstorming. Opinião especializada os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes Identificar os riscos: saídas As principais saídas do processo de Identificar os riscos em geral estão contidas no registro dos riscos. Registro dos riscos o registro dos riscos contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento de riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informações contidas no registro dos riscos ao longo do tempo. A preparação do registro dos riscos começa no processo de identificar os riscos com as informações a seguir e, depois, fica disponível para outros processos de gerenciamento do projeto e de gerenciamento dos riscos do projeto. Lista dos riscos identificados os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível. Pode-se usar uma estrutura simples dos riscos na lista, como O EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO, ou Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO. Além da lista de riscos identificados, as causas-raiz desses riscos podem ficar mais evidentes.

35 35 Lista de respostas potenciais as respostas potenciais a um risco às vezes podem ser identificados durante o processo de identificar os riscos. Essas respostas, se identificadas nesse processo, podem ser úteis como entradas para o processo de planejar as respostas aos riscos. 3.3 Realizar a análise qualitativa de riscos É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As organizações podem aumentar o desempenho do projeto se concentrando nos riscos de alta prioridade. O processo avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros fatores, como o intervalo de tempo de resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto Realizar a análise qualitativa de riscos: entradas As entradas desse processo são as seguintes: Registro dos riscos, Plano de gerenciamento de riscos, Declaração de escopo do projeto, Ativos de processo organizacionais Realizar a análise qualitativa de riscos: ferramentas e técnicas Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos a análise de probabilidades de riscos investiga a probabilidade de cada

36 36 risco especifico ocorrer. A avaliação do impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como cronograma, custo, qualidade ou desempenho, incluindo tanto os efeitos negativos das ameaças como os efeitos positivos das oportunidades. A avaliação da probabilidade e de impacto é feita para cada risco identificado. Os riscos podem ser avaliados em entrevistas ou reuniões com participantes selecionados por sua familiaridade com as categorias dos riscos na agenda. São incluídos membros da equipe do projeto e, talvez, pessoas experientes externas ao projeto. Matriz de probabilidade e impacto os riscos podem ser priorizados para uma posterior análise quantitativa e resposta com base na sua classificação. Em geral, essas regras de classificação de riscos são especificadas pela organização antes do projeto e incluídas nos ativos de processos organizacionais. Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada e alta. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos a análise qualitativa dos riscos requer dados exatos e imparciais para ser digna de credito. A análise da qualidade dos dados dos riscos é uma técnica para avaliar o grau em que os dados sobre os riscos são úteis para o gerenciamento dos riscos. Envolve o exame do nivelem que o risco é compreendido, e também a precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. nos Se a qualidade dos dados for inaceitável, pode ser necessário coletar dados de qualidade maior. Categorização de riscos os riscos do projeto podem ser categorizados por fontes de risco (por exemplo, usando a EAR), área afetada do projeto (por exemplo, usando a EAP) ou outra categoria útil (por exemplo, fase do projeto) para

37 37 determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza. O agrupamento dos riscos por causa-raiz comuns pode resultar no desenvolvimento de respostas a riscos eficazes. Avaliação da urgência de riscos os riscos que exigem respostas a curto prazo podem ser considerados mais urgentes. Os indicadores de prioridade podem incluir o tempo para produzir uma resposta ao risco, sintomas e sinais de alerta e a classificação do risco. Em algumas análises qualitativas, a avaliação da urgência dos riscos pode ser combinada com a classificação dos riscos determinada a partir da matriz de probabilidade e impacto para gerar uma classificação final da gravidade dos riscos. Opinião especializada a opinião especializada é necessária para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco a fim de determinar sua localização na matriz. Os especialistas geralmente são pessoas que têm experiência com projetos semelhantes que ocorreram em um passado não muito distante. Além disso, os responsáveis pelo planejamento e pelo gerenciamento de um determinado projeto são especialistas, principalmente sobre as especificidades daquele projeto. A parcialidade dos especialistas deve ser levada em consideração nesse processo Realizar a análise qualitativa de riscos: saídas Atualizações do registro dos riscos o registro dos riscos é iniciado durante o processo de Identificar os riscos. Depois o registro dos riscos é atualizado com as informações de Realizar a análise qualitativa de riscos e é incluído nos documentos do

38 38 projeto. As atualizações do registro dos riscos a partir do processo de Realizar a análise qualitativa de riscos incluem: Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto na matriz de probabilidade e impacto pode ser usada para classificar os riscos de acordo com sua importância individual. Usando combinações da probabilidade de ocorrência de cada risco e do impacto nos objetivos, caso eles ocorram, os riscos serão priorizados uns relação aos outros com a classificação em grupos de alto risco, risco moderado e risco baixo. O gerente de projetos pode então usar a lista priorizada de riscos para concentrar a atenção nos itens de alta relevância (Alto risco) para os objetivos mais importantes, onde as respostas podem gerar melhores resultados para o projeto. Riscos agrupados por categorias a categorização de riscos pode revelar causas-raiz comuns de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial. Descobrir concentrações de riscos pode aumentar a eficácia das respostas a riscos. Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial descobrir concentrações de riscos pode aumentar a eficácia das respostas a riscos. Lista de riscos que requerem respostas a curto prazo os riscos que requerem uma resposta urgente e os que podem ser tratados em uma data posterior podem ser colocados em grupos diferentes. Listas de riscos para análise e resposta adicional os riscos que não são avaliados como importantes no processo de Realizar a análise qualitativa de riscos

39 39 podem ser colocados em uma lista de observação para o monitoramento posterior. Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos conforme a análise é repetida, uma tendência para determinados riscos pode ficar aparente e tornar a resposta ao risco ou uma análise posterior mais ou menos urgente / importante. 3.4 Realizar a análise quantitativa de riscos Esse é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo impacto potencial substancial nas demandas concorrentes do projeto. Esse processo analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usados para atribuir uma classificação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas Realizar a análise quantitativa de riscos: entradas As entradas desse processo são as seguintes: Registro dos riscos, Plano de gerenciamento de riscos, Plano de gerenciamento de custos, Plano de gerenciamento de cronograma, Ativos de processo organizacionais Realizar a análise quantitativa de riscos: ferramentas e técnicas

40 40 Técnicas de coletas de informação de dados Entrevistas as técnicas de entrevista dependem da experiência e de dados históricos para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As informações necessárias dependem dos tipos de distribuições de probabilidade que serão usadas. Distribuições de probabilidade as distribuições de probabilidades contínuas, amplamente usadas em modelagem e simulação, representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto. Podem ser usadas distribuições discretas para representar eventos incertos, como o resultado de um teste ou um cenário possível em uma árvore de decisão. Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos as técnicas mais usadas incluem abordagem de análises orientadas ao evento e ao projeto, tais como: Análise de sensibilidade a análise de sensibilidade ajuda a determinar quais os riscos têm mais impacto potencial no projeto. Examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base. Análise do valor monetário esperado a análise do valor monetário esperado (VME- em inglês) é um conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenário que podem ocorrer ou não (ou seja, análise em situações de incerteza). O VME das

41 41 oportunidades geralmente será expresso em valores positivos, enquanto o dos riscos terá valores negativos, e requer uma premissa neutra em relação ao risco: nem aversa terá propensa a riscos. Modelagem e simulação a simulação de um projeto utiliza um modelo que converte as incertezas especificadas de maneira detalhada no seu possível impacto nos objetivos do projeto. As simulações iterativas em geral são executadas usando a técnica de Monte Carlo. Em uma simulação, o modelo do projeto é calculado várias vezes (iterado), com os valores de entrada (por exemplo, estimativas de custos ou durações das atividades) selecionados aleatoriamente para cada iteração das distribuições de probabilidades dessas variáveis. Opinião especializada a opinião especializada (idealmente por especialistas com experiência relevante e recente) é necessária para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade e definir entradas (como distribuições de probabilidades) para as ferramentas. Também deve ser utilizada para a interpretação dos dados Realizar a análise quantitativa de riscos: saídas Atualizações do registro dos riscos o registro dos riscos também é atualizado para incluir um relatório quantitativo dos riscos detalhando as abordagens quantitativas, saídas e recomendações. As atualizações incluem os seguintes componentes principais:

42 42 Análise probabilística do projeto são feitas estimativas dos resultados potenciais dos custos e do cronograma, listando as possíveis datas de término e os custos com os níveis de confiança associados. Esse resultado, geralmente expresso como uma distribuição cumulativa, pode ser usado com as tolerâncias a riscos das partes interessadas para permitir a quantificação das reservas para contingências de custo e tempo. Essas reservas para contingências são necessárias para colocar o risco de exceder os objetivos definidos do projeto em um nível aceitável para a organização. Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo com os riscos existentes no projeto, a probabilidade de atingir os objetivos definidos no plano atual pode ser estimada usando os resultados da análise quantitativa de riscos. Lista priorizada de riscos quantificados esta lista de riscos inclui aqueles que representam a maior ameaça ou a maior oportunidade para o projeto. Engloba os riscos que podem ter o maior efeito na contingência de custos e os mais prováveis de influenciar o caminho crítico. Tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos conforme a análise é repetida, pode ficar aparente uma tendência que leve a conclusões que afetam as respostas a riscos. As informações organizacionais históricas sobre cronograma, custos, qualidade, e desempenho do projeto devem refletir as novas visões obtidas por meio do processo de realizar a análise quantitativa de riscos.

43 Planejar as respostas aos riscos Esse é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. É posterior aos processos de Realizar a análise qualitativa de riscos e Realizar a análise quantitativa de riscos ( se for utilizado) e engloba a identificação e a designação de uma pessoa (o responsável pela(s) resposta(s) ao risco ) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada. O processo de planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário Planejar as respostas aos riscos: entradas As entradas desse processo são as seguintes: Registro dos riscos, Plano de gerenciamento dos riscos Planejar as respostas aos riscos: ferramentas e técnica Existem várias estratégias de respostas a riscos disponíveis. A estratégia ou a mescla de estratégias com maior probabilidade de ser eficaz deve ser selecionada para cada risco. Podem ser usadas ferramentas de análise de riscos, como a análise da árvore de decisão para escolher as respostas mais adequadas. São desenvolvidas ações específicas para implementar essa estratégia, incluindo estratégias principais e alternativas, conforme necessário. Estratégias para riscos negativos ou ameaças três das estratégias a seguir em geral se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter impactos negativos nos objetivos

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