CRITÉRIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO VINCULADOS AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 CRITÉRIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO VINCULADOS AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL Dayana Bastos Costa Eng. Civil, Mestranda NORIE/UFRGS. Av. Osvaldo Aranha, 99 3º andar. CEP Porto Alegre RS. Carlos Torres Formoso Eng. Civil, M.Sc, Ph.D. Professor Adjunto do NORIE/UFRGS. Av. Osvaldo Aranha, 99 3º andar. CEP Porto Alegre RS. Elvira Maria Viera Lantelme Eng. Civil, M.Sc, Doutoranda NORIE/UFRGS. Av. Osvaldo Aranha, 99 3º andar. CEP Porto Alegre RS. Performance measurement is a topic that has been studied and discussed by many authors and in different industries. It is an essential element for the management of a company because it provides information that helps planning and controlling managerial processes as well as guiding the organisation to achieve its strategic objectives and targets. Despite the large number of studies on performance measurement, only a few construction companies have effective measurement systems. Thus, it is necessary to develop performance measurement systems that involve the selection of both financial and nonfinancial measures, at the operational and strategic levels. Such measures must be aligned with the company strategic objectives. Key words: performance measurement system, corporate strategy, balanced scorecard 1 INTRODUÇÃO A medição de desempenho vem despertando um crescente interesse tanto por parte da indústria como da comunidade acadêmica, sendo considerado um elemento essencial para o gerenciamento das empresas. No entanto, apesar da sua importância, observa-se que muitas empresas, tanto do setor industrial quanto na construção civil, não possuem qualquer tipo de sistema de medição de desempenho ou, quando possuem, existem deficiências em muitos dos sistemas implementados. Essa situação é decorrente de alguns fatores. Dentre eles, destacam-se: (a) a dificuldade das empresas em determinar o que medir e como medir (NEELY, 1999) pois, nem sempre é óbvio quais medidas a empresa deve adotar e quais são as mais relevantes; (b) as medidas são raramente integradas ou alinhadas com o processo de negócio (LYNCH; CROSS, 1991); (c) muitas empresas utilizam sistemas tradicionais com indicadores contábeis que somente indicam resultados de ações já realizadas (KAPLAN; NORTON, 1992; NEELY, 1999; LETZA, 1996); ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 (d) existem barreiras para implementação do sistema de indicadores tanto de caráter estrutural, referente a deficiências no projeto do sistema de indicadores e sua forma de implementação (NEELY et al., 1997), quanto barreiras comportamentais, relacionadas às formas de pensar e agir dos gerentes, baseadas na intuição, impulso e experiência ao tomar decisões (SINK; TUTTLE, 1993). Em resposta a esses problemas, diversos esforços vêm sendo realizados para desenvolver propostas de sistemas de medição de desempenho mais eficazes, que possam ser efetivamente utilizados pelas empresas (NEELY et al., 1994; KAPLAN; NORTON, 1992; SINK; TUTTLE, 1993). Uma dessas propostas é o desenvolvimento de uma estrutura para gerenciamento de desempenho em que a medição é um elemento essencial para monitoramento e controle das estratégias. No entanto, para definir esses indicadores é necessário o entendimento dos processos que conduzem essas estratégias (SINK; TUTTLE, 1993; NEELY et al., 1994; LEBAS, 1995; KAGIOGLOU et al., 1999). O gerenciamento de desempenho pode ser visto como um sistema de controle que desdobra políticas e estratégias e obtém, de diferentes níveis, as informações para gerenciar o desempenho do sistema (BITITCI et al., 1997 apud KAGIOGLOU et al., 1999). Adicionalmente, LEBAS (1995) argumenta que o desempenho não se refere ao atingimento de objetivos passados, mas sobre objetivos futuros e a capacidade do negócio que está sendo avaliado. O desempenho da empresa é o resultado de suas ações como um todo e reflete a eficácia das estratégias adotadas (LANTELME, 1994). Assim, os indicadores ou medidas de desempenho, antes tratados como medidas vinculadas especificamente ao controle de processos, como, por exemplo, o processo de produção, passam a ser referidos como sistemas de medição de desempenho vinculados ao gerenciamento estratégico dos negócios (KAPLAN; NORTON, 1997). Dessa forma, a seleção dos indicadores de desempenho está associada aos objetivos estratégicos e fatores críticos da empresa. No Brasil, vem crescendo a importância dos sistemas de medição de desempenho em empresas de construção. Algumas empresas vêm investindo em programas formais de melhoria de desempenho e certificação de sistemas da qualidade, baseados na série de normas ISO 9000, principalmente devido às exigências de órgãos contratantes quanto à necessidade de um maior controle sobre os processos. Esses programas têm uma proposta comum de utilização de indicadores para avaliação, planejamento, controle e melhoria do desempenho, estimulando, dessa forma, o desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho. Em 1993, o Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) iniciou um projeto de pesquisa com o objetivo de disseminar conceitos, princípios e práticas de medição de desempenho através do desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND (FORMOSO; LANTELME, 2000). Além disso, vem desenvolvendo pesquisas visando à definição de novos indicadores e sua incorporação a processos gerenciais das empresas construtoras, como no processo de Planejamento e Controle da Produção (OLIVEIRA, 1999) e no desenvolvimento do produto. Nesses estudos foram desenvolvidos indicadores em nível operacional e voltados para a melhoria dos processos gerenciais. Atualmente vem sendo desenvolvido um novo estudo para desenvolvimento e implantação de sistemas de indicadores de desempenho que possam estar vinculados com os objetivos estratégicos das empresas de construção civil e que possam ser inseridos nos processos gerenciais chaves da empresa e de seus empreendimentos. A primeira etapa deste estudo teve como objetivo estabelecer instrumentos e critérios que pudessem vincular os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho. ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA O estudo descrito neste artigo teve um caráter exploratório, envolvendo o desenvolvimento de uma estrutura de analise para identificar, explicitar e tornar transparente os vínculos entre objetivos e ações e que possam facilitar a identificação dos indicadores mais relevantes. Essa análise foi realizada a partir: (a) da abordagem do balanced scorecard e (b) de conceitos de estratégia competitiva, estratégias funcionais e critérios competitivos. Inicialmente, buscou-se a explicitação da estratégia e vinculação dos indicadores baseado no Balanced Scorecard. Em uma segunda etapa foi realizado o mesmo estudo porém, utilizando os conceitos de estratégia competitiva, estratégias funcionais e critérios competitivos. Nesse estudo foi utilizada a estratégia da pesquisa-ação que é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com a ação, sendo um processo cíclico, participativo e essencialmente qualitativo. Em ambas as fases foram realizadas entrevistas com o objetivo de conhecer o perfil e características da empresa, análise de documentos de modo a analisar criticamente o planejamento estratégico da empresa e os seus indicadores e seminários internos com o grupo de gerenciamento do NORIE/UFRGS e seminário externo com os diretores da empresa para discussão das estratégias e os indicadores. A empresa em estudo caracteriza-se por ser de pequeno porte que atua na indústria da construção civil nos segmentos público e privado nos mercado industrial, educacional, habitacional, elétrico e prédios administrativos. 3. O USO DO BALANCED SCORECARD Nos últimos anos, diversos acadêmicos vêm dando grande atenção para a importância da seleção de um conjunto balanceado de medidas que leve em consideração tanto medidas financeiras quanto outras ligadas à satisfação do cliente, motivação e aprendizagem organizacional e eficiência dos processos internos. Uma das abordagens mais freqüentemente adotadas é o Balanced Scorecard (BSC) que estabelece indicadores de desempenho composto por diferentes perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem) a partir dos objetivos estratégicos da empresa. Esse sistema inclui medidas de resultados e medidas de tendência, ligadas através de relações de causa e efeito, que podem gerar um raciocínio sistêmico que podem permitir aos intervenientes da organização a compreensão da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997). NORREKLIT (1999) enfatiza a interdependência das quatro perspectivas. A interdependência existe quando a performance de uma atividade afeta os custos ou a performance de outra. Por exemplo, no BSC a perspectiva de aprendizagem e crescimento é o único direcionador dos processos internos, que por sua vez direciona a satisfação dos clientes que direcionam então, a perspectiva financeira. No entanto, os objetivos de uma mesma perspectiva podem influenciar uns aos outros e entre as perspectivas, não havendo desse modo rigidez no direcionamento dos objetivos. Segundo RICHMOND (2001) apud BASTOS et al. (2001) a concepção dos mapas estratégicos do BSC por serem estáticas e lineares, são incapazes de capturar os efeitos decorrentes do tempo, sendo portanto ineficientes para mostrar as conseqüências dos objetivos estratégicos na organização ao longo do tempo. Na primeira fase do estudo utilizou-se o BSC para explicitação da estratégia da empresa e seleção dos indicadores relevantes. No entanto, observou-se que essa abordagem apresenta pouca flexibilidade e transparência para o estabelecimento das relações entre as estratégias. No estudo exploratório pôde ser observado que o BSC apresenta uma seqüência linear, estática e simples de eventos, não permitindo a visualização dos inter- ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 relacionamentos contínuos e simultâneos, conforme observado por BASTOS et al. (2001) e NORREKLIT (1999). Assim, para esse estudo a abordagem apresentou deficiências na comunicação das estratégias para a empresa. 3. PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA EXPLICITAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A partir das considerações apresentadas sobre o BSC, optou-se em utilizar outros conceitos para explicitação e desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa e vinculação com os indicadores de desempenho. Assim, baseado nos conceitos de estratégia corporativa e de negócios propõe-se nesse trabalho o desdobramento da estratégia competitiva em estratégias funcionais, associando aos critérios competitivos da empresa. A estratégia corporativa procura gerenciar os recursos utilizados, organizar os vários objetivos estratégicos e definir os negócios nos quais a empresa vai participar. A estratégia de negócios ou competitiva, por sua vez, define o limite de cada negócio, busca novas oportunidades de negócios, analisa as mudanças ambientais e esclarece como a empresa deve manter uma vantagem competitiva em cada um deles (WHEELWRIGHT, 1984). Vale ressaltar que em empresas de pequeno porte a estratégia de negócios se confunde, muitas vezes, com a estratégia corporativa (BARROS NETO, 1999). A estratégia funcional especifica como uma determinada função da empresa dará suporte a vantagem competitiva desejada pela estratégia de negócios e como ela complementará as outras estratégias. Para ser efetiva, cada estratégia funcional deve apoiar, através de padrões consistentes de decisão e de critérios competitivos, a estratégia competitiva ou de negócios (WHEELWRIGHT, 1984). Neste trabalho foram estudadas e explicitadas as estratégias funcionais de marketing, recursos humanos, finanças e produção, estabelecendo coerência tanto com a estratégia competitiva da empresa quanto entre si. A estratégia de marketing refere-se a observação das necessidades do consumidor e as habilidades da empresa em satisfazê-las, focalizando a participação, desenvolvimento e crescimento de mercado, produto, preço, comunicação e distribuição (KOTLER, 1995). A estratégia de recursos humanos refere-se a maneira como a função recursos humanos (RH) pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, destacando a análise dos fluxos de trabalho, admissão, desligamento de funcionários, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. A estratégia financeira refere-se ao modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados e como esses contribuem para o atingimento dos objetivos organizacionais, focalizando dispêndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, ações de marketing, fontes de financiamento, reembolso e amortização de dívidas (GILTMAN, 1997). Finalmente, a estratégia de produção refere-se a um padrão de decisões referentes à função produção, que devem ser tanto coerentes com a estratégia competitiva da empresa quanto com as outras funções administrativas que a compõe (marketing, recursos humanos, setor financeiro etc.), considerando também as competências internas da função produção como instalações, capacidade, tecnologia, integração vertical, organização e planejamento, força de trabalho, suprimentos, entre outras (BARROS NETO, 1999). Outro elemento analisado são os critérios competitivos relacionados com a estratégia competitiva da empresa. Define-se critérios competitivos como sendo um conjunto consistente de prioridades que a empresa tem de valorizar para competir no mercado (BARROS NETO, 1999). Permeiam toda a organização, mas podem ser identificados mais intensamente em uma ou outra função da empresa. As empresas tendem a priorizar alguns critérios competitivos, aproveitando os seus recursos, capacidades e oportunidades de mercado, com o intuito de se tornar competitiva (BARROS NETO, 1999). ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 3.1 Uso dos conceitos para explicitação das estratégias e vinculação com os indicadores de desempenho Na segunda fase do trabalho foram utilizados os conceitos das estratégias funcionais para explicitação e desbobramento das estratégias competitivas da empresa. Foi construído um instrumento para análise das relações entre objetivos estratégicos, critérios competitivos e estratégias funcionais que permitisse a visualização e comunicação de todos esses elementos de modo mais transparente. Além disso, esse instrumento denominado rede estratégica, foi desenvolvida para facilitar a discussão da estratégia com a alta direção da empresa (figura 1). A rede tem como elemento principal o objetivo geral da empresa, que pode ser desdobrado em objetivos específicos e suas respectivas metas. Associado a esses elementos identificam-se os critérios competitivos adotados pela empresa de forma a se tornar competitiva no mercado e atingir os seus objetivos. Para que esses objetivos sejam atingidos, explicitam-se as estratégias funcionais que darão apoio a vantagem competitiva e complementarão as outras estratégias. Nota-se através da figura que a leitura das setas de ligação entre os elementos estão no sentido da esquerda para direita para apresentação dos elementos mais específicos para os mais gerais. Observou-se no estudo exploratório que a abordagem proposta mostra-se inicialmente adequada para identificar, explicitar e desdobrar os objetivos estratégicos da empresa e de seus empreendimentos. Foi verificado nas reuniões para discussão com a alta direção da empresa que a abordagem facilita o entendimento da estratégia da empresa. Possibilita, ainda, maior detalhamento e transparência sobre como cada função da empresa pode contribuir para alcançar o objetivo estratégico desejado. Além disso, após a discussão das estratégias foi possível identificar quais os indicadores relevantes para empresa que deveriam monitorar e controlar as estratégias explicitadas. Objetivos estratégicos Critérios competitivos Estratégia de marketing Estratégia de produção Estratégia financeira Estratégia de recursos humanos Aumentar a satisfação dos clientes Aumentar as vendas Reduzir endividamento Prazo Captar novos mercados Investimento em tecnologia Aumentar Receita Novas técnicas construtivas Aumentar produtividade Custo Planejamento e controle da Produção Treinamento técnico e gerencial Programa de Qualidade Figura 1 Exemplo de uma rede estratégica ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 Foi observado que a seleção dos critérios competitivos mais adequados para estruturar as funções depende dos recursos humanos, físicos e tecnológicos e da observação das necessidades dos clientes e do desempenho dos concorrentes da empresa. O desenvolvimento da rede estratégica contendo os principais elementos da estratégia competitiva e o desdobramento nas estratégias funcionais mostrou-se um instrumento que melhorou a comunicação e transparência das estratégias da empresa facilitando a identificação dos indicadores mais relevantes associado a essas estratégias. 4. ROTEIRO PARA ANÁLISE INTEGRADA DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E OS INDICADORES DE DESEMPENHO Para a realização da seleção dos indicadores, deve-se definir, inicialmente, a finalidade para qual se deseja executar a medição do desempenho, explicitar a vinculação com critérios competitivos e objetivos estratégicos da empresa e identificar a que processos gerenciais os indicadores devem ser associados. Para tanto, foi elaborado um roteiro para vincular os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho (figura 2). a) Explicitação dos objetivos estratégicos e estratégias competitivas da empresa: consiste na identificação dos objetivos estratégicos, metas e as estratégias competitivas da empresa e de seus empreendimentos. b) Definição dos critérios competitivos da empresa: esses critérios são selecionados em função das competências internas da empresa, do tipo de mercado que ela quer atuar, do grau de concorrência deste mercado e do tipo de produto que ela produz. c) Desdobramento dos objetivos estratégicos através das estratégias funcionais: consiste em especificar como determinada função (produção, marketing, finanças e recursos humanos) dará suporte a estratégia da empresa e de seus empreendimentos. d) Análise das relações entre as estratégias: consiste no estabelecimento de ligações coerentes entre as estratégias explicitadas e as suas contribuições para o alcance dos critérios competitivos e objetivos estratégicos. e) Seleção dos indicadores vinculados aos objetivos estratégicos: a partir da explicitação da estratégia da empresa, analisa-se quais indicadores estratégicos ou operacionais são adequados para o monitoramento e controle dos objetivos ou estratégias funcionais, possibilitando o alinhamento dos indicadores com as estratégias que motivam a empresa. Para a seleção dos indicadores identificam-se inicialmente os indicadores já utilizados pela empresa e quais destes são relevantes para controlar as estratégias. Essa etapa é importante para entendimento do atual sistema da empresa e analisar como os mesmos estão inseridos na sua rotina. Em seguida analisa-se criticamente os critérios de coleta dos indicadores já utilizados pela empresa e propõe-se alterações de modo que possam ser vinculados aos objetivos estratégicos e ser inseridos nos processos gerenciais da empresa e de seus empreendimentos. Após discussão com a empresa sobre os critérios para coleta e processamento deve ser realizado o processo e implantação do sistema. É importante destacar que esse processo deve envolver diretamente os membros da empresa para que os indicadores possam ser incorporados à rotina e à estrutura organizacional, permitindo avaliar a efetividade e eficácia do sistema. f) Desenvolvimento de mecanismo para avaliação, controle e auxílio a tomada de decisão: consiste no estabelecimento de mecanismo para avaliação e controle do sistema e para comunicação aos indivíduos da empresa dos objetivos críticos a serem alcançados, possibilitando o estabelecimento de metas locais que apoiem o sistema como um todo. ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIA COMPETIIVA Explicitação e desdobramento e dos objetivos estratégicos em estratégias funcionais CRITÉRIOS COMPETITIVOS ESTRATÉGIA MARKETING ESTRATÉGIA FINANCEIRA ESTRATÉGIA RH ESTRATÉGIA PRODUÇÃO Custo Produto Endividamento Seleção Tecnologia Prazo Preço Financiameno Avaliação Meios produtivos Flexibilidade Promoção (comunicação) Capital de Giro Recompensa Suprimentos Qualidade Praça (distribuição) Investimento Desenvolvimento Força de Trabalho Serviços Gestão da Qualidade Inovação Organização / Planejamento Vinculação das estratégias Mecanismo de avaliação, controle e auxílio a tomada de decisão Recursos Humanos Produção Marketing Finanças Estratégias Funcionais Produção Marketing Indicadores Estratégicos Indicadores Operacionais Integração do sistema de indicadores de desempenho com as estratégia Recursos Humanos Financeiro Figura 2 Roteiro para análise integrada dos objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS É interessante notar a importância da explicitação das estratégias da empresa e de seus empreendimentos para esclarecer essas vinculações para a definição dos indicadores de desempenho relevantes. Observa-se, ainda, que o processo de vinculação entre objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho oferece uma visão global do desempenho da empresa. Sendo possível o monitoramento e controle do sistema através de indicadores específicos e que devem ser coletados e avaliados periodicamente, possibilitando aos gestores analisarem se os objetivos estão sendo alcançados. Para a validação do processo de vinculação dos indicadores com os objetivos estratégicos é necessário efetuar a implantação do sistema desenvolvido de modo a avaliar e controlar o processo e analisar a relevância dos indicadores para o sistema como um todo e para a empresa. É importante estabelecer critérios para medir ou avaliar se os objetivos estão sendo atingido e mecanismo para gerenciamento da evolução do sistema de indicadores proposto. ENEGEP 2002 ABEPRO 7

8 Para próximos estudos, propõe-se a validação da abordagem proposta através do desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho para empresas de determinados nichos de mercado e implantação dos mesmos, estabelecendo indicadores comuns a essas empresas que possam ser adotados para benchmarking. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARROS NETO, J. P. Proposta de um modelo de formulação de estratégias de produção para pequenas empresas de construção habitacional. Tese (Doutorado em Administração) Curso de Pós Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, BASTOS, A. L. S.; PROENÇA, A.; FERNANDES, A. C. Mais que orientar, ensinar: o balanced scorecard e a gestão estratégica. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção VII International Conference on Industrial Engineering and operations management. Salvador, outubro, FORMOSO, C. T.; LANTELME, E.M.V. A performance measurement system for construction companies in Brazil. International Project Management Journal, Vol. 6, n. 3, p , GILTAMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7 ed., São Paulo: HARBRA, KAGIOGLOU, M.; COOPER, R.; AOUAD, G. Performance management in construction: a conceptual framework, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. São Paulo: Campus, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review. January-February, p KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Prentice-hall do Brasil, LANTELME, E. M. V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, LEBAS, M. J. Performance measurement and performance management. International Journal Production Economics. N. 41, p , LETZA, S. R. The design and implementation of the balanced business scorecard: an analysis of three companies in practice. Business Process Re-engineering. Vol. 2, n. 3, p , LYNCH, R. L.; CROSS, K. F. Measure up!: yardsticks for continuos improvement. Ed. 2. Blackwell Business, NEELY, A. et al.. Realizing strategy through measurement. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 14, n. 3, p , NEELY, A. et al.. Design performance measure: a structure approach. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 17, n. 11, p , NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19, n. 2, p , NORREKLIT, H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. N. 11, p , OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, SINK D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para performance. Rio de Janeiro: Quality Mark, WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, v. 5, p , ENEGEP 2002 ABEPRO 8