GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO. Joel Solon Farias de Azevedo

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1 UNEB - UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA ICSA - INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR ESTÁGIO SUPERVISIONADO II GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO Joel Solon Farias de Azevedo BRASÍLIA DF 2003

2 UNEB - UNIÃO EDUCACIONAL DE BRASÍLIA ICSA - INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR ESTÁGIO SUPERVISIONADO II GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO Trabalho de graduação apresentado à disciplina Estágio Supervisionado II, do curso de Administração com Habilitação em Comércio Exterior, como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior, pela UNEB. Área: Marketing Ênfase: Marketing de Relacionamento Orientador: Ailton Ferreira Cavalcante BRASÍLIA - DF 2003

3 JOEL SOLON FARIAS DE AZEVEDO GESTÃO DO RELACIONAMENTO EM CARTÃO DE CRÉDITO Este trabalho foi julgado adequado para obtenção do título de bacharel em Administração com Habilitação em Comércio Exterior e aprovado em sua forma final pelo professor MSc Ailton Ferreira Cavalcante, orientador de Estágio Supervisionado do Departamento de Administração da União Educacional de Brasília UNEB.

4 AZEVEDO, Joel Solon Farias de Gestão do Relacionamento em Cartão de Crédito, Brasília, UNEB, Bacharelado em Administração com Habilitação em Comércio Exterior, p. Trabalho final: Comércio Exterior (Área: Marketing. Ênfase: Marketing de Relacionamento) Orientador: Ailton Ferreira Cavalcante 1. Marketing. 2. Relacionamento. 3. Cartão de Crédito. I. União Educacional de Brasília II. Gestão do Relacionamento em Cartão de Crédito

5 Por trás do trabalho de um homem sempre existe a presença de uma mulher. Mais do que uma pequena homenagem, este trabalho representa um pouco do resultado da presença de Daniella, minha esposa.

6 AGRADECIMENTOS A Deus, pela certeza da sua presença e de seu amor em todos os momentos da nossa vida. A Daniella, pelo seu companheirismo e incentivo e apoio constantes. Aos meus pais, pelo esforço na minha formação moral e na lição de perseverança. Ao meu filho Gabriel, pelo exemplo de determinação e seriedade. Ao mestre Ailton, pelas dicas fundamentais à realização deste trabalho. Aos colegas José Jorge de Lima e José Carlos Reis da Silva, pelo apoio e amizade. A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.

7 Seus ativos mais importantes seus recursos humanos, sua reputação, suas marcas e seus clientes não aparecem nos livros-caixa. Theodore Levitt

8 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS BACEN BZ CAC CMP CMV CRM EUA LCVC LTV Banco Central do Brasil Clientes com LTV Negativo, ou Below Zero (abaixo de zero) Custo de Aquisição de Cliente Clientes de Maior Potencial Clientes de Maior Valor Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente) Estados Unidos da América Lucro no Ciclo de Vida do Cliente Lifetime Value (Valor do Cliente no Tempo)

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Números do mercado brasileiro de cartão de crédito Quadro 2 Estratégias de relacionamento diferenciadas por grupos de clientes, segmentados com base no LTV... 41

10 RESUMO Os varejistas de bairro são há muito reconhecidos por sua capacidade de estabelecer relacionamentos genuínos com seus clientes, laços sinceros de confiança e familiaridade que duram décadas, passando de geração para geração. Ora, eles têm a fórmula para a permanência de uma empresa no tempo: reduzir ao máximo os custos de captação de novos clientes, e aumentar ao máximo os lucros com o aumento do ciclo de vida dos clientes, e os conseguem estreitando relacionamentos, tratando os clientes pelo nome, conhecendo as suas preferências, conhecendo o seu histórico de consumo, ouvindo atentamente as suas críticas e sugestões e, principalmente, mudando e adaptando-se continuamente à demanda efetiva dos seus clientes, em última instância a razão da existência do seu negócio. O marketing de relacionamento é esta filosofia, aplicada às médias e grandes empresas, onde os contatos com os clientes ocorrem por múltiplos canais e por diferentes funcionários, a cada atendimento. Assim, o marketing de relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação tácita da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes e fornecedores, como forma de se obter vantagem competitiva sustentável, no longo prazo. É este o desafio do mercado brasileiro de cartões de crédito: oferecer soluções que atendam diferentes necessidades e expectativas para diferentes clientes, tal como fazem os varejistas de bairro.

11 ABSTRACT The retailers of quarter are very recognized for its capacity to establish genuine relationships with its customers, sincere bows of reliable and familiarity that last decades, trough each generation. However, they have the formula for the permanence of a company in the time: to reduce to the minimum the costs of captation of new customers, and to increase to the maximum the profits with the increase of the cycle of life of the customers, and obtain them intently narrowing relationships, treating the customers for the name, knowing its preferences, its description of consumption, hearing its critical ones and suggestions and, mainly, moving and adapting themselves continuously to the demand accomplish of its customers, in last instance the reason of the existence of its business. The relationship marketing is this philosophy, applied to the middle and great companies, where the contacts with the customers occur for multiple canals and different employees, in each attendance. So, the relationship marketing is a philosophy to enterprise administration based in the implied acceptance of the orientation to the customer and the profit by each the part of all the company, and in the recognition of that if it must establish a deep and lasting relationship with the customers and suppliers, as form to get sustainable competitive advantage, in the long stated period. Here it is the challenge of the Brazilian market of credit cards: to offer solutions that take care of to different necessities and expectations for different customers, such as it makes the retailers of the quarter.

12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 1.1. Área de concentração do trabalho desenvolvido Caracterização do negócio Formulação do problema ou oportunidade Justificativa Objetivos Metodologia DESENVOLVIMENTO 2.1. O mercado brasileiro de cartões de crédito Referencial teórico Análise das práticas atuais do negócio no Brasil CONCLUSÃO 3.1. Práticas para melhoria da eficiência Práticas para melhoria da eficácia, que agreguem valor para os clientes Estratégias de relacionamento diferenciadas por grupos de clientes, segmentados com base no LTV BIBLIOGRAFIA GLOSSÁRIO... 44

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Área de concentração do trabalho desenvolvido A área de concentração do trabalho é o Marketing, focado em Marketing de Relacionamento, especificamente em gestão do relacionamento com clientes na indústria do cartão de crédito, no mercado brasileiro. 1.2 Caracterização do negócio O cartão de crédito surgiu a partir da criação de uma necessidade ainda não identificada e de uma situação inusitada. Em 1950, o empresário Frank MacNamara e seus convidados, executivos financeiros, saíram para jantar em Nova Iorque, e tudo transcorria normalmente até que chegou a hora de pagar a conta, quando Frank percebeu que esquecera de levar dinheiro e talão de cheques. Depois de alguma discussão, o dono do restaurante concordou que a conta fosse paga posteriormente, mediante a colocação da assinatura de Frank na nota de despesa, que foi honrada pessoalmente dias depois. A partir deste episódio, MacNamara concebeu a idéia do cartão de crédito. O primeiro cartão de crédito Dinner Club Card foi emitido em 28 de fevereiro de Cerca de duzentas pessoas, na maioria amigos de MacNamara, tinham o cartão, que era aceito em 27 restaurantes. Ainda em 1950 foi criado o Bank Americard, que mais tarde se transformaria na Visa Internacional. Em 1951, o número de portadores já chegava a , movimentando US$ 1 milhão através de 330 restaurantes, hotéis, boates, e diversos estabelecimentos varejistas. A partir daí expandiu-se para os demais

14 paises, chegando ao Brasil em 1954, com o nosso primeiro cartão o Dinners, sendo aceito em um seleto grupo de restaurantes. 14 O cartão de crédito vem conquistando cada vez mais a preferência dos brasileiros a outras formas de pagamento e de financiamento, consolidando sua posição como meio de pagamento e de acesso a crédito, de forma segura, rápida, e simplificada. Os principais motivos que vêm fortalecendo o cartão de crédito como sistema de pagamento emergente são o menor custo do mecanismo de pagamento e a conveniência para o cliente, em relação aos outros hábitos e meios de pagamento. Dentre as várias definições de cartão de crédito, algumas são mais conhecidas: a) Documento emitido por instituição financeira, e que autoriza o usuário a ser debitado em compras ou outros serviços prestados, de acordo com cláusulas preestabelecidas. (Dicionário Aurélio: 1986) b) Serviço de intermediação que permite ao consumidor adquirir bens e serviços em estabelecimentos comerciais previamente credenciados mediante a comprovação de sua condição de usuário. Essa comprovação é geralmente realizada, no ato da aquisição, com a apresentação de cartão ao estabelecimento comercial. O cartão é emitido pelo prestador do serviço de intermediação, chamado genericamente de administradora de cartão de crédito. (Serviço de Atendimento ao Público do BACEN). Atualmente o cartão de crédito tem as seguintes funções básicas: a) facilitar ao consumidor a aquisição de bens e serviços, permitindo-lhe consumir independentemente da disponibilidade ou não de recursos, utilizando um limite de crédito rotativo estabelecido em contrato com a instituição emissora.

15 Essa função tem papel importante no desenvolvimento comercial e na atividade econômica, pois aumenta a circulação de bens e serviços; 15 b) facilitar o acesso ao crédito de forma automática, evitando para o consumidor os transtornos típicos de preenchimento de cadastros ou fichários prévios para a obtenção de crédito; c) permite o pagamento diferido das compras sem o acréscimo de juros, até uma data mensal fixada em contrato; d) ao mesmo tempo em que facilita a vida para o consumidor, para o fornecedor constitui garantia de recebimento dos produtos e serviços vendidos, com liquidez certa mediante pagamento de uma pequena taxa de administração, descontada do valor de seu faturamento, quando do crédito em conta corrente na data prevista em contrato. Além de eliminar o departamento de crédito no estabelecimento, é também eliminado o risco de inadimplência nas vendas recebidas com o cartão, já que a administradora honrará os seus débitos independentemente da quitação por parte do consumidor; e) o meio de pagamento substitui com vantagens o dinheiro e o cheque, por conta da redução dos riscos inerentes com a perda ou roubo, que são assumidos pela administradora. Os integrantes do sistema de cartão de crédito são: a) Bandeiras: são normalmente entidades internacionais que possuem uma marca forte e reconhecida. Essa marca é licenciada ao mesmo tempo a emissores (ou administradoras) que emitem cartões com essa identificação, e a adquirentes, que são autorizados a afiliarem estabelecimentos comerciais a aceitarem os cartões com aquela marca; b) Emissores: são as empresas que emitem cartões para os seus clientes. São os responsáveis pelo pagamento das despesas realizadas com os seus cartões aos

16 estabelecimentos comerciais, através de liquidação financeira com as bandeiras e os adquirentes, independentemente do recebimento dos valores dos portadores; 16 c) Adquirentes: são as empresas que afiliam (contratam) a rede de estabelecimentos comerciais que aceitam os cartões de uma determinada bandeira. O nome adquirente deve-se à sua função básica de adquirir os comprovantes de vendas dos lojistas, assumindo ao mesmo tempo uma obrigação pelo seu pagamento, e um crédito líquido e certo junto aos emissores dos cartões utilizados. Concomitantemente, são assumidos pelo emissor um débito para com o adquirente e um crédito junto ao seu portador do cartão utilizado; d) Lojistas: são os fornecedores de bens e serviços que aceitam o cartão de crédito como meio de pagamento; e) Portadores (pessoa física ou jurídica representada): são todas as pessoas que possuem cartão e que estão aptas a realizarem gastos com o mesmo. Na operacionalização do uso do cartão de crédito, todos os integrantes do sistema (as cinco entidades acima descritas) são acionados para que a transação seja completada, em um tempo médio de 10 segundos, dessa forma: a) o portador do cartão e o lojista interagem diretamente na transação comercial, por meio do cartão; b) o lojista entra em contato com o adquirente, por meio de terminal eletrônico ou de telefone, e solicita uma autorização para aquela transação; c) o adquirente, por meio eletrônico encaminha o pedido de autorização à bandeira, que interliga adquirentes e emissores; d) a bandeira identifica o emissor pelo número do cartão, e por meio eletrônico lhe encaminha o pedido de autorização;

17 e) o emissor recebe o pedido de autorização, consulta sua base de dados, e fornece um código de autorização; 17 f) a bandeira encaminha o código de autorização ao adquirente, por meio eletrônico na mesma conexão; g) o adquirente encaminha o código de autorização ao lojista, que finaliza a transação acolhendo a assinatura do portador no comprovante de venda. O mercado mundial de cartões de crédito alcançou a marca de 1,1 bilhões de cartões no ano de 2000, transacionando um volume de US$ 2,7 trilhões. O volume de transações do mercado americano representou cerca de metade do volume mundial, naquele ano. Os portadores americanos de cartões de crédito realizaram, naquele ano, em média 8 transações por mês, quase 5 transações a mais que o portador brasileiro. O Brasil, em 2000, manteve-se como o oitavo maior emissor de cartões de crédito do mundo (atrás de EUA, Japão, Reino Unido, China, Canadá, Coréia do Sul, França, Espanha, Alemanha, Turquia, e Itália). O mercado brasileiro representou 2,6% do mercado total, superando economias européias de destaque. O volume de transações no Brasil, em 2000, representou 7,3% do consumo privado do país, demonstrando o alto potencial de crescimento do setor, já que em mercados próximos ao nosso e de características semelhantes, como o argentino, possuem uma maior participação sobre o consumo privado. Também em 2000, a relação de cartões por portador no mercado brasileiro foi de apenas 1,9, enquanto que nos EUA esta relação foi de 4,5.

18 O quadro abaixo ilustra o crescimento do mercado brasileiro de cartões de crédito: Quadro 1 Números do mercado brasileiro de cartões de crédito Ano Número de cartões (mil) Faturamento (milhões R$) Consumo privado (milhões R$) Participação no consumo privado ,7% ,4% ,3% ,1% ,8% Fonte: Credicard S.A Formulação do problema ou oportunidade O mercado brasileiro de cartões de crédito está em franca expansão, e a expectativa é de crescimento continuado para os próximos anos, em função da substituição do cheque pelo pagamento e financiamento com o cartão, o ingresso das classes de menor renda no mercado, e o aumento do uso do cartão nas transações de comércio eletrônico, principalmente pela Internet. O momento é oportuno para identificar práticas de gestão que alinhem estratégias de relacionamento com clientes no setor de cartão de crédito, com ações que possam efetivamente contribuir para a agregação de valor tanto para os clientes quanto para as empresas prestadoras, ao tempo que racionalizem custos para ambos e otimizem resultados para os operadores. 1.4 Justificativa O produto cartão de crédito confunde produto físico e serviço bancário, meio de pagamento e linha de crédito rotativo. Como todo produto financeiro brasileiro, o cartão de crédito é totalmente regulado pelo sistema financeiro nacional, para a sua operacionalização.

19 19 Da mesma forma, a padronização mundial do produto pelas Bandeiras que o processam Visa, Mastercard, American Express, e Diners, no Brasil - o torna uma commodity para o nosso mercado em concorrência, de todos os Bancos e Administradoras autorizadas a operar pelo Banco Central do Brasil. O cartão de crédito como solução de meio de pagamento facilitado, rápido, préaprovado, e totalmente desburocratizado tanto para o estabelecimento vendedor quanto para o comprador, tem apresentado no mercado brasileiro um franco crescimento, tanto quantitativo, na relação de cartões emitidos sobre a população total, quanto no índice de utilização, em relação aos meios de pagamento cheque e dinheiro. A progressiva bancarização das classes sociais de baixa renda associada ao atendimento às suas necessidades de crédito, e às vantagens comparativas da solução de pagamento em relação ao cheque e ao dinheiro, vem favorecendo o grande crescimento da utilização do meio de pagamento. A conquista destes novos clientes não familiarizados com o cartão de crédito representa, no Brasil, um custo bastante elevado desde que as administradoras passaram a oferecer o produto gratuitamente por um período de seis meses, em média, a partir do ano de O não pagamento de tarifas pelo período probatório e a inexistência de barreiras de saída, além de elevar os custos de captação, não promovem a fidelidade do cliente para com o produto, nem criam as condições necessárias ao estreitamento do relacionamento entre o cliente e a administradora do cartão. Sem a criação de vínculo mais significativo e sem a existência de compromisso de permanecer com o produto, o cliente passa a considerar todos os produtos similares como prováveis produtos substitutos, e troca de fornecedor com mais freqüência, atendendo aos apelos publicitários.

20 20 A armadilha da isenção de tarifas por um determinado período de uso agora enfrentada pelo mercado de emissores, vem estimulando os clientes antigos a abandonarem seus fornecedores e irem para o concorrente auferindo das vantagens financeiras, considerando que a pequena diferenciação entre os cartões coloca o fator custo como preponderante para o cliente, na sua decisão de compra do produto. Por outro lado, os cartões representam a chave física de acesso aos ambientes físicos e virtuais onde se realizam a maioria das transações financeiras na atualidade, e os Bancos, também emissores de cartões, têm como potenciais clientes toda a população economicamente ativa, e necessita lhes acessar para ofertar os mais diversos produtos e serviços financeiros, o que o fazem através de um cartão magnético que agregue as funções bancária e de crédito. As ações dos Bancos para incentivarem o uso dos cartões em preferência ao cheque, se justificam também pelos elevados custos de processamento, guarda e liquidação dos cheques, em relação às transações eletrônicas. 1.5 Objetivos Identificar práticas internacionais de gestão que possam ser aplicadas à realidade do mercado brasileiro de cartões de crédito. 1.6 Metodologia Na metodologia adotada no presente trabalho tomou-se como base para a pesquisa a taxionomia apresentada por Vergara (1998), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios: a) quanto aos fins, foram realizadas pesquisas dos tipos exploratória, descritiva, aplicada, e intervencionista:

21 1) exploratória, por não existirem publicações com conhecimento sistematizado sobre o tema abordado; 21 2) descritiva, porque descreve percepções, visões, e sugestões de diversos autores de diferentes culturas; 3) aplicada, porque motivada pela necessidade de buscar soluções de agregação de valor para a sociedade, no tema abordado; 4) intervencionista, por conter o propósito de interferir na realidade estudada por meio da publicação das percepções e soluções encontradas, e aproveitamento pela sociedade. b) quanto aos meios, foram realizadas pesquisas dos tipos bibliográfica, documental, e telematizada: 1) bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho foram realizados estudos com base em material publicado em livros, revistas, jornais, e em redes eletrônicas; 2) documental, por ter sido apoiada no conhecimento prático sobre o tema abordado adquirido com o desenvolvimento de atividades relativas em empresa participante do mercado estudado; 3) telematizada, por ter sido apoiada em buscas realizadas na Internet.

22 22 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 O mercado brasileiro de cartões de crédito O mercado brasileiro de cartões de crédito está constituído de três grandes Bandeiras: Visa, Mastercard, e American Express; dois grandes Adquirentes: Visanet e Redecard, aceitando Visa e Mastercard, respectivamente; e vários emissores, em sua maioria bancos. As exceções são a American Express que concentra os dois lados do negócio, adquirente e emissor, e a Credicard, grande emissor e que não é banco. O mercado brasileiro no ano de 2002 faturou R$ 68 bilhões, segundo dados da Credicard disponíveis em seu site respondendo por 8,82% do consumo privado no PIB, com 41 milhões de cartões emitidos. Os principais emissores de cartões são a Credicard, e os Bancos Bradesco, do Brasil, Unibanco, Real, e Santader. Estimativas não oficiais apontam a participação de mercado entre bandeiras de 50% para a Visa, 45% para a Mastercard, e os 5% restantes para a American Express. Como peculiaridades do produto no mercado brasileiro, encontramos: a) a junção das funções débito e bancária em um único cartão de crédito, possibilitando acesso a transações bancárias no ambiente do banco emissor, e realização de compras e saques com débito direto em conta corrente, além das funcionalidades do cartão de crédito; b) a concessão de prazo para pagamento sem juros desde o lançamento da transação até a data de vencimento mensal da fatura, com o funding da operação

23 sendo bancado pelo lojista, que a recebe somente 30 dias após a data da transação; 23 c) a antecipação dos recebíveis aos lojistas, mediante operação de desconto; d) o processamento de transações parceladas com financiamento pelo lojista (portanto sem juros na conta do cartão) e parceladas pela administradora (com juros menores que os do financiamento rotativo), ambas com lançamento mensal de parcelas com valor fixo calculadas e determinadas no ato da compra, para facilitar a compreensão da operação pelo portador brasileiro, acostumado com a prática de avaliar sua capacidade de pagamento em função do valor da prestação, e resistente ao uso de crédito rotativo; 2.2 Referencial teórico A capacidade de identificar, definir e gerenciar os recursos, atividades, e esforços investidos em uma organização, com vistas a atingir seus objetivos é, na prática, a essência da administração. As atividades rotineiras de uma organização, em que os gerentes lidam com os problemas em seu ambiente de produção, configuram o gerenciamento operacional. Já as atividades que tem caráter de longo prazo e que constroem as condições para que a organização possa atingir seus objetivos no futuro são próprias da administração estratégica. As empresas bem sucedidas atribuem o seu êxito à capacidade de identificar oportunidades de mercado, e defender-se de ameaças surgidas no ambiente competitivo.

24 24 O quanto uma organização terá sucesso nestas ações, depende da conscientização de seus administradores quanto à importância do marketing na construção de diferencial competitivo e no entendimento do conjunto de necessidades dos consumidores que os seus produtos e serviços se propõem a satisfazer, e a habilidade de formular estratégias que ajudem a manter essa satisfação ao longo do tempo. De acordo com Kotler (1999, 174p), o marketing tem sido definido por vários observadores como a arte de conquistar e manter clientes, e que o marketing é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. Também Kotler (1999, 163p), declara que as empresas precisam analisar se o custo de aquisição do cliente (CAC) será coberto pelos lucros no ciclo de vida do cliente (LCVC). Ora, sob esta ótica, as empresas devem se empenhar em reduzir os seus custos com aquisição de clientes (CAC), e elevar os lucros no ciclo de vida dos clientes (LCVC). Kotler (1999, 163p) esclarece: Para reduzir o custo de aquisição de clientes (CAC), as empresas devem aumentar sua eficiência na conversão de clientes potenciais em clientes efetivos." Kotler (1999, 163p) diz também que: Para aumentar seu LCVC, as empresas devem vender mais para cada cliente, mantê-los por maior número de anos e vender-lhes produtos que permitam lucros maiores." Hughes (2003, 63p) sustenta que, de fato, existam apenas três funções de marketing: a) adquirir clientes;

25 25 b) reter e reativar clientes; c) vender-lhes mais produtos. Neste contexto, medir o valor do cliente no tempo (LTV) é determinante para a execução destas funções, para definir o quanto, onde, e como investir os recursos da empresa em cada uma das funções, a partir da avaliação positiva ou negativa dos resultados das ações tomadas e do relativo conhecimento sobre os clientes. Hughes (2003, 64p) define o LTV como a apuração do lucro líquido que a empresa obterá com determinado cliente durante o ciclo de vida do seu relacionamento com a empresa. Para obtenção do LTV multiplica-se a margem de contribuição líquida anual da conta pela expectativa de número de anos de vida da conta, e desconta-se um fator de risco pelo custo de oportunidade dos recursos, para apurar o valor presente líquido. McKenna (1992, 45p) diz que o posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda boca a boca e experiências anteriores com produtos e serviços. E usam essas informações para tomar as decisões de compra." Bogman (2000, 15p) afirma que a manutenção de uma clientela fiel é tarefa essencial à sobrevivência das empresas, e vem se tornando cada vez mais complexa. Um estudo da American Management Association, indica que angariar novos clientes custa cinco vezes mais do que conservar clientes já existentes. Estudos da organização The Mony Group indicam que clientes antigos tendem a não interromper seus contratos e são mais receptivos a novos produtos oferecidos pela organização. Além disso, quanto mais antigo é o cliente, maior a probabilidade de ele recomendar a empresa a pessoas de seu relacionamento.

26 26 Bogman (2000, 47p) diz que as perdas de clientes trazem grandes prejuízos às organizações, e exigem medidas pra reduzir o índice de deserção. É importante identificar o motivo da perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono. Não há muito que fazer com os clientes que se mudaram, mas clientes que deixaram de comprar de sua empresa por motivo de insatisfação são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema pelo diálogo. Bogman (2000, 47p) diz também que hoje as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes. Muitos mercados atingiram a maturidade, e não há muitos clientes novos pra se captar. A competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nestes mercados, um marketing agressivo custa muito mais do que um marketing defensivo, pois exige um grande investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e ganhá-los para si. Almeida (2001, 21p) diz que praticou-se durante todo o século passado o marketing de emboscada, o marketing que objetivava unicamente atrair o cliente. Atrair já não é mais suficiente. Hoje, mais ou tão importante que atrair clientes é ter a capacidade de mantê-los na empresa, e fazer com que eles voltem sempre para fazer novos negócios. Isso é fidelização. Shapiro (1994, 170p) ressalta a importância do aprendizado com a perda de clientes, e o peso das percepções do cliente na decisão de abandonar um produto ou serviço. Para isso, as empresas devem se empenhar em informar ao máximo os atributos e benefícios de seus produtos aos seus clientes porque eles podem ir para a concorrência sem nenhuma vantagem, ou atraídos por uma promoção, ou mesmo em desvantagem em relação ao produto que vinha utilizando, por puro desconhecimento. Outra conclusão é que é necessário compreender as necessidades do cliente, e não basta apenas responder com aquilo que o cliente deseja e manifesta: é preciso antecipar as suas necessidades. Levitt (1990, 177p) fala da necessidade de explorar o ciclo de vida do produto, e coloca três perguntas para discussão:

27 a) Dado um novo produto ou serviço proposto, como e até onde a forma e a duração de cada estágio do ciclo de vida do produto podem ser previstas? 27 b) Dado um produto existente, como se pode determinar em que estágio ele está? c) Dados todos estes conhecimentos, como podem eles ser usados de forma eficaz? Esta análise se faz necessária no mercado de cartão de crédito brasileiro, na identificação do seu estágio, e na determinação de seu potencial atual e futuro. Desatnik (1995, 53p) elenca cinco segredos para a superioridade em serviços, para a garantia da existência da empresa, como conseqüência da manutenção de seus clientes: a) criar um foco no cliente em toda a organização; b) estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários; c) medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência (benchmarks) superiores; d) reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços; e) manter entusiasmo, consistência, e previsibilidade para o cliente. As empresas são criadas para negociar, e as que têm mais êxito são as que negociam de forma mais persistente, implacável e irresistível (PEPPERS: 2000, 231p). Assim, as empresas, principalmente as prestadoras de serviços e fornecedoras de bens intangíveis devem buscar o desenvolvimento de relacionamentos com os seus clientes individuais. Devem interagir e adaptar o comportamento da empresa