A essência do trabalho mais inteligente. Uma síntese do livro de Jay Cross em livre transliteração por Luiz Algarra

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1 A essência do trabalho mais inteligente Uma síntese do livro de Jay Cross em livre transliteração por Luiz Algarra 1

2 PREFÁCIO Conheci Jay Cross através de uma referência postada em uma lista de discussão sobre novas modalidades de aprendizagem aplicadas à inclusão digital. Alguém citou o Mapa da Aprendizagem Informal e colou um link que me levou até um poster que apresentava, sinteticamente, as atitudes, condutas e contextos desejados para uma organização do século XXI. Isto foi a quase dez anos atrás e na época as teorias e reflexões sobre redes de conhecimento já eram bastante avançadas, mas muito pouco práticas. O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu então como uma referência concreta sobre como, quando, porque, com quem e de que modo as pessoas poderiam aprender umas com as outras nas empresas e instituições. Percorri o poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conheci algumas das idéias que ainda hoje Jay desenvolve, amplia e propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livro Informal Learning em mãos, depois de uma leitura ávida, criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu de imediato e me convidou para participar de um grupo de s que mantinha uma conversação sobre o tema, e também a acompanhar um áudio ao vivo com uma espécie de navegação assistida que ele fazia para grupos de vinte pessoas em diversas partes do mundo. Foi assim que conheci Jay, em uma série de legítimas situações de aprendizagem informal, e foi ótimo! Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, ainda não recebi nenhum certificado, nem respondi a uma avaliação, e muito menos participei de uma aula presencial com Jay Cross, mas já tive a oportunidade de aplicar a aprendizagem informal em diversos projetos com maior ou menor êxito, dependendo do contexto. E sinto que aprendi muito com tudo isso. Até porque de algum tempo para cá passei a relatar para o Jay algumas de nossas experiências e percebi que eu também estava gerando oportunidade de aprendizagem para ele e seus colegas do Internet Time Aliance, entusiastas e pesquisadores práticos do tema. Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil se abrindo para as idéias de Jay, entendo que estamos exatamente no momento de acolhermos seus conceitos e sua experiência como uma referência importante no design de nossas práticas de aprendizagem. Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastra pelas empresas de pequeno, médio e grande porte por todo o país; vivemos um momento econômico único em nossa história; temos um sentimento de entusiasmo e auto-confiança como a muito tempo não se via; começamos a visualizar nossa veia para o improviso como um valor criativo potencialmente poderoso; com todas as dificuldades já temos uma grande parte dos brasileiros conectados digitalmente em empresas, lan houses ou telefones celulares; e nem de longe temos a possibilidade de atender a curto prazo as demandas de formação no velho estilo face-a-face. Ora, se esta não é a receita ideal para a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, então o que seria? Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelo de aprendizagem informal para uma das maiores empresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com os resultados antiquados de seus serviços de callcenter, topou prototipar um workscape aplicado a sua legião de teleatendentes. Aproveitando a liberdade que só um projeto-piloto oferece, dissolvemos uma quinzena de treinamento presencial com instrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversação recorrente entre os novatos e veteranos. A plataforma de EAD, antes repleta de conteúdos pedagógicos, foi esvaziada e serviu de estrutura para que os próprios aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas e descobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranos que adoravam conversar com eles! Os instrutores passaram a entender que seu papel seria de tratar as experiências práticas dos 2

3 aprendentes, em suas tentativas e erros, e não mais servir de entregadores de conteúdo e guardastenente da grade curricular. Mas o mais interessante foi construir, durante quase um ano, o entendimento de toda a cadeia hierárquica envolvida no projeto-piloto, de modo que ninguém obstruísse, pelo contrário, colaborasse com o processo de inovação. Os resultados foram surprendentes. Projetávamos um incremento de qualidade mas o que aconteceu foi muito além, entregando pessoas capacitadas na metade do tempo, apenas seis dias, com atitude de busca e polinização de informação, plenos nas consultas às bases de conhecimento e absolutamente seguros no atendimento direto aos clientes, sem hesitação. Estavam formados os primeiros duzentos e cinquenta indivíduos que habitaram um workspace em callcenters por todo o Brasil. E nem foi preciso avaliação formal pois, todos em contato com eles atestavam suas capacidades, e as métricas de resultados, aferições e comparações de qualidade mostravam índices significativamente acima da média de pessoas treinadas no modo convencional. Tivemos então o privilégio de receber Jay na empresa de telecom para uma conversação na fase final do piloto, pouco antes da implantação do conceito em escala nacional, e foi ótimo perceber que ele gostou muito de conversar sobre aprendizagem informal com a alta liderança, mas adorou de verdade estar com a base de operadores, instrutores e trabalhadores diretamente beneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a certificação, informal, claro! Conto esta história não para me vangloriar, apesar de ter orgulho deste case, nem para corroborar que a aprendizagem informal de Jay funciona de verdade, pois ele já tem muitas outras provas disto. Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos traz pode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras agora mesmo. Não devemos tratá-lo como um arauto do futuro, isto ele já foi a muitos anos atrás, agora ele me parece mais um guardião dos conceitos e práticas que podem, sem custos astronômicos, nem prazos inexequíveis, reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a nos colocar em sintonia com as mudanças que o mundo, a economia e a história nos trazem. Luiz Algarra luizalgarra.blog.br 3

4 Introdução Você é a pessoa mais importante no Universo, assim como todo mundo. - E. e. cummings Meu livro anterior, O Grupo de Trabalho Smarter Fieldbook: Edição de 2011, foi escrito em mais de 400 páginas. Se você não tem tempo para lê-lo, este livro foi feito para você. A essência do trabalho mais inteligente é uma compilação do Caderno de Anotações. Se menos é mais, este é um livro melhor. O Caderno de Anotações compilado e escrito por cada um dos diretores de da Internet Time Aliance, Jane Hart, Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Embora eu tenha eliminado a maioria de suas palavras a partir deste volume, os cinco estão continuamente colaborando entre si, e desta forma suas ideias e impressões digitais permanecem. Jay Cross Berkeley, California September 7, 2011 jaycross.com 4

5 Por que se preocupar? As empresas inteligentes prosperam. Empresas sem inteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença. Organizações que continuamente exercitam e melhoram a sua inteligência coletiva saem na frente. Meu objetivo é mostrar-lhe como criar valor através do aumento da inteligência na sua organização. Quem deve ler este livro? Este é um livro para gestores que querem construir forças de trabalho capazes de melhorar seu próprio desempenho naturalmente, sem estímulos externos. Trago um novo olhar sobre o modo como as pessoas podem se tornar mais competentes em seu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais. Do meu ponto de vista, estou contando essas histórias para líderes de gestão, pessoas com títulos como gerente de vendas, supervisor de operações, gestor de projeto ou gerente de produto. Cada vez mais as áreas das empresas tornam-se densamente interconectadas, e as diferenças que as separam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, no desenvolvimento da organização, pela comunicação interna, através da gestão do conhecimento, aprendizagem, marketing e colaboração intersetorial. Todo gerente de qualquer uma destas áreas quer um pouco dessa sinergia. Vale dizer que este livro não é direcionado para diretores de treinamento ou instrutores. É impossível aprender algo quando você pensa que já sabe tudo. Além disso, muitos destes podem achar a nossa mensagem ameaçadora. Aprendizagem mais inteligente no trabalho é algo importante demais para ser delegado aos departamentos de treinamento. O que você pode alcançar com este livro? Impulsionar a inteligência é uma estratégia de lucro, e é uma chave para a longevidade organizacional. Elevar o QI corporativo melhora desempenho, o atendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplifica as operações e aumenta a inovação. Organizações inteligentes naturalmente motivam os seus trabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que sabem como aprender, efetivamente se adaptam às novas condições que surgem. De modo pragmático e apoiado em minha experiência, este é um novo ponto de vista sobre como a atualização dos cérebros de uma organização pode aumentar os lucros, estimular a inovação, e ajudar as empresas a prosperar. Fig 1. (Isto nunca foi feito) 5

6 Trabalhando de forma mais inteligente Nosso tema principal é trabalhar de forma inteligente. A era da informação está chegando ao fim, em uma transição para outra era onde a criatividade se torna o elemento mais importante da nossa economia. Nós também estamos vivendo em uma época mais complexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e as informações explodem por toda a parte. Para o mundo desenvolvido, isso significa que o futuro não está em fazer trabalhos manuais ou simples, porque muito do que se faz será automatizado. Os trabalhos mais complicados, que são a maioria dos trabalhos feito em indústrias tradicionais, ou em escritórios, estão sendo terceirizados para a mão de obra mais barata. Isso deixa o trabalho complexo, exigindo iniciativa, criatividade e paixão, livre para quem puder agarrá-lo! Como isso afeta nosso cotidiano? Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturação que está acontecendo em nossa economia. Empregos estão acabando, e nunca serão retomados. Seu trabalho pode ser feito remotamente por alguém que não custe muito? Então, em um futuro próximo, será. As empresas estão finalmente percebendo que precisam trabalhar de forma mais inteligente. Isso signfica automação e terceirização, sempre que necessário (se não fizerem, seus concorrentes farão) e, em seguida, descobrir como fazer coisas na complexidade. O núcleo do trabalho mais inteligente em termos de complexidade é a integração da aprendizagem com o trabalho. Parece fácil, mas não é. Temos dois aspectos principais para que isso aconteça. No nível individual requer que as pessoas pensem criticamente e incorporem processos que façam sentido em seu trabalho e em suas vidas. Isso requer habilidade e prática. Em segundo lugar, que exista também um ambiente de trabalho que apóie e incentive o autodidatismo, o compartilhamento e a colaboração. A hierarquia é inimiga da criatividade, mas ainda precisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos. Como Vera John-Steiner escreve em Creative Collaboration, "... a realização de uma colaboração produtiva requer tempo e esforço sustentáveis. Requer a formação de uma linguagem comum, os prazeres e os riscos de um diálogo honesto, e a busca de um território compartilhado." Os riscos trazidos pelos diálogos honestos serão sempre uma grande barreira nas organizações que migram para um trabalho mais criativo. Organizações de sucesso precisarão: 1. Apoiar a colaboração criativa (não apenas trabalho em equipe); 2. Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas habilidades para o pensamento crítico; 3. Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas. Não existe uma receita pronta para se fazer isso. Cada organização e negócio terá que encontrar seu próprio caminho. No entanto, esse caminho não inclui: Padronização de competências; descrições de cargos e funções; Instruções genéricas; 6

7 Equivalência entre tempo de valorização; E muitos outros vestígios da era industrial. A era industrial está em declínio, abrindo caminho para a era das redes. Esta pode ser uma mudança maior do que ocorreu quando a Revolução industrial eclipsou a Era Agrícola. Naquela época, as pessoas mudaram das fazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para o relógio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. O trabalho repetitivo e automático, substituiu o labor holístico com a natureza. Ordens seguidas substituiram o pensar por si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foi desvendada. A indústria não irá desaparecer, mas cerca de um terço de todas as empresas industriais provavelmente irão. As fileiras dos permanentemente desempregados aumentará. Novas categorias de trabalho irão aparecer na otimização dos endereços de rede, fazendo ligações, reconfigurando funções, modelando empresas em tempo real, será uma destruição construtiva, com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas, regulamentos, padrões e memórias profundas irão evaporar. A gestão em si, a arte de planejar, organizar, decidir e controlar, vai cair no esquecimento. Afinal, o planejamento é de pouco valor em um mundo imprevisível. A organização assume novos significados quando as coisas se auto-organizarem. A decisão é negócio de todos quando as redes comandam. O controle não é um botão de início vertical em uma sociedade de parcerias. Isso importa? O que eu tenho com isso? Em que negócio estamos? Princípio da materialidade. Não se preocupe mais inconsequentemente. Não se importe com pequenas coisas. Passado é passado. Como as redes continuam a subverter a hierarquia, as organizações bem sucedidas vão abraçar o respeito ao indivíduo, à flexibilidade, abertura, adaptação, transparência, ao compartilhar de ideias, colaboração, autenticidade, e em tempo real a capacidade de resposta rápida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida com um passado que não será repetido. A aprendizagem será redefinida, passando a ser entendida como a resolução de problemas, acoplando-se com o ambiente e as conexões de modo a lidar com as situações novas. A destruição iminente descongela a estrutura organizacional para dar espaço para a reorganização, rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventes desenvolvem agendas de mudança, enquanto as coisas estão em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aqui está o toque que eu daria para a pessoa mais importante na hierarquia com a qual eu pudesse conseguir uma audiência: "Na próxima semana, vamos fechar o departamento de formação. Estamos mudando nosso foco do treinamento para o desempenho. Qualquer formação de pessoal remanescente deverá ser de mentores, treinadores e facilitadores que trabalham na melhoria dos processos do negócio, fortalecendo as relações com clientes e redução de custos. 7

8 Não faça planos pequenos, eles não possuem magia alguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham "Eu estou mudando meu título de vice-presidente de treinamento para vice-presidente de capacidades essenciais. Meus assistentes serão o diretor de vendas de preparação e o diretor de vantagem competitiva, respectivamente. A medida de nossas contribuições serão resultados, não de ações, de formação. Estamos com grande rapidez na demolição do LMS e, s empre que possível, substituimos os softwares proprietários pelos de código aberto. "Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa não melhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal, nós não iremos agir. Estamos desconstruindo projetos de desenvolvimento de longo prazo a favor do rápido desenvolvimento. Estamos abandonando as salas de aula. "Estamos eliminando todas as viagens e ajudando os outros fazer o mesmo com a introdução de conferência através do Skype e em tempo real. Nós estamos criando um FAQ em uma wiki corporativa para captar e distribuir a informação que uma vez recebemos de pessoas que não estão mais conosco. Neste e em todos os nossos esforços, temos a intenção de trabalhar com mais inteligência, sem baixar os nossos padrões ou a qualidade do serviço. "Reconhecendo que os clientes informados são clientes melhores, estamos abrindo a maioria de nossas plataformas de aprendizagem para eles, assim como nossos funcionários e ex-funcionários. Na medida em que nós os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenho e implementar métodos melhores, nós todos ganharemos. "Tudo tem um preço. Quando nós eliminarmos os custos, eu vou querer o compromisso da gerência sênior para alocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente, explorarando os benefícios das redes sociais e conversando um com o outro livremente. Este é um programa plurianual. Não vai funcionar se nós tentarmos implementá-lo enquanto ainda estamos fazendo negócios da forma usual. Queimar as pessoas não é uma estratégia de sobrevivência. "Esse é o meu plano para esta semana. Se eu tiver seu apoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas na próxima semana. " TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTE Nosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar com mais inteligência, no século 21, aproveitando sua capacidade intelectual coletiva. Terra Nova A Nova Floresta, da Nova Inglaterra é chamada de nova, pois foi construída em 1079 pelo conhecido olhos no futuro, William, o Conquistador. William queria uma floresta de carvalhos para a caça. Madeira seria necessária para a construção de navios séculos mais tarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir o seu exemplo e olhar as coisas em perspectiva: Idade Agrícola: o trabalho manual por agricultores individuais, ac; Idade Industrial: máquinas assistidas pelo trabalho manual em fábricas, 1760; Idade da Informação: Trabalho dos colarinhos brancos, usando o conhecimento em escritórios, 1949; Terra Nova: inovação colaborativa criativa e em redes,

9 Na era industrial, chefes davam instruções e diziam aos trabalhadores 1 que eles não eram pagos para pensar. Push era a última palavra, pois as pessoas lidavam com aquilo que era empurrado para cima delas. Na era da informação, as pessoas foram encorajadas a pensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja, cumprindo modelos estreitos de procedimentos e regras. Trabalhadores foram habilitados - dentro de limites estritos. Atribuições ainda caíam do alto. Isso é ainda primariamente push. Na Terra Nova, Push e Pull 2 combinam para criar um fluxo dinâmico de poder, autoridade, knowhow e confiança. A mudança é tão rápida e furiosa que trabalho e aprendizagem estão agrupados em uma nuvem de atividades. Trabalhadores respondem a situações novas da maneira que acharem melhor, regidos por valores, organização e intuição. A Terra Nova é holística, com poder de decisão expressivo delegada aos próprios trabalhadores. "Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra. A era industrial foi de cima para baixo, explícita e com foco em eficiência. Em contraste, a Terra Nova complementa a hierarquia com uso de redes. Fig 2. Acréscimo na Autonomia dos Trabalhadores Pull Push Século 21 Independência Terra Nova "Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado (push)", disse Winston Churchill. Estamos otimistas em relação à Terra Nova: Trabalhadores conduzirão organizações, bem como gerentes e executivos. Deixarão de ser tratados como engrenagens na máquina, as pessoas terão a liberdade de ser tudo o que podem ser e arcarão com as responsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeia terá um valor inigualável, e teremos satisfação. Aqui estão mais características 3 para descrever a transição de um caminho de duas vias push-topull. As linhas entre eles são confusas. Eras antigas nunca morrem, são apenas soterradas. Características da Terra Nova Era Industrial Era da Informação Terra Nova Trabalhador Trabalho manual Uso do conhecimento Uso da criatividade Fonte de valores Recursos rígidos Capital Intelectual Projeto e apelo emocional O que trabalha Músculos e sangue Parte esquerda do cérebro (lógica) Foco da atenção Descuidado Execução Inovação Parte direita do cérebro (criativa) 1 - Dizemos trabalhadores, e não alunos, porque o trabalho é seu objetivo final, a aprendizagem não é nada, senão um facilitador. 2 3 Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no inglês. Inspirado pelo livro A Whole New Mind de Dan Pink (2006) 9

10 Características da Terra Nova Era Industrial Era da Informação Terra Nova Meios de comunicação Instruções Informações Interações Exemplos Trabalhador industrial MBAs, advogados e engenheiros Inventores, conselheiros e animadores Fluxo de Trabalho Sequencial Linear Simultâneo Redes e conexões exemplificam a Terra Nova. Redes anseiam por conexões. Quanto mais densa as conexões, mais rápido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa a uma velocidade ofuscante. Há mais progressos realizados em um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai. Um cientista 4 calcula que o século 21 irá conter 20 mil anos do século 20! Isaac Newton nos deu um universo/relógio onde cada ação rende uma reação igual e oposta. René Descartes defendeu a lógica pura (tirando Deus da equação). Seu mundo era previsível, preciso e arrumado. Nós nos sentimos no controle. A lógica governa. Na Terra Nova, tudo é relativo. Quanto mais e mais as pessoas e entidades se interligam, tudo flui. O controle é uma ilusão. Sistemas adaptativos complexos criam efeitos borboleta 5 por todos os lados. Na era industrial, um trabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que a média, agora, um grande engenheiro pode criar 200 vezes o valor de um engenheiro comum. Cisnes negros são abundantes. A visão de um minuto pode reverberar por décadas. Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e a motivação para aplicá-lo. Vamos olhar um de cada vez. Workscapes Trabalhar com mais inteligência é a chave para a sustentabilidade e melhoria contínua. O trabalho baseado no conhecimento e o aprender a trabalhar com mais inteligência, estão se tornando indistinguíveis. O ritmo acelerado de mudança em todos os negócios força cada organização a fazer uma escolha: aprender enquanto se trabalha ou se tornar obsoleta. A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente é chamada de Workscape. Não é uma função separada, nem uma outra maneira de olhar para como organizamos o trabalho. É a plataforma onde a aprendizagem e o trabalho transpiram juntos. É o ecossistema de aprendizagem de uma organização. Workscape ajuda as pessoas a crescer de modo que as respectivas organizações podem prosperar. Workscapes são penetrantes. Eles certamente não são apresentados em um departamento de treinamento. Na verdade, eles podem tornar o departamento de treinamento obsoleto. O estilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores, porque foi separado do trabalho. Por que a Sally não está no trabalho hoje? Porque ela está em treinamento. Fig3. Não, não, não O aprendizado está no trabalho, não fora dele. Ele não precisa ser assim, principalmente porque trabalhos de conhecimento e aprendizagem são praticamente indistinguíveis. Uma parte importante do treinamento moderno é o projeto de Workscape. Designers de Workscapes, como paisagistas, começam com o ambiente existente. Eles avaliam o 4 5 Kurzweil, R. (2006) The Singularity is Near Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia um tornado no Texas?" 10

11 que está dado, imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevem adições e ajustes para realizálo. Por outro lado, designers instrucionais estão acostumados a construir novos programas a partir do zero, como arquitetos que começam por derrubar árvores e nivelando contornos para que possam planejar a partir de uma folha de papel em branco. Fig 4. Cachorro (organização) Cauda (treinamento) O trabalho é o cão que abana a cauda. É por isso que chamamos o ecossistema de treinamento de workscape. Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valor nas fábricas. Trabalhadores do conhecimento criam valor em um Workscape. A Workscape é uma plataforma onde os trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvem problemas, conversam, trocam ideias, debatem, aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam, explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias, ajudam um ao outro, ensinam, servem os clientes, mantem-se atualizados, conhecem um ao outro, estabelecem parcerias, constróem comunidades, e distribuem informações. Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga o frete e a aprendizagem informal vem junto para passear. Se uma organização está empenhada com a Microsoft Sharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou outra solução proprietária para comunicação interna e gestão de projetos, o designer de Workscape ajusta esta plataforma ideal para a aprendizagem ao invés de tentar substituí-la. Uma Workscape on-line é uma rede sintonizada para a aprendizagem e colaboração. Uma Workscape típica tem estes componentes: Perfis de participantes, localizadores de especialização; Os fluxos de informação, publicações, assinaturas; Repositório de informações, arquivos, motores de busca; Fóruns de discussão organizados por tópicos ou por equipes; Facilidade de discussão on-line, mensagens instantâneas, videoconferência; Acesso irrestrito aos recursos da internet; Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar as melhores práticas da teoria de aprendizagem de adultos, a ciência do cérebro, psicologia social, a execução de negócios, nas workscapes. As organizações devem parar de pensar em aprendizagem como algo separado do trabalho. Quanto mais entramos no que Dan Pink chama de era conceitual, maior é a convergência entre trabalho e aprendizagem. Em muitos casos, eles já são uma mesma coisa.trabalhadores de uma Workscape aprendem através da resolução de problemas, chegando com a mente aberta e colaborando com os colegas. Eles não aprendem sobre essas coisas, eles aprendem a fazê-las. Workscape é o aspecto de uma organização onde a aprendizagem e desenvolvimento se tornam processos intermináveis e não eventos pontuais. O ponto de vista de workscape ajuda no conhecimento dos trabalhadores que se tornam mais eficazes profissionalmente e mais realizados pessoalmente. Um ambiente de Workscape capacita trabalhadores para serem tudo o que eles podem ser. Workscapes combinam os fluxos de know-how com trabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas. Eles são o aspecto da infraestrutura local de trabalho que oferecem vários meios de resolver problemas, unindo a sabedoria coletiva, e colaborando com os outros. Workscapes não são uma nova estrutura, mas sim uma forma holística de olhar e reformular infraestruturas de negócios existentes. Elas usam as mesmas redes e mídias sociais como o próprio 11

12 negócio. A tecnologia nunca é a parte mais importante. Em primeiro lugar estão as pessoas, suas motivações, emoções, atitudes, papéis, seu entusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato de excelência. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemas inteligentes, só oferece suporte do que estamos ajudando as pessoas a realizar. A ênfase de negócio da era industrial foi comando e controle de sistemas, que agora dá lugar para a ágil estrutura de redes de negócios, que se adapta a seu novo ambiente. Fig 5. Estrutura de negócios predominante Hierarquia Rederarquia De volta a segunda metade do século XX, um período que chamamos de Idade de Ouro da Formação, corporações desenvolviam e entregavam programas de treinamento. Além dos fundamentos, programas de treinamento à moda antiga não podem acompanhar o futuro. A Workscape dá aos trabalhadores, parceiros e clientes, o acesso a essas formas de conhecimento: Workscape (centro) Cultura e sistemas: Encontro com o ambiente Colaboração Taxa de fluxo Eficácia pessoal Tecnologia inteligente Arquitetura de aprendizagem Comunidades Experimentação Valores: Autenticidade Transparência Abertura Compartilhar Inteligência coletiva Know-who é uma cola humana. Trata-se de pessoas terem acesso a quem sabe o quê. Por exemplo, as páginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizem não só conhecimentos técnicos, mas também tenham familiaridade com projetos de clientes, geografia, colegas de equipe e atribuições do passado. Presumivelmente, a função Know-who será incorporada a HR BPO da CIGNA. Know-how são lições aprendidas. Um aspecto pode ser um repositório interativo, como o wiki autoorganizado da Intel, cujo conteúdo gerado pelos usuários é mantido e acessado por uma maioria de funcionários. Dois anos e meio após o lançamento, trabalhadores já haviam postado artigos e alcançou 100 milhões de visualizações anuais da página. Em outra variação, os funcionários da Sun, British Telecom, Black & Decker, e muitos outros usam videocams baratas para filmar vídeos semelhantes ao do YouTube alocados em um servidor interno; classificados pelos usuários para deixar a nata no topo. Know-now é o acesso a feeds e fluxos de novas informações. Feeds semelhantes aos do Twitter permitem que os trabalhadores assinem fontes de informação relevantes. Comunidades de prática economizam muito tempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem de resultados de suas pesquisas. Blogs dão aos especialistas e trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho e compartilhar as suas lições através de feeds. Fluxos de informações corporativas disparam através 12

13 da rede e aceleram o tempo de ciclo organizacional. Know-not é o desaprender que se concentra na melhoria contínua. Às vezes você precisa podar as plantas para obter um ótimo crescimento. A atividade CIGNA do fim da tarde envolve a remoção de madeira morta. A Equipe de Inovação pretende procurar oportunidades para substituir novas maneiras de fazer as coisas antigas, ou seja, substituir métodos vestigiais com novas abordagens. Know what-ifs implica no estabelecimento de simulações e caixas de areia, onde as pessoas podem aprender fazendo de forma rápida, com foco nos modismos. Um mundo cada vez mais complexo obriga as pessoas a resolver novos problemas no local; cenários problemas são o ambiente para que eles pensem por si só. Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente, esperava-se que os trabalhadores armazenassem tudo em suas cabeças. Para nadar no dilúvio de informações atuais, os trabalhadores precisam conhecer o contexto de seu trabalho e como encontrar respostas quando eles precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastam um terço de seu tempo à procura de coisas.) Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalho em equipe e colaboração. Know Why indica o caminho para motivação e aspirações individuais. Trabalhadores são dirigidos por seu senso de realização. Progresso gera o progresso, por isso é vital que os gerentes, técnicos e sistemas forneçam um feedback significativo e frequente sobre as contribuições individuais e realizações. Um trabalho de ponta leva isso a um passo além, incorporando o cumprimento de metas de vida das pessoas em seu crescimento no trabalho. A cartilha da equipe de aprendizagem é construir um ambiente favorável à aprendizagem. Trabalhadores de uma Workscape aprendem através da resolução de problemas, chegando com a mente aberta, e colaborando com os colegas. Eles não aprendem algo sobre as coisas, eles aprendem a fazê-las. Organizações dedicadas ao trabalho mais inteligente podem incentivar a colaboração, resolução de problemas e melhoria contínua de várias formas: Foco em ajudar os funcionários de alto desempenho e veteranos de trabalho de forma mais inteligente; os novatos não são os únicos trabalhadores que precisam aprender; Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi no refeitório; Não punir as pessoas por experiências fracassadas (se você nunca falhar, você não está inovando). Fig 6. Elementos da Workscape Know-who (perfis) Know-how (base de conhecimentos) Know-now (alimentação de fluxos) Know-not (desaprendizagem) Know what-if (simulações, sondagens) Know-where (índices, rankings) Know-when (gerenciamento de projetos) 13

14 Know-why (aspirações, motivações) Crie uma rede que permita que as pessoas localizem quem sabe o que; Aplique a regra 80/20 para funções críticas e plante comunidades de prática em torno delas; Confie nas pessoas para gerenciar seu próprio aprendizado e desenvolvimento; Faça parte do mentoramento e coaching de trabalho de todos; Use a tecnologia da informação para tirar o conhecimento de indivíduos do armário de arquivo, tornando-o disponível para todos; Incentive as pessoas a narrar seu trabalho, documentando o que fazem para compartilhar com os outros; Acabe com a ocultação de informação; tornando o compartilhamento uma norma (Algumas empresas demitem os que ocultam as informações) Use análise de redes sociais para localizar e quebrar os gargalos Forneça aos trabalhadores smartphones, PCs modernos, e acesso à Internet Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros, trabalhadores temporários, ex-alunos e todos envolvidos para trabalharem de forma mais inteligente; Configure documentos wikis de colaboração para evitar a proliferação de versões e confusão sobre o que está em curso; Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: o mundo não é lento. Mensagens instantâneas, clones do twitter e podcasts; Evite a duplicação de esforços para guardar notícias e pesquisas, fornecendo fluxos de informação compartilhada; Reduza custos e aumente a relevância, substituindo programas formais de treinamento com conteúdo gerado pelo usuário; Sempre que possível, substitua a aprendizagem em parceria por workshops; Pontualidade supera a perfeição. Use vídeos amadores e blogs para distribuir informações enquanto estão frescas; Adote melhores princípios para ofuscar parceiros da sua organização. Fazer as coisas ao nível Workscape permite melhorar o sistema como um todo, ao invés de tentatívas fúteis com programas individuais. Quando você analiza o todo, melhorando os espaços para a conversa, por exemplo, colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi no refeitório, o efeito sistêmico é de longa duração. Motivação As pessoas são motivadas a fazer as coisas porque querem fazer progressos 6. Como Dan Pink 7 escreve: "É sobre o" desejo de autonomia. O que estimula a "satisfação dos trabalhadores é capacidade inata para a autocondução." 8 Algumas pessoas querem aumentar a amplitude de seu repertório para ganhar poder pessoal. A melhor motivação é intrínseca. As pessoas fazem coisas para sua própria satisfação, e não por recompensas externas. O método da cenoura e do bastão não funciona. Na verdade, as iniciativas por recompensa externa, muitas vezes não funcionam. Retira-se a recompensa e o comportamento desejado pode parar. Além disso, as recompensas ligadas ao desempenho têm o potencial de transformar o trabalho em um jogo Amabile, T. Creativity, Improvisation, and Organizations, HarvardBusiness School Case Notes, Pink, D Drive, the Surprising Truth About What Motivates Us O'Connel, A Daniel Pink's Drive 14

15 Se você definir expectativas para as pessoas, estas se tornam seus limites. Se você tem baixas expectativas para as pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa não tem confiança e a autoridade de fazer alguma coisa pela qual não possa assumir a responsabilidade. Não é meu departamento. A pessoa autorizada e confiável para assumir a responsabilidade não pode deixar de fazê-lo. Como Will Herzberg 9, "o pai da teoria da motivação", destacou anos atrás, os trabalhadores são motivados por realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, promoção e crescimento. Este desejo inato de fazer o bem pode ser dificultado por obstáculos que reduzem a motivação: a falta de respeito, as más condições de trabalho, a noção de injustiça, baixos salários, falta de segurança no trabalho e relacionamento ruim com supervisor. O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager 10 propôs uma maneira de determinar se um obstáculo tem a ver com pouco conhecimento ou falta de motivação. Segure uma arma em sua cabeça. Se ela fizer o que você quiser, você está lidando com um problema de motivação. Fontes de know-how A turma de Jay na Escola de Administração de Harvard foi distinta por de ser a última em que não era permitido levar calculadoras portáteis para as provas. (A calculadora de 4 funções, Bowmar custava US $ 99, uma quantia que manteve muitos de nós longe de adquirir uma) Jay conseguiu passar, fazendo de as contas de caixa, com uma régua de cálculo. Todos têm várias calculadoras hoje em dia. Elas são brindes. Há provavelmente uma em seu telefone. Tudo isso torna irrelevante aprender uma divisão longa, como resolver raízes cúbicas, ou logaritmos. Por que se preocupar? Isso é know-how de ontem. Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que, enquanto em 1986 usávamos 75% do nosso cérebro para fazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso cérebro continha apenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O resto é armazenado em nosso "cérebro externo" - nossos laptops ou, cada vez mais, nossos smartphones. Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisas necessárias para fazer o meu trabalho, agora eu preciso saber onde recuperar as informações. Eu procuro ou pergunto às pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhes conselhos ("pesquisa social"). "Eu armazeno conhecimentos na minha rede de relacionamentos" 11. Designers instrucionais antes concebiam apenas instruções. Agora eles devem avaliar a mudança entre colocar o conhecimento na cabeça do trabalhador (aprendizagem) ou colocá-lo em um cérebro externo (suporte de desempenho). Entre as opções disponíveis estão: Formal Intermediário Informal Classes com professores Oficinas tutoria conferências entrada conversa Herzberg, W One More Time, How Do You MotivateEmployees? Harvard Business Review Mager, R Analyzing Performance Problems. Or You Really Oughta Wanna. Fearon Publishers Karen Stephenson, as quoted by Downes post

16 Vídeos Instruções Currículos simulações interativo webinars execução apoio YouTube podcasts livros narrativa Perfis / localizadores redes sociais Tentativa e erro pesquisa observação fazer perguntas Posto de trabalho /rotação colaboração comunidade grupo de estudo Web Jam Wikis, blogs, tweets, feeds, Marcadores sociais Conferences online Pesquisas e questionamentos funcionam melhor com informações explícitas, coisas que poderiam ser escritas. As informações sutis que não podem ser enquadradas em frases simples, por exemplo, as emoções e nuances que fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes a transferência porque "sabedoria não pode ser narrada". 12 As pessoas adquirem esse conhecimento implícito através da observação dos outros, da colaboração e da tentativa e erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados 13, o domínio, por vezes, leva anos. Ou, claro, muitas vezes nós já aprendemos uma habilidade através da experiência. Atualmente a aprendizagem experiencial pode ser acelerada através de simulação, mundos virtuais e dramatização. Formal Informal Controle Baixo Sem Interferência Entrega Push Pull Duração Horas, dias, semanas Minutos Lugar Fora do trabalho Em conjunto com o trabalho Autor Designer instrucional O indivíduo, o aprendiz Tempo de desenvolvimento Meses, semanas Minutos Quando? Antecipadamente Quando necessário O que? Conhecimento Tornar-se No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, muitas vezes enfrentamos situações novas. Isso requer inovação, uma nova maneira de fazer as coisas. A inovação é muitas vezes o resultado de uma mistura de idéias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplina sendo aplicada em um novo contexto Harvard professor Charles I. Gregg Herrigel, E and Suzuki, D Zen and the Art of Archery 16

17 O que há de errado com a maioria dos treinamentos? É como a escola. 14 A escola não é uma maneira muito eficaz de aprender as coisas. Eu sei, que parece blasfêmia. Isso porque há dezesseis anos ou mais você foi doutrinado. O que há de errado com a escola? Lotes. Você vai esquecer muito do que aprender antes de você ter a oportunidade de usá-lo. A memória humana, se não for reforçada, decai em uma taxa exponencial. Por isso não lembramos mais do que aprendemos após os testes. 15 Você não consegue escolher o que vai aprender, e acaba muitas vezes julgando o que está estudando como irrelevante; A escola tem pouca relação com o mundo exterior, fora do suas paredes; A escola é baseada na suposição negativa de que você está deficiente de alguma forma, algo que ninguém quer ouvir. A escola força você a aprender através da autoridade, mas você tem muito mais fé em seus amigos; A escola concentra-se em indivíduos; o sucesso na vida real depende em grande parte dos grupos; A escola foi projetada para conformidade da sociedade; isso sufoca a criatividade, inovação e iniciativa; A escola está fora do mundo real, tornando inatingível a experiência de aprender com a realidade; A escola ensina às pessoas a resposta, ela não consegue ensiná-los a questão; Escolarização precoce é impessoal: todos estudam os mesmos temas; Currículos universitários tradicionais foram concebidos para preparar alunos para se tornarem professores ou clero, não trabalhadores produtivos; A escola assume a pós-graduação dos alunos, a aprendizagem não termina nunca. As notas, medidas de performance, não estão relacionadas com nada fora da escola. Os melhores e piores alunos têm a mesma probabilidade de serem felizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difícil encontrar uma variável mais aleatória. Fig. 7 - Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomando todas a mesma forma. A aprendizagem formal na escola pode funcionar bem quando a resposta é conhecida. Isso é muito raro na realidade em que vivemos. O mundo tornou-se mais complexo, as respostas tem que ser mais negociadas e emergentes. As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar, não simplesmente para ir com a maré. A escola nunca foi uma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalho decente de impor o controle social. Na era industrial, escolas serviam às fábricas e ao Taylorismo. Elimine surpresas. Abrace a produção em massa. Tamanho único. Os tempos mudaram. A escola tradicional está se tornando contra-producente. 16 Era comum a desistência dos piores alunos, agora as crianças inteligentes desistem. A escola é irrelevante e chata. Este não é um bom modelo para as corporações copiarem, mas é o que elas Roger Schank Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis John Taylor Gatto's Underground History of American Education em 17

18 fazem. Velhos hábitos custam a morrer. O que estamos tratando aqui é mais do que a aprendizagem tradicional. Aprendizagem é definida como a aquisição de habilidades ou conhecimentos. Isso perde o compromisso da aprendizagem e o suporte ao desempenho. Além disso, as organizações precisam mais do que aprender: precisam resultados. Aprendizagem não é suficiente, queremos ação. A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencione aprendizagem para um executivo e você quase pode vê-lo pensar em escolaridade. Escolaridade, hein? Isso não é muito eficaz, e eu não estou comprando. É por isso que eu falo sobre o trabalho mais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo. Eu não vou atrás de pessoas que não queiram trabalhar de forma inteligente. Otimizar o Workscape, por outro lado, é um território virgem. Exemplos simples de trabalhar com mais inteligência, compartilhando informações em tempo real ou fazendo aperfeiçoamento profissional de forma autodidata pode lançar milhões de dólares em economias para o resultado final, por exemplo: Wiki - se torna a fonte de entrada no de informações corporativas para trabalhadores, eliminando $20 milhões por ano em esforços duplicados; Clone do Twitter - o compartilhamento de informações economiza de $ 3 a US $ 5 milhões por ano em energia; Auto-atendimento - FAQ cortes na duração das chamadas dos clientes em 10%, melhorando o serviço ao cortar 3 milhões de dólares da folha de pagamento dos trabalhadores temporários; Em casa, assinaturas de feeds economizam engenheiros de sistemas, em duas horas / semana, liberando horas faturáveis, ampliando a capacidade em mais de US $ 25 milhões / ano; Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% de seus terceirizados de P & D voltados para os clientes, economizando em pessoal e aumentando a inovação; A empresa nacional de telecomunicações de suporte de desempenho utilizada para reduzir a taxa de erros de entrada de ordem de 30% para 6% (uma redução de 80%) em 6 meses; comunidades de prática incorporadas em uma grande fábrica geraram mais de US $ 75 milhões em poupança; Mais de funcionários da Best Buy forneceram mais de respostas a consultas de clientes usando o Twitter; trabalhadores de uma grande empresa de seguros estão compartilhando informações em tempo quase real via Twitter. Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anos atrás, um gerente de produto da Intel pediu a um entusiasta da web em TI, "Seria possível montarmos uma espécie de Wikipedia internamente para capturar histórias sobre a nossa história?" Quando o gerente ligou de volta algumas semanas depois para dizer que ele tinha conseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disse que ele já tinha definido as coisas. Ele tinha baixado uma cópia gratuita do Media Wiki (wiki open-source,o mesmo que alimenta o Wikipedia) e tinha carregado ele para o espaço excedente em uma máquina Linux conectada à rede interna. 18

19 A Intelpedia 17 foi viral. Dois anos e meio após o lançamento, os trabalhadores tinham postado artigos e atingiu 100 milhões visualizações de páginas anuais. O site contém uma grande variedade de conteúdo: Na história da Intel, (onde o projeto começou) 18 grupos como "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" são siglas de Produtos e Tecnologias e nomes de código, que muitas vezes diferem entre os processos de divisões de grupos de trabalho. Uma página principal da Intelpedia na ilustração seguinte. Fig 8. Intelpedia Todos os artigos na Intelpedia 19 são escritos e mantidos por trabalhadores Intel. Eles fazem uma média de seis edições por página que mantém novos e precisos conteúdos. "A Intelpedia parece ter se tornado o sistema de registro de grande parte da história documentada da Intel", observou um assistente de CIO da Intel. Os trabalhadores estão abraçando a Intelpedia como o repositório de conhecimento Intel. Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuais normalmente gastam um terço de seu tempo procurando informações. Imagine o tempo de pessoas que a Intel deve estar poupando. Além disso, as informações que se encontram na Intelpedia são sempre atuais, isso é tudo que você vê em um wiki! A verdade te libertará, mas antes vai deixá-lo perturbado. O Ciclo de Vida da Aprendizagem Para tudo há um tempo. Nascemos, brincamos, trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempo passa, nós mudamos assim que aprendemos. Um bebê a todo momento está descobrindo as coisas. As brincadeiras de criança para os préescolares são aprendizagem disfarçada: Eles dedicam o seu tempo para experimentar e compreender o seu mundo. Crianças em idade escolar frequentam aulas formais e não têm tarefas para estabelecerem uma base para a aprendizagem, das memórias culturais e normas sociais. Alguns argumentam que as crianças deveriam ter que inventar, digamos, a multiplicação, em vez de aprender na escola. Os maiores tecem uma tapeçaria mental de entendimento, onde, criam remendos no tecido. Após deixar os limites da escola, as pessoas vão trabalhar. Assim como o graduado do ensino médio desce do topo de uma pilha para o fundo da outra, como um calouro, o graduado da faculdade começa como uma nova contratação. Carreiras são carregadas com a aprendizagem formal: sessões de orientação, oficinas sobre Não deve ser confundido com Intellipedia, o wiki utilizado pela comunidade de inteligência americana para compartilhar informações anteriormente classificadas. 19

20 fundamentos e programas de certificação. Todo mundo é um novato em alguma área e um perito em outras. Oficinas, cursos e instruções formais são apropriadas para o novato que precisa o ponto de vista grande, como uma paisagem para se conectar e fazer sentido de detalhes. É possível resistir à invasão dos exércitos, não à invasão das idéias. Victor Hugo Ao longo do tempo, a aprendizagem informal se torna mais proeminente. Trabalhadores no meio da carreira raramente frequentam workshops. Colaboração, buscas, pequenas simulações e outros meios informais são mais adequados às suas necessidades: ajustes finos e improvisação a partir do que eles já sabem. A maioria das pessoas chega a idade adulta tendo construído as habilidades, modelos mentais e conhecimento de trabalho de que necessitam para se dar bem no mundo. Os adultos aprendem quando precisam resolver problemas urgentes. Eles não têm paciência para coisas supérfluas ou requentar o que já sabem. Currículo é para as crianças - a exploração é para adultos. Trabalhadores veteranos que são experientes em como as coisas funcionam na maioria das organizações são referência. Na fábrica, o melhor trabalhador talvez seja duas vezes mais produtivo que o pior. Na economia do conhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezes mais produtivo do que um colega medíocre. Melhor desempenho justifica tratamento especial. Que parte de sua força de trabalho é composta de recrutas novatos? Que fração já sabe das coisas? De que forma muitos têm o melhor desempenho? Se você for como na maioria das organizações, seus trabalhadores mais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. A força de trabalho do mundo ocidental está envelhecendo. No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunos como se fossem todos iguais. Parte da razão pela qual as organizações enfatizam demasiadamente o treinamento de novatos é uma herança do DNA do design instrucional. Voltemos 60 anos: Os Estados Unidos entram na Segunda Guerra Mundial, sem exército permanente e, de repente, milhões de civis precisam aprender a lutar. Isto lançou as sementes do que se transformou em um projeto de sistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologia núcleo da ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar, desenvolver, implementar e avaliar), teve um longo percurso para elevar os novatos às competências básicas. Primeiro criamos nossos hábitos, depois nossos hábitos nos criam. Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso tão grande que as empresas seguiram o exemplo dos militares. Hierarquias de comando-e-controle foram realizadas por oficiais que desenvolveram estratégias para a batalha da concorrência. Mas os tempos mudaram, e os modelos que já ajudaram as empresas a terem sucesso agora as fazem regredir. ADDIE não é a melhor maneira de ajudar os funcionários de referência a aprender. ADDIE começa com uma análise das necessidades, mas os trabalhadores experientes fazem melhor quando definem as suas próprias necessidades. Por que as empresas insistem em colocar a maioria dos seus orçamentos de treinamento em cursos, workshops, sistemas de gerenciamento de aprendizado e outras coisas que lidam principalmente com a obtenção do treinamento de novatos em alta velocidade? Não faria mais sentido investir em infra-estrutura de comunicações, colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, e facilitando a colaboração? Ajudar os trabalhadores experientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz um maior 20

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