Gestão de Portfólio I: Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações

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1 Gestão de Portfólio I: Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações No cenário econômico atual, as empresas precisam tomar as decisões corretas em termos de investimentos de modo a garantir sua sobrevivência. A gestão de portfólio e o uso de metodologia adequada são de fundamental importância para apoiar este movimento de cortes e valorização do orçamento disponível, já que o recurso é muito limitado. Além dos projetos prospectivos, a gestão de portfólio engloba também o apoio às decisões de aceleração, desaceleração ou encerramento de projetos em curso. A excelência na execução da estratégia é fundamental nas empresas. Neste contexto, a escolha acertada de quais projetos sobreviverão é determinante para as organizações, pois estando alinhados ao seu planejamento estratégico, impactam diretamente no resultado presente e no seu posicionamento diante das oportunidades que virão. Maximizar o retorno sobre investimentos, balancear riscos, selecionar as iniciativas adequadamente e garantir a alocação de recursos-chave aos projetos mais importantes são aspectos principais da gestão corporativa de portfólio e serão tratados neste estudo. Esta série de tutoriais tem por objetivo desenvolver os conceitos de Gestão de portfólio, seu processo, ferramentas e técnicas como tema central, com base no padrão publicado pelo PMI para gestão de portfólio em diferentes tipos de organização The Standard for Portfólio Management, e uma proposta de aplicação prática em organizações do ramo de telecomunicações. As falhas de segurança em ambientes de redes sem fio ou mesmo em ambientes heterogêneos que apresentem falhas na implementação e na segurança de sua rede sem fio, o que compromete toda a rede em si. Para tanto, será desenvolvida uma série de testes usando algumas falhas conhecidas, com base na fundamentação teórica sobre as tecnologias de rede sem fio, nos mecanismos de segurança, nas técnicas e ferramentas de ataque e nos meios de defesa. Os tutoriais foram preparados a partir do trabalho de conclusão de curso Gestão de Portfólio - Proposta de Modelo para Empresas de Telecomunicações, elaborado pelo autor, e apresentado ao curso de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações, da Universidade Jorge Amado Unijorge como requisito parcial para a obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Telecomunicações. Foi orientador o Prof. José Grimaldo. Este tutorial parte I apresenta o histórico da gestão de portfólio e os conceitos aplicados a esse gerenciamento, e a seguir apresenta o detalhamento do padrão do Project Management Institute PMI para a gestão de portfólio. 1

2 Tiago Ajami Contini Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Jorge Amado (UNIJORGE). Possui certificação CAPM Certified Associate in Project Management pelo PMI Project Management Institute. Possui cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos e de equipes de suporte TI. Atuou na implantação de ferramentas de gestão de projetos e portfólios. Nos últimos quatro anos atua no PMO da Braskem. Atualmente trabalha com a gestão dos processos e da ferramenta de gestão de projetos e portfólios da Braskem ministrando treinamentos dos processos e da ferramenta. Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Negócios Duração: 15 minutos Publicado em: 11/01/2010 2

3 Gestão de Portfólio I: Introdução O mercado de corporativo passa por um momento extremamente competitivo e dinâmico. A incerteza que cerca os projetos individualmente associada ao cenário de mercado, tem levado as organizações a gerenciar progressivamente seu portfólio, a fim de balancear os riscos em relação ao retorno dos investimentos e reduzir as incertezas como um todo. Enquanto a gestão de projetos e de programas tradicionalmente está focada em fazer corretamente o trabalho, a gestão de portfólio está preocupada em fazer o trabalho certo. Certo, neste caso, significa fazer as escolhas certas, isto é, realizar o trabalho prioritário ou mais adequado ao momento da empresa. A principal meta da gestão de portfólio é maximizar o valor do portfólio, por meio da análise dos projetos e programas candidatos à inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam os objetivos estratégicos da organização. Estabelecer a estratégia de valor para os projetos é mais arte do que ciência, dada a magnitude da crise econômica atual, a velocidade de informações e acontecimento e a competitividade de mercados, com poucos precedentes. Mas há uma certeza: as organizações, que possuem uma sistemática de gestão de portfólio implantada, estarão em vantagem. Essencialmente, a prática de gestão de portfólio, visa evitar que: Projetos sem prioridade estejam alocando recursos escassos; Projetos sejam iniciados sem recursos disponíveis para tal; Projetos ganhem prioridade puramente por razões políticas; Novos projetos sejam adicionados sem foco e/ou objetivos definidos; Seleção de projetos seja conduzida com base na emoção, trazendo como resultado; produtos novos ou resultados que não estão alinhados com a estratégia da empresa; Desbalanceamento entre os projetos estratégicos e os considerados triviais; Projetos em desenvolvimento fiquem sem controle. Objetivo Como síntese da proposta de pesquisa, este trabalho busca alcançar os seguintes objetivos: Apresentar a importância estratégica da Gestão de Portfólio no contexto organizacional e a sua contribuição para o atingimento dos resultados; Apresentar os benefícios alcançados com a implementação da Gestão de Portfólio; Demonstrar os fundamentos da Gestão de Portfólio e os diferentes processos de alinhamento e monitoração dos projetos componentes de um portfólio, tendo como base o guia de padrões sobre gestão de portfólio do PMI (The Standard for Portfólio Management, 2008); Critérios para decisão e identificação dos projetos e priorização no portfólio. O presente trabalho visa também apresentar uma sugestão de aplicação de gestão de portfólio em empresas do ramo de telecomunicações. 3

4 Tutoriais Este tutorial parte I apresenta o histórico da gestão de portfólio e os conceitos aplicados a esse gerenciamento, e a seguir apresenta o detalhamento do padrão do Project Management Institute PMI para a gestão de portfólio. O tutorial parte II apresentará a aplicabilidade dessa metodologia nas empresas no Brasil, a pesquisa realizada sobre as técnicas de gestão de portfólios, e o modelo sugerido para a implantação da gestão de portfólio em empresas de telecomunicações. 4

5 Gestão de Portfólio I: Histórico A origem do gerenciamento de portfólio data de 1952, quando Harry Markowitz apresentou a Teoria Moderna de Portfólio (MPT - Modern Portfolio Theory), tendo como base a determinação de um específico mix de investimentos capaz de gerar o máximo retorno, para um dado nível de risco. Apesar de ter sido proposta inicialmente para investimentos financeiros, em 1981, a partir desta teoria, McFarlan apresentou as bases do atual PPM para projetos de TI (Tecnologia da Informação). Ele observou que portfólios não balanceados em termos de risco sofriam descontinuidade operacional ou deixavam lacunas a serem ocupadas pelos concorrentes. Em 1992, Wheelwright and Clark estruturaram um método para categorização dos projetos, denominado Plano de Projetos Agregados (Aggregate Project Plan), que permite a visualização do portfólio de projetos em duas dimensões: (1) o impacto das mudanças no produto e (2) o grau de mudanças de processo para quatro categorias de projetos: derivativos, de plataforma, inovadores e de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esta estruturação pode ser utilizada para identificar gaps ou lacunas no portfólio ou potencial deficiência de recursos. Em meados de 1990, o gerenciamento de portfólio recebeu maior atenção. Em 1994, relatório da GAO (U.S. Government Accountability Office) descreve um case de sucesso de empresa que utilizou as técnicas de portfólio de investimentos com sucesso na gestão de projetos de TI. Esta organização desenvolveu um conjunto de critérios para avaliar benefícios, custos e riscos e assim identificar a melhor cesta de projetos e obter a melhor combinação entre as iniciativas para manter e inovar o negócio. Como resultado, em três anos, a organização reportou rentabilidade significativa nos investimentos dos projetos em TI. Em 1998, a publicação de O Paradoxo da Informação por J. Thorp propõe uma estrutura mais ampla para o PPM, denominada Realizar os Benefícios. De acordo com o autor, as técnicas do PPM são fundamentais para obtenção de valor nos projetos de TI. Em publicação de 2003, Jeffery M. e Leliveld I. relatam os resultados de pesquisa com 130 altos executivos, 90% dos quais eram CIOs. O exame identificou, entre outras coisas, que 25% dos entrevistados poderiam ser definidos como ótimos na aplicação da gerência de portfólio em TI (ITPM), 45% tendo adotado ou adotando ITPM e 78% planejam adotar ou manter as práticas de gestão de portfólio Em pesquisa realizada anualmente, junto a profissionais responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico de diversas empresas do país, com o objetivo de identificar os principais problemas percebidos em seu ambiente de trabalho, o Project Management Institute (PMI, 2007) apresentou dados que apontam para a necessidade de se utilizar práticas na gestão de multi-projetos. Segundo esta pesquisa, realizada com 185 empresas de 13 setores segmentados, 66% das organizações possuem uma genuína preocupação em manter um alinhamento dos projetos com a estratégia da organização, 45% possuem um processo de identificação de projetos candidatos ao portfólio, 40% de seleção, 34% de priorização e 75% de monitoramento, dos quais 22% afirmaram que este processo inclui o monitoramento dos resultados e retorno esperado para os projetos. As seções a seguir apresentam os conceitos do gerenciamento de portfólios. Projeto 5

6 Em muitas organizações, líderes e gerentes de projetos tratam muitas vezes o conceito de projetos de uma forma equivocada, fugindo da aplicabilidade que este conceito deve, realmente, possuir. O fato é que nem sempre tarefas ou atividades podem ser consideradas como projetos, como muitas vezes não o são. Os projetos possuem características que os identificam e essas características, as quais serão evidenciadas a seguir, são importantes para se perceber que: Projetos possuem duração (início e fim); Projetos possuem objetivos definidos. O PMBOK (2008, p. 5) define projeto como sendo Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que estes objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Segundo Cleland (1999 apud COSTA, p. 4, 2007) projeto é uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, tendo por objetivo a realização das estratégias organizacionais. Pode ser entendido também como sendo um trabalho único e que possui inicio, meio e fim claramente definidos (LEWIS, 2000 apud COSTA, p. 4, 2007). É importante salientar a idéia conceituada por Kaplan (p. 23, 2005) de que um projeto é composto de várias atividades, sendo estas identificadas na fase de sua concepção. Tem como premissa a necessidade de sempre existir um objetivo vinculado ao projeto, de modo que, se não houver um objetivo bem definido, então não se trata de projeto, ou, um bom projeto. Programa Programas são, segundo o PMBOK (2008, p. 15), um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado, para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos (p. 15). Em suma, programa é um conjunto de projetos com objetivos comuns. Para um melhor entendimento sobre programas, o PMBOK (2008) detalha o conceito com um exemplo de um novo sistema de satélite de comunicação, contendo projetos para: design do satélite e das estações terrestres, construção das estações, integração do sistema e lançamento do satélite. Programas, diferentemente de projetos, podem possuir ou não um período de duração definido, de acordo com sua finalidade. Caso sejam constituídos de atividades rotineiras e/ou repetitivas, não possuem prazo para conclusão. Sendo seu foco a implantação de determinado sistema, por exemplo, seu prazo é preestabelecido pela organização Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é uma atividade de extrema importância para a realização dos objetivos e metas de um portfólio. Pode ser entendido como sendo o nível tático da gestão de portfólio. É o meio pelo 6

7 qual o portfólio será bem sucedido, no sentido de que, não adianta fazer somente os projetos certos que é a missão da gestão de portfólio, no aspecto da escolha/seleção - mas também realizar certo os projetos que é a missão da gestão de projetos. O PMBOK (2008, p. 38), define o gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de: conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Esta aplicação requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados, compreendendo as seguintes etapas: Identificação das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem das diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. O PMI (2007) através de seu Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil apresenta alguns motivos dos fracassos em gerência de projetos, sendo: 78% por terem problemas de atraso nos prazos; 66% por, simplesmente, não conseguirem cumprir os prazos; 64% por problemas de comunicação; 64% por problemas de custo; 62% por mudanças constantes de escopo; 44% por problemas de qualidade; 39% por problemas de satisfação do cliente. Mesmo que, em um primeiro momento, não se visualize o relacionamento desses motivos de insucesso com a gestão de portfólio, percebe-se que estes motivos estão plenamente relacionados. Um dos objetivos da gestão de portfólio é fornecer informações e subsídios para que projetos possam ser selecionados, controlados e geridos, tendo um maior conhecimento possível sobre o que, porque e como será realizado. Tendo informações da situação da organização (em relação a recursos humanos, recursos financeiros, prazos, etc.) é possível verificar, hipoteticamente, que: A organização não possui recursos humanos para realizar o projeto; A organização não possui recursos financeiros para contratação dos recursos humanos necessários para o projeto; A organização não possui cronograma para a realização do projeto, visto que há outro projeto aprovado e de maior importância que se iniciará em um curto espaço de tempo. Em síntese, a gestão de portfólio deve garantir que a gestão de projetos possa ser realizada, tendo em vista os recursos que a organização dispõe. Portfólio de Projetos 7

8 A palavra portfólio vem da palavra italiana portafoglio, criada por meio da junção de portare - que significa portar, carregar, com o termo foglio, que significa folha com o objetivo de fazer menção a um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos desenhos e pinturas (PEREIRA, 2002). Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos (PMBOK, 2008). O padrão PMI para Gestão de Portfólio, 2008, pág. 4, define o conceito de portfólio: uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados e para facilitar o gerenciamento efetivo do que precisa ser feito a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Kaplan (2005, p. 21) define portfólio apropriando-se de conceitos matemáticos, denominando-o como um conjunto de investimentos que armazenam características similares, sendo esses agrupamentos classificados por diferentes critérios, de acordo com características comuns. A gestão de portfólios de projetos é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados à realidade da empresa, criando um relacionamento dos projetos com a estratégia da organização (ELONEN, 2003). Kaplan (p. 25, 2005) afirma que a gestão de portfólio é uma metodologia para administrar projetos, programas e sub-portfólios, a qual se utiliza de um conjunto das melhores práticas de administração, a fim de controlar e analisar a estrutura, as atividades, os recursos e os conhecimentos entre os projetos que compõe um portfólio. O PMI relaciona portfólio e seus componentes conforme a figura 1: Figura 1: Visão macro de Portfólio, Programas e Projetos (adaptado pelo autor) Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI (2008) Fitzpatrick (2005, tradução própria) acrescenta também que na seqüência desses objetivos está a competição por investimentos, onde os custos previstos, riscos e benefícios dos investimentos em TI são comparados uns com os outros a fim de identificar e financiar apenas os melhores investimentos. 8

9 Figura 2: Estrutura de uma organização (adaptado pelo autor) Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI (2008) A figura 2 apresenta uma visão da estrutura organizacional, verificando as relações entre a direção organizacional e o portfólio de projetos. Copper et al. (1997) apresenta três metas e objetivos para a gestão de portfólio: Maximizar valor; Balancear o portfólio; Relacionar com a estratégia da organização; Uma organização que não possui gestão de portfólio pode incorrer em diversas falhas, conforme apresentado na tabela 1 a seguir: Tabela 1: Seleção de Projetos sem Gestão de Portfólio Sem Portfólio Resultados Imediatos Resultado Final Relutância em matar os projetos; Novos projetos são adicionados sem foco. Não há processo decisório claro. Muitos projetos; Dispersão de estorço. Muitos projetos sem valor: Bons projetos por falta de investimentos: Aumento do time to market; Altas taxas de falhas. Poucos produtos vencedores; Muitos lançamentos sem valor. Seleção baseada na emoção e política. Projetos errados são selecionados. Muitas Falhas. Não há critérios estratégicos para a seleção de projetos. Projetos não alinhados ao negócio. Novos produtos e serviços não alinhados com a estratégia. Fonte: Fernandes (2008) (adaptado pelo autor) 9

10 Gestão de Portfólio x Gestão de Múltiplos Projetos A gestão de portfólio de projetos é considerada como uma solução para alguns dos grandes problemas enfrentados pela gestão de múltiplos projetos, tais como alocação de recursos e problemas relacionados às interdependências entre projetos (DIETRICH et al., 2002 apud CORREIA, 2005, p. 12). As diferenças entre as duas gestões, segundo DYE (2000) é que a gestão de portfólio de projetos tem o propósito de selecionar e priorizar projetos, enquanto que a gestão de múltiplos projetos tem como propósito a alocação de recursos, além de ter um foco puramente tático da gestão. A tabela 2 detalha as demais diferenças entre esses dois modelos: Tabela 2: Gestão de Portfólio de Projetos x Gestão de Múltiplos Projetos Gestão de Múltiplos Gestão de Portfólio Projetos Proposta Seleção e priorização de projetos Alocação de Recursos Foco Estratégico Tático Ênfase no planejamento Médio e Longo Prazo Curto prazo (dia-a-dia) Responsabilidade Executivos / Gerentes Seniores Gerentes de projeto / produtos Fonte: Correia (2005) Comparação entre Projetos, Programas e Portfólios A tabela 3 a seguir apresenta um paralelo entre essas três atividades: Tabela 3: Resumo comparativo de gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios (adaptado pelo autor) Projeto Programa Portfólio Escopo Projetos possuem objetivos definidos. O escopo é desenvolvido progressivamente ao longo do ciclo de vida do projeto. Programas possuem escopo mais amplo e provêem benefícios mais significativos. Portfólios possuem escopo relacionado ao negócio, que muda de acordo com as metas estratégicas da organização. Mudanças O gerente de projeto tem expectativa de mudanças e implementa processos para gerenciamento e controle das mesmas. Os gerentes de programa devem ter expectativa de ocorrências de mudanças internas e/ou externas ao programa e devem estar preparados para Os gerentes de portfólio monitoram continuamente as mudanças num ambiente mais amplo da 10

11 gerenciá-las. organização. Planejamento Os gerentes de projeto elaboram continuamente informações de alto nível através de planos detalhados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os gerentes de programa desenvolvem plano completo do programa e criam planos de alto nível proporcionando orientação para os projetos, nos quais os planos detalhados são criados. Os gerentes de portfólio criam e mantém processos necessários e comunicação relativos para agregação ao portfólio. Gerenciamento Os gerentes de projeto lideram o time de projeto para atingir os objetivos do projeto. Os gerentes de programa lideram os gerentes de projetos e o staff do programa, provendo visão e liderança geral. Os gerentes de portfólio podem gerenciar ou coordenar o staff de gerenciamento de portfólio. Sucesso O sucesso é medido pelo produto e qualidade do projeto, por atendimento do orçamento, no prazo e pelo grau de satisfação do cliente do projeto. O sucesso é medido pelo grau no qual o programa satisfaz as necessidades e benefícios propostos para o mesmo. O sucesso é medido em termos do desempenho agregado pelos componentes do portfólio. Monitoramento Os gerentes de projeto monitoram e controlam tarefas e o trabalho de produção das entregas, serviços e resultados requeridos do projeto. Os gerentes de programa monitoram a evolução dos projetos que compõem o programa para assegurar o atingimento das metas gerais, prazos, orçamento e benefícios que são metas do programa. Os gerentes de portfólio monitoram o desempenho agregado e os indicadores de chave dos componentes do portfólio. Fonte: Guia PMBOK (2008) 11

12 Gestão de Portfólio I: Padrão do PMI Pela primeira vez o PMI lançou um padrão fora dos Estados Unidos. Na realidade, foram lançados dois novos padrões em 8 de maio de 2006 no PMI Global Congress da EMEA (Europe, Midle East and África). O evento ocorreu em Madri, na Espanha. As novas referências ou padrões tratam de Gerenciamento de Portfólio e de Programas e originaram-se de outro padrão anterior: o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. O OPM3, lançado em 2003, definiu três dimensões para avaliar o grau de maturidade das organizações na aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. A seguir, o PMI organizou um grupo de 12 voluntários para definição de um ou dois padrões na área de gerenciamento de programas e de portfólio. O PMI, até então, possuía somente um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos, o PMBOK. O OPM3, em um de seus apêndices continha apenas um esboço de práticas para estas duas dimensões. As justificativas para a definições destes padrões complementares ao de gerenciamento de projetos eram: Gerenciar programas significa gerenciar projetos, assim um padrão nesta área implicaria na ampliação ou consolidação das práticas existentes em gerenciamento de projetos; Gerenciar portfólio é uma operação continuada, é uma atividade permanente, diferente de gerenciar projetos que possuem início, meio e fim. O desenvolvimento desses novos padrões confirmou o sucesso do modelo de esforço voluntário e global do PMI, pois, de 2003 a 2005 mais de 400 voluntários de 36 países contribuíram com o grupo de 12 profissionais voluntários designados pelo PMI. Em 2005 foi publicado o primeiro draft, para comentários. Cerca de 250 recomendações foram incluídas entre aceitas integralmente e aceitas com modificações. Isso comprova que os padrões do PMI são legitimados pela comunidade global de praticantes de gerenciamento de projetos. O padrão de gerenciamento de portfólio do PMI define o conceito de portfólio, já apresentado no item Portfólio de Projetos da seção Histórico deste tutorial. Este padrão destaca que: Os componentes (projetos, programas ou outros portfólios) de um portfólio devem ser quantificáveis, ou seja, devem permitir sua medição, classificação e priorização; Os componentes não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente. Eles apenas devem espelhar os objetivos estratégicos organizacionais; Componentes não alinhados com a estratégia devem ser questionados pela organização sobre o porquê estão sendo executados ou mesmo planejados. O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior entre a parte operacional dos projetos, aqui entendidos como investimentos, e a parte estratégica das empresas (figura 3). 12

13 Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento de Portfólio (adaptado pelo autor) Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI (2008) A revisão de 2008, 2 a edição, introduz duas áreas de conhecimento: Governança de Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio e estabelece uma correlação entre estas áreas de conhecimento e os grupos de processo, conforme apresentado na tabela 4. Tabela4: Correlação entre Grupos de Processo e Áreas de Conhecimento Portfólio (adaptado pelo autor) Grupos de processo de Gerenciamento de Portfólio Áreas de Conhecimento de Processo Governança de Portfólio Gerenciamento de Risco de Portfólio Grupo de Processo de Alinhamento Identificação de Componentes (4.1) Categorização de Componentes (4.2) Avaliação de Componentes (4.3) Seleção de Componentes (4.4) Prionzação de Componentes (4.5) Balanceamento de Portfólio (4.6) Autorização de Componentes (4.8) Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1) Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Revisão e Relatório de Performance do Portfólio (4.9) Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio (4.10) Comunicação de Ajustes de Portfólio (4.7) Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio (5.4) 13

14 Análise dos Riscos do Portfólio (5.2) Desenvolvimento das respostas aos Riscos do Portfólio (5.3) Fonte: The Standard for Portfólio Management PMI, 2008 O gerenciamento de portfólio é o gerenciamento central de um ou mais portfólios, que inclui identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro trabalho, para atingir os objetivos estratégicos organizacionais. Como apresentado anteriormente, figura 3 e tabela 4, o padrão PMI: Reconhece a importância da existência de um processo de planejamento estratégico na organização; Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos componentes do portfólio. Define um segundo grupo de processos, denominado de Monitoramento e Controle cujo objetivo é suportar a gestão de portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo predeterminado já que o portfólio precisa ser sempre comunicado, revisto, inclusive quanto a mudanças estratégicas. No primeiro grupo de processos, os componentes de um portfólio precisam ser: Identificados como parte do portfólio; Categorizados por um ou mais critérios (tipos de componentes, por unidade de negócio, por tipo de retorno, etc.); Avaliados segundo modelo de quantificação e de qualificação, podendo existir representações gráficas para facilitar a tomada de decisão; Selecionados a partir da categorização e avaliação acima; Priorizados, segundo critérios e categorias pré-definidas; Balanceados, permitindo visualizar o conjunto de componentes do portfólio que melhor suporta os objetivos estratégicos da organização; Autorizados, permitindo que os recursos financeiros e humanos sejam alocados aos componentes do portfólio (programas, projetos, outros trabalhos) No fluxo entre os grupos de processos do padrão de gerenciamento de portfólio - PPM, conforme indicado na figura 4, destaca-se a interligação entre os processos mencionados e o processo de gerenciamento estratégico organizacional. Quando há uma mudança estratégica, ocorre a revisão do Plano Estratégico, quando poderão advir novos componentes para o portfólio da organização. 14

15 Figura 4: Fluxo dos Processos de Gerenciamento de Portfólio (adaptado pelo autor) Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI (2008) Grupo de Processo de Alinhamento Os processos de alinhamento de um portfólio têm o objetivo de fazer com que os projetos correspondam integralmente aos objetivos pré-estabelecidos pela alta administração. Como resultado deste processo, o portfólio precisa estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização. É importante ressaltar que todos os processos abaixo são seqüenciais e todas as etapas de um alinhamento precisam seguir sua ordem, como apresentadas abaixo. Algumas etapas são eliminatórias. Ao final de todo o processo, prosseguirão somente os componentes (projetos, programas ou subportfólios) que possuem sua viabilidade mensurada (PMI, 2008). Identificação A finalidade deste processo é criar uma lista, com informações suficientes da situação atual dos componentes e de novos componentes, que serão geridas através de gestão de portfólio. As principais atividades no âmbito deste processo incluem: Comparar a situação dos componentes atuais e de novos componentes; Rejeitar os componentes que não se enquadram no âmbito da definição; Classificar os componentes previamente identificados definidos em classes de componentes, tais como o projeto de programa, portfólio, e outras atividades. Categorização 15

16 A finalidade deste processo, como apresenta o PMI (2008), é alocar os componentes em categorias relevantes para o negócio, de acordo com filtros e critérios de decisão pré-estabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento. As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, independentemente da sua origem na organização. A categorização dos componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de aplicação, recursos escassos, e de contribuição para o curto-longo prazo, constituindo assim uma visão estratégica para a organização (LE, 2007). Segundo o PMI (2008), as principais atividades no âmbito deste processo incluem: Identificar categorias estratégicas baseado no plano estratégico; Comparar componentes identificados com critérios de categorização; Agrupamento de cada componente em apenas uma categoria. A classificação é variável de acordo com o tipo de negócio e estratégia da organização. Neste ponto de ajuste do portfólio é o momento oportuno para contatar todos os stakeholders-chave, patrocinadores do portfólio e gerentes executivos a fim de validar se a identificação, definição e categorização estão apropriadas e efetuar os ajustes, caso necessários (OUELLETTE e EDINGTON, 2007). O grupo de stakeholders é normalmente vasto para um portfólio, incluindo tanto aqueles que estejam ativamente envolvidos com o portfólio, quanto os que são afetados pelo gerenciamento do portfólio. Esta lista pode incluir: Gerentes executivos; Corpo para execução do portfólio; Gerentes de portfólio, de programas e de projetos; Patrocinadores; Programa ou escritório para gerenciamento de projetos; Times de projeto; e Gerentes Funcionais (de Operações, de Finanças, por exemplo); Avaliação A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando compará-los e facilitar o processo de seleção. Nesta fase, as informações de cada componente do portfólio são recolhidas, organizadas e analisadas baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas, provenientes diversas fontes de informações em toda a organização, com intuito de determinar seu posicionamento relativo dentro do portfólio (OUELLETTE e EDINGTON, 2007). A coleta de dados é iterada várias vezes, até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e as recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de seleção. Segundo o PMI (2006), as principais atividades no âmbito deste processo incluem: 16

17 Avaliar componentes de acordo com modelo de pontuação pré-definido; Produzir representações gráficas a fim de facilitar o processo de decisão; Fazer recomendações para o processo de seleção. De acordo com o padrão PMI de 2008, pág. 58, Um modelo típico de pontuação pode ser definido efetivamente e utilizado, seguindo estas etapas: Estabelecer uma lista de critérios em alinhamento com os objetivos do negócio; Definir grupos de critérios, sempre que possível, e identificar indicadores chave específicos que requeiram mais de um critério de pontuação para serem adequadamente avaliados (exemplo: pontuação de 1 a 6 = indicador Y) ou; Estabelecer pesos relativos para os critérios, como: Determinar valores das pontuações a serem utilizadas no modelo, por exemplo: 0, 5 e 10; -1 a 10, ou -1 a 5 Prover um guia de pontuações para cada grau ou valor utilizado no modelo; Avaliar os componentes para cada critério ou item; Multiplicar o valor da pontuação pelo peso do item, para obter o valor do critério; Somar os totais de cada critério para obter a pontuação total do componente; Comparar os resultados dos componentes. Outra forma de avaliação é mediante representações gráficas. A figura 5 representa uma matriz onde se verifica no componente sua viabilidade econômica do componente do portfólio versus os benefícios financeiros que este trará. Após a avaliação de todos os componentes, é utilizada a representação gráfica para saber quais componentes serão continuados e quais serão excluídos e/ou descontinuados. Seleção Figura 5: Modelo gráfico de pontuação (adaptação do autor) Fonte: extraído do The Standard for Portfolio Management PMI (2006) Esta etapa tem por objetivo produzir uma lista resumida de componentes, a partir das recomendações do processo de avaliação e da comparação com critérios de seleção da organização (MOECKEL e 17

18 FORCELLINI, 2008). A avaliação determina o valor de cada componente e gera uma lista daqueles que estão prontos para a priorização. Identificação dos Riscos do Portfólio O objetivo desta atividade é determinar e documentar os riscos que possam afetar a implementação do portfólio e suas características. Um portfólio possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto potencial na gestão de risco pode ser diferente. Análise dos Riscos do Portfólio O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para priorização dos riscos identificados para posterior ação. As organizações podem melhorar a performance do portfólio efetivamente, focando nos riscos prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos identificados considerando: A probabilidade de ocorrência; O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio; O impacto no retorno de investimentos; A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders; Outros fatores específicos. Priorização A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada categoria estratégica ou de financiamento (por exemplo, inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e operações), plataforma de tempo de investimentos (curto, médio e logo prazo), risco versus perfil de retorno do investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor, público interno) de acordo com os critérios pré-estabelecidos (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). É preciso determinar quais componentes devem receber prioridade mais alta dentro do portfólio. Este passo classifica os componentes para apoiar a posterior validação e balanceamento do portfólio, ver figura 5. Segundo o PMI (2008), as principais atividades deste processo incluem: Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias pré-definidas; Atribuir pontos ou critérios de ponderação para a classificação dos componentes; Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro do portfólio. O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de todos os componentes de um portfólio, conforme exemplificado na figura 5. Neste ranking pode-se obter uma comparação de um componente com todos os outros componentes de um portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é resultado da comparação de todos os componentes contra todos. 18

19 Figura 5: Modelo Critério Único de Priorização (adaptação do autor) Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management PMI (2006) Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio Este processo visa o desenvolvimento de opções e determinação de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos e metas do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e inclui a definição e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos ( os donos dos riscos ). O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados, introduzindo recursos e atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento de portfólio, quando requerido. Balanceamento Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de que eles apóiem coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da organização. O balanceamento do portfólio contribui para o benefício primário da gestão de portfólio a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio de acordo com o perfil de risco desejado pela organização. Neste processo se faz a revisão dos componentes selecionados e priorizados, a adição de novos componentes para autorização, a identificação de componentes que não estão autorizados com base no processo de revisão e a eliminação de componentes a serem suspensos, repriorizados ou terminados. A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio é normalmente utilizada, devido à rápida visualização dos componentes e de suas possibilidades de permanência no portfólio. De acordo com o padrão PMI (2008), a figura 6 representa um gráfico de bolhas típico que auxilia a comparação e balanceamento de componentes do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e monitoramento pré-estabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e novos indicadores relativos ao balanceamento do portfólio: 19

20 Cada bolha é um projeto; O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional, como custo ou VPL (valor presente líquido); As cores das bolhas estão relacionadas a categorias de componentes ou outro critério quantitativo requerido para comparação/ balanceamento. Figura 6: Balanceamento de Portfólio com Gráfico de Bolhas Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management PMI, 2008 Comunicação dos Ajustes do Portfólio A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para ajustar as expectativas e prover um claro entendimento dos impactos das mudanças. A organização, de posse destas informações, pode avaliar o impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do portfólio e para a estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do portfólio visa satisfazer as necessidades dos stakeholders, resolver problemas e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização. Autorização de Componentes A finalidade deste processo é atribuir formalmente a alocação de recursos humanos e financeiros requeridos para desenvolver casos de negócio ou executar componentes selecionados, comunicando formalmente as decisões sobre o balanceamento do portfólio (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). Neste processo também são comunicados os resultados esperados (ciclos de revisão, métricas de desempenho de acordo com o cronograma, entregas requeridas, etc.) para cada componente selecionado. Grupo de Processo de Monitoramento e Controle O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela organização. Atua na verificação periódica dos indicadores de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas como Retorno do Investimento (ROI) e 20

21 Valor Presente Líquido (VPL) podem ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo (MOECKEL e FORCELLINI, 2008). Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variância e análise de tendência, que requerem o uso de dados de performance gerados durante a execução do componente (projeto ou programa). Este processo tem também o objetivo de verificar se: As premissas do portfólio permanecem válidas; A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior; A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão sendo seguidos; As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas, relacionadas aos riscos. Revisão e Relatório de Performance do Portfólio Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer de relatórios sobre eles e revisar o portfólio para garantia do seu alinhamento permanente com estratégia organizacional e o uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e profundidades diferentes. Os indicadores de desempenho principais variam com a alteração de propósito de cada revisão. O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componente que apóiem o alcance das metas estratégicas. Para tanto, componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente. Segundo o PMI (2008), as principais atividades no âmbito deste processo incluem: Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente junto aos padrões de governança da organização; Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências, retorno esperado e riscos, junto aos critérios de valor e investimento da organização; Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e restrições de capacidade do portfólio; Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados componentes, realinhar ou revisar priorização; Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos componentes; Fazer recomendações para o processo de balanceamento. A figura 7 é uma representação gráfica que auxilia o gestor a verificar os critérios projetados (metas - linha continua) versus o realizado (linha tracejada) de um componente em andamento. 21

22 Figura 7: Modelo gráfico de avaliação de componente Fonte: The Standard for Portfolio Management PMI (2008) Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças do plano estratégico normalmente não demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio. Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na categorização ou priorização de componentes, o que irá impactar no re-balanceamento do portfólio. Áreas de Conhecimento Além da divisão de processos em grupos, o padrão de gerenciamento de portfólio do PMI também divide os processos em áreas de conhecimento: a área de governança do portfólio e a de gerenciamento de riscos (ROCHA e NEGREIROS, 2009). Governança do Portfólio A governança do portfólio inclui processos necessários para a seleção e investimento no portfólio, o monitoramento e o controle dos investimentos realizados, a comunicação de decisões referentes a esses investimentos e a segurança de que os mesmos continuem alinhados aos objetivos estratégicos (PMI, 2008). De acordo com Rocha e Negreiros (2009, p. 8): O padrão PMI (2008) para o gerenciamento de portfólio presume que as organizações tenham todo um processo estratégico definido e implantado, que estabeleça pelos desdobramentos do planejamento estratégico, seus objetivos e metas estratégicas. Ou seja, a governança organizacional define, no âmbito executivo, as metas estratégicas que são transmitidas à equipe de gestão do portfólio. De acordo com o PMBOK (2008, p. 29), os gerentes de portfólio são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os comitês de 22

23 análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos. A cultura organizacional é um aspecto preponderante neste processo de adequação do portfólio às metas da organização, atuando como instrumento de suporte para o conceito e abordagem do gerenciamento de portfólios, é imprescindível para que o processo seja bem-sucedido. Isso é decorrência direta do grau de maturidade da organização. A maturidade organizacional implica ter maior habilidade e agilidade na concepção, estruturação e redesenho de seus processos, de forma a garantir que as melhorias esperadas pelos portfólios sejam analisadas e formalizadas pela organização. Para isso, devem ser sempre considerados os aspectos econômicos derivados de condições financeiras para garantia de um alto percentual de projetos bem-sucedidos, com impactos organizacionais decorrentes do gerenciamento de portfólio. De acordo com o padrão PMI 2008, outro elemento importante é a habilidade da organização em aceitar e implementar as mudanças recomendadas no processo de gerenciamento de portfólio. O não reconhecimento sobre as habilidades da organização em lidar com as mudanças pode ser ainda um obstáculo importante para a realização completa das melhorias esperadas através do portfólio. Os processos correlacionados à governança do portfólio estão na tabela 5 e foram apresentados nos itens Grupo de Processo De Alinhamento e Grupo de Processo de Monitoramento e Controle deste estudo: Tabela 5: Processos correlacionados à governança Grupo de Processo de Alinhamento Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Identificação de Componentes (4.1) Categorização de Componentes (4.2) Revisão e Relatório de Performance do Portfólio (4.9) Monitoramento das mudanças de Estratégia do Negócio (4.10) Avaliação de Componentes (4.3) Comunicação de Ajustes de Portfólio (4.7) Seleção de Componentes (4.4) Priorização de Componentes (4.5) Balanceamento de Portfólio (4.6) Autorização de Componentes (4.8) Riscos do Portfólio Fonte: PMI (2008) A área de conhecimento de gerenciamento de riscos diz respeito à análise de condições ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratégico do portfólio. O objetivo da gestão de riscos no portfólio de projetos de uma organização é maximizar a probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses mesmos fatores, uma vez que possam 23

24 influenciar negativamente o portfólio (PMI, 2008). De acordo com o PMBOK (2008, p. 226), O risco de um projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A versão do padrão PMI 2008, para gestão de portfólio preserva este mesmo conceito aplicado ao portfólio. Um exemplo de causa interna pode ser o número limitado da equipe de projeto disponível e um exemplo de causa externa poderia ser o atendimento a requisito legal não previsto anteriormente no projeto. O primeiro tem impacto negativo na performance do projeto e o segundo no cronograma e custo (PMI 2008). Condições de risco podem incluir aspectos do ambiente organizacional, tais como práticas gerenciais deficientes (aspecto negativo ou agravante) ou existência de sistema de gerenciamento integrado (aspecto positivo ou atenuante), por exemplo, (PMI 2008). A tabela 6 resume os processos de gerenciamento de portfólio correlacionados ao Risco, sugeridos no padrão, já apresentados nos itens Identificação e Categorização deste estudo. Tabela 6: Processos correlação ao Risco de Portfólio Grupo de Processo de Alinhamento Grupo de Processo de Monitoramento e Controle Identificação dos Riscos do Portfólio (5.1) Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio (5.4) Análise dos Riscos do Portfólio (5.1) Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portfólio (5.3) Fonte: PMI (2008) Estes processos interagem entre si e com outros processos nas outras áreas de conhecimento de gestão de portfólio. Cada processo citado requer o esforço de uma ou mais pessoas de acordo com o componente ou elemento do portfólio, sendo que na prática há uma interação entre os processos, pois normalmente não são elementos discretos (PMI, 2008). Riscos conhecidos podem ser gerenciados pro ativamente, pois foram identificados e analisados, riscos desconhecidos podem ser tratados através de reservas de contingência, por exemplo. Esta alternativa também é aplicável caso o risco conhecido não possua um plano adequado de mitigação ou resposta preventiva (PMI, 2008). Pessoas e, consequentemente, organizações possuem atitudes frente ao risco que afetam tanto a precisão de sua percepção como o modo ou tipo de resposta. Ações relacionadas a risco devem ser explicitadas a 24

25 traduzidas para critérios mensuráveis sempre que possível. Medidas consistentes de redução dos riscos, que estão alinhadas com os requisitos da organização, devem ser aplicadas ao portfólio como um todo e aos respectivos componentes. A resposta aos riscos reflete a condição da organização em balancear riscos aceitáveis e não aceitáveis (PMI 2008). A figura 8 apresenta um diagrama do processo de gerenciamento do risco do portfólio. Figura 8: Diagrama do processo de gerenciamento de risco Fonte: extraído do The Standard for Portfólio Management PMI (2008) Podem ser utilizadas várias ferramentas de estudo de risco para identificação de riscos. Uma das mais conhecidas é o Diagrama de Causa-Efeito ou Ishikawa como mostra a figura 9. 25

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