Solução para os problemas de comunicação em gerência de projetos de software

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1 1 Solução para os problemas de comunicação em gerência de projetos de software Héber Renato Fadel de Morais, Luiz Henrique Taconi, Wellington Aparecido Della Mura, Rodolfo Miranda de Barros Departamento de Computação Universidade Estadual de Londrina s: {lhtaconi, della.mura, Resumo: A solução proposta neste artigo visa compilar as melhores práticas no gerenciamento de projetos em um processo de negócios. O resultado permite a aplicação em equipes de desenvolvimento com o objetivo de sanar os vários problemas de comunicação encontrados. Além disso, o processo desenvolvido busca avaliar a situação atual da equipe, verificar seu nível de maturidade na comunicação e a melhoria contínua da gerência de comunicação. Abstract: The solution proposal in this article aims compile the best practicies in the project management in a business process. The result permits the application in development teams with an objective of solving the several communication problems found. In the same way, the develop proccess pursuits evaluates the current situation of the team, verifying his maturity level in the communication and the contiunuos improvement of the communication management. Palavras chaves: Comunicação, Gerência de Projetos, PMBOK.

2 2 1 INTRODUÇÃO Frente à complexidade e grande oferta de metodologias de desenvolvimento de softwares e seu gerenciamento, um dos maiores e mais recorrentes problemas é a comunicação dentro da equipe e em relação aos clientes e patrocinadores. Mesmo com toda a evolução em metodologias ágeis, infraestrutura e gerência de projetos, a comunicação permanece sendo o elo que traduz a boa aceitação do cliente, o constante crescimento da equipe e a concordância com os patrocinadores e escopos definidos. Por meio de um plano de comunicação eficaz, é possível atender todos os objetivos da gerência de projetos de softwares. 1.1 MOTIVAÇÕES E JUSTIFICATIVAS Diante dos problemas de comunicação encontrados, faz-se necessário uma estruturação de quais ocorrem com maior frequência e suas respectivas soluções encontradas. A gerência de um projeto, que parte desde orientações sobre seu desenho até sua implementação e melhoria contínua, deve ser alcançada de forma que as comunicações entre as diferentes partes interessadas e hierarquias possam interagir clara e concisamente, não havendo ruídos e falhas nas trocas de informações. O sucesso de um projeto de software depende não somente da qualidade e eficiência do produto, mas também da forma com que as informações são repassadas e no total entendimento de todos que o compõe. 1.2 OBJETIVOS Este trabalho tem como objetivo apresentar soluções de problemas de comunicação para o gerenciamento de projetos de software, utilizando-se de uma revisão de frameworks de melhores práticas de desenvolvimento, tais como COBIT, SCRUM, RUP,

3 3 CMMI e ITIL, lidando com o fluxo de comunicação no desenvolvimento de software como um projeto em concordância com o PMBOK. 1.3 ESTRUTURA DO ARTIGO este artigo está dividido em quatro capítulos: introdução; fundamentação teórica, onde serão apresentadas as soluções baseadas em frameworks de melhores práticas; desenvolvimento, que apresentará a solução proposta pelo trabalho baseando-se no guia PMBOK e nos frameworks pesquisados; onde será validada a metodologia definida; e por fim a conclusão, que trará os resultados obtidos e os possível trabalhos futuros.

4 4 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão descritos os conceitos de Gerência de Projetos e comunicação baseados na metodologia PMBOK e nos frameworks de melhores práticas COBIT, RUP, ITIL, SCRUM e CMMI. Após, será apresentado um comparativo entre como cada um destes soluciona ou auxilia nos problemas de comunicação no desenvolvimento de softwares. 2.1 GERÊNCIA DE PROJETOS Um projeto tem como objetivo a execução de certo serviço específico ou a criação de um novo produto envolvendo os mais variados níveis da organização. Estes projetos surgem de necessidades de uma empresa, organização ou grupo de pessoas. São diversas as fontes, internas ou vindo de clientes, criação de novas leis, competidores, etc. Uma vez reconhecida a necessidade, o projeto deverá ser criado com base nos requisitos técnicos e funcionais colhidos (PMI, 2008). Segundo Trindade (2008), p. 31, O gerenciamento de projeto tem a função de assegurar que o conjunto de pessoas com diferentes interesses, culturas, valores, abordagens e prioridades, envolvidos em um projeto consiga desenvolver o trabalho dentro do planejamento e cronograma pré-estabelecidos. Antigamente a ideia de gerenciamento de projetos estava restrita apenas a órgãos de defesa ou companhias de construção, ou seja, grandes projetos. Atualmente, esse cenário foi modificado de modo que essa preocupação de gerência seja amplamente aplicada em diversas áreas. Segundo Kerzner (2003), as técnicas de gerenciamento de projetos são relativamente modernas quando comparadas com os problemas que estas visam resolver, como o aumento das necessidades de TI das empresas e a falta de mão de obra qualificada, o que gera grandes dificuldades na conclusão de projetos. Os métodos utilizados na Gestão de Projetos são caracterizados por uma reestruturação da gerência e utilização de técnicas

5 5 especiais com o propósito de obter um melhor controle e uma otimização no uso dos recursos existentes. 2.2 PMBOK O Project Management Institute (PMI), através do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), reúne um conjunto de boas práticas reconhecidas para o gerenciamento de projetos, sendo este um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas, apresentando diretrizes e descrevendo o ciclo de vida e os processos relacionados. O Guia PMBOK é organizado em grupos de processos, estes, por vez, são descritos através de áreas de conhecimentos que se referem aos aspectos a serem considerados dentro da gerência de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco fases: Iniciação: definição um novo projeto ou nova etapa de um projeto existente, definidos após uma necessidade ter sido identificada e transformada em um objetivo a ser solucionado, a partir de suas premissas e restrições; Planejamento: definição do escopo do projeto, identificação das melhores estratégias, desmembramento dos objetivos e desenvolvimento do cronograma, incluindo alocação de recursos, equipe, custos, etc.; Execução: realização dos trabalhos definidos no planejamento; Monitoramento e controle: acompanhamento, revisão e controle do progresso de execução e o desempenho do projeto e, consequentemente, a identificação das áreas em que serão necessárias mudanças; Encerramento: auditoria e finalização das atividades de todos os grupos de processos, encerrando formalmente o projeto. Estes cinco grupos de processos são organizados em nove áreas de conhecimento conforme segue: Integração do projeto: reúne os processos e atividades de todas as áreas para assegurar que sejam identificados, coordenados, unificados e integrados, avaliando de maneira homogênea qualquer necessidade de replanejamento;

6 6 Escopo: descreve os processos necessários para a conclusão do projeto utilizando a menor quantidade de trabalho possível com base nas premissas do objetivo do projeto e autoriza o início do projeto ou uma nova fase do mesmo; Tempo: estimam os prazos necessários para a conclusão dos processos do projeto e asseguram que os mesmo sejam cumpridos, tornando-se uma das áreas mais visíveis do gerenciamento do projeto; Custos: estimam o orçamento dos processos e controla seus custos, garantindo que o capital disponível será suficiente para sua conclusão; Qualidade: acompanha os processos de modo que satisfaçam os objetivos para os quais foram realizados e provém melhoria contínua; Recursos Humanos: descreve os integrantes que participam, organizam e gerenciam o projeto (stakeholders), proporcionando a melhor utilização dos envolvidos; Comunicação: acompanha os processos relativos à geração, coleta, disseminação e destinação das informações do projeto, garantindo que todas estejam sempre e imediatamente disponíveis às partes interessadas; Riscos: possibilita a identificação, análise e resposta do gerenciamento de riscos do projeto, geralmente associados a tempo, qualidade e custos, possibilitando uma melhor compreensão da natureza do projeto; Aquisições: apresenta os processos que necessitam adquirir produtos ou serviços de organizações externas, além dos processos de gerenciamento de acordos e contratos. Todos estes conceitos, compostos por práticas inovadoras e avançadas, visam obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, serviço ou o resultado especificado, padronizando os termos utilizados em gerência de projetos. A partir desta abordagem definida é possível atender aos requisitos do projeto, selecionando as etapas apropriadas para cumprir seus objetivos a fim de atender às necessidades e expectativas das partes interessadas [PMBOK]. Segundo o Guia PMBOK, a comunicação da organização é definida por seus requisitos, como por exemplo, a tecnologia de comunicação específica disponível, as mídias de comunicação permitidas ( s, reuniões presenciais ou virtuais, etc.), a política de retenção de registros e os requisitos de segurança. O Guia PMBOK dispõe de um capítulo específico visando o gerenciamento das comunicações do projeto, do qual define que este gerenciamento deve incluir os processos

7 7 necessários para assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas. Uma comunicação eficaz estabelece uma conexão confiável entre as diferentes partes interessadas do projeto, conectando os ambientes culturais e organizacionais independentemente dos níveis de conhecimento, e tornando clara a visão das perspectivas e dos resultados esperados. Diante deste cenário são definidos os processos do gerenciamento de comunicações: Identificação das partes interessadas: todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto devem estar definidas e documentadas a fim de receber a comunicação para atender às suas expectativas e resolver as questões conforme ocorrem. As partes interessadas vão interagir e influenciar no resultado geral do projeto, portanto é imprescindível que sejam analisados os níveis de interesse, expectativas, importância e influência de cada uma. Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de informação das partes interessadas do projeto e definição de uma abordagem de comunicação. Neste processo são definidas expectativas claras, como quem precisa de quais informações, quando serão necessárias e como serão entregues. A comunicação gerada deve ser eficaz, sendo fornecida no formato esperado e tempo adequado, e também íntegra, onde somente as informações necessárias são entregues unicamente a quem são destinadas. Distribuição de informações: este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento, definindo os meios de disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas. Fornece relatórios e registros, de modo que haja o feedback entre os participantes. Gerenciamento das expectativas das partes interessadas: este processo visa a comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões no decorrer do projeto. O acompanhamento das expectativas não somente aumenta a aceitação dos interessados, como também aponta questões ainda não solucionadas e esclarece as já resolvidas. Relatório de desempenho: reúne e apresenta informações sobre o desempenho do projeto, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Através deste processo os interessados podem avaliar as situações de riscos, os trabalhos concluídos e os em andamento, o cronograma do projeto e as mudanças necessárias.

8 8 Estes processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento, e suas atividades englobam muitas dimensões, podendo estar não somente dentro do projeto, mas também se relacionar com outros projetos e o público (através de questionários), com diversos meios formais (relatórios) e informais (discussões e s) de comunicação, independentemente da hierarquia. Dentre as habilidades de comunicação que os integrantes do projeto devem possuir é destacado ouvir ativamente e de modo eficaz, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento, fomentar o conhecimento da equipe com base em lições aprendidas e também as habilidades de persuasão e bom relacionamento, a fim de negociar acordos mutuamente aceitáveis e administrar as expectativas. Estes processos condizem com uma comunicação clara, oportuna e eficaz entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisões de forma colaborativa, desenvolvendo a confiança e estabelecendo bons relacionamentos de trabalho. 2.3 Problemas Gerais de Comunicação em Desenvolvimento de Software Com base nos conceitos de Gerência de Projetos é possível classificar os problemas comumente encontrados, como: Planejamento ruim: impossibilidade dos desenvolvedores em estimar o tempo e recursos necessários para a entrega do produto solicitado, resultando em sistemas entregues fora do prazo estimado; Falta de qualidade: sistemas que não atendem aos requisitos do cliente, podendo resultar não somente do problema de planejamento já citado, mas também devido aos requisitos mal especificados; Manutenção sofrível e com custo elevado: tanto as alterações corretivas quanto as evolutivas geram alto custo quando o sistema original é desenvolvido sem uma arquitetura clara e visível; Duplicação de esforços: dificuldades em reutilizar os códigos gerados devido à má escolha da tecnologia adotada, falta de documentação, metodologia restrita e falta de confiança dentro da equipe;

9 9 Comunicação: falhas nos processos de comunicação fazem com que não haja união entre a equipe e que o conhecimento não seja repassado. Para Machado, 2005, fica evidente que as práticas de gerência de projetos devem ser melhoradas para que haja sucesso, uma vez que o desenvolvimento de software tende a ser imprevisível, e que apenas uma pequena parte de projetos de software são entregues com sucesso dentro das estimativas de orçamento e custo. Diante deste cenário, é encontrada a necessidade de um estudo mais profundo e uma definição de métodos e técnicas para gerência de projetos, como propõe o Guia PMBOK, o qual visa apresentar soluções para problemas frequentemente encontrados, dentre os quais podemos destacar: Planejamento: segundo o Guia PMBOK, o planejamento fornece ao grupo de processos em execução um plano de gerenciamento do projeto documentado desde o início, facilitando as atualizações se mudanças ocorrerem durante o progresso do mesmo. A ausência do planejamento de um projeto ocasiona, dentre inúmeros problemas, tempo e esforço imprecisos, fazendo com que o resultado final seja obtido aquém do esperado, e muitas das vezes gerando novos custos pela adição de recursos nas tentativas de acelerar o processo. Estas ações fazem com que o produto final não seja exatamente o que foi estipulado de início e possua custo superior ao previsto. Comunicação: planejar as comunicações é o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação (Guia PMBOK, 2008). A ausência deste planejamento acarreta na difícil comunicação entre os envolvidos no projeto, tornando-se impossível precisar os resultados que serão obtidos e quando serão obtidos. Atribuição de responsabilidades: consiste no detalhamento das soluções esperadas e a atribuição de responsabilidades a cada um dos participantes e grupos, bem como o acompanhamento das etapas fazem com que a tomada de decisão dentro de um projeto seja mais precisa e embasada em informações reais. Melhoria contínua: a dificuldade em detalhar um cronograma e acompanhálo faz com que não seja possível o planejamento de melhorias em um produto, dificultando também a tomada de decisões nas correções e manutenções preventivas, podendo ocorrer de estas ainda não terem sido plenamente concluídas. A melhoria contínua dos processos reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia (Guia PMBOK, 2008).

10 10 Controle gerencial: em um ambiente em que não existe hierarquia nas competências não há como ser avaliado o desempenho e a capacitação dos envolvidos, fato este que atrapalha o andamento do projeto como um todo e impossibilita a identificação de problemas e possíveis soluções. De acordo com as últimas pesquisas do PMI, as organizações apontam que o principal problema no gerenciamento de projetos são os de comunicação, a qual é a habilidade mais valorizada e a principal deficiência dos gerentes (Molena 2009) Problemas Específicos de Comunicação A comunicação é imprescindível em qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais complexos. Informar o andamento das atividades é crucial para o gerenciamento, no entanto, se nos deparamos com projetos maiores, mais completos ou com mais cobranças políticas, é necessário que se determine um plano de comunicação a fim de estabelecê-la de uma forma mais sofisticada (MAXIMIANO, 1997). Segundo Martins (2006), para o bom andamento e desenvolvimento de um projeto, é de extrema importância que todas as informações obtidas durante sua realização sejam registradas e armazenadas em um local acessível aos interessados. A comunicação é um ponto fundamental para ao sucesso do projeto, pois engloba, dentro de um ambiente de projetos, vários fatores indispensáveis, como o levantamento de requisitos entre o gerente e os usuários, e a troca de informações entre a equipe de desenvolvimento e as negociações com fornecedores e demais envolvidos Mozzoquatro (2010). O PMSOUVEY.ORG, uma pesquisa anual organizada pelo PMI que conta com a participação de centenas de organizações no mundo, aponta que a comunicação está no topo quando o assunto é: Principal habilidade necessária e valorizada ao gerenciar projetos nas organizações; Principal deficiência dos gerentes de projeto nas organizações; Problema mais frequente em projetos. Na gerência de projetos a comunicação deve assegurar que as informações necessárias sejam coletadas e disseminadas no momento adequado, de forma completa e

11 11 correta, e garantindo que os membros envolvidos tenham acesso a essa informação atualizada (Mozzoquatro, 2010). A comunicação eficaz entre os membros da equipe do projeto acelera os processos internos, facilita a solução de problemas e torna mais ágil a tomada de decisões. Para assegurar este tipo de comunicação, é necessário um gerenciamento que trate a distribuição das informações e o registro de problemas no desenvolvimento de software, resultando na união da equipe e propiciando alto desempenho nas realizações das variadas atividades. Entretanto, se por um lado a comunicação adequadamente implementada oferece vários benefícios ao projeto; por outro, pode provocar efeitos indesejados se mal apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou se oferecida em excesso (Costa, 2011). Os quadros seguintes demonstrarão os problemas de comunicação mais encontrados dentro da equipe, entre a equipe e o gerente, e também com o cliente e o patrocinador Problema Falta de padronização da linguagem Duplicação de esforços Desunião da equipe Descrição A informação circula adequadamente dentro da equipe, pois a comunicação é dificultada pela falta de padronização. A informação sem padrões de localização, escrita e organização ocasiona a desmotivação e desunião entre os membros da equipe. A comunicação sem métodos estruturados pode criar um uma grande quantidade de papeis ou s que contém informações ambíguas e normalmente pulverizadas entre as pessoas envolvidas no projeto. Isto torna o processo de recuperação de informações difícil, se não impossível. Devido à falta de comunicação entre a equipe, ocasionalmente um membro pode realizar uma tarefa ao mesmo tempo em que o outro. Ou também, acontecer a perda de tempo na resolução de um problema já solucionado. Quando a informação não circula livremente dentro da equipe de modo que todos os integrantes se sintam parte do desenvolvimento como um todo, pode ocorrer a perda do foco e comprometimento. A disseminação da comunicação entre os envolvidos faz com que esteja claro o andamento e objetivos do projeto.

12 Omissão de informação Utilização de tecnologias inadequadas Manter as informações ocultas e entregá-las com atrasos ou incompletas são as principais causas de fracasso na comunicação. O excesso e a diversidade de meios em que a comunicação é disseminada faz com que haja um tempo desnecessário na absorvição das informações pela equipe. Todas as formas de envio e recebimento de informações devem ser claramente definidas e estas, por vez, devem ser amplamente utilizadas. 6 Falta de uma hierarquia na recepção das informações Indefinição de quais integrantes devem receber e ter acesso às informações sobre um determinado projeto, quais são os envolvidos e se há uma política de controle de acesso. Tabela 1 - Problemas dentro da equipe 1 2 Problema Rejeição entre a equipe Omissão do gerente ou da equipe Descrição A falta de explicação dos objetivos e andamento do projeto por parte dos gerentes em relação à equipe faz com que esta não esteja amplamente identificada com os processos e não detalhem as reais dificuldades encontradas ao longo das tarefas. Problemas como informar um atraso no cronograma próximo à data entrega esperada do resultado, e a autonomia restrita de um integrante que necessita de aprovações constantes de seu superior para realizar as comunicações apropriadas ocasionam atrasos no projeto como um todo. 3 Ruído nas informações A falta de clareza e detalhamento na definição do escopo e políticas ocasiona o surgimento de suposições e atitudes equivocadas. Tabela 2 - Falha na comunicação gerente - equipe 1 Problema Rejeição ao projeto Descrição Para o cliente, a comunicação envolve o quanto o projeto afeta sua rotina de trabalho, suas habilidades, capacitação e estabilidade. A ausência de uma comunicação positiva junto ao cliente

13 13 ocasiona a rejeição do usuário ao projeto. 2 Linguagem inadequada O cliente do projeto valoriza as funcionalidades resultantes da contratação do serviço e como estas auxiliarão no seu trabalho. Linguagens técnicas, tecnológicas, e outras que são de entendimento unicamente da equipe de desenvolvimento não fazem parte do convívio dos clientes do projeto, sendo necessária uma desmembração no vocabulário, de forma que a comunicação fique clara e concisa ao cliente. Tabela 3 - Problemas na comunicação com o cliente 1 Problema Metas e prazos inalcançáveis Descrição Ao receber uma solicitação de alteração no escopo, o gerente pode não ter argumentos suficientes para tratar esta solicitação, como por exemplo, rejeitá-la ou modificá-la de acordo com a realidade. Isto pode ocorrer caso não haja comunicação entre os gerentes e o patrocinador e não sejam claras as implicações da modificação. 2 Funcionalidades desnecessárias Por falta de entendimento do projeto na sua totalidade, o patrocinador pode solicitar funcionalidades que fogem do foco do desenvolvimento do software estipulado inicialmente. O Gerente, por sua vez, devido a falta de comunicação com a equipe, pode aceitar as tarefas sem a verificação se estas são viáveis. Tabela 4 - Problemas na comunicação com o patrocinador 2.4 SOLUÇÕES Com o objetivo de evitar os problemas citados anteriormente, foram encontradas soluções baseadas nos mais importantes frameworks de gestão de projetos. Desta forma, o resultado foi uma compilação das melhores práticas para a solução dos problemas de comunicação.

14 COBIT O Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT) é aceito pelas empresas que atuam na área de TI como uma boa prática em segurança e controle da TI para empresas de vários segmentos. Esta melhor prática de TI foi criada pelo Information Systems Audit and Control Association (ISACA) e atualmente é editado pelo IT Governance Institute (Lopes, 2010). A missão do COBIT é pesquisar, desenvolver e promover um conjunto internacional de objetivos de controle geralmente aceitos sobre tecnologia de informação, para o uso cotidiano por administradores e auditores (Lopes, 2010). Quanto à comunicação, o COBIT propõe: Comunicação realizada durante o gerenciamento de mudanças: Todas as mudanças, incluindo manutenções e correções de emergência, relacionadas com a infraestrutura e as aplicações no ambiente de produção são formalmente gerenciadas de maneira controlada. As mudanças (incluindo procedimentos, processos, parâmetros de sistemas e de serviço) devem ser registradas, avaliadas e autorizadas antes da implementação e revisadas em seguida, tendo como base os resultados efetivos e planejados. Isso assegura a mitigação de riscos de impactos negativos na estabilidade ou na integridade do ambiente de produção. Comunicação na definição e gerenciamento de serviços: A comunicação eficaz entre a Direção de TI e os clientes de negócio sobre os serviços necessários é possibilitada por um acordo definido e documentado que aborda os serviços de TI e os níveis de serviço esperados. Este processo também inclui monitoramento e relatório oportuno às partes interessadas quanto ao atendimento dos níveis de serviço. Este processo permite o alinhamento entre os serviços de TI e os respectivos requisitos do negócio. Comunicação de Dados confidenciais: para garantir a segurança dos sistemas o COBIT sugere assegurar que as transações de comunicação de dados confidenciais ocorram somente por um caminho confiável ou controlado de modo a fornecer autenticação de conteúdo, comprovante de envio, comprovante de recebimento e não rejeição de origem.

15 SCRUM Scrum é uma metodologia que permite equipes trabalharem juntas para desenvolver um produto, transformando este desenvolvimento em etapas menores, que por vez são construídas pelas pequenas etapas criadas anteriormente. Esta divisão de trabalho estimula a criatividade e permite que as equipes retornem o feedback e mudanças para desenvolver apenas o necessário (Scrum.org, 2012). A comunicação diária com a equipe de desenvolvimento do projeto sugere reuniões de no máximo 15 minutos, sempre realizadas no mesmo local e horário. Estas reuniões melhoram a comunicação, pois eliminam outras reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltando e promovendo a tomada rápida de decisões e também, melhoram o nível de conhecimento de todos para com o projeto. Cada membro da equipe de desenvolvimento esclarece o que foi realizado desde a última reunião, o que será feito até a próxima reunião e quais os obstáculos presentes. Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos responsáveis pelos resultados. Esta transparência requer a definição de um padrão comum para que os observadores compartilharem o mesmo entendimento, ou seja, uma linguagem comum referindo-se ao processo deve ser compartilhada por todos os participantes. Existe uma forte comunicação com o cliente, onde eles se tornam parte da equipe de desenvolvimento, permitindo que o escopo possa ser clarificado e renegociado entre o cliente e a equipe de desenvolvimento e os gerentes do projeto possam claramente comunicar a visão, objetivo e itens dos requisitos do projeto para a equipe de desenvolvimento RUP Desenvolvido pela IBM, o Rational Unified Process é um framework abrangente de processos que oferece melhores práticas para o desenvolvimento de softwares e sistemas com efetiva gerência de projeto, permitindo facilmente a customização conforme as necessidades únicas da organização e a entrega somente dos componentes necessários (IBM, 2012).

16 16 Um dos muitos benefícios de uma arquitetura robusta, conforme indica o RUP, (KROLL; KRUCHTEN, 2003), é que ela pode ser divida em subsistemas bem definidos, permitindo aos membros da equipe se especializarem em suas atribuições e apenas entender superficialmente o todo. Além disso, organizando-se em volta desta arquitetura temos um grande avanço na comunicação dentro da equipe. Claramente, a comunicação presencial parece ainda ser a mais efetiva, porém, em um grande projeto isso se torna inviável. Analisando a Figura é possível verificar a complexidade destacada. Simplificando, para um time de N integrantes, o número de caminhos de comunicação é: C = N * (N-1)*2. Isso significa que um time de duas pessoas tem um caminho apenas, no entanto, um time de três pessoas possui três caminhos de comunicação e um time com seis pessoas a quantidade de caminhos salta para quinze. Figura 1 Comunicação Presencial e Comunicação Centralizada Um aumento dessa magnitude destroi a eficiência do time, cabendo ao gerente procurar uma melhor maneira de comunicação. Este cenário pode ser solucionado com a criação de um time responsável pela arquitetura e vários outros times menores com um

17 17 responsável, proporcionando um caminho único entre este time mais específico e o restante da equipe. O RUP prega que o arquiteto não é um designer solitário operando a partir de uma torre tecnológica, mas sim, desempenhando um papel importante na comunicação da organização de desenvolvimento, sendo assim, necessária a preocupação com as formas de comunicação entre as várias partes interessadas no projeto, como: Comunicação entre Gerenciamento de Projetos e Desenvolvimento: Na indústria do cinema, o diretor é responsável pelo conteúdo artístico do filme, a direção de atores. É muito raro que o diretor também desempenhe o papel de produtor executivo, sendo este último mais focado em planejamento, finanças, orçamento, equipes, suprimentos, construção de cenários, e assim por diante. Mas, ao mesmo tempo, estas duas funções precisam ser muito bem coordenadas. Eles precisam se comunicar constantemente, especialmente em um ambiente em movimento e em constante mudança. Da mesma forma, em um projeto de software, o arquiteto e o gerente de projeto necessitam estar em constante comunicação (embora seja necessário muito cuidado para que não haja o conflito de responsabilidades). O arquiteto vai desempenhar um papel importante no planejamento do conteúdo de uma iteração, na identificação e tratamento de riscos técnicos, e em ajudar o gerente de projeto com mudanças estratégicas e táticas. Comunicação entre as partes internas e parceiros externos: O arquiteto é também a interface do mundo exterior com o restante da equipe de arquitetura e equipe do projeto. O Documento de Visão e os requisitos desenvolvidos pelos analistas fornecem a entrada principal para o trabalho do arquiteto, da qual o este irá extrair os requisitos de arquitetura significativos que irão contribuir para moldar o sistema. Quando várias partes externas - clientes, fornecedores - estão envolvidas, este aspecto do trabalho pode tornar-se bastante demorado. Comunicação entre várias equipes de desenvolvimento: Especialmente em uma grande organização, os arquitetos também irão desempenhar um papel de comunicação e coordenação, no plano técnico, entre as equipes de desenvolvimento diferentes. Eles farão com que as interfaces sejam definidas e respeitadas, explorarão o potencial de reutilização, e participarão de revisões, esforçando-se para garantir um estilo consistente para o desenvolvimento do sistema, preservando o que Frederick Brooks denominou de a sua integridade arquitetural.

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