Transcrição Conference Call GPA 3T10

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1 Transcrição Conference Call GPA 3T10 Locutor Boa tarde e obrigado por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência do Grupo Pão de Açúcar para discussão dos resultados da Companhia no 3º trimestre de Este evento está sendo transmitido simultaneamente pela Internet via webcast, podendo ser acessado nos endereços ( e ( onde se encontra a respectiva apresentação. A seleção dos slides será controlada pelos senhores. O replay deste evento estará disponível logo após o seu encerramento. Informamos que os press releases sobre os resultados das companhias também estão disponíveis nos sites de Relações com Investidores. Este evento está sendo gravado e todos os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Companhia. Em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador digitando * 0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência relativas às perspectivas de negócio do Grupo Pão de Açúcar, projeções e metas operacionais e financeiras constituem-se em crenças e premissas da diretoria da Companhia, bem como informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho, elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro do Grupo Pão de Açúcar e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Peço, por gentileza, que os participantes por webcast pressionem CRTL F5. Agora, gostaríamos de passar a palavra ao senhor Vitor Fagá, diretor de Relações com Investidores. Por favor, senhor Vitor, pode prosseguir.

2 Vitor Fagá Boa tarde a todos. Nós gostaríamos de agradecer a presença no call de hoje. Nós estamos aqui para discutir os resultados do 3º trimestre de Estão presentes conosco Abilio Diniz, presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar; Enéas Pestana, CEO do Grupo Pão de Açúcar; Raphael Klein, recém empossado CEO da Globex; Hugo Bethlem, vice-presidente de Relações Corporativas; o José Filippo, CFO do Grupo Pão de Açúcar; Orivaldo Padilha, CFO da Globex; além de outros diretores da Companhia. Eu gostaria então de passar a palavra ao Abilio Diniz, para fazer as considerações iniciais. Abilio Diniz Bom dia a todos. O mais importante que eu tenho para falar para vocês neste momento é sobre o quadro de direção, de gestão dessa Companhia e do momento em que nós estamos vivendo. Nós estamos alcançando as nossas metas, estamos superando todas as dificuldades e isso é devido às pessoas que trabalham aqui, que dirigem esta Companhia. O Grupo Pão de Açúcar tem 62 anos e estamos há 51 anos atuando em supermercados,. E tanto quanto eu posso me lembrar, em nenhum momento nós tivemos um período tão bom de gestão, com uma eficiência tão reconhecida e com um clima tão agradável para se trabalhar como o que nós estamos vivendo agora. O Enéas na presidência tem significado um fator de estabilidade e de um clima de boa convivência entre todas as pessoas da cúpula desta Companhia. Isso tem se espalhado para outros níveis e dá para sentir o que está acontecendo mesmo na base. Nós tivemos há dois dias, aqui na Companhia, a presença do Jim Collins, que é talvez hoje o maior guru de negócios no mundo. Nós já tínhamos estado com ele em maio deste ano, em Boulder, no Colorado, em um workshop de dois dias, mas ele não conhecia a nossa gente. Ele veio nos conhecer, passou a manhã de terça-feira conosco e fez uma palestra, mais do que uma palestra, fez um intercâmbio de ideias com a direção dessa Companhia em nosso auditório. Nós tínhamos umas 300 e poucas pessoas. O Jim ficou extremamente impressionado com o que ele viu e ouviu, com as perguntas que lhe foram feitas, com a qualidade dos interlocutores e, principalmente, com a vibração que ele sentiu da nossa gente.

3 Essa Companhia está vibrando. Como diz o Jim, ser good ou great não é uma coisa que acontece, é uma questão de decisão, de escolha, e essa Companhia escolheu ser great, ser eficiente. Essa Companhia escolheu ser vencedora e isso se sente entre todas as pessoas da Companhia. Este é o momento que nós estamos vivendo e talvez seja a coisa mais importante. Eu não vou entrar nos resultados, que me parecem, pela visão do Conselho, muito bons; em linha com aquilo que nós estamos esperando para este ano. Mas eu tenho que ressaltar este lado da gestão, das pessoas que estão a frente dessa Companhia. Quero dar uma palavra também sobre o Brasil. Acho que o Brasil está vivendo um grande momento, cada vez mais essa democracia está consolidada. Acabamos de sair de um processo eleitoral extremamente disputado, extremamente duro. Acho que, Dilma Rousseff, que foi eleita presidente da República, representa para este país uma continuidade de tudo aquilo que é bom, de tudo aquilo que foi feito durante os oito anos em que o presidente Lula esteve no comando deste país. Representa também um avanço na questão de gestão. Eu conheço Dilma e sei que, na questão de gestão, ela é extremamente eficiente, vai surpreender o país e tem condições de corrigir erros que, eventualmente, tenham sido feitos nesse período que está terminando agora. Eu vejo com grande entusiasmo esse Brasil, o que vem pela frente, as coisas todas que estão para acontecer, desde o pré-sal até. tudo aquilo que os investidores estrangeiros estão olhando para o nosso país e dizendo: sim, este é o país do momento. Acho que o consumo interno vai continuar crescendo e nós temos que estar prontos para participar desse aumento. Estarmos prontos para crescer e servir bem aos nossos clientes, aos nossos consumidores, que é a nossa função. Acho que este é um momento muito bom, muito especial para o país e para a Companhia. Espero que isso continue, espero que nós tenhamos um Natal de boas vendas, mas também um Natal de muita alegria, de muita felicidade, que eu desejo não só para a nossa Companhia, para as pessoas que trabalham nela, mas também para todos vocês que estão me ouvindo.

4 Vitor Fagá Gostaríamos então de passar a palavra agora para o Enéas Pestana, que vai começar a apresentação de resultados. Enéas Pestana Boa tarde a todos, obrigado por estarem aqui com a gente. Espero que, com este call, a gente consiga trazer bastante informação para vocês, para ajudá-los na interpretação não só dos resultados, mas também do momento dessa Companhia e sua capacidade de continuar se desenvolvendo e evoluindo. Eu vou seguir a apresentação que os senhores receberam. Então, para a gente entrar logo nessa apresentação, eu vou falar um pouco mais sobre gente, sobre o modelo de negócios e também sobre algumas questões relacionadas aos fundamentos e ao momento econômico do país, além de uma interpretação daquilo que pode ser capturado pelo varejo, especialmente por nossa Companhia e o quão preparado a gente está para este momento. A gente recebeu o Jim Collins e isso tem motivo de muita alegria, muita excitação de todo o corpo executivo, dos diretores. Foram mais de 300 pessoas no nosso auditório e é um exercício que contribui muito na formação e no desenvolvimento do nosso time. Na página 4, na sequência dessa questão do desenvolvimento do nosso time, a gente cita os valores, que nós temos trabalhado com o nosso time. Desde o workshop e da visita que fizemos em maio, nós elegemos quatro valores para serem reforçados e trabalhados com o nosso time. Só nesse ano foram mais de 20 workshops com toda a liderança, com todo o corpo diretor e gerentes de primeiro nível dessa Companhia. Eu participei de cada um deles para trabalhar essa questão de valores, que é muito importante para nós e na formação de nosso time. Os valores são, em primeiro lugar, a questão da humildade, de a gente estar sempre aberto para ouvir, para aprender e para buscar, cada vez mais, níveis de excelência na gestão da nossa Companhia. A questão da disciplina, que é muito trabalhada, dada a velocidade do nosso negócio e da nossa Companhia, a disciplina em executar aquilo que planejamos na velocidade em que é necessário fazer. Em terceiro, os valores: determinação e garra. Esses valores fazem parte do DNA dessa Companhia. É algo que o

5 Abilio sempre trabalhou e ele é um grande exemplo de determinação e garra para todos nós para fazermos e conquistarmos todos os desafios e superarmos todos os obstáculos no dia a dia do nosso negócio. E, por fim, e não menos importante, está o equilíbrio emocional. De novo, o segmento de varejo e a nossa Companhia têm a pressão do ciclo rápido do varejo e, portanto, o equilíbrio emocional é um valor muito importante para que nós tenhamos a habilidade de trabalhar os momentos bons e os momentos ruins com o mesmo nível de alegria e motivação que temos no dia a dia. Então, isso é o que vem sendo trabalhado e conta com a minha participação pessoal, dedicada a isso e até a participação do Abilio nesses workshops, trabalhando o nosso time. Na página 5, temos o que não é um organograma funcional, esta disposição é para que se possa entender o modelo de gestão e entender um pouco melhor o nosso time. Na primeira linha, nas diretorias corporativas, eu só faço um destaque para a qualidade, background e experiência de cada um desses diretores. Nós vamos ver, na sequência, como é que é a interação disso, como é que isso se dá dentro do nosso modelo de gestão.na linha de diretores de negócio, nós temos também pessoas de muita experiência, pessoas que conhecem profundamente cada um dos negócios. São presidentes, são donos de cada um dos negócios, portanto, como eu falei, muitos deles respondem diretamente ao Conselho de Administração, não é um reporte funcional, isso não é um organograma funcional. O destaque é para a experiência do management. Se eu somasse aqui os anos de experiência em varejo de todas essas pessoas, nós falaríamos de alguma coisa ao redor de dois séculos de experiência em varejo brasileiro. Então, eu acho que isso é um ponto a ser destacado, é um valor dessa Companhia, é uma conquista e é o que faz dessa Companhia ser o que ela é. Na página 6, temos um espelho do nosso modelo de gestão para mostrar um pouco como é a dinâmica, a interação entre esses diretores. É um modelo de gestão matricial: na vertical nós temos os negócios, então os senhores verão o varejo, o atacarejo (ou atacado como está escrito), os negócios especializados, (o eletro e o ponto com) e, de novo, para cada um desses negócios tem um dono, a gente chama de dono porque é claro que o cargo é muitas vezes de presidente, de diretor executivo, mas para nós ele é o dono do negócio, ele é a

6 pessoa que conhece, que vive e que luta por aquele negócio, com a responsabilidade pelos resultados, pelo crescimento e pelo retorno daquele negócio. Isso não se mistura, não há contaminação na gestão de cada negócio, cada presidente ou cada dono, tem o seu time e estão focados naquele negócio. Na horizontal, nós temos os chamados diretores corporativos, que têm como principal responsabilidade garantir a alavancagem entre os negócios, garantir a captura de sinergia, o não-conflito e, também, a definição de políticas e a garantia do compliance, dado que isso compõe o Grupo Pão de Açúcar: é empresa listada, sujeita a regras de auditoria, Sarbanes Oxley e tantas outras. Então é assim que se dá o nosso modelo de gestão, isso não é novo, isso está aplicado desde junho e foi uma evolução do modelo matricial implantado em 2008, isso é hoje vivido, consolidado dentro da Companhia e é assim que isso define também, evidentemente, todas as outras questões relacionadas aos fóruns, relacionadas ao nosso modelo de remuneração variável, tudo isso está consistente a esse modelo de gestão. E é isso tudo conectado que nos garante que esse modelo de gestão funcione conforme foi planejado e idealizado. Isso é o que vem acontecendo e é o que vem nos permitindo alcançar os resultados e o crescimento que temos aqui apresentados, principalmente, agora nesse trimestre. Passando para a página 7, falando um pouco de contexto econômico, vou simplesmente ressaltar algumas questões relacionadas à economia e contribuir na interpretação de como esses efeitos ou como essas questões podem ser capturadas dentro do nosso negócio. Bom, estamos vivendo um momento importante na economia, um momento de crescimento do PIB bastante relevante nesse ano. Há uma ascensão social e eu vou falar um pouco mais sobre ela, pois isso tem um impacto absolutamente direto nos nossos negócios. A própria questão da oferta de crédito, é evidente o quanto se ampliou a oferta de crédito para o mercado consumidor, para o varejo nos últimos anos ou na última década, principalmente, com o interesse e a entrada de bancos nessa oferta, o que acabou substituindo, em grande parte, os crediários, mas que possibilitou uma oferta de crédito em valores extremamente superiores àqueles que se podia fazer com um funding próprio dos varejistas. Existem previsões, como esta de 2014, onde o Brasil vai passar

7 a ser o quinto maior mercado consumidor do mundo, hoje está em oitavo, quer dizer, conquista três posições e, com isso, estará atrás apenas de Estados Unidos, Japão, China e Alemanha, então, é uma posição muito significativa no cenário mundial. Outra previsão é de que em 2020, o mercado consumidor vai atingir 5 trilhões de reais, isso representa comparado a hoje alguma coisa como 130% de crescimento. Então, de fato, não só o momento em que a gente vive, mas as estimativas ou previsões para o futuro, no que se refere ao nosso negócio são extremamente positivas. Isso é muito bom e nos cabe aqui estar preparados para capturar isso que virá. Passando para a página 8, a gente fala um pouco mais sobre essa questão da ascensão social. Isso aqui é material publicado na mídia e em revistas, e é impressionante a ascensão das classes B e C, que representavam em 2001, nove anos atrás, 48,5% na participação do mercado consumidor e, em 2009, atingiu 74,2%. A classe D tem uma ascensão impressionante, passando de 33,8% para 19,5% em 2009 e a classe E quase deixa de existir, saindo de 13,2% para 1,8%, dado essa migração para as classes B e C, especialmente. A gente não pode deixar de destacar os programas governamentais que tanto contribuíram para essa migração, para essa ascensão, assim como não dá para negar o quanto isso melhorou a qualidade de vida do brasileiro, especialmente aqueles inseridos nas classes C, D e E. Os programa a serem destacados são, claro, a própria questão do Bolsa Família, a questão da Minha Casa, Minha Vida e, mais recentemente, o programa Luz para Todos. Esse último programa tinha como meta levar energia para 10 milhões de pessoas até Essa meta foi atingida em maio de 2009 e, a partir de então, essas famílias compraram 2 milhões de televisores, 1,7 milhão novas geladeiras em lojas de varejo especializadas especialmente, além de centenas de outros eletrodomésticos, isso sem falar no acesso a produtos alimentícios, também de maior valor agregado, que aconteceu a partir de um único programa governamental, como esse, do Luz para Todos. Há que se reconhecer o quanto isso contribuiu não só na vida dos brasileiros, mas, especialmente, para o nosso negócio. Na página 9, ainda falando desse contexto econômico, há uma publicação feita em agosto pela revista Exame,

8 tratando dessa migração das classes D e E para as classes C e B e reforça o acesso a produtos de maior valor agregado que essas classes, especialmente E e D, não tinham e isso tem representado um incremento importante nas vendas de móveis, eletrodomésticos, produtos para automóveis e mesmo em relação a viagens, que teve crescimento importante. A gente não vende viagem, mas a gente vende mala, vende roupa, ou seja, quando a gente não é diretamente impactado, a gente é indiretamente impactado com venda de produtos para aquela questão. Na página 10, ainda falando da ascensão social, que é um dos pontos mais relevantes a serem destacados no que se refere a impactos positivos ao nosso negócio, falamos um pouco da participação na massa de renda. De novo, impressionante o crescimento, a massa total de renda cresce de R$ 976 bilhões em 2002 para R$ 1,380 bilhão em Isso representa um crescimento de mais de 40% neste período de oito anos. A classe C, que estava em segundo lugar nessa participação da massa de renda, com 28% de participação, sobe agora em 2010 para 31% e, em termos de valores absolutos, é mais importante porque ela representa R$ 428 bilhões de massa de renda disponível para consumo, mas em termos de crescimento ou de ascensão, há que se destacar o movimento da classe D, que sai de 15% de participação para 28%, quase que dobra a participação na massa de venda, atingindo o valor de R$ 330 bilhões de renda disponível para consumo. Então, é importante esse destaque porque, evidentemente, tem impacto direto no nosso negócio. Eu quero até destacar uma frase dita pelo Abilio aqui, que a gente registrou, que é a seguinte: desde que eu me conheço por gente, é a primeira vez que eu vejo o Brasil crescer, distribuindo renda. Sem dúvida, acredito que todos nós nunca vimos, nunca havíamos imaginado que o Brasil pudesse atingir esta posição e este desempenho. Na página 11, falando um pouco mais desse momento do varejo, vamos fazer aqui alguns destaques. O aumento do poder aquisitivo, inclusive destaco a redução importante dos níveis de desemprego; o foco na classe média popular; a diminuição da informalidade esse é um fenômeno executado de forma muito disciplinada, de forma muito positiva pelos governos, não só pelo governo federal, mas também governos estaduais e municipais -; a criação, por

9 exemplo, ou a intensificação do regime de substituição tributária, que tem trazido uma aceleração importante na formalização do mercado, especialmente para o varejo, diversificação de canais; e eventos importantes futuros, que já começam a fazer parte da agenda da nossa Companhia assim como de muitas outras, que é a Copa em 2014 e as Olimpíadas de A questão do boom imobiliário também é um destaque importante, que tem um impacto extremamente relevante no que se refere, especialmente, à venda de móveis e eletrodomésticos, eletroeletrônicos e, atualmente, a gente pode dizer que estamos muito bem posicionados para capturar esse incremento de consumo para este tipo de produto, com a integração de Ponto Frio e Casas Bahia, que eu também cito neste slide. Muito bem, passando para a próxima página, 12, eu só queria ressaltar a questão dos formatos. A Companhia se preparou fortemente para ter formatos diversos, no sentido de poder atingir os diferentes públicos e as diferentes intenções de compra. Então, nós temos supermercado, atacarejo, hipermercado, lojas de proximidade, lojas especializadas e, agora com o reforço tremendo com a finalização do acordo com Bahia, comércio eletrônico, que tem apresentado crescimentos impressionantes e com perspectivas de crescimento ainda muito forte nos próximos anos. Nós temos uma estrutura, portanto, de multiformato espalhadas em 19 estados e centenas de municípios, portanto, muito bem posicionadas para capturar esse crescimento que o país está vivendo, que a gente citou nos slides anteriores. Na sequência, não menos importante, eu quero fazer um destaque daquilo o que a gente coloca dentro de um guarda-chuva chamado negócios especializados, que são: a nossa rede de postos de combustíveis e a nossa rede de drogarias (hoje já são 153 drogarias). Nós inauguramos muito recentemente uma nova central de distribuição, especializada no abastecimento de drogarias. Isso nos vai trazer eficiência de abastecimento, evitando rupturas e, evidentemente, traduzindo em ganhos de eficiência e crescimento desse negócio. E, também, a nossa empresa imobiliária, que tem o nome de GPA Malls and Properties, que já possui negócio em 3,5 mil lojas com mais de 180 mil metros de área bruta locável e com projetos imobiliários já preparados para serem lançados e muitos outros em prospecção. É uma empresa que já nasceu grande em termos de

10 ativos e que tem o potencial, especialmente neste momento, com o incremento na disponibilidade de crédito imobiliário, de fazer um desenvolvimento muito acelerado nos próximos anos. Por fim, vou fazer rápidos highlights. Como os senhores observaram, fizemos um crescimento de vendas importante, atingindo R$ 7,9 bilhões, que representa 15,6% de crescimento no nível consolidado, em termos mesmas lojas, um crescimento em torno de 12,5%. A margem bruta é um destaque positivo, com crescimento de 0,5 p.p., atingindo 25,9%. Em Globex também, a despeito de estar no nível de 19,8%, isso representa um crescimento de 4 p.p. Em consequência, a gente atinge um EBITDA consolidado de R$ 493 milhões no trimestre, com uma margem de 7%. No Alimentar, aqui considerando o Assaí, a gente atinge 7,5%. Se excluirmos o Assaí, a margem EBITDA é de 8,1%. Na Globex, a gente atinge 5,1%, o que representa um crescimento bastante expressivo comparado com o mesmo trimestre do ano anterior. Em termos de lucro líquido, o valor atingido foi de R$ 115 milhões, ainda impactado pela questão da despesa financeira, na sequência, o pessoal vai falar sobre isso com mais profundidade. Muitas ações, muitas decisões já foram tomadas, especialmente, no que se refere à disponibilização de crédito ao consumo, meios de pagamento, reforço da venda com juros, enfim, tem todo um trabalho já montado, já aplicado para trazer bons resultados e uma redução do nível de despesa financeira já para o quarto trimestre. A distribuição de dividendos será feita no dia 1º de dezembro, é a terceira e última tranche de adiantamento, a próxima tranche a gente faz a conta final baseado nos resultados do ano, que acontece no ano que vem. O valor a ser pago agora no dia 1º de dezembro é de 19,6 milhões. E, por fim, quero, com muita alegria e muito orgulho, destacar o encerramento da formalidade que era necessária para finalizar todos os contratos e, assim, o acordo com Casas Bahia, para associação com Casas Bahia. A Assembleia Geral Extraordinária aconteceu com absoluta tranquilidade, absoluto sucesso no dia 9. Portanto, daqui para frente, vamos trabalhar, vamos buscar os resultados, as sinergias. Tem muito desafio, estamos em linha com o que planejávamos tanto em Ponto Frio como os novos planos para Casas Bahia; o Raphael vai falar sobre isso. E, de novo, eu finalizo agradecendo muito a

11 participação e querendo aqui transmitir a vocês o tanto que estamos motivados, energizados para fazer a superação e a conquista dos nossos resultados. Eu passo aqui então a palavra para o Hugo Bethlem, para dar continuidade à nossa conferência. Muito obrigado. Hugo Bethlem Abilio e Enéas, muito obrigado. Boa tarde a todos, muito obrigado pelo interesse em acompanhar o nosso call. Os senhores receberam os releases do Grupo Pão de Açúcar e viram que agora nós estamos criando uma metodologia: GPA Alimentar, para mostrar a operação sem Globex e nesse GPA Alimentar a gente apresenta também a do consolidado. Desde já, pedimos as nossas desculpas por não termos aberto o GPA Alimentar nos balanços e nos resultados da página 15 do release, mas isso nós vamos aprimorar para o 4º trimestre de Vamos passar então aos quadros na página 17. Temos o crescimento das vendas brutas de Alimentar indo para R$ 6,2 bilhões, 10% maior que o 3º tri de 2009, representando 7,7% de crescimento mesmas lojas no período. Algumas áreas devem ter destaque, principalmente Têxtil, Perfumaria e Limpeza, Bazar e Bebidas. Quando falamos de modelos e bandeiras, duas se destacam significativamente: o Assaí, nossa operação de atacarejo (cash & carry) e o Extra Supermercados, o nosso modelo de conversão das lojas CompreBem e Sendas, que apresentaram crescimento de mesmas lojas de 19,6% para o Assaí e de 24,1% para o Extra Supermercados. Em seguida, nós veremos esses negócios em mais detalhes. O que é importante também: no acumulado dos nove meses de 2010, atingimos R$ 18,8 bilhões em vendas, o que mostra que estamos muito em linha com o nosso guidance. Faltam apenas R$ 7,2 bi para o 4º trimestre, que é o mais forte do ano, representando apenas R$ 1 bilhão a mais do que esse 3º trimestre concluído. Significa crescer 15,8% sobre 3º tri de 2010 e, se nós analisarmos o 4º trimestre de 2009 sobre 3º trimestre de 2009, um ano finalizando de uma pequena recessão, nós crescemos 19,4%. Então, 15,8% é bastante factível. No 4º trimestre, nós cresceríamos 6,7%. Nós crescemos quase 6,7% o ano passado sobre o 3º trimestre e, neste ano, o 3º trimestre sobre o 4º trimestre já crescemos 10%.

12 Na página 18, vemos os detalhes do modelo do Assaí. No 3T10, as vendas brutas de Assaí foram de R$ 816 milhões. Vale lembrar que adquirimos este negócio em outubro de 2007, quando a Companhia vendia R$ 1,3 bilhão por ano e agora estamos atingindo R$ 816 milhões neste trimestre, o que daria mais de R$ 3,5 bilhões anualizados. A margem bruta é de 14,7%, 1 p.p. acima do mesmo período do ano passado. A despesa foi de 11,3% sobre vendas líquidas e é quase 1 p.p. inferior à despesa do 2º tri deste ano. A despeito da maior participação, nós saímos 8,1% das vendas do GPA de um ano atrás para 10,3%, mas o resultado é positivo, uma vez que ele tem ganho de margem bruta. Neste trimestre, seguindo a forte tendência de abertura, duas novas lojas e três importantes conversões de um CompreBem e duas Sendas no Rio de Janeiro. Nova operação logística, que traz pela primeira vez a este modelo uma oportunidade de captura de ganhos de sinergia centralizada. Criamos dois CDs dedicados à operação de loja e um CD dedicado à venda externa de balcão. Os principais ganhos advindos destes novos CDs são: a produtividade, em média, cada loja recebia de 100 a 110 caminhões por dia e, agora, recebe entre 13 e 20 caminhões. Além disso, a ruptura dos itens centralizados caiu pela metade e as quebras nas lojas sobre esses itens reduziu em 30%. Na página 19, o modelo Extra Super tem se mostrado extremamente assertivo. No 3º tri, o ritmo de conversões tem sido muito forte, além da abertura orgânica. Inauguramos duas lojas novas e convertemos 12 lojas CompreBem e 6 lojas Sendas no Rio de Janeiro. Até o final de 2010, vamos totalizar mais de 70 lojas convertidas e cada loja convertida tem trazido resultados extremamente positivos, adicionando mais de 30% sobre as vendas das mesmas lojas. Qual foi o racional dessas conversões? O Enéas muito falou sobre os novos entrantes da classe média popular, a subida significativa nos últimos anos de clientes da classe média, da classe C. Se nós lembrarmos que a conversão de Barateiro para CompreBem se deu em 2004 e a aquisição de Sendas também em 2004, aquele modelo era adequado para aquele hábito de consumo dessa população. A população agora cresce, mantém-se no mesmo bairro, mantém-se na mesma região, melhora o seu poder aquisitivo, reforma a sua casa, compra bens duráveis e, principalmente, muda os seus hábitos de consumo. Aquilo que era supérfluo passa agora a ser rotina, como iogurtes,

13 congelados e carnes. E, com isso, a gente tem um incremento importante nas vendas, o host desse negócio é acima de 20%, sinergizamos todo o potencial com a marca Extra e ganhamos uma alavancagem, uma carona importante da marca Extra em todas as campanhas que estão ocorrendo no final de semana. Além disso, oferecemos um melhor sortimento e um melhor layout, como podemos ver na página 20. Simplificadamente, este modelo faz com que o sortimento oferecido passe de 13 mil itens, em média, para 16 mil itens, em média. Um crescimento importante, porém seletivo, através de um crescimento linear das frutas, legumes e verduras, da padaria, dos frios e laticínios, dos congelados e da carne. As áreas de perecíveis trazem uma compra média mais alta, uma cesta mais qualitativa e uma margem também melhor. Na página 21, como o Enéas já havia se referido, temos todos os formatos para poder atender a todos os momentos de compra. Mas, mais importante que isso, também estamos preparados para atender a todas as classes sociais e capturar os melhores momentos que este mercado vai viver. Através do fim da informalidade com o programa de substituição tributária, estamos mais habilitados que todos os nossos concorrentes para capturar a venda desses informais e ainda capturar market share em todas as classes sociais. Quando passamos para a página 22, reforçamos essa nova imagem perante o nosso principal concorrente, o segundo que está no mercado. No quadro à direita, vemos a nossa performance em relação à Associação Brasileira de Supermercados, onde no gráfico de linha verde, temos desde 2008 uma performance superior a toda a categoria, o que significa ganhos de market share a cada ano. E quando olhamos versus o Carrefour, o que nós podemos ver, principalmente, é que no 3º tri de 2009 o nosso crescimento foi de 9,7% ante o dele de 3,9% e, no 3º tri de 2010, o nosso foi de 7,7% e o dele de 5,2%, a despeito de no 3º tri ser a data de aniversário do concorrente, onde neste ano ele recebeu uma verba muito forte e específica para fazer a sua campanha de aniversário e, mesmo assim, de forma planejada e antecipada, saímos com o resultado melhor. Isso só reforça que nos últimos 9 trimestres consecutivos o nosso crescimento é, em média, duas vezes superior ao do concorrente. Quando vamos para a página 23, o nosso resultado está mais firme, por conta das melhores negociações com fornecedores; do aprimoramento na gestão

14 operacional no chão de loja; da ferramenta de gestão de pricing, especificamente aqui a DemandTec, implantada 100% e onde 70% da venda de alimento estão otimizada nesta ferramenta; e a implantação completa da substituição tributária, onde podemos trabalhar com uma política de preços mais equilibrada, temos um ganho de 1 p.p. sobre o 2º trimestre de 2010 e 0,5 p.p. sobre o 3º trimestre de Na página 24, é importante reforçar que as despesas de R$ 1 bilhão, representando 18,4%, estão totalmente sob controle. Os gastos adicionais que decidimos fazer neste trimestre foram planejados e mensurados, especificamente, no que se refere à propaganda e marketing e pessoal. E outros gastos recorrentes como tecnologia da informação, que vamos recolher os lucros em outras linhas e a inauguração de lojas grandes que, em um primeiro momento, consomem mais em despesas, que vão sendo diluídas à medida que a venda vai ocorrendo. O mais importante é dizer que, mesmo assim, mantivemos o patamar do 2º tri de 2009 e do 2º tri de 2010, demonstrando que, fora essas despesas onde tomamos a decisão de sermos mais agressivos, estamos diluindo as demais despesas. A consequência, nós vemos na página 25, por meio de um EBITDA que atinge a marca de 7,5% consolidado no 3º trimestre. E, que se nós analisarmos sem o Assaí, passa a ser de 8,1%, sendo a melhor margem desde 2007 e, mais do que isso, consistente a partir de agora. Quando vamos para a página 26, é onde nós temos uma lição de casa para fazer. As nossas despesas financeiras cresceram muito. Reconhecemos que temos ajustes importantes, mas vamos entendê-las fatiadas em três grandes blocos: 1,8% sobre as vendas líquidas é quebrado em 1 ponto sobre encargos da dívida líquida, que principalmente se deram pelo aumento da dívida, que vamos ver na página 27 e o aumento da Selic, que de um trimestre para o outro foi acima de 18% e de um ano para outro, acima de 20%. Além disso, o 0,5 p.p. de custo do desconto de recebíveis, principalmente encarecido pelo aumento da Selic, mas que já estamos tomando ações importantes também. Então, se analisarmos na página 27, veremos estes dois fatores. Primeiro, a evolução da dívida líquida foi por uma causa muito nobre, foi para adquirir principalmente a Globex, por R$ 792 milhões, no total da Globex R$ 665

15 milhões e garantirmos a nossa expansão orgânica, mantendo dentro dos nossos ratios, da forma como nós calculamos historicamente, a nossa relação dívida X EBITDA, na proximidade de 1x. Isto é sazonal, estando sinalizado no guidance abaixo de 1x no fechamento do ano. A segunda parte, que é a parte mais importante, é a parte recorrente e diz respeito às ações que nós temos, especificamente, feito para diminuir o custo financeiro que nós estamos gerando através do desconto de recebíveis. A questão desse desconto está no passado. Ou seja, o volume que nós estamos fazendo é uma questão de passado. A partir de agora nós precisamos reforçar a importância de termos um crédito forte, mas o nosso objetivo é equalizarmos essa forma, que seja garantindo o melhor crédito aos consumidores que, efetivamente, precisam de crédito e diminuindo o impacto financeiro para o Grupo. Nosso objetivo é reduzir o prazo de vendas sem juros para aqueles que não precisam de crédito, aumento o prazo com juros justos para aqueles que precisam. Aqui nós temos um exemplo específico de anúncios que nós já estamos praticando, onde nós estamos vendendo esse televisor para quem não tem disponibilizado no seu cartão de crédito o limite total de R$ 2.399,90 e que pode arcar somente com R$ 146,00 no bolso. Veja que o acréscimo ao final de 18 meses foi de menos de R$ 200,00. Com isso, o que nós praticávamos no caso de GPA era até 18 vezes sem juros na FIC e até 10 vezes sem juros nos outros cartões. A partir de agora, é de 8 vezes sem juros na FIC e até 8 vezes sem juros nos outros cartões, garantindo uma possibilidade de até 18 vezes iguais com juros, neste momento de 0,99% ao mês. E, o mais importante, é não tendo impacto nas vendas. Na página 28, o resultado do nosso parceiro tem crescido significativamente, mais de 4 vezes aumentou do 3º tri de 2009 para o 3º tri de 2010 e a nossa parte em equivalência patrimonial é de R$ 9 milhões. Eles continuam emitindo cartões todo mês, num ritmo bastante satisfatório e expressivo. O mais importante é que 50% desses cartões já sai com a venda de seguros embutido e já estamos atingindo no Extra Hipermercados e no Extra Super a participação de 19% da venda do cartão FIC. Por final, o lucro líquido do GPA Alimentar é de R$ 144 milhões ajustado ao não-recorrente, significando 2,6% de margem líquida. Deste valor, nós temos,

16 na verdade, 1 p.p. melhor do que a margem do 2º tri de E os impactos não-recorrentes deste trimestre, foram apenas de R$ 2 milhões, em função do Refis lá do 2º tri, já comentado naquele call, e de R$ 6 milhões, em função da reestruturação oriunda do OBZ, que nós concluímos em junho e que nós já tínhamos antes comentado com vocês. Com isso, o lucro líquido da operação já com os não-recorrentes é de R$ 138 milhões no GPA Alimentar e a margem líquida de 2,5%. Eu gostaria de convidar o Raphael Klein, recém-empossado CEO da Globex para suas considerações sobre o negócio do Ponto Frio neste trimestre e o início das sinergias e integração com Casas Bahia. Raphael Klein Muito obrigado, Hugo. Boa tarde a todos, obrigado por participarem do nosso call. Acho que o dia 9 foi um grande dia na história do varejo no Brasil. Nós passamos pelas assembleias com muita serenidade, muita tranquilidade e, o mais importante, com muita união. E, falando um pouco de equipe, nós temos uma equipe de altíssima performance. Hoje posso falar que a equipe está muito completa, muito enxuta e pronta para o desafio. Hoje, nós já temos todas as equipes de treinamento de Casas Bahia dentro das lojas do Ponto Frio, são aproximadamente 400 equipes treinando todos os gerentes de loja, coordenadores, administrativo e, principalmente, os vendedores para continuarem motivados e entregando o trabalho que assim esperamos deles. Nós já melhoramos o mix de produtos, nós já subimos a participação de móveis, de 10% que representava no Ponto Frio para 13% e isso é um grande aumento para nós. Conseguimos melhorar a nossa eficiência em toda a propaganda, uma propaganda mais agressiva e que expressa onde nós acreditamos que o cliente Ponto Frio tenha que ir. Estamos muito tranquilos para o final do ano, estamos muito bem estruturados, os resultados estão começando a aparecer e, agora, precisamos trabalhar muito para fazer deste final do ano o melhor final do ano da história do Ponto Frio. Muito obrigado a todos e eu passo a palavra agora ao Hugo para entrar nos detalhes que tanto aguardamos.

17 Hugo Bethlem Raphael, muito obrigado e, seguindo na página 32, vemos agora as vendas brutas de R$ 1,7 bilhão, com aumento de 42% em relação ao 3º tri de 2009, representando um aumento significativo e mostrando que esse aumento está dividido em duas grandes fatias: 15,2% no aumento mesmas lojas, ou seja, uma forte continuação de crescimento a despeito do fim da Copa do Mundo, onde no mês de setembro nós vendemos mais televisores do que em junho e, no mês de outubro, que já faz parte do outro trimestre, nós vendemos mais linha branca do que no Dia das Mães. Então, a sequência está fortemente garantida. O e-commerce tem uma participação muito importante, com captura significativa de market share. Em um mercado que cresce em torno de 20%, o nosso e-commerce cresce 62%, sem cash burning, o que é o mais importante. Quando vamos para a página 33, o lucro bruto atinge R$ 300 milhões, 19,8% é um grande crescimento, 4 p.p. acima do 3º tri de 2009 e 2 p.p. acima do 2º tri de Lembrando que o 1º tri de 2009 foi o primeiro sob a gestão do Grupo Pão de Açúcar, onde nós implantamos o início do turnaround, através de melhores negociações com fornecedores, adequamos o mix de produtos vendidos e também fomos adequando o nível de despesas. Agora em julho, já começamos, como o Raphael falou, o início da sinergia com Casas Bahia. Reforçamos ainda mais as negociações com fornecedores, afinal eles compram e sabem comprar muito melhor do que a gente comprava, melhor mix de produtos, adequando os produtos e, como o Raphael falou, 30% a mais de crescimento na participação de móveis que traz uma contribuição muito importante e já começamos as primeiras ações comerciais em conjunto. A despeito de ser a melhor margem histórica do Ponto Frio que nós conhecemos, ainda temos muito para capturar. Ainda é o começo dos benefícios dessa sinergia. Para termos uma ideia da captura nessa margem, os nossos estoques são de 60 dias ao CMV e o refresh desses estoques, com novos produtos e novas margens, será ajustado ao longo dos dias e ao longo dos meses, podendo estar capturado por volta do 4º trimestre deste ano. As despesas de R$ 223 milhões representam um percentual também muito positivo de 14,7%, mas volto a reforçar: temos muito pela frente. É o início de uma jornada que está em linha com os nossos planos e as principais ações

18 advém do comitê de despesas, da eliminação da estrutura central do Ponto Frio. Nós não temos mais nada no Rio de Janeiro e com isso o uso da plataforma de back office, seja do GPA em São Paulo, seja da Casas Bahia em São Caetano. Mais importante que isso, apenas para dar um exemplo, nós tínhamos 17 diretores no Ponto Frio e temos agora 5. Os benefícios adicionais vamos capturar ao longo dos meses com as nossas sinergias. O resultante disso é uma margem EBITDA de 5,1%. É o número que tínhamos dito que íamos dar quando assumimos Ponto Frio, talvez por coincidência, mas já vimos que este é o início de uma longa jornada e temos muitas capturas ainda por fazer, só que nós não temos tempo e nós estamos fazendo elas com a rapidez e com a capacidade que nos é atribuída. Na página 36, novamente, a nossa grande lição de casa. Aqui está o nosso grande desafio, mas também, que maravilha, a maior oportunidade. O nãorecorrente que vemos na página, de R$ 18 milhões, já foi explicado no 2º tri e reforçado no one-on-one que eu e o Vitor tivemos com cada um de vocês, ele refere-se à antecipação, à mudança de critério contábil no reconhecimento no juros dos descontos de recebíveis e que ainda terá uma parcela equivalente, de R$ 18 milhões, no 4º tri, quando então se encerra. Os 4,7% de despesa financeira sobre vendas líquidas estão muito em linha com o que nós anunciamos no dia 9 de setembro, em nosso call para o novo negócio e se nós virmos, ainda é muito alto. E hoje, nós podemos afirmar, como o Raphael falou na sua introdução, que isto é passado. Tomamos as decisões e fizemos os ajustes necessários e hoje já temos o reflexo disso na página 37, onde alguns fatores, no caso de Ponto Frio e que também são seguidos por Casas Bahia são extremamente relevantes. Nesse caso, conseguimos o lançamento para Ponto Frio do FIDC, um trabalho excepcional do time da nossa tesouraria, em linha, o Aymar, o Padilha e o Vitor, fazendo esse road show, onde conseguimos capturar R$ 1,1 bilhão. Na verdade, R$ 1,3 bilhão é a linha total a uma taxa excepcional de 107,5, o desconto médio utilizado era na casa de 115 a 116, então a gente ganha em torno de 700 a 800 basics points nessa negociação, com um rating triple A do Fitch e, mais do que isso, uma demanda acima de R$ 2 bilhões se nós quiséssemos ter ido.

19 As ações que nós fizemos foram muito importante e, diferenciadas das ações específicas do GPA Alimentar, uma vez que esse negócio é um negócio de eletroeletrônico, que vive da necessidade de crediário tão diferente, mas são muito significativas, principalmente na redução do prazo médio para quem não precisa de crédito, que é prazo para pagamento sem juros dos outros cartões. Mais rapidamente que imaginávamos, já capturamos dois meses na redução de prazo, o que significa uma redução de um mês do prazo médio efetivo, reforçando a demonstração que eu e o Vitor temos feito na reunião one-on-one com vocês, onde se não tiver refletido de outubro para frente essa captura, os 4,7% que vemos na página anterior já representariam 3,8%, ou seja, 0,9 p.p. abaixo ou 90 basics points de redução. Seguindo para a página 38, a participação da FIC está crescente, continua também emitindo cartões, no caso do bem durável no alimentar eram 50% dos clientes dos novos cartões já saíam com seguro, aqui 70% saem com seguro e, se lá estamos contentes com 19% de participação da FIC nas vendas da Companhia, aqui no Ponto Frio essa participação sobe para 26%. É muito importante ressaltar que estamos a 12% das vendas do e-commerce, sabendo que há um ano era menos que 5%. Na página 39 a gente vê que, realmente, falta muito ainda. Estamos reforçando que este é o início de uma jornada, em linha com os nossos planos, com várias conquistas ainda por fazer. Vejam que, apesar de termos saído de 4,4% negativos para 1,2%, ainda estamos em prejuízo e esse resultado não está no nosso vocabulário. Com isso, na página 40, vamos reforçar os guidances que demos em maio no GPA DAY. As vendas estão plenamente em linha e atingiremos os R$ 33 bilhões, o crescimento real mesmas lojas está em 7,2% e o nosso guidance era de até 5%, o EBITDA está em R$ 1,3 bilhão e o nosso guidance é acima de R$ 1,8 bilhão e a nossa dívida líquida está em 1x o EBITDA, seria menor que 1x e, por efeito sazonal, chegará a menos que 1x. Para ir concluindo, os investimentos que podemos ver, o crescimento da área por crescimento orgânico, principalmente, no negócio alimentar na página 41 mostra que até o final de 2010, investiremos R$ 1,3 bi, o que está em linha com a revisão que demos no 2º trimestre deste ano. A área de vendas atingirá algo acima de 1,5

20 milhão de metros quadrados, crescendo 7% organicamente sobre E, neste 4º tri, ainda temos muito trabalho por fazer. Inauguraremos mais 5 Extra, mais 5 Assaí, fazendo um total de mais 60 mil metros quadrados de novas áreas de vendas. E, por final, a página 42, o Enéas já falou da distribuição de dividendos, faremos um ajuste necessário de dividendos no 4º tri. Locutor Abrimos agora a seção de perguntas e respostas. Pedimos a gentileza que os senhores façam todas as perguntas de uma vez, aguardando a resposta da Companhia. Para fazer perguntas, por favor, pressionem *1. Por favor, aguardem enquanto coletamos as perguntas. Gustavo Oliveira, UBS Realmente, os resultados melhoraram bastante na parte de alimentos em relação ao 2º trimestre, acho que dá muito mais estabilidade em relação àquela nossa última conversa. Eu fiquei com algumas dúvidas em relação à parte de alimentos. Eu gostaria até que vocês pudessem me corrigir nesse cálculo. Na parte de alimentos, sabendo que o same store sales da parte de Assaí está por volta de 30% e dessas novas lojas convertidas de Extra Supermercado está por volta de 30, dá para inferir que o same store sales do Extra Hipermercado está por volta de 6%? É este o patamar que vocês estão tendo de resultado agora?essa pergunta seria para tentar entender quando vocês acreditam que o Assaí entraria num estado mais maduro e qual seria a maturidade de same store sales, que provavelmente, ou talvez, esteja mais perto do Extra Hipermercado. A segunda pergunta é em relação à ferramenta de pricing, o DemandTec, que você comentou que 70% já está implementado na parte de alimento, mas não significa que os ganhos já estejam todos maximizados, então, gostaria que vocês pudessem comentar um pouco mais. E se vocês pudessem comentar em relação ao ganho de margem bruta, se realmente é a primeira vez que vocês tem um ganho de margem bruta no ano há algum tempo. Se vocês acreditam que estabilizaram a margem bruta ou se vocês vão ter ainda uma margem bruta decrescente. E a última na parte de alimentos, é uma discussão antiga e que, de vez em quando, volta: é sobre

21 a inflação de alimentos que agora a percepção é que o Brasil está tendo novamente uma inflação de alimentos e eu queria entender qual é a estratégia de vocês nesse ciclo, se vocês pretendem ganhar market share e repassar os preços abaixo da inflação de alimentos. São estas as minhas perguntas. Hugo Bethlem Ok, muito obrigado. Eu vou convidar o José Roberto Tambasco, vice-presidente executivo de Operações para responder às perguntas sobre vendas mesmas lojas, sobre a venda de Assaí e sobre a questão de market share e depois eu volto com a questão de DemandTec. José Roberto Tambasco Olá Gustavo, boa tarde. Com relação à venda dos hipermercados, o número é ligeiramente abaixo do crescimento total já que ele é influenciado pelo número de Assaí também. Mas a performance é acima dos hipermercados concorrentes. Um número que puxa isso para baixo, que essa é a sua dúvida, é em cima de CompreBem e Sendas, que passam hoje por um movimento de transformação, onde você tem uma pequena perda nessas lojas que estão sendo convertidas e, depois, fortemente recuperadas com o novo modelo do Extra Supermercado, bandeira que já um grande destaque de crescimento. Com relação a Assaí, à medida que a gente vai amadurecendo estas lojas e, cada vez mais, a expansão orgânica tem um peso menor, você tende a ter um equilíbrio melhor nesse crescimento de vendas e também nos resultados. Você tem um impacto menor dessas novas lojas já que hoje você já tem perto de 50 lojas. Isso tende a ser cada vez mais diluído. Mas é bom a gente lembrar que ainda o Assaí é onde a gente deve apresentar um forte crescimento orgânico e, portanto, a gente ainda vai continuar assistindo esse movimento de forte crescimento orgânico e também de um ganho na maturidade dessas lojas, que tendem, ao longo do primeiro e segundo ano, apresentarem ainda um forte crescimento de vendas. Gustavo Oliveira, UBS Então você acredita que a partir do 3º ano essas lojas já estarão mais maduras, em linha com o restante da empresa?

22 José Roberto Tambasco Sem dúvida nenhuma e o impacto das novas lojas sendo cada vez menor, dado o número que a gente já alcançou. Hugo Bethlem Bom Gustavo. Demantec, como dizem, é uma ferramenta de otimização de elasticidade de preço, demanda X preço. E esta é para preços correntes, é preço de gôndola, não é preço de oferta. Na parte de gôndola, a gente tem ganho margens significativas por dois fatores. O primeiro é que, além da ferramenta, ela te permite ser mais competitivo, vis a vis, os concorrentes, principalmente, os informais que estão deixando de ser informais. Segunda questão é a composição do mix de margem, todas as capturas de DemandTec estão feitas, todas as categorias, Assaí não está, de supermercados e hipermercados estão otimizadas, categorias de alimentos, são 70% da categoria de alimentos. As commodities, por exemplo, não estão dentro da categoria (carnes, frutas e legumes, pães, etc) o que está é a parte industrializada. Mesmo assim, nós temos um ganho de margem com muita competitividade e, talvez, uma estabilização dentro desse patamar, sem perder em nenhum momento, a nossa visibilidade competitiva. Competitividade fala mais alto. Nós precisamos ser os mais baratos nos seus respectivos clusters, nos seus respectivos posicionamentos e isso nós temos. Só para reforçar, hoje em dia não tem ninguém que vende alimentos mais barato que o Assaí no Brasil. Gustavo Oliveira, UBS Você acredita que a tendência de margem bruta é permanecer mais estável ou ela deve continuar caindo? Hugo Bethlem Ela é mais estável, com uma pequena recuperação, ela não deverá cair mais. Tobias Stingelin, Banco Santander Bom dia, parabéns pelos resultados. Uma pergunta rápida: você pode me dar alguma sensibilidade do que aconteceu com a receita, especificamente, depois que vocês mudaram um pouco essa

23 política de crédito. Se a gente tivesse uma ideia de como estava crescendo o same store sales até o 3º trimestre, só para ter uma ideia da velocidade, se é que teve uma velocidade na redução do consumo, eventualmente em função de uma política um pouco diferenciada de crédito. Eu queria saber se o Capex de R$ 1,3 bilhão vai efetivamente ser realizado, porque pelas minhas contas vocês fizeram R$ 700 milhões por enquanto, então você teria R$ 500 milhões para fazer no último trimestre e em lojas, eu posso estar fazendo uma conta um pouco errada, mas estou estimando que em Extra e Assaí você gastaria uns R$ 200 milhões, então ficariam R$ 300 milhões sobrando.eu não sei exatamente para onde vão esses R$ 300 milhões e eu queria entender um pouco isso melhor, por favor. E a última pergunta é se você pudesse falar um pouco mais de bandeira. Você falou um pouco de Assaí, mas obviamente você tem uma estratégia de crescer em área de vendas com Extra também daqui para frente. Então, eu queria entender um pouco melhor, como é a cabeça de vocês, o que o hipermercado de vocês performa melhor, se vocês estão indo para outras regiões, nas outras regiões, se você for olhar, o same store sales está muito melhor, quer dizer, entender um pouco melhor a bandeira Extra especificamente, como o hipermercado vai crescer e como ele cresce nas outras regiões. Obrigado. Hugo Bethlem Eu vou passar a questão da venda, sobre a decisão de política de crédito para o Padilha, que é o CFO de Globex. Padilha Tobias, boa tarde, obrigado por sua pergunta. Nós estamos fazendo esse movimento estratégico de redução dos prazos, de redução das vendas sem juros e aumento das vendas com juros com muito cuidado, com muito critério. Nós estamos intensificando em outubro e os resultados no final de setembro e de outubro são bastante positivos e o cuidado é justamente para não perder a velocidade no crescimento de venda. Nós achamos que estamos sendo bem-sucedidos, o ritmo de crescimento nas lojas continua, até melhorou em outubro, e achamos inclusive que estamos conquistando market share frente ao público de rua, nosso concorrente de rua. Então, estamos fazendo sim, com muito cuidado, mas sem prejudicar o crescimento da primeira linha.

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