Gestão Capítulo 3: Planeamento:

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1 Gestão Capítulo 3: Planeamento: Tipos de Plano: Planos Estratégicos conjunto coerente de acções através das quais uma Organização procura alcançar as metas estratégicas (strategic goals). Longo prazo. Planos Tácticos - conjunto coerente de acções destinadas a concretização dos planos estratégicos em cada parte da Organização (Divisões). Horizonte temporal mais curto. (Nível Funcional). Planos Operacionais - conjunto coerente de acções (muito) detalhadas, de horizonte temporal muito curto. Planos diários, semanais, mensais de produção. (Nível Funcional) Gestão por Objectivos: um método através do qual gestores e empregados definem metas/objectivos, para cada departamento, projecto, e indivíduo e utilizamnos para monitorizar o seu desempenho Visão Missão Estratégia Táctica Níveis de Planeamento na organização

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3 Gestão Estratégica: oa Visão e a Missão para serem efectivas têm que ser claras, porem desafios e serem inspiradoras; Têm de desenvolver um sentido da identidade e da finalidade da organização; Preparam as organizações para o futuro, e asseguram que as organizações estão bem integradas no ambiente envolvente o A Visão Estratégica dá uma panorâmica sobre o futuro, em que negócio se pretende estar, onde se quer chegar e que tipo de organização se deseja o A declaração da Visão procura: a Legitimação da Organização junto de entidades exteriores, tais como, Clientes, Investidores, Fornecedores e Estado e a legitimação interna a legitimação interna (fonte de motivação e emprenho, guia de acções, fornece a lógica das decisões, define critérios de avaliação de desempenho o A Missão tem uma perspectiva de presente e descreve o que somos, o que fazemos e porque o fazemos.a definição da Missão de uma empresa é FUNDAMENTAL para a estratégia de uma empresa pois inclui sempre: Definição do negócio - O que somos Principais objectivos definidos - Como fazemos Definição da filosofia da empresa - Porque é que fazemos Estratégia definição do pretendemos fazer, isto é, a direcção que a organização pretende toma definição de objectivos tendo em vista assegurar simultaneamente a posição competitiva das organizações e o seu desenvolvimento sustentável direcção que a organização pretende tomar o Gestão Estratégica Igor Ansoff 1972 Posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos futuros Questão em cima do acontecimento (dificuldade em prever o futuro, constante vigilância do ambiente externo e interno) o A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo mas acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratégico nas três componentes: É de responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento era feito por um órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um staff de planeamento; Tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças; Está sempre em curso um processo iterativo de planeamento.

4 o Objectivos Estratégicos Convertem a visão e a missão em medidas específicas Criam indicadores que monitorizam a performance Obrigam a organização a ser inovadora e focada na obtenção de resultados Devem ser definidos de um modo claro e preciso o As três grandes perguntas a fazer em gestão das organizações são: Qual é a situação actual da empresa? Análise Estratégica Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? Estratégia Como vamos lá chegar? Táctica Análise Externa: (PESTL, Porter) Envolvente Geral: (PESTL) Interage indirectamente e igualmente com todas as Organizações da mesma área de actividade. Composto pelos factores PESTL, da envolvente Nacional e Internacional. Político Económicos Sócio-Culturais e Demografia Tecnológicos Legais Envolvente Transaccional: (Porter) o Sectores/entidades que interagem directamente com a Organização. 1. Clientes preferências ; adquirem bens/serviços; razão da existência da organização

5 2. Concorrentes São as organizações oferecem no mercado o mesmo bem/valor para o cliente. Concorrem também no mercado de trabalho (competências), no mercado dos fornecedores (aquisição de materiais). Podem ser classificados como: Intra-tipo: empresas que concorrem com o mesmo tipo (ou similar) de bem ou serviço (automóveis, computadores, empresas de aviação, farmacêuticas, etc). Inter-tipo: empresas que fornecem um produto substituto para o fornecimento do mesmo bem/valor (autocarro vs metro) 3. Fornecedores (de materiais, equipamentos, energia, serviços e fundos) 4. Área de Actividade

6 Modelo das Cinco Forças de Porter: o Relativo ao sector e não à empresa o Caracterizar a intensidade de cada força competitiva em muito forte, forte, moderada, fraca ou muito fraca (pode ser também numa escala de 1 a 5) o Maior competição interna resulta em menores lucros o Determinar se o somatório das 5 forças indica que se está num mercado que possibilita a obtenção de lucros atractivos um valor de 5 (5*1) indica que o sector é muito atractivo, inversamente um valor perto de 25 (5*5) indica um sector não atractivo Compartimentalizar esquecer uma parte e analisar a outra parte analisar uma parte sem que a outra a influencie muito importante em gestão Análise Ambiente interno: (Cadeia de Valor) Análise da Cadeia de Valor análise aos: Aos Recursos - o que a empresa tem. Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos. Às Competências Centrais (core competencies) - o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes. decomposição de todas as partes da empresa divide a empresa em actividades de suporte e primárias

7 Ilustração : Cadeia de Valor de uma empresa de produção o Para uma empresa de serviços, as actividades primárias são diferentes do que nas empresas de produção o As actividades de suporte são iguais para todas as empresas e sem elas a produção não é feita Matriz Swot (Strenghts Weakness Oportunities Threts): o o o o Combina a análise interna (Cadeia de Valor) e a análise externa (Portes e PESTL) Permite definir a Estratégia da Organização Na Análise Interna identificam-se os Pontos Fortes (PF) e Pontos fracos (Pf) da organização. Na Análise Externa identificam-se as Oportunidades (Op) e Ameaças (Am) que o ambiente externo proporciona. o Os quadros no inicio encontram-se vazios sendo preenchidos pelo analista com as indicações de como resolver os problemas da empresa.

8 Formulação da Estratégia: o Empresas: 5 Estratégias genéricas (custo e diferenciação) o Corporação: BCG ou Estratégia internacionalização Níveis de estratégia nas organizações: o Estratégia ao nível corporativo: Em que negócios estamos ou queremos estar? CEO e gestores de topo; Diversificar ou não? ; estabilização de prioridades de investimento e alocação dos recursos o Estratégia ao nível do negócio: Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentável? gestores das unidades de negócio o Estratégia ao nível funcional: Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio? gestores ao nível funcional Matriz BCG: (Boston Consulting Group) o Vertical: crescimento do mercado o Horizontal: penetração no mercado cota de mercado o Vaca vaca leiteira elevada cota de mercado e grande crescimento bom mas sem futuro o Cão menor cota de mercado do que a vaca, sendo necessário um investimento elevado para conseguir crescer é pra esquecer

9 o Estrela de grande crescimento e elevada cota de mercado, sendo necessário investir para manter a cota de mercado o Ponto de interrogação mercado de elevado crescimento e baixa cota de mercado ou evolui pra cão (insucesso) ou estrela (sucesso) o O ideal é ter ao mesmo tempo vacas e estrelas Estratégia Corporativa - Integração Vertical: o visa a criação de valor através: da produção própria dos inputs necessários e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa o O abastecimento considerado essencial é feito pela própria empresa (ou empresas do grupo), e detém um controlo de uma parte importante da Cadeia do Valor, mas exige um equilíbrio: Custos (acrescidos)/controlo (acrescido) o Vantagens: reduz custos das matérias primas e com o canal de distribuição, diminui a dependência de fornecedores ou de distribuidores (promove a concorrência entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente final. o Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da integração de uma nova cadeia de valor (colaboração estreita empresa/fornecedor). Estratégia Corporativa Expansão internacional: o 3 movimentos: Expansão generalizada da economia de mercado Emergência de novas economias e desenvolvimento de regiões costeiras Polarização da economia mundial em torno de regiões o Processo de globalização: Abertura comercial crescente e desmantelamento das barreiras tarifárias (Ex: União Europeia) Livre circulação de informação e capitais Intensidade dos fluxos de investimento directo

10 Estratégia ao nível do Negócio: o Como conseguir um desempenho bem sucedido num negocio especifico? o O que fazer para construir vantagem competitiva sustentável? o Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais o Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negocio pelos gestores de topo (nível corporativo) o Torna-se um vantagem competitiva se: Difícil de copiar Durável Superior em termos de fornecer uma vantagem competitiva Será que pode ser ultrapassado pelas diferentes capacidades dos rivais? Estratégia competitivas genéricas: o Michael Porter em 1980 sugeriu que as empresas devem escolher uma entre as seguintes estratégias genéricas para obterem vantagens competitivas: Liderança de baixo-custo: O objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais. Diferenciação - Envolve distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa Nicho ou foco Servir só um segmento de mercado e ser a organização mais diferenciada (única) desse segmento.

11 Focused Low-Cost Servir só um segmento de mercado e ser a organização de mais baixo custo desse segmento. Stuck in the Middle Tentar seguir simultaneamente uma estratégia de Liderança de baixo custo e de Diferenciação. É muito difícil baixarem-se os custos devido aos custos adicionais resultantes da diferenciação. Estratégia ao nível funcional: o Como apoiar a estratégia ao nível do negocio? o É o plano para a função, actividade ou processo de negócio relevante do ponto de vista estratégica o Indica em detalhe como as actividades chave devem ser geridas Aulas Práticas: Diversitex: o Empresa diversificada o Os fornecedore chineses estão a fazer uma integração vertical para a frente o BCG relaciona a cota de mercado com o crescimento económico Berços mercado a aumentar (aumento das taxas de natalidade) CÃO Compressores lidéres de mercado mas com pequeno crescimentp VACA fonte de capital para outros sectores da empresa

12 o Café ESTRELA Novos investimentos? Modelo de Forças de Porter Potencial de entrada de novos concorrentes empresas novas a entrar no sector BAIXO Poder negocial dos fornecedores apenas 2 fornecedores ALTO Produtos substitudos MEDIO Rivalidade interna ALTA Poder negocial dos clientes ALTO Outras Cenas: Grossista não vende ao cliente final mas a outra empresa Retalhista vende ao cliente final IRC empresas IRS pessoas Hub ponto de distribuição central