Uma Proposta Metodológica para Analisar a Evolução do Comportamento Estratégico

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1 Uma Proposta Metodológica para Analisar a Evolução do Comportamento Estratégico ao Longo do Ciclo de Vida Organizacional a partir das Perspectivas Genéricas sobre Estratégia Resumo: Uma pergunta tem se mantido com poucas alternativas de resposta: estratégias se movem ao longo do ciclo de vida da organização? O artigo tem como originalidade, justamente buscar construir um esquema metodológico de análise para o estudo do comportamento estratégico das organizações ao longo de sua história de vida, compreendendo a sua trajetória ao longo do tempo nos quadrantes do modelo de Whittington (22): abordagem clássica, evolucionária, processual e sistêmica. Através da aplicação de uma modelo matemático e gráfico, com base nos pressupostos das perspectivas genéricas sobre estratégia de Whittington (22), este artigo conclui que as estratégias podem se mover ao longo do ciclo de vida, tanto dentro de um quadrante de abordagem específico, quanto através dos quadrantes. Os procedimentos metodológicos podem ser resumidos em um estudo de caso único em profundidade no Grupo RBS, através de uma visão qualitativa utilizando como instrumento de coleta de dados, entrevistas com 1 Diretores. Pôde-se observar que o comportamento estratégico da organização de 197 a 1986 foi processual e de 1987 a 26 foi a clássica. O artigo mostra em detalhes o caminho que a organização fez ao longo do tempo para sair de uma abordagem processual para chegar a uma abordagem clássica. Palavras-Chave: Comportamento estratégico; estratégia; ciclo de vida organizacional.

2 1 INTRODUÇÃO Muito se questiona sobre o que é estratégia e como as estratégias são formuladas. E esta pergunta vem ocupando pesquisadores e especialistas. Em linhas gerais, a resposta a esta pergunta tem sido no sentido de classificar e dividir a estratégia em escolas de pensamento, quando o tema em si pode significar um processo em desenvolvimento, que pode, a partir do estágio de vida da empresa, ter diferentes significados. Baseado nesse ponto, uma pergunta aguça a perspectiva do artigo. A estratégia evolui ao longo do ciclo de vida de uma empresa. Whittington (22) apresenta quatro concepções genéricas de estratégia, baseadas na relação entre estratégia deliberada ou emergente, relacionando ao objetivo supremo que pode ser lucro ou uma visão mais pluralista. No entanto, Whittington (22) não esclarece se mudanças no comportamento estratégico acontecem durante o ciclo de vida, e se uma organização pode migrar de posição dentro de seu quadrante ou até mesmo de um quadrante para outro. Este artigo baseia-se numa proposição teórica, testada empiricamente através de um estudo de caso, no sentido de identificar migrações nas abordagens estratégicas das empresas ao longo de seu ciclo de vida. Primeiramente situa-se a estratégia a partir das quatro abordagens de Whittington (22): clássica, evolucionária, processual ou sistêmica. O segundo passo relaciona-se à construção de um modelo matemático, capaz de apresentar vetores objetivos de análise, que podem ser aplicadas em empresas dos mais diversos segmentos, para identificar mudanças na estratégia. Posteriormente, a validade do modelo é testada através de um estudo de caso, aplicado ao Grupo RBS, empresa de mídia do sul do Brasil.

3 2 ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE ESTRATÉGIA: em tela o referencial proposto por Richard Whittington Whittington (22) apresenta quatro perspectivas genéricas sobre estratégia: a) a abordagem clássica: mais antiga e influente, baseada no processo racional e deliberado, que acredita no planejamento para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado; b) a abordagem evolucionária: apoiada na metáfora da evolução biológica ancorada na imprevisibilidade do ambiente, e que aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas, pois os evolucionistas esperam que os mercados garantam a maximização do lucro; c) a abordagem processualista: baseada no aprendizado organizacional, onde as estratégicas emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças da organização; d) a abordagem sistêmica: reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho da estratégia é jogar pelas regras locais. O modelo de Whittington (22) de configuração da estratégia a partir das perspectivas genéricas é representado pela Figura abaixo: Figura 1 Perspectivas Genéricas Sobre Estratégia Resultados Maximização dos lucros Clássica Evolucionária Processos Deliberado s Emergente s Sistêmica Processual Fonte: Whittington, 22 Plural

4 Para Whittington (22, p.21), o desafio para a estratégia é que muitos teóricos evolucionistas duvidam da capacidade das organizações em alcançar a diferenciação e adaptar-se de um modo deliberado e sustentável. Esta linha evolucionista encontra várias críticas, como apresentado por De Geus (1998) considerando que, apesar da crença darwinista de que a evolução se deu através da ecologia das espécies, pesquisa do zoólogo e bioquímico Allan Wilson, da Universidade da Califórnia, em Berkeley, mostra que o comportamento de determinada espécie, e não as mudanças ambientais era a principal força propulsora da evolução. Determinadas espécies conseguiam evoluir mais rapidamente porque exibiam um tipo especial de comportamento, dotado de três características especificas: inovação, propagação social e mobilidade. Ao se observar mais profundamente os elementos propostos por Whittington (22), a abordagem clássica estaria relacionada ao que foi denominado objetivo supremo das empresas, o lucro. Assim, através do planejamento racional, as empresas teriam um meio de chegar a este objetivo supremo. Para Whittington (22), a abordagem clássica estaria fundamentada em algumas características principais: análise racional, distanciamento entre concepção e execução e maximização do lucro. A meta da estratégia orientada pelo lucro foi apresentada por Sloan (apud Whittington, 22, p.13): o objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno de capital, e se em um caso especifico o retorno a longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada. Além disso, ainda de acordo com Whittington (22), algumas características adicionais são encontradas na abordagem clássica: controle do retorno sobre o investimento, ênfase no longo prazo, metas explícitas e deliberadas, seqüência lógica de ações, hierarquia e comando, a existência da figura do estrategista e disciplina e obediência.

5 A abordagem evolucionária coloca os gestores na espera de que os mercados garantam a maximização do lucro, numa ênfase aos processos competitivos da seleção natural. Os teóricos dessa abordagem argumentam que, seja qual for o método adotado pelos gerentes, somente os melhores jogadores sobreviverão (Whittington, 22). Esta abordagem levanta a dúvida de que as organizações sejam realmente capazes de diferenciar-se e adaptar-se de modo deliberado. Alchian (apud Whittington, 22) alerta contra a excessiva valorização do poder da estratégia. Para o autor, as empresas seriam jogadas de um lado para outro por forças de mercado imprevisíveis e incontroláveis. Esta abordagem diz que o que importa são as diferentes iniciativas inovadoras das quais o ambiente possa selecionar a melhor. De acordo com Whittington (22), algumas características são observáveis na abordagem evolucionária: foco na eficiência relativa, concentração nos custos de transação, coordenação e organização, abundância de iniciativas inovadoras e perfeição dos mercados competitivos. A abordagem evolucionária estaria relacionada com a diferenciação como forma de proporcionar a sobrevivência da empresa no ambiente, como referenciado por Henderson (1998) ao analisar o princípio da exclusão competitiva de Gause. Alchian (19) já sustentara que as empresas sobreviventes seriam as que conseguissem melhor adaptação ao ambiente, mas considerando que o ambiente seria responsável por adaptar as empresas. Para os processualistas a estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos. Para Whittington (22, p.27), a perspectiva processual diminui radicalmente a importância da análise racional, limita a busca pela flexibilidade estratégica e reduz as expectativas de sucesso. A abordagem de March (apud Whittington, 22) diz que a estratégia é descoberta durante a ação. A base desta abordagem está na rejeição do homem racional econômico, e uma consideração à complexidade interna das organizações. Um dos pólos desta abordagem processualista está em Mintzberg (1976; 1987; 1991; 1993; 1994; 21), que defendera que a estratégia deliberada, o plano, pode encontrar um

6 ambiente com uma rotação de mudança extremamente acelerada, e, portanto, ter de sofrer modificações oriundas de respostas ao mercado. Para Mintzberg (1967, p.71) existem aqueles que conseguem ver grandes formas calculadas para a entidade corporativa, e existem os que citam a prática corrente para argumentar que a estratégia organizacional evolui, desenhada menos pelo homem e mais pelo seu ambiente. E complementa decisões estratégicas não são calendarizadas. Elas são tomadas quando problemas e oportunidades aparecem (Mintzberg, 1967, p74). Whittington (22) salienta ainda, a existência de algumas características da abordagem processualista: emergem do envolvimento com as operações diárias, aceitar o mundo como ele é, racionalidade limitada e adaptável, produto de acordos e comprometimentos políticos, satisfação do lucro ao invés de maximização, limita a busca pela flexibilidade estratégica, reduz as expectativas de sucesso. Os teóricos sistêmicos, por sua vez, partem do princípio de que os que tomam decisões não são simplesmente indivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados (Whittington, 22). Assim, as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que estão inseridas. Para Whittington (22, p. 31), os teóricos sistêmicos mantêm a fé na capacidade de as organizações planejarem e agirem efetivamente dentro de seus ambientes. Dentre as características da abordagem sistêmica (Whittington, 22), tem-se que: as razões por trás da estratégia dependem de contextos sociológicos, as pessoas estariam enraizadas em sistemas sociais entrelaçados, a estratégia em si estaria apropriada a contextos sociais ou peculiar ao ponto de vista cultural, as estratégias são resistentes e com padrões difíceis de mudar, levam em conta percepções de risco, relações de negócios e objetivos sociais, lógica interna de competição da sociedade, sensibilidade do ponto de vista

7 sociológico. Estaria também relacionada com Berle e Means (1967) sugerindo que os interesses de proprietários divergem dos de gestores profissionais, sendo estes mais interessados em recompensas próprias, o que colocaria a tese clássica da maximização do retorno numa escala inferior. Para Whittington (22, p. 34), as ênfases clássica e evolucionaria nos mercados e na lucratividade, excluindo-se os recursos do Estado e os interesses nacionais, são simplesmente o produto de circunstâncias históricas e sociais muito particulares. E conclui que as abordagens sistêmicas enfatizam então que metas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais em que a estratégia está sendo elaborada. Variações no mercado, classe, Estado e sistemas culturais são relevantes para a estratégia corporativa (Whittington, 22, p. 42), A matriz de Whittington (22) é satisfatória no auxílio ao entendimento da estratégia a partir de cada contexto. Ou seja, ao se analisar historicamente uma organização, fatos emergem, o que possibilita classificar a empresa em cada um dos quadrantes do modelo. As quatro perspectivas genéricas sobre estratégia são apresentadas na Figura 2: Figura 2 - As quatro perspectivas sobre estratégia Clássica Processual Evolucionária Sistêmica Estratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida Justificativa Maximização de Vaga Sobrevivência Local lucro Foco Interna (planos) Interna (política / cognições) Externa (mercados) Externa (sociedade) Processos Analítica Negociação / Darwiniana Social aprendizagem Influências- Economia / Psicologia Economia / Sociologia chave Autores-chave Militarismo Chandler; Ansoff; Porter Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew Biologia Hannan & Freeman; Williamson Granovetter; Whitley Surgimento Anos 6 Anos 7 Anos 8 Anos 9 Fonte: Whittington, 22

8 No entanto, a matriz não faz nenhuma referencia à capacidade de evolução da empresa dentro de cada quadrante especificado. Por que deveria se supor que a partir da classificação da organização no contexto, a mesma teria de permanecer no quadrante ou em algum ponto específico dele? Estariam as organizações consciente ou inconscientemente sujeitas às migrações dentro de um ou outro quadrante, ou até mesmo em mais de um deles? Este ensaio constrói a hipótese de que sim, as empresas estariam sujeitas a migrações internas nos quadrantes ou entre eles. 3 PRODECIMENTOS METODOLÓGICOS O primeiro passo na construção do modelo seguiu baseado na estrutura de um elemento já existente na esfera dos estudos das organizações: a matriz McKinsey/GE. A Matriz McKinsey/GE é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. A construção desta matriz é baseada numa combinação de ponderações e elementos matemáticos, com vistas a identificar a localização dos elementos do estudo dentro de seu quadro. Assim, o pressuposto principal para a formulação deste modelo baseia-se na identificação e construção de elementos matemáticos e ponderações, capazes de identificar a localização de empresa dentro da matriz de Whittington (22). Pois as Empresas tendem a demonstrar diferentes comportamentos relacionados à estratégia durante o seu ciclo de vida (MINTZBERG e WESTLEY, 1986). Para tal, partiu-se da proposição teórica de Whittington (22) para identificar quais seriam os vetores principais de cada abordagem estratégica, baseado em suas características específicas. Assim, o próximo passo na construção do modelo estava baseado em vetores e

9 seus desdobramentos. A partir da identificação destes vetores, foram sugeridas ponderações de acordo com sua predominância. Depois de cumpridos os passos um e dois, o terceiro baseou-se na combinação dos elementos sugeridos e identificação de como a empresa poderia se comportar dentro de cada quadrante da matriz. Assim, vetores, ponderações e localização nos quadrantes são apresentados através das Figuras 3,, 7 e 9. Figura 3 Vetores e Ponderações da Abordagem Clássica ABORDAGEM CLÁSSICA Vetor A Notação: 1 Notação: Notação: 1 Peso Planejamento Estratégico 1, Análise racional Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Planejamento racional Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Lucro como objetivo supremo Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Controle do ROI Sempre Maioria das vezes Pouco,1 Metas explícitas e deliberadas Sempre Maioria das vezes Pouco,1 Seqüência lógica de ações Sempre Maioria das vezes Pouco,1 Vetor B Separação de pensamento e ação 1, Hierarquia e comando Forte Média Fraca,3 Presença do "estrategista" Forte Média Fraca,4 Disciplina e obediência Forte Média Fraca,3 Avaliação Vetor A Peso Avaliação Valor Planejamento Estratégico 8,9 Análise racional,2 1 2 Planejamento racional,2 1 2 Lucro como objetivo supremo,2 1 2 Controle do ROI,1 7 1, Metas explícitas e deliberadas,1 8 1,2 Seqüência lógica de ações,1 7,7 Vetor B Separação de pensamento e ação 9,1 Hierarquia e comando,3 9 2,7 Presença do "estrategista",4 1 4 Disciplina e obediência,3 8 2,4 Planejamento Estratégico 8,9 9,1 Separação de Pensamento e Ação A Figura sugere que se a organização segue pressupostos do planejamento estratégico de maneira freqüente e possui elementos que denotem separação visível de pensamento e

10 ação, esta empresa estaria numa localização do quadrante da matriz que tange à abordagem clássica, num dos extremos, como representado pela Figura 4. Figura 4 Representação da abordagem clássica a partir dos elementos da Figura 3 Estratégia Clássica Separação de Pensamento e Ação Planejameno Estratégico Figura Vetores e Ponderações da Abordagem Evolucionária ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA Vetor A Nota 1 Nota Nota 1 Peso Inovação Abundância de iniciativas inovadoras Sempre Maioria das vezes Pouco,4 Lucro Sempre Maioria das vezes Pouco,3 Lançamento de produtos Sempre Maioria das vezes Pouco,3 Vetor B Imprevisibilidade Ausência de planos formais Forte Média Fraca,3 Foco na eficiência relativa Forte Média Fraca,4 Concentração em custos de transação Forte Média Fraca,3 Avaliação Vetor A Peso Avaliação Valor Inovação 9,1 Abundância de iniciativas inovadoras,4 1 4 Lucro,3 8 2,4 Lançamento de produtos,3 9 2,7 Vetor B Imprevisibilidade 6,9 Ausência de planos formais,3 9 2,7 Foco na eficiência relativa,4 6 2,4 Concentração em custos de transação,3 6 1,8 Inovação Imprevisibilidade 9,1 6,9

11 A Figura sugere que se a organização segue pressupostos da abordagem evolucionaria, representados por inovação e imprevisibilidade, sendo o primeiro num contexto mais elevado e o segundo num nível médio, a localização da empresa na matriz pode ser representada pela Figura 6. Figura 6 Representação da abordagem evolucionária a partir dos elementos da Figura Estratégia Evolucionária Imprevisibilidade Inovação

12 Figura 7 Vetores e Ponderações da Abordagem Processual ESTRATÉGIA PROCESSUAL Vetor A Nota 1 Nota Nota 1 Peso Flexibilidade Estratégica 1, Estratégia emerge do envolvimento Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Produto de acordos políticos Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Satisfação do lucro Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Adaptabilidade Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Ausência de metas Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Vetor B Pensamento e Ação em conjunto 1, Ausência de hierarquia estratégica Forte Média Fraca,3 Colaboração Forte Média Fraca,4 Racionalidade limitada Forte Média Fraca,3 Avaliação Vetor A Peso Avaliação Valor Flexibilidade Estratégica 6,2 Estratégia emerge do envolvimento,2 7 1,4 Produto de acordos políticos,2 1 Satisfação do lucro,2 6 1,2 Adaptabilidade,2 7 1,4 Ausência de metas,2 6 1,2 Vetor B Pensamento e Ação em conjunto,1 Ausência de hierarquia estratégica,3 4 1,2 Colaboração,4 6 2,4 Racionalidade limitada,3 1, Flexibilidade Estratégica Pensamento e Ação em conjunto 6,2,1 A Figura sugere que se a organização segue pressupostos da abordagem processual, representados por flexibilidade estratégica e pensamento e ação em conjunto, sendo o primeiro em níveis médio para alto e o segundo médio para baixo, a representação gráfica do quadrante pode ser observada através da Figura 8.

13 Figura 8 Representação da abordagem processual a partir dos elementos da Figura 7 Estratégia Processual Flexibilidade Estratégica Pensamento e Ação emconjunto ABORDAGEM SISTÊMICA Figura 9 Vetores e Ponderações da Abordagem Sistêmica Vetor A Notação: 1 Notação: Notação: 1 Peso Planejamento e ação ligados ao contexto 1 Ação pelo contexto sociológico Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Micropolítica de indivíduos e grupos Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Caráter "localista" da estratégia Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Meta e processos refletem os sistemas sociais Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Percepções de risco, relações de negócio e objetivos sociais Sempre Maioria das vezes Pouco,2 Vetor B Decisão enraizada ao sistema social 1 Pessoas ligadas ao contexto sociológico Forte Média Fraca,3 Rede de relações sociais Forte Média Fraca,3 Características pessoais do "estrategista" Forte Média Fraca,4 Avaliação Vetor A Peso Avaliação Valor Planejamento e ação ligados ao contexto 6,2 Ação pelo contexto sociológico,2 6 1,2 Micropolítica de indivíduos e grupos,2 8 1,6 Caráter "localista" da estratégia,2 1 Meta e processos refletem os sistemas sociais,2 6 1,2 Percepções de risco, relações de negócio e objetivos sociais,2 6 1,2 Vetor B Decisão enraizada ao sistema social 6,3 Pessoas ligadas ao contexto sociológico,3 6 1,8 Rede de relações sociais,3 7 2,1 Características pessoais do "estrategista",4 6 2,4 Planejamento e ação ligados ao contexto 6,2 6,3 Decisão enraizada ao sistema social

14 A Figura sugere que a organização estaria numa escala intermediária da abordagem sistêmica, onde o planejamento e ação estariam parcialmente ligados aos contextos sociais, assim como as decisões tomadas, onde a rede de relações sociais não seria encarada como fundamental. A representação gráfica da Figura 1 poderia demonstrar uma organização multinacional cujo pensamento, decisão e ação estratégicas estariam levando em consideração com parcialidade às características locais do seu ambiente. Figura 1 Representação da abordagem sistêmica a partir dos elementos da Figura 9 ABORDAGEM SISTÊMICA Planejamento e Ação Ligados ao Contexto Decisão Enraizada ao Sistema Social Após a identificação dos vetores, respectivas ponderações e caracterização da estratégia dentro dos quadrantes, o modelo partiu para o teste empírico. Este teste foi a aplicação do modelo a partir de um estudo de caso de uma organização familiar. Os procedimentos metodológicos necessitaram de um delineamento de perspectiva longitudinal, definido como o período que vai desde 197, época de fundação da empresa em estudo, até final de 26. Uma análise histórica propicia que se examinem questões envolvendo evolução e mudança do comportamento estratégico.

15 A escolha do caso em estudo foi intencional, constituindo-se de uma empresa familiar de mídia Grupo RBS. A escolha levou em consideração, o acesso à pesquisa nas áreas de gestão proporcionado pela mesma, além de ser uma empresa de referência nacional no seu segmento. Os elementos pesquisados foram os integrantes dos círculos da empresa, família e propriedade do Grupo RBS, pertencentes à Diretoria Executiva. A coleta de dados primários foi feita através de entrevista semi-estruturada, de forma a compreender a evolução do comportamento estratégico da empresa ao longo de seu ciclo de vida. Os dados secundários são provenientes de análise documental, através de documentos e registros históricos. A análise do ciclo de vida está pontuada pelos momentos críticos que a empresa passou. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS A RBS é uma empresa multimídia regional que opera no sul do Brasil. Foi fundada em 197 por Maurício Sirotsky Sobrinho, e opera rádio, televisão, jornal, Internet, serviço de informação e uma fundação social. Rio Grande do Sul e Santa Catarina são os principais mercados da RBS, que conta com 6 jornais, 26 emissoras de rádio, 1 portal de Internet, 2 emissoras locais de televisão, 1 gravadora, 1 operação voltada para o segmento rural e uma empresa de logística. Possui ainda 18 emissoras de TV afiliadas à Rede Globo, sendo a maior rede regional de TV da América Latina, e a Rede Gaúcha Sat de rádio, com 123 emissoras afiliadas, distribuídas ao longo de uma dezena de estados brasileiros. Fundamentalmente, a RBS é uma empresa de comunicação, situando-se no que se denomina no Brasil de setor de mídia. Trata-se de uma organização com 48 anos de existência, e que possui um quadro de aproximadamente. funcionários, com um

16 faturamento que em 2 chegou à casa de R$ 1 bilhão, sendo franqueado como o terceiro maior grupo de mídia do Brasil, atrás apenas das Organizações Globo e do Grupo Abril. No primeiro período, a partir de 197 não há uma configuração de empresa propriamente, e sim Maurício começa com a sua participação acionária a participar da gestão da rádio, depois há a compra da TV e venda da TV. Não há uma caracterização da estratégia. Já a partir de 1968 a estratégia é claramente processual, num processo intuitivo de ir achando o caminho. Nesta etapa o controle das decisões estratégicas está na mão do primeiro fundador, com estrutura centralizada, corroborando a teoria de Davis (1999; 21; 22; 24; 2) ao citar que o controle acionário do fundador permite o controle das decisões estratégicas e operacionais. Há presença marcante dos vetores de flexibilidade estratégica e de pensamento e ação em conjunto, tal qual descrito pelo processo intuitivo de encontrar o caminho. Nestes primeiros movimentos, a matriz estratégica pode ser identificada pela Figura abaixo: Figura 11 Comportamento Estratégico da RBS de 197 a 1971 Flexibilidade Estratégica Pensamento e Ação em Conjunto

17 Em 1972 iniciam algumas mudanças significativas na organização, e é marcado pela primeira grande crise financeira do jornal Zero Hora, o que obrigou movimentos para salvar a operação. A estratégia continua processual e intuitiva. Em 1986 há uma sucessão involuntária, ocasionada pelo falecimento do primeiro fundador, Maurício Sirotsky Sobrinho. A estratégia ainda é processual, no sentido de ir fazendo pra ver como fica. A flexibilidade estratégica ainda está presente de forma intensa, baseado fundamentalmente nas características do fundador. No entanto, pensamento e ação começam a dar sinais de separação. A Figura abaixo mostra graficamente e evolução da empresa no quadrante. Figura 12 Comportamento Estratégico da RBS de 1972 a 1986 Flexibilidade Estratégica Pensamento e Ação em Conjunto Já a partir de 1991 há uma re-organização societária, da efetivação do Conselho de Administração, da constituição de três holdings (IMA, JAMA e FEC). A RBS passa a ter uma estratégia mais clara, auxiliada por empresas de consultoria internacionais. São constituídos Missão e Valores, as investidas passam a ser a mudança de patamar da empresa, começam movimentos de diversificação (TV a cabo, empresa de sistemas, incorporadora), a empresa é

18 reestruturada a partir de Unidades de Negócio. Este período culmina com a maior crise na história do grupo, a crise de Os desafios estão relacionados à aquisição de capital, questões de mercado e produto, e planejamento estratégico. É nesta etapa que as empresas de consultoria passam a estar presentes no dia a dia da empresa. Além de contar com a Booz, Allen and Hamilton, a RBS também procurou conselhos do especialista em tecnologia e inovação, Nicholas Negroponte, do MIT Massachussets Institute of Technology. O crescimento nesta etapa foi oriundo da diversificação e entrada em novos mercados, pressionando as operações e fluxo de caixa, levando a empresa a um endividamento. Em 1998 a crise por conta da tentativa frustrada de entrada na área de telefonia toma conta da empresa. A empresa vinha em um crescente de endividamento por conta de investimentos no setor de TV paga. É um período de suspensão de investimento. Há uma mudança de rumos na estratégia, com a venda de alguns negócios (o portal de internet Zaz e operação de TV por assinatura - NET) e a volta do foco para os negócios de comunicação na região Sul. É um momento que acelera a maturidade empresarial das famílias acionistas. Em 1999, começa um novo processo de consultoria, com a empresa americana McKinsey. A estratégia é claramente clássica, orientada por consultorias. A estratégia apresenta o modelo clássico. Há ênfase no planejamento e análise racionais, mas o lucro divide com o crescimento o objetivo supremo da organização. Controle do retorno sobre o investimento e metas com controle moderado.

19 Figura 13 Comportamento Estratégico da RBS de 1987 a Separação de Pensamento e Ação Planejamento Estratégico Em 22 inicia um novo ciclo que começa com aprofundamento das bases de profissionalização do negócio familiar. É quando a família reafirma seu compromisso com o negócio. A estratégia é clássica, com acompanhamento de consultorias, o Conselho de Administração define plano estratégico, e a Diretoria Executiva se encarrega da implementação. Neste período são reafirmados os Valores da empresa, à volta ao crescimento do negócio, mas a prioridade é o lucro.

20 Figura 14 Comportamento Estratégico da RBS de 22 a Separação de Pensamento e Ação Planejamento Estratégico Ao tratar-se do comportamento estratégico da empresa, observou-se que nos primórdios, prevaleceu o modelo do vamos fazendo pra ver como fica. Contudo, a partir de 1991, houve pelo menos três ciclos de consultoria fortes, que consistiram na maneira mais clássica possível. Os ciclos de consultoria seguiram o modelo do pára todo mundo e vai pra uma sala para ver como fica o negócio. Houve um período em que as coisas foram acontecendo, muito baseado na visão dos fundadores: criação de um grupo multimídia, criação de uma rede regional de televisão; e filiação com a Rede Globo. Desde 1991 a empresa sempre explicita sua Missão e Visão, bem como um plano estratégico de busca pela realização da Visão. Observa-se que a empresa nunca passou por verdadeiras rupturas estratégicas. O pano de fundo da estratégia sempre foi como crescer, onde tudo se construiu a partir da oportunidade. Quando surgia uma oportunidade, a RBS mudava sua estratégia. Já a década de 9 caracterizou tentativas estratégicas em setores como o de telecomunicações. Em 2 foi criada a RBS Interativa, durante o boom da Internet, e tornando-se uma Unidade de Negócio. Neste ínterim, rádio, TV e jornal foram a linha central da empresa, e durante estes períodos de

21 tentativas, o crescimento destas unidades talvez tenha sido prejudicado. A energia e os recursos humanos estavam direcionados para as novas áreas. Assim, observadas as referidas configurações nos elementos, a matriz das abordagens estratégicas de Whittington (22), no caso em estudo, pode ser representada pela Figura abaixo: Figura 1 Estratégia na perspectiva longitudinal (Grupo RBS) Maximização dos Lucros Processos Emergentes Processos Deliberados Plural Comportamento Estratégico da RBS de 197 a 1971 Comportamento Estratégico da RBS de 1972 a 1986 Comportamento Estratégico da RBS de 1987 a 21 Comportamento Estratégico da RBS de 22 a 26 Através da Figura, pode ser observado que a empresa parte de processos emergentes e intuitivos, onde lucro e crescimento compartilham o foco do objetivo primordial, passando por uma evolução dentro do quadrante processual. Chega posteriormente, fruto de escolhas

22 estratégicas, ao quadrante da abordagem clássica, onde a organização denota dois movimentos que a colocam cada vez mais próxima dos vetores relacionados a esta abordagem. Há uma demonstração de linearidade no comportamento estratégico do grupo RBS, que pode ser associado à linha tradicional da empresa familiar. Em um primeiro momento, a estratégia serve para amparar uma visão de sobrevivência. Depois passa a sustentar uma vocação de crescimento, primeiro tomando as decisões e definindo rumos para posteriormente avaliar se deu certo. Quando a empresa entra na sua fase de expansão, ao lado da segunda geração no comando, passam a existir três ciclos de consultoria, com estabelecimento do planejamento estratégico. Mesmo assim, havia um movimento de crescimento baseado em oportunidades que muitas vezes não estavam relacionadas com o negócio central da organização, caracterizando perda e depois, recuperação de foco. A empresa chega ao momento de processos de governança devidamente claros, onde a estratégia é direcionada pelo Conselho de Administração, que faz a intermediação entre o que querem os acionistas e os planos e implementações estratégicas. CONCLUSÃO Como observado, o trabalho de Whittington (22) possui significativa contribuição ao estudo da estratégia, ao apresentar quatro perspectivas genéricas. A abordagem clássica, mais antiga, baseada no processo racional e deliberado, a abordagem evolucionária, apoiada na metáfora da evolução biológica ancorada na imprevisibilidade do ambiente, a abordagem processualista, onde as estratégicas emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças da organização, e a abordagem sistêmica, que reflete os sistemas sociais dos quais ela participa. No entanto, as perspectivas apresentadas por Whittington (22) dão sinais de posição estática dentro do quadrante, não fazendo inferências sobre a capacidade consciente ou não,

23 da empresa movimentar-se dentro do quadrante ou através dos quadrantes sugeridos. Esta pesquisa teórico-empírica teve como objetivo apresentar um modelo matemático e gráfico de categorização dos quadrantes através de vetores e ponderações. E, a partir destes, sugerir matematicamente onde a organização se encontra ou como chegou lá. Como o teste do modelo foi feito através de um estudo de caso, entende-se que generalizações não são diretamente possíveis. No entanto, e como o propósito do desenvolvimento do modelo não pretende que o mesmo seja apenas para analisar o passado da organização, pode-se sugerir que este modelo tem um amplo potencial de contribuir para a identificação dos padrões genéricos onde a empresa se encontra. A partir deste entendimento, o trabalho pode sugerir como ela deve regular seus vetores, no sentido de caminhar para uma posição diferente dentro do quadrante ou através dos demais quadrantes. Definir estratégia ou o comportamento estratégico não é um processo fácil. No entanto, o surgimento dia após dia de novas ferramentais que possam ter sua validade testada, pode contribui significativamente para a performance organizacional. Esta pesquisa tem esta pretensão. Sugere-se, no entanto, novos testes do modelo em diferentes tipos de organização, para se auferir novos resultados e evolução do próprio modelo. 6 REFERÊNCIAS ALCHIAN, A. A. Uncertainty, evolution and economic theory. Journal of Political Economy, 8, 19. BERLE, A.; MEANS, C. G. The modern corporation and public property, New York: Macmillan, 1967.

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