TÍTULO: MANAGEMENT ACCOUNTING: UMA FERRAMENTA NO DESENVOLVIMENTO GLOBAL DE UMA ORGANIZAÇÃO

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1 TÍTULO: MANAGEMENT ACCOUNTING: UMA FERRAMENTA NO DESENVOLVIMENTO GLOBAL DE UMA ORGANIZAÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: CIÊNCIAS CONTÁBEIS INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI AUTOR(ES): ANDERSON DA SILVA ROCHA, ALEF SANTANA BARRETO, ARTHUR RIBEIRO POLICARPO, LETICIA GOMES GONÇALVES ORIENTADOR(ES): VALQUIRIA PINHEIRO DE SOUZA

2 RESUMO Este rtigo objetiv nlisr s tividdes d Contbilidde Gerencil de um orgnizção, bem como, verificr quis são s ferrments de compnhmento do desempenho utilizds pel empres. Dinte dest concepção, o rtigo possui lguns dos principis conceitos relciondos à Contbilidde Gerencil, em nível de desempenho globl, tis como: Orçmento, Gestão Estrtégic, Gestão de Riscos, entre outros, e foi elbordo por meio de um estudo de cso sobre importânci que Contbilidde Gerencil pode ter sobre o desenvolvimento de um orgnizção. Utilizou-se como bse um empres do rmo de vigens corportivs e, por meio d nálise de orçmentos (budget e forecst), bem como, outros reltórios elbordos pel Contbilidde Gerencil, e d comunicção com o pessol responsável pelo deprtmento, conclui-se que Contbilidde Gerencil é muito mis que mensurção de vlores e possibilit um visão mpl dos negócios. INTRODUÇÃO A Contbilidde Gerencil é um áre que envolve o fornecimento ds informções à equipe intern pr tomd de decisão. Por seu turno, Contbilidde Finnceir resslt os resultdos ds tividdes pssds, com objetividde e precisão de resultdos. Já Contbilidde Gerencil estud e present s decisões que influencim o futuro d orgnizção, filtrndo s informções de diversos setores e utilizndo os ddos relevntes pr plicção de sus três tividdes vitis, quis sejm: plnejmento, controle e tomd de decisão. De cordo com o exposto, suscitou-se seguinte questão que serviu como bse deste rtigo: Como Contbilidde Gerencil tu no desempenho globl de um orgnizção? E quis s ferrments utilizds pr nálise e compnhmento? Portnto, o objetivo desse estudo é nlisr como funcion o processo gerencil d orgnizção estudd, bem como, mensurr, qulittivmente, quis são s ferrments de plnejmento e controle gerencil utilizd desde o plnejmento estrtégico e opercionl d orgnizção (processo orçmentário, por exemplo) té comunicção finl, ds informções obtids, os diferentes níveis de público interno d orgnizção e, consequentemente, tomd de decisão. Este estudo justific-se pel importânci do tem trtdo pr o desenvolvimento estrtégico ds orgnizções e, principlmente, pel possível

3 2 contribuição os componentes d equipe que o reliz e os interessdos no ssunto. Su relevânci é incontestável, pois Contbilidde Gerencil tende s necessiddes interns d orgnizção, por meio do plnejmento e controle dos ftos, lém de enftizr s decisões que fetm o futuro. As metodologis plicds pr relizção do estudo form: pesquis bibliográfic que, segundo Vergr (2003), trt-se do estudo sistemtizdo desenvolvido com bse em mteril publicdo em livros, revists, jornis, redes eletrônics, isto é, mteril cessível o público. Pesquis descritiv, não experimentl, que segundo Koche (2012, p.124): estud s relções entre dus ou mis vriáveis de um ddo fenômeno sem mnipulá-ls, [...] constt e vli esss relções à medid que esss vriáveis se mnifestm espontnemente em ftos, situções e ns condições já existentes. DESENVOLVIMENTO CONCEITUAL 2.1 Contbilidde Gerencil De cordo com Iudícibus pud Pdoveze (2010, p. 34): A Contbilidde gerencil pode ser crcterizd, superficilmente, como um enfoque especil conferido váris técnics e procedimentos contábeis já conhecidos e trtdos n contbilidde finnceir, n contbilidde de custos, n nálise finnceir e de blnços etc., colocdos num perspectiv diferente, num gru de detlhe mis nlítico ou num form de presentção e clssificção diferencid, de mneir uxilir os gerentes ds entiddes em seu processo decisório. Pode-se dizer, então, que Contbilidde Gerencil disponibiliz os ddos em form de informções objetivs, quntittivs e qulittivs, uxilindo o conselho dministrtivo, gerentes e diretores n tomd de decisão e plnejmento estrtégico d orgnizção. 2.2 Processo orçmentário Conforme Anthony (1981, p. 293, grifo do utor): Há um considerável diversidde de prátic n elborção de orçmento muito mior do que diversidde n prátic contábil. A mior prte ds empress, com exceção ds menores, possui lgum espécie de orçmento, ms muits não possuem um sistem de elborção verddeirmente mplo. Tl sistem consiste em três tipos de orçmento: um de operção, que mostr s operções plnejds pr o período vindouro; um orçmento de cix, que

4 3 2.3 Budget e Forecst present ntecipdmente origem e plicção do numerário; e um orçmento de cpitl que mostr s modificções plnejds no Ativo Fixo. Segundo Pdoveze (2010, p. 525): A terminologi ingles budget é mis utilizd entre s empress trnsncionis e refere-se bsicmente o orçmento dentro do conceito estático. A terminologi forecst é utilizd pr o conceito de projeções. É muito comum, ns empress trnsncionis, chmr tmbém de forecst som dos ddos reis mensis já contecidos no período, mis os ddos restntes do orçmento cumprir. Neste cso, o budget trt-se de um modelo estático que consider s tendêncis de mercdo, observ o histórico dos reltórios contábeis, e projeções de expnsão ou retrção do setor de negócio, e prtir desss informções desenvolve o plnejmento estrtégico. forecsting: Rolling Budgeting e Rolling Forecsting De cordo com Pdoveze (2010, p. 525), os termos rolling budgeting e rolling Podem ser trduzidos como orçmento contínuo e projeção contínu. [...] Fundmentlmente, sob este conceito, cd período em que o orçmento ou projeção é relizdo, orç-se ou projet-se mis um período futuro, sempre mntendo em orçmento ou projeção um quntidde igul de períodos Avlição de desempenho e Accountbility Conforme Pdoveze (2010, p. 268), conceitu-se ccountbility como responsbilidde individul ou deprtmentl de desempenhr cert função. [...] Assim, é um responsbilidde de prestção de conts pelos tos que lhe form conferidos desempenhr. Cbe à Controldori (Contbilidde Gerencil) vlir o desempenho do gestor com bse nos resultdos esperdos de sus tividdes. Por desempenho entende-se relizção de um tividde ou de um conjunto de tividdes. O termo vlição refere-se o to ou efeito de tribuir vlor, sendo que vlor pode ser entendido num sentido qulittivo (mérito, importânci) ou num sentido quntittivo (mensurção).avlir um desempenho é um meio pr tomr decisões dequds. Constitui um processo complexo que incorpor, lém ds crcterístics informtivs necessáris pr se julgr

5 4 dequdmente um desempenho, requisitivos essenciis pr se integrr o processo de gestão, em sus fses de plnejmento, execução e controle. Portnto, vlição de desempenho inclui vlição e o controle dos resultdos ds tividdes, requerendo mensurção ou quntificção de um desempenho plnejdo e um relizdo. (PADOVEZE, 2010, p. 269 grifo do utor). 2.4 Gestão estrtégic Figur 1 - Modelo genérico de vlição de resultdos e desempenho. Fonte: Pdoveze, 2010, p. 269 Segundo Pdoveze (2010), tulmente Contbilidde Gerencil encontr-se no estágio de monitormento d estrtégi. De cordo com o utor, o estágio tul, lém do monitormento estrtégico, brnge todos os outros (Determinção do custo e controle finnceiro; Informção pr plnejmento e controle gerencil; Redução de desperdício de recursos nos processos do negócio e Crição de vlor trvés do uso efetivo dos recursos), e é referencido pelo modelo de controle de mets estrtégics denomindo Blnced Scorecrd e pelo estudo nº 9 do IFAC, Enhncing Shrehold Welth by Better Mnging Business Risk (1999) (Melhorndo Riquez do Acionist trvés d Melhor Gestão do Risco do Negócio, em trdução proximd), que incorpor à Contbilidde Gerencil função de gestão de riscos. Segundo Rodermel (2012, p. 89): 2.5 Blnced Scorecrd O plno estrtégico proporcion um visão cerc d tul posição d empres e de tods s mudnçs por que el pssou, present os projetos e s concepções pr o futuro e permite justmentos pr que o negócio poss dequr-se os novos cenários que vão se presentndo o longo dos nos. O Blnced Scorecrd (Crtão de Mrcção Blncedo, em trdução proximd) tem como objetivo unir visão estrtégic com s fses de execução e controle do processo de gestão empresril. Segundo Pdoveze (2010, p. 604): O Blnced Scorecrd é um sistem de informção pr gerencimento d estrtégi empresril. Trduz missão e

6 5 2.6 Gestão de riscos estrtégi empres num conjunto brngente de medids de desempenho finnceiro e não finnceiro que serve de bse pr um sistem de medição e gestão estrtégic. De cordo com Pdoveze (2010, p. 611): O foco d gestão do risco é mnter um processo sustentável de crição de vlor pr os cionists, um vez que qulquer negócio sempre está exposto um conjunto de riscos [...] Dentro do conceito gerl de risco, pode-se defini-l como eventos futuros incertos, que podem influencir o lcnce dos objetivos estrtégicos, opercionis e finnceiros d orgnizção.a gestão do risco insere-se no conceito sistêmico e pode ser orgnizd e reconcilid em dus áres de tução, em relção os mbientes interno e externo do sistem. Considerndo o mbiente interno, gestão do risco vê o risco em um perspectiv de conformidde (perspectiv de conformnce) e levndo em cont o mbiente externo, vê o risco em um perspectiv de desempenho (perspectiv de performnce). Ess é um ds ferrments essenciis pr um bom desenvolvimento de plnejmento, já que corresponde à cpcidde d empres em identificr e gerencir s vriáveis existentes entre os mbientes d orgnizção e vlir os ftores que podem, de lgum form, interferir n form que empres pretende lcnçr seus objetivos. ESTUDO DE CASO O objeto deste estudo corresponde o processo de plnejmento opercionl e orçmentário de um orgnizção, bem como, o ppel d Contbilidde Gerencil, por meio deste processo, no desempenho globl d orgnizção. A bse deste estudo é um compnhi de cpitl fechdo, que, por motivos de relevânci e confidencilidde ds informções, dorvnte será denomind Qopp Turismo, do rmo de turismo corportivo, que tu em mis de 50 píses e é representd por um ds miores compnhis globis de gestão de vigens corportivs. Atulmente, o cpitl d empres é composto por 53% de prticipção de investidores ncionis e 47% de cpitl estrngeiro. 3.1 Plnejmento A Qopp Turismo começ o processo de plnejmento e orçmento do no subsequente por volt do mês de gosto de cd no, tl processo é dividido em trefs e progrmdo conforme demonstrdo seguir:

7 6 Descrição d tref Qudro 1 - Cronogrm de Plnejmento Montgem d Modelgem, Templte de Premisss e Cronogrm Plnejmento Reunião com Diretori Finnceir pr provção d Modelgem, Premisss, Definicão de Gestores e Cronogrm Envio do Plno de Centros de Custo pr revisão dos seus responsáveis Retorno do Plno de Centros de Custo e justes necessários Plnejmento e Diretori Finnceir Plnejmento Responsáveis pelos centros de custos Montgem dos templtes pr preenchimento pelos Responsáveis Plnejmento Reunião com Gestores pr presentção ds Premisss, Modelgem, Cronogrm e entreg dos Templtes Qopp Turismo Mês progrmdo Agosto Setembro Outubro Retorno dos Templtes preenchidos pelos Gestores Gestores Tbulção e nálise ds informções de recebids, e montegm do DRE 2015 Reunião pr representção d 1ª versão do DRE 2015 Responsáveis Plnejmento Plnejmento e Diretori Ajustes solicitdos pel Diretori Plnejmento Reunião Fechmento do Plnejmento Diretori Ajustes solicitdos pel Diretori, e montgem do DRE 2014, Fluxo de Cix e Blnço 2015 Reunião de vlidção do plnejmento: Diretori com Conselho Plnejmento Diretori e Conselho de Administrção Fonte: Qopp Turismo, 2014 (dptdo). Neste processo, modelgem corresponde à purção de ddos econômicos e finnceiros históricos d orgnizção somdos às premisss do Conselho Administrtivo. Pr definição ds premisss, são considerdos índices mcroeconômicos como Tx de Juros Selic, Índice Ncionl de Preços o Consumidor Amplo IPCA, Índice Gerl de Preços do Mercdo IGPM, Consumer Price Index CPI (Índice de Preços o Consumidor, um indicdor econômico mericno) e estimtiv de crescimento do Produto Interno Bruto PIB. As premisss considerm, ind, o histórico do desempenho d orgnizção, ou sej, pr definição ds mets do no de 2015, consider-se os resultdos relizdos e s mets projetds pr o no de 2014 e o forecst 2014 (o resultdo obtido pel som dos ddos relizdos de jneiro julho mis os ddos projetdos de gosto dezembro), um vez que o plnejmento começ no mês de gosto do no. Apresentmos seguir, o exemplo de premiss definid pr produtividde de 2015: Qudro 2 Exemplo de definição de premiss Produtividde Budget Forecst Budget Produtividde - Unidde de negócio X Produtividde - Unidde de negócio Y , , ,30 Melhori produtividde - unidde de negócio X 10,0% -1,7% 5,0% Melhori produtividde - unidde de negócio Y 10,0% 7,9% 8,0% Fonte: Qopp Turismo, 2014 (dptdo).

8 7 Posteriormente, s premisss são presentds os gestores responsáveis por cd deprtmento d empres, e os templtes são disponibilizdos pr cd gestor com o objetivo de que preenchm quis são os resultdos possíveis dentro ds premisss estbelecids. 3.2 Processo orçmentário Dentre os tipos de orçmentos, ou sej, orçmento opercionl, orçmento de cix e orçmento de cpitl, pesquisou-se quis empres elborv dentro de seu processo de plnejmento e controle gerencil, conforme demonstrdo seguir: Qudro 3 - Tipos de orçmento d orgnizção Cix Cpitl Orçmento Ocorrênci Sim Sim Opercionl Sim Fonte: Elbordo pelos utores. Com relção os orçmentos opercionis, Compnhi os elbor com bse em qutro centros de responsbilidde (unidde de negócio), e n estrutur de orçmento de resultdo (Demonstrção do Resultdo do Exercício). Os orçmentos são elbordos com bse em dois cenários diferentes, no cso do no de 2014, tis cenários correspondim à receit de R$ 1,2 bi e R$ 1,3 bi, o que influenci diretmente nos orçmentos de resultdo e de cix. No que tnge às forms de elborção dos orçmentos, obteve-se s seguintes informções dos reltórios elbordos pel Contbilidde Gerencil e disponibilizdos pr o estudo presentdo: Qudro 4 - Form de elborção dos orçmentos Elborção Budget Forecst Rolling Budgeting Ocorrênci Sim Sim Não Rolling Forescsting Não Fonte: Elbordo pelos utores. Conforme conceitudo nteriormente, o budget corresponde o orçmento em su form estátic, neste contexto, simples elborção do orçmento já brnge tl form.

9 8 Com relção o forecst, dentro d Qopp Turismo, tl form de orçmento é elbord (ou tulizd) menslmente trvés d junção dos resultdos já relizdos com os meses que ind estão projetdos, e serve, principlmente, pr o compnhmento do lcnce ds mets estbelecids no orçmento (budget). Os orçmentos n form de Rolling Budgeting e Rolling Forecsting não são utilizdos pel orgnizção no processo orçmentário. Os orçmentos d empres compreendem o período de doze meses (um no), no entnto, não possuem crcterístics de continuidde, ou sej, cd no são orçdos os doze meses do no seguinte. 4 Acompnhmento orçmentário e de desempenho Atulmente, orgnizção não possui um Sistem de Informção Gerencil integrdo de form utomtizd com os demis deprtmentos d empres. As informções pr o compnhmento orçmentário são frgmentds em diferentes áres (deprtmentos) e reltórios internos d orgnizção, ou sej, os ddos são imputdos no sistem Spiens Regente pelos deprtmentos responsáveis, e informções referentes às entrds de recursos (receits) e gstos (exceto com folh de pgmento) são obtids pel Contbilidde Gerencil trvés do mesmo sistem. Com relção os gstos com folh de pgmento, tl informção é obtid menslmente vi e-mil, envido pelo deprtmento de Recursos Humnos. Demonstrção dos resultdos dos exercícios - "Qopp Turismo" (R$ mil) Qudro 5 - Análise do forecst mensl Julho de 2013 Relizdo Julho de 2014 Projetdo Julho de 2014 Relizdo Vrições Vends (56.648) -7,6% ( ) -18,6% Trnsções (131) -14,9% (211) -22,0% Receit de comissão (764) -2,8% (9.714) -27,1% Receit de clientes (3.259) -10,4% (6.723) -19,3% Receit brut (4.023) -6,9% (16.437) -23,2% Mrgem de receit brut 8%pp 8%pp 8%pp 1%pp -6%pp Impostos sobre vends (2.824) (3.329) (2.694) 130-4,6% ,1% Receit líquid (3.894) -7,0% (15.802) -23,5% Custo dos serviços (27.607) (31.061) (29.741) (2.134) 7,7% % Lucro opercionl (6.027) -21,6% (14.482) -39,9% Mrgem de lucro opercionl 50,2% 53,9% 42,3% -16%pp -21%pp Despess opercionis (20.590) (26.518) (21.853) (1.263) 6,1% % EBITDA (14) (7.290) -100,2% (9.817) -100,1% Mrgem EBITDA 13,1% 14,5% 0,0% -100%pp -100%pp Deprecição (973) (1.382) (789) ,9% % EBIT (804) (7.107) -112,8% (9.225) -109,5% Outros (3.033) (965) ,2% (2.058) -188% Lucro ntes dos impostos (1.768) (5.037) -154,1% (11.282) -118,6% IRPJ e CSLL (398) (3.408) (207) 191 0,0% ,0% Lucro líquido (1.975) (4.846) -168,8% (8.081) -132,3% Mrgem de lucro líquido 11,7% -6,5% -13,7% -218%pp 110%pp Anul Fonte: Qopp Turismo, 2014 (dptdo). Relizdo vs % % Projetdo

10 9 Adicionlmente, empres possui um pinel de bordo pr evidencição dos resultdos obtidos trvés de gráficos, conforme modelo seguir: Gráfico 1 - Gráfico de compnhmento do desempenho (EBITDA) LEGENDA DESEJÁVEL ATENÇÃO FORA DA META META Fonte: Qopp Turismo 2014 (dptdo). Considerndo Contbilidde Gerencil como ferrment no desempenho globl d orgnizção e que Qopp Turismo não possui um Sistem de Informção Gerencil (SIG) utomtizdo, Contbilidde Gerencil d Compnhi não inclui em seus processos elborção do Blnced Scorecrd pr compnhmento d execução e controle d gestão empresril unindo-os à visão estrtégic d orgnizção. 5 Usuários previstos e poio à decisão De form objetiv, os reltórios produzidos pel Contbilidde Gerencil, servirão de suporte pr tomd de decisão relciond o negócio, por prte d Diretori e do Conselho Administrtivo, e pr correção e/ou vlidção, por prte do Plnejmento, ds estrtégis comerciis (mets, comprs, vends), publicitáris (mrketing) e finnceirs (investimentos, receits, custos, despess, tributos etc.) d orgnizção, concretizndo idei principl d Contbilidde Gerencil em prever os problems e elborr possíveis soluções. CONCLUSÃO Com relção os objetivos d pesquis, conclui-se que form cumpridos de cordo com condução do estudo, que possibilitou nálise do processo gerencil d orgnizção, desde mensurção ds ferrments utilizds pel compnhi pr o plnejmento e controle gerencil (como por exemplo budget, forecst, vlição de desempenho, entre outros) té comunicção ds informções obtids os responsáveis e, consequentemente, o uxílio n tomd de decisão.

11 10 Not-se que Contbilidde Gerencil d orgnizção corresponde à um deprtmento pequeno, que possui, como mior tribuição, função de elborção e compnhmento dos orçmentos, no entnto, com relção à form de elborção, empres não utiliz o modelo de orçmento contínuo (rolling budgeting e rolling forecsting), que possibilitri o plnejmento e controle com bse em um período determindo (12 meses, por exemplo), porém, necessitri d mobilizção de tod orgnizção menslmente. Em um perspectiv de desempenho globl, não inclui ferrments importntes pr um gestão nesse nível, como o Blnced Scorecrd e Gestão de Riscos, e não possui um Sistem de Informção Gerencil utomtizdo e integrdo com os demis deprtmentos d orgnizção. Em sum, pode-se firmr que Contbilidde Gerencil, ind que simplificd, possui função essencil no desempenho de um orgnizção, pois trt-se de um ferrment que consegue plnejr o futuro d empres, com bse em ddos históricos e perspectivs presentes e futurs, direcionndo orgnizção pr mnutenção ou umento de sus tividdes o longo do tempo, tendendo, inclusive, um dos pilres d Contbilidde, que é o Princípio d Continuidde. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTHONY, Roberty N. Contbilidde gerencil: Introdução à Contbilidde. São Pulo: ATLAS, ANTHONY, Roberty.N.; GOVINDARAJAN, Vijy. Sistems de controle Gerencil. São Pulo: McGrw-Hill, ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rjiv B.; KAPLAN, Robert S.; Young, S. Mrk. Contbilidde Gerencil. 3. ed. São Pulo: Atls, GARRISON, Noreen & Brewer. Contbilidde Gerencil. 14º ed. Porto Alegre: AMGH, HORNGREN, Chrles T.; SUNDEM, Gry L.; STRATTON, Willim O.. Contbilidde gerencil. 12. ed. São Pulo: Person Eduction do Brsil, KOCHE, José Crlos. Fundmentos d Metodologi Científic. Petrópolis: Editor Vozes, PADOVEZE, Clóvis Luís. Contbilidde gerencil: um enfoque em sistem de informção contábil. 7. ed. São Pulo: Atls, RODERMEL, Pedro Monir. Estrtégi, plnejmento e competitividde. In: STADLER, Adrino (Org.). Desenvolvimento gerencil, estrtégi e competitividde [livro eletrônico]. Curitib: Intersberes, Disponível em: < >. Acesso em: 04 set VERGARA, Sylvi Constnt. Projetos e Reltórios de Pesquis em Administrção. 4. ed. São Pulo: Atls, 2003.