UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS NADINE SANTOS DE SOUZA

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS NADINE SANTOS DE SOUZA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES: PROPOSTA DE MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL JOINVILLE SC BRASIL 2012

2 2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS NADINE SANTOS DE SOUZA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES: PROPOSTA DE MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Dr. Adalberto J. T. Vieira JOINVILLE SC BRASIL 2012

3 3 NADINE SANTOS DE SOUZA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES: PROPOSTA DE MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Prof. Dr. Adalberto José Tavares Vieira Membro: Prof. Dra. Silene Siebel Membro: Prof. Dra. Danielle Bond Joinville, 25/10/2012

4 Dedico este trabalho aos meus pais, minha vó, meu irmão, meu namorado e meus amigos que sempre me apoiaram durante o meu aprendizado e foram pessoas essenciais para a conclusão de mais uma etapa importante da minha vida. 4

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus pais João Carlos e Lia Mara por terem me dado a estrutura necessária para passar por esta fase, pelo apoio, pela compreensão dos momentos de ausência durante estes anos e pela motivação. Agradeço ao meu irmão Samuel pelo otimismo contagiante que sempre esteve comigo durante mais esta etapa. Agradeço meu namorado Felipe, pela ajuda, pela compreensão e por estado do meu lado nos momentos difíceis. Aos meus amigos, que entenderam meus momentos de ausência. Agradeço aos professores do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, pelo conhecimento compartilhado durante o curso, pelos ensinamentos e pelo apoio, essenciais no crescimento pessoal e profissional. Em especial o Professor Adalberto José Tavares Vieira pela orientação neste trabalho.

6 6 NADINE SANTOS DE SOUZA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES: PROPOSTA DE MELHORIA EM UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL RESUMO Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam destacar-se adquirindo a confiança e a fidelidade dos clientes. É preciso atender suas necessidades entregando os pedidos completos e na data certa. O balanceamento entre a demanda e a capacidade produtiva é essencial para atingir o nível de atendimento desejado ao cliente. Nesse contexto, a ferramenta de gestão S&OP Sales and Operations Planning - tem trazido resultados positivos realizando este balanceamento. O objetivo desse trabalho é apresentar uma proposta de melhoria para aperfeiçoar a produção e melhorar o desempenho do serviço de entrega ao cliente através da implantação do S&OP, em uma empresa do ramo metalúrgico que opera no sistema de engenharia sob encomenda (Engineering to Order). A partir das informações coletadas foram criados planilhas e gráficos que facilitam a visualização dos dados coletados e elaborada uma planilha de S&OP, onde é feito o acompanhamento da evolução dos pedidos entregues e pendentes e também atualizado os dados de previsão de vendas e plano de produção. Através dessa proposta esperam-se melhorias no nível de atendimento ao cliente e redução no tempo de produção. Order. PALAVRAS-CHAVE: Sales and Operations Planning. Produção. Engineering to

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - O Processo Mensal do Planejamento de Vendas e Operações Figura 2 - Modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Figura 3 - Volume de Negócios conforme as regiões Figura 4 - Processo de Fabricação da Empresa Figura 5 - Principais fases do Processo de Vendas Figura 6 - Fluxo de informações no sistema produtivo Figura 7 - Planilha de Programação da Produção Figura 8 - Processo de tomada de decisão Figura 9 - Planilha de S&OP Figura 10 - Sugestão de Pauta - Reunião Executiva do S&OP... 38

8 8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Unidades de Negócio Tabela 2 - Capacidade de Fábrica - Previsão Tabela 3 Horas Realizadas em Tabela 4- Capacidade da Fábrica Previsão Tabela 5 - Pedidos em Carteira

9 9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Horas planejadas x Horas reais Gráfico 2 - Previsão de Vendas x Pedidos em Carteira Gráfico 3 - Previsão x Reservas Reais da Linha de Moagem

10 10 LISTA DE ABREVIATURAS S&OP Sales and Operations Planning ETO Engineering to Order PCP Planejamento e Controle da Produção MRP Material Requirement Planning MRP II Manufacturing Resource Planning DRP Planejamento de Recursos de Distribuição SOP Planejamento de vendas e operações RCCP Planejamento Grosseiro da Capacidade CRP Planejamento Detalhado da Capacidade PUR Controle de Compras SFC Controle de Chão de Fábrica MPS Planejamento-Mestre de Produção MRP Material Requirement Planning EBIT Earnings before impost and taxes CEO Chief Executive Officer BU Business Units

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP) CADEIA DE SUPRIMENTOS PREVISÃO DA DEMANDA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DA EMPRESA SETOR PRODUTIVO SITUAÇÃO ATUAL PROPOSTA DE MELHORIA... 36

12 12 1 INTRODUÇÃO Com a crescente competitividade do mercado as empresas precisam destacar-se adquirindo a confiança e a fidelidade dos clientes, para isto é preciso atender suas necessidades entregando os pedidos completos e na data certa. O balanceamento entre a demanda e a capacidade produtiva é essencial para melhorar o nível de atendimento ao cliente. O não balanceamento entre a demanda e a capacidade produtiva pode gerar aumento dos custos com horas extras, perda nos negócios pelo não atendimento aos clientes e a qualidade pode ser prejudicada pela confusão gerada no momento em que a empresa aplica todos os esforços para que o produto seja entregue. (WALLACE, 2001). Dessa forma, o processo de S&OP Sales and Operations Planning auxilia no balanceamento da demanda com a oferta á nível de volume. O volume é referente aos índices globais de venda, índices de produção, inventários e pedidos pendentes ou em atraso. O planejamento das operações pode ser considerado como um lubrificante entre os processos da cadeia de suprimentos, possibilitando que a cadeia funcione em harmonia e com o mínimo de interrupções (WALLACE, 2001). A previsão dos níveis de demanda é vital para a empresa como um todo, à medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de todas as áreas funcionais, entre as quais, Logística, Marketing, Produção e Finanças. Os níveis de demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de utilização de capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer negócio (BALLOU, 2006). A empresa estudada produz equipamentos e plantas para a indústria alimentícia. Atualmente, não possui um sistema de gestão que atualize as informações entre demanda e capacidade produtiva ao longo do ano corrente. A escassez de informações referentes à previsão de demanda dificulta o planejamento dos suprimentos e da produção e gera atrasos na entrega dos produtos ao cliente. As áreas selecionadas para a implantação são Marketing/Vendas, Planejamento e Controle de Produção. O objetivo desse trabalho é apresentar uma proposta de melhoria para aperfeiçoar a produção e melhorar o desempenho do serviço de entrega ao cliente através da implantação do S&OP, em uma empresa do ramo metalúrgico que opera no sistema de engenharia sob encomenda (Engineering to Order). Está delimitado ao início do planejamento da previsão de

13 13 vendas e capacidade produtiva até o início da produção. A partir do objetivo principal, pretende-se alcançar os seguintes objetivos específicos: Identificar as etapas necessárias para a implantação do sistema de gestão estudado; Apresentar de um modelo de implantação; Reduzir o leadtime produtivo. O primeiro capítulo apresenta o tema do trabalho, definição do problema, objetivos, justificativa e delimitação da pesquisa. No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica que auxilia no conhecimento sobre o assunto. O terceiro capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada para a elaboração da pesquisa. O quarto capítulo traz o desenvolvimento, onde a empresa é apresentada juntamente com os dados que foram levantados ao decorrer da pesquisa, será apresentada a proposta de implantação e a análise dos resultados. No quinto capítulo será sintetizado o conteúdo e seus resultados.

14 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para os estudos da capacidade produtiva e do atendimento à demanda, estuda-se o sistema produtivo abordado através dos seguintes itens: Planejamento e Controle da Produção, Sales and Operations Planning, Cadeia de Suprimentos e Previsão da Demanda 2.1 PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA O sistema de produção sob encomenda é utilizado por empresas que só começam a produzir após ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos. Primeiro, o produto ou serviço é oferecido ao mercado. Quando se tem o pedido ou contrato, o plano oferecido para a cotação do cliente é utilizado para ter uma análise detalhada do trabalho a ser realizado. Essa análise deve conter: Uma lista ou relação dos materiais necessários para fazer o trabalho encomendado. Uma relação completa do trabalho a ser realizado, divida em numero de horas por cada trabalho especializado. Um plano de sequência cronológica, indicando quando cada material e mão de obra serão utilizados (CHIAVENATO, 2008). Segundo Tubino (2009) esse tipo de sistema produtivo tem como finalidade a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento de necessidades especiais para cada cliente, com baixas demandas. O produto tem uma data de entrega negociada com o cliente e quando concluído o sistema se volta para um novo projeto. Exige alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco no atendimento aos clientes, muitas vezes à custa de certa ociosidade. Dessa forma, se faz necessário ter flexibilidade produtiva e aumento do nível de serviço para fidelizar o cliente. A dinâmica do PCP inicia com a negociação do projeto com o cliente, o qual precisa saber em que data o sistema produtivo consegue concluir seu projeto. Chiavenato (2008) traz como exemplo o caso da oficina de produção unitária. A produção é feita em pequenas quantidades ou até mesmo unitária, cada produto em seu tempo, sendo modificado durante a realização do trabalho. O processo de produção é pouco padronizado e automatizado, os trabalhadores utilizam uma variedade de ferramentas e instrumentos e requer habilidade manual, mão-de-obra intensiva e artesanal.

15 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Para aplicar os recursos adequadamente e atingir os objetivos as empresas não produzem ao acaso, elas precisam planejar e controlar de forma adequada a produção. Para isso, o planejamento e controle da produção visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa (CHIAVENATO, 2008). Para atingir os objetivos, o PCP precisa administrar as informações vigentes das diversas áreas do sistema produtivo: da Engenharia de Produto são indispensáveis às listas de materiais e desenhos técnicos; da Engenharia de Processo os roteiros de produção com os leadtimes; do Marketing e Vendas faz-se necessário às previsões de vendas a longo e médio prazo, bem como os pedidos firmes em carteira; a Manutenção fornece o plano de manutenção dos recursos disponíveis; Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques; Recursos Humanos fornece os programas de treinamento, e Finanças os fluxos de caixa e plano de investimento (TUBINO, 2009). Para o mesmo autor, as atividades do PCP são realizadas em três níveis de planejamento e controle: nível estratégico, nível tático e nível operacional. No nível estratégico são definidas as estratégias de longo prazo da empresa e formulação do Planejamento Estratégico da Produção, o qual gera um plano de produção. No nível tático são estabelecidas as estratégias de médio prazo com o desenvolvimento do Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção. No nível operacional são preparados os planos de curto prazo de produção. Neste nível é preparada a Programação da Produção, os estoques são administrados e a produção é acompanhada e controlada (TUBINO, 2009). No Planejamento Mestre da Produção um plano de produção é elaborado de acordo com as estimativas de venda de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos é levantada. A previsão de vendas auxilia na definição dos tipos e quantidades de produtos a serem vendidos no tempo de planejamento estabelecido. O Plano de Produção geralmente é pouco detalhado trabalhando com famílias de produtos e busca atingir determinados critérios de desempenho como: custo, qualidade, confiabilidade e pontualidade (TUBINO, 2009). Já no Planejamento Mestre da Produção, é preparado um Plano Mestre de Produção de produtos finais, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. O Plano Mestre especifica os itens com base nos roteiros de fabricação e na estrutura do produto fornecida pela Engenharia. A partir disso, a produção assume os compromissos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. O PCP deve analisar o Plano

16 16 de modo a verificar os recursos produtivos identificando os possíveis gargalos que possam fazer com que o plano não seja cumprido, e então modificar o plano até que fique viável (TUBINO, 2009). A Programação da Produção é elaborada com base no Plano Mestre de Produção. Estabelece em curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item que irá compor os produtos finais. São emitidas as Ordens de compras e Ordens de Fabricação. De acordo com os recursos produtivos disponíveis o sequenciamento da produção é realizado para as ordens emitidas, visando a otimização dos recursos. Dependendo do tipo de sistema utilizado na empresa as ordens são enviadas a todos os setores responsáveis (empurrado) ou apenas aos setores clientes dos supermercados montados (puxado) (TUBINO, 2009). O controle é a função que mede e corrige o desempenho de forma a assegurar que os planos serão executados da melhor maneira possível. Verifica se tudo está saindo como o planejado e conforme as ordens dadas, buscando identificar erros ou desvios para que possam ser corrigidos e não se repitam (CHIAVENATO, 2008). Segundo Tubino (2009), nos sistemas produtivos sob encomenda, as tarefas do PCP começam na negociação do projeto com o cliente o qual quer saber a data em que o sistema consegue finalizar o seu projeto. Nestes sistemas é exigida uma alta flexibilidade dos recursos produtivos com foco no atendimento de especificidade dos clientes, normalmente á custa de ociosidade, gerando custos produtivos altos. Os sistemas sob encomenda geralmente são organizados por centros de trabalho ou departamentos com foco na função executada. O atraso na entrega de uma encomenda compromete a reputação das empresas além de multas contratuais. As principais características do PCP em produção sob encomenda segundo Chiavenato (2008) são: cada produto é único, de grande tamanho e complexidade: cada encomenda costuma ser um produto especifico exigindo sua identificação ao longo de toda a produção; a grande variedade de máquinas universais, dispositivos e equipamentos; a grande variedade de operários altamente especializados; necessidade de datas de entrega que são aplicadas individualmente a cada pedido e que tenham o compromisso da produção; grande dificuldade para a realização de precisões, pois cada produto é realizado com um trabalho complexo e diferente e a necessidade de um grupo de administradores e especialistas: o sucesso desse tipo de produção depende da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada encomenda. Para se obter o equilíbrio produtivo junto a demanda, verificam-se as operações com o planejamento de vendas.

17 SALES AND OPERATIONS PLANNING (S&OP) Wight (2009) define o Planejamento de Vendas e Operações como um processo que avalia as projeções da demanda e o fornecimento, revisados ao longo de um período de tempo. É um processo de decisão que garante que os planos táticos das funções dos negócios estejam alinhados para suportar o plano de negócios. O Planejamento integrado de vendas e operações relaciona as necessidades do mercado à produção e tem como principais entradas as condições de mercado e metas da empresa; e como principais resultados o plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas. (STAHL, 2000). O S&OP é um processo que ajuda as empresas a manter o balanceamento entre demanda e capacidade. Isto é feito através das famílias e grupos de produtos de modo que os problemas de mix (produtos e pedidos) possam ser controlados. Ocorre em ciclos mensais e as informações são apresentadas tanto em reais como em unidades. Envolve a Gerência Geral, Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produto. Interliga os planos estratégicos e de negócios da empresa aos processos pedido, programação e ferramentas de compras que ele utiliza para a condução dos negócios em uma base semanal, diária e horária. Capacita os gerentes a visualizarem a empresa holisticamente e abre janelas para o futuro (WALLACE, 2001). Os benefícios do S&OP segundo Wallace (2001) são: Melhora o atendimento ao cliente, reduz inventários de produtos e prazos de entrega. Aumenta a produtividade, pois permite que o ritmo de produção seja estável. Melhora o trabalho em equipe. Aumenta a responsabilidade relacionada ao desempenho real do plano. Atualiza o Plano de Negócios mensalmente melhorando a visibilidade e evitando surpresas. Arozo (2006) acredita que os resultados gerais do S&OP como redução de custos e melhora no nível de serviço, são alcançados através da melhora no processo de planejamento de vendas e produção, balanceando demanda, disponibilidade de produto, mix de produtos e volume. Assim, o processo busca disponibilizar o volume correto dos produtos, atendendo a

18 18 demanda e atingir a quantidade certa de cada tipo de produto atingindo sua respectiva demanda. Para tornar o S&OP integrado faz-se necessário um fluxo de informações eficiente. Esse fluxo inicia no envio da previsão de vendas para a área responsável pelo planejamento de produção e depois os dois planos para o responsável pelo planejamento da reunião prévia de S&OP. Além disso, a comunicação da pauta de reunião está inclusa no fluxo para que todos os participantes preparem-se para as discussões (AROZO, 2006). Segundo Wallace (2001) para a produção sob encomenda o S&OP engloba as previsões de venda, plano de produção e as ocorrências de pedidos pendentes ou atrasados aos clientes. Os pedidos pendentes/atrasados são aqueles em que os pedidos foram recebidos, mas ainda não foram entregues, independente do prazo de entrega e representam os pedidos recebidos antes da produção dos produtos. O registro desses pedidos é o principal determinador do prazo de entrega, quanto maiores forem os pedidos, maior é o prazo. Se estes pedidos são grandes, os prazos de entrega tornam-se grandes e consequentemente os clientes não vão querer esperar, por outro lado, se os pedidos são pequenos, o departamento de Operações, assim como outros departamentos, poderão ter problemas (falta de trabalho). O Planejamento de Vendas e Operações auxilia os fabricantes de produtos sob encomenda a gerenciar o tamanho do registro dos pedidos pendentes ou atrasados. O mesmo autor, afirma que as entradas de informações para o S&OP são: demanda e oferta: a demanda é a previsão de vendas a qual deve ser elaborada, revisada, atualizada e modificada pelo departamento de Vendas e Marketing, pois são esses departamentos os especialistas e o primeiro contato da empresa com os clientes. Esta previsão deve ser: racional, razoável, revisadas com frequência e que represente a demanda total. O ideal é que seja realizada formalmente uma vez por mês. E a oferta é a capacidade de execução à qual deve ser definida pela área de Operações através do Plano de Operações. O compromisso é elaborar um Plano que possa ser alcançado ou se não for possível, revisá-lo. O S&OP pode ser dividido nas seguintes etapas, as quais devem ser repetidas mensalmente (WALLACE, 2001): Atualizar a Previsão de Vendas Revisar o impacto das mudanças no Plano de Operações e determinar se a capacidade e matérias estarão disponíveis para sustenta-las Identificar as alternativas para os problemas existentes. Identificar as variações do orçamento e apresentar potenciais soluções.

19 19 Formular as recomendações (acordadas com a alta administração) relacionadas às mudanças dos planos e identificar as discordâncias onde não é possível o consenso. Comunicar as informações à alta administração para que sejam revisadas antes da reunião do executivo. O primeiro passo do processo mensal do Planejamento de Vendas e Operações é a Execução de Relatórios de Previsões de Vendas. A maioria das atividades deste passo ocorre dentro do departamento de Planejamento de Sistemas de Informações e ocorre logo no inicio do mês. Possui três elementos: atualização dos arquivos com dados do mês que recém terminou (como vendas reais); geração de informações ao pessoal de Vendas e Marketing que podem ser utilizadas na preparação da próxima previsão e divulgação destas informações a quem interessa. Este passo deve ser realizado em no máximo dois dias após o final do mês (WALLACE, 2001). O próximo passo é o Planejamento da Demanda. Nessa fase as informações recebidas no passo um são revisadas, analisadas e discutidas pelo pessoal de Marketing e Vendas. Deve incluir tanto os produtos existentes como os novos produtos. É necessário ajustar as previsões estatísticas. O envolvimento da área de Desenvolvimento de novo Produtos é importante, pois eles possuem o controle sobre o lançamento dos novos produtos, e esta previsão deve ser incluída de forma que Suprimentos consiga fazer os planos. O pessoal da área de Finanças e Contabil também devem participar dessa atualização (WALLACE, 2001). A melhor maneira de fazer isto é rolar os dados da previsão, produção e inventário dentro da planilha em um mês antes. Em seguida, as previsões devem ser atualizadas para o mês recém-terminado. O resultado é chamado de Planilha da Primeira Etapa (WALLACE, 2001). A terceira etapa é a do Planejamento de Suprimentos/Capacidade. Para esta fase, a planilha de S&OP recém-atualizadas são as principais informações. Primeiramente deve-se modificar os Planos de Operação para qualquer produto que seja necessário. Os resultados desta etapa são as Planilhas da Segunda Etapa, os relatórios do Desbaste de Capacidade e uma lista de possíveis problemas de suprimentos que não possam ser solucionados ou que dependam de decisões de superiores. A próxima etapa é a Reunião do Pré-S&OP. Os objetivos desta etapa são: tomar decisões relacionadas ao balanceamento da demanda e capacidade; listar as soluções dos problemas de modo a encontrar as recomendações na reunião do S&OP executivo; identificar as áreas onde o consenso não pode ser alcançado e como será apresentado na reunião do

20 20 S&OP executivo; criar as situações mostrando alternativas para a solução dos problemas e a definição da pauta de reunião do S&OP executivo (WALLACE, 2001). A quinta e última etapa é a Reunião do S&OP Executivo. Os objetivos são: tomar as decisões para cada família de produtos; aprovar as mudanças nos ritmos de produção ou aquisição; relacionar as informações financeiras com o Plano de Negócios e ajustar onde houver divergências e revisar o desempenho do atendimento ao cliente (WALLACE, 2001).. Figura 1 - O Processo Mensal do Planejamento de Vendas e Operações Fonte: WALLACE (2001) Segundo Tanajura e Cabral (2011) o processo de S&OP inicia-se com o levantamento de dados históricos que apresentem o estado atual da empresa em relação a vendas, produção, estoques, e o desempenho passado. Após essa etapa, é elaborado um plano de vendas, onde indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado. A etapa Planejamento de Produção e Suprimentos fará planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. A Reunião Prévia de S&OP será fórum para a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, realizados nas etapas anteriores, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Por fim, a Reunião Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que existam pendências.

21 21 Lapide (2004b) acredita que as empresas estão reconhecendo o valor do S&OP ao implementá-lo no planejamento tático e operacional preparando a cadeia de suprimentos para conhecer a demanda do cliente antecipadamente. Está trazendo benefícios uma vez que permite conhecer melhor o cliente e ao mesmo tempo reduzir estoques e minimizar custos operacionais da cadeia de suprimentos. 2.4 CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo Ballou (2006) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos destaca as interações logísticas que acontecem entre marketing, logística e produção. Oportunidades para melhorar os custos e os serviços são realizadas através da coordenação e colaboração entre os integrantes do canal nos pontos em que as atividades essenciais da cadeia de suprimentos podem não estar sob controle direto dos especialistas em logística. Nos dias de hoje, as empresas de varejo estão obtendo sucesso compartilhando as informações com seus fornecedores, os quais concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas. As fábricas que operam com o sistema Just-In-Time mantem relações com os fornecedores com benefícios para ambos através da redução de estoques. O autor também define a cadeia de suprimentos como: A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio matéria-prima até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades, mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva e sustentável. (BALLOU, 2006, página 28).

22 22 Figura 2 - Modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Fonte: BALLOU, 2006 A cadeia de suprimentos integrada implica uma gestão de relacionamento multiempresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitações de capacidade, informações, competências, capital e recursos humanos. Assim, a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para conectar operacionalmente uma empresa aos clientes, assim como às redes de apoio e distribuição e aos fornecedores, com o objetivo de ganhar vantagem competitiva. Essas operações estão integradas desde a aquisição dos materiais iniciais até a entrega do produto (BOWERSOX, COOPER, CLOSS, 2002). A Cadeia de Suprimentos é considerada um conjunto de atividades funcionais que se repetem várias vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-primas são transformadas em produtos acabados (BALLOU, 2006). Como tal, interage com a previsão da demanda. 2.5 PREVISÃO DA DEMANDA Na maioria das empresas a responsabilidade da previsão da demanda são os departamentos de vendas e marketing. É um input principal para o planejamento e controle da capacidade, o que normalmente é responsabilidade da gerência da produção. Sem uma estimativa de demanda futura não é possível planejar-se para futuros eventos, somente reagir

23 23 a eles. Como requisitos para a previsão da demanda tem-se (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002): Ser expressa em termos úteis para o planejamento/controle da capacidade: deve ser expressa nas mesmas unidades que a capacidade ( horas por ano). Ser tão exata quanto possível. Dar uma indicação da incerteza relativa: o nível de demanda previsto é utilizado para decidir quantas horas extras deve ser trabalhada, isto pode gerar aumento dos custos ou serviço insatisfatório aos clientes. A necessidade de projetar a demanda é comum no planejamento e controle. Entretanto, alguns tipos de problemas de planejamento controle de estoques, economia em compras, controle de custos, previsões de prazos de entrega podem se mostrar igualmente necessários. Os níveis da demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capacidade, necessidades financeiras e estrutura do negócio.

24 24 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O trabalho foi realizado através de uma pesquisa exploratória a qual busca famíliarizase com o problema, através de levantamentos bibliográficos ou entrevistas. Geralmente é utilizada nas pesquisas bibliográficas e estudos de caso. Ela é descritiva, pois é a descrição de algo que está acontecendo e não tem o objetivo de explicar o porquê. Segundo Appolinnario (2006) uma pesquisa qualitativa é a que normalmente prevê a coleta de dados a partir de interações sociais do pesquisador com o fenômeno pesquisado, desse tipo de pesquisa não se prevê generalizações, ou seja, não se pode tirar previsões nem leis que possam ser extrapoladas para outros fenômenos diferentes do pesquisado. Já a pesquisa quantitativa, prevê a mensuração de variáveis predeterminadas que buscam verificar e explicar sua influência sobre outras variáveis e não se preocupa com exceções, mas com generalizações. Para a pesquisa foram utilizados bancos de dados acadêmicos como SCIELO e GOOGLE, e bibliografias que abordam as teorias relacionadas com este trabalho. Foram utilizados documentos da empresa que demonstram o processo de fabricação, documentos e dados disponíveis nos setores envolvidos no processo (PCP, suprimentos, produção e vendas), bem como dados coletados no sistema de informação. Foi realizada a coleta das informações através de relatório que pode ser exportado do sistema de informação utilizado pela empresa para o Microsoft Excel, informações referentes ao apontamento das horas produtivas realizadas no ano de Além disso, foram utilizados relatórios gerenciais que contém informações sobre capacidade produtiva planejada e a planilha de produção com pedidos entregues e pendentes para o próximo ano.

25 25 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa é líder global na área de engenharia de processos, especialmente em tecnologias básicas como triturar, moer, transportar grãos e tratamentos térmicos. Chegou ao Brasil há quase 60 anos e em 2006 transferiu a unidade principal de São Paulo para Joinville. O foco principal é a produção de máquinas para o beneficiamento e manuseio de grãos, bem como produção de óleo vegetal. Além do maquinário para atender a indústria de produção de ração, refino de chocolate e tintas. Atualmente, a unidade da empresa no Brasil é responsável por 40% das vendas na América Latina e 4% do faturamento global da companhia, que em 2010 foi de 3,27 bilhões. As vendas da filial instalada em Joinville têm sido impulsionadas pelo crescimento no processamento de grãos, que responde por 64%, seguido pelo processamento de alimentos, com 24%. A Figura 3 mostra a porcentagem da produção mundial com equipamentos fabricados pela empresa em cada área de atuação. Os maiores campos de atuação são através das empresas que produzem Malte, Trigo, Chocolate e PET. Figura 3 - Volume de Negócios conforme as regiões

26 26 A empresa é ativa em mais de cem países, com cerca de mil e quinhentos colaboradores em Vendas e Serviços. Países como: EUA, Brasil, Alemanha, Suíça, Espanha, África do Sul, China, Índia e Irã. Números gerais da empresa: Volume de negócios do ano: milhões de francos suíços Colaboradores em todo o mundo: Volumoso financiamento próprio com alta quota de fundos próprios. Crescimento anual duradouro de volume de negócios de no mínimo 6% como meta. Margem média de EBIT almejada de 8%. Liderança no mercado existente ou almejada em mercados relevantes. Em abril de 2012, a empresa inaugurou uma nova fábrica em Joinville. A unidade brasileira da multinacional vai saltar dos 4,8 mil m² atuais para 14 mil m² de área total. O objetivo é que 85% da produção da nova unidade seja destinado á America do Sul e o restante para a América do Norte. A empresa é dividida em Business Units Unidade de Negócio. Cada BU tem sua linha de produto, bem como vendedores, engenheiros e equipe de marketing e dentro de cada unidade de negócio existe a linha de produto correspondente. O departamento de Manufatura e Logística, produz para as BU, as quais são consideradas clientes da manufatura. Para que as filias possam produzir os equipamentos das linhas é necessário ter autorização, fazer um protótipo de cada equipamento e ser aprovado pela unidade responsável por essa linha. A Tabela 1 mostra as BU s que são citadas no presente trabalho: Processamento de Grãos e Processamento de Alimentos: Tabela 1 - Unidades de Negócio BU - Unidade de Negócio Linha de Produção Moagem de Grãos Transporte de Grãos Processamento de Grãos Alimentação e Biomassa Arroz Secadores Processamento de Chocolate e Cacau Alimentos Nutrição Macarrão

27 SETOR PRODUTIVO A empresa está instalada no Brasil desde 1950, iniciando suas atividades no Estado de São Paulo. Desde fevereiro de 2006 está situada em Joinville no Perini Business Park. Com o objetivo de aumentar a competitividade através da fabricação nacional para o mercado brasileiro e exportação, diminuindo a dependência de importações (com impostos de importação e custos de transporte elevados) bem como redução do prazo de entrega. Em abril de 2012, abriu uma nova fábrica com a projeção de trabalhar horas/ano. Na planta atual são fabricados, principalmente, equipamentos e plantas para a linha de moagem. Na atual fábrica tem-se somente o processo de caldeiraria. Ou seja, fabricação, pintura e montagem. Todos os outros componentes dos equipamentos são comprados. São produzidos especialmente equipamentos de Moagem de Grãos, Logística de Grãos, Arroz e Secadores. A Figura 4 mostra o fluxo dos processos de fabricação. Figura 4 - Processo de Fabricação da Empresa

28 28 As etapas de fabricação são brevemente descritas abaixo: Corte a serra Consiste no seccionamento através de equipamento de serra fita, das matérias-primas adquiridas na forma de barras, perfis ou tubos. Corte a laser - Consiste no seccionamento através de equipamento de corte a laser, das matérias-primas adquiridas na forma de chapas planas. Limpeza após corte a laser As peças cortadas no laser, cuja matéria-prima é aço inoxidável ou alumínio, devem ter as áreas termicamente afetadas pelo corte retiradas através de lixamento. Dobra Consiste no dobramento de peças. O processo é realizado através de dobradeira CNC. Calandra - Consiste na produção de tubos e peças cônicas. O processo é realizado por calandras elétricas e hidráulicas. Solda ponto Consiste na união de chapas através da fusão pontual do material. O processo é realizado através de equipamento de solda a ponto por resistência. Solda de aço carbono No processo de soldagem MIG MAG é utilizado o arco elétrico, o qual é formado entre um arame maciço e a peça soldada. Solda de aço inoxidável e/ou alumínio O processo de soldagem TIG consiste na união através do aquecimento do material por um arco estabelecido entre o eletrodo de tungstênio e a peça. Pré-tratamento pintura pó Esse processo consiste na limpeza e tratamento superficial das peças de aço carbono antes da pintura a pó. Os principais passos são: desengraxe, decapagem e deposição de nano-cerâmico protetivo. Pintura pó - O processo consiste no pó seco (tinta em pó) que é colocado em um recipiente, onde é fluidizado e transportado para a pistola através de ar comprimido. Pré-tratamento pintura liquida Esse processo consiste na limpeza e tratamento superficial das peças de aço carbono antes da pintura liquida. É realizado através da aplicação de um único produto químico (detergente protetivo) diluído em água, aspergido por uma lavadora de alta pressão. Pintura liquida Consiste na aplicação de tinta epóxi aspergida sobre as peças limpas e pré-tratadas.

29 29 Montagem Nesse processo os equipamentos são montados conforme projeto. São utilizadas as peças de fabricação interna, itens de fixação, vedações entre outros. Embalagem Os equipamentos prontos são revestido com plástico bolha e/ou filme para proteção e são embalados em caixas de madeira, de acordo com tamanho e destino dos mesmos. Descrito o processo produtivo, identifica-se a situação atual da empresa. 4.3 SITUAÇÃO ATUAL O processo inicia em vendas, com a negociação do cliente. Começa na identificação da oportunidade de mercado e de venda. O departamento de vendas possui uma escala de porcentagem de probabilidades de fechar o negócio e divide a cotação em dois tipos: máquina única e planta completa. Para máquinas únicas, é feita uma breve descrição do equipamento e para as plantas completas são determinadas as capacidades que o cliente deseja ter em sua nova planta, bem como exigências dos clientes como cores dos equipamentos e fornecedores de sua preferência. Assim é elaborada a cotação a qual é aprovada ou não pelo cliente, bem como as descrições breves sobre os produtos a serem fornecidos. Na Figura 5 podemos ver uma descrição global do processo de vendas: Figura 5 - Principais fases do Processo de Vendas

30 30 Após essa etapa, o departamento comercial faz a liberação da ordem de venda e passa para o departamento de engenharia. Na engenharia, é feito o detalhamento dos equipamentos. Nesta fase a capacidade produtiva desejada pelo cliente é detalhada em tipos e quantidades de cada equipamento, bem como o tamanho dos mesmos. Este processo precisa passar pela aprovação do cliente e dos vendedores, pois pode haver algumas mudanças no conceito inicial. Depois da determinação dos tipos de máquinas e quantidades de cada uma, o departamento de engenharia passa o documento de cada máquina onde estão as especificações como tamanhos, quantidades, modelo, adaptações necessárias para o departamento de Manufatura e Logística. Neste departamento existe o setor de Engenharia de Processo, o qual vai detalhar as máquinas em componentes e processos de fabricação necessários para cada equipamento e após esse etapa, fará a liberação das informações para o departamento de PCP, o qual cria ordens de produção. O processo pode ser visto na Figura 6: Figura 6 - Fluxo de informações no sistema produtivo O fluxo de informações ocupa cerca de 88% do tempo total de produção e o prazo de compra de componentes por volta de 67%, isso acontece devido aos itens importados, os quais estão presentes em 100% dos produtos fabricados. O prazo do departamento de compras para negociar e interagir com os fornecedores acaba sendo prejudicado. Dessa forma, só é possível reagir a possíveis imprevistos que possam surgir, dificultando o processo de planejamento. Este atraso é transferido para os próximos processos diminuindo o prazo para cada etapa. Dessa forma, o tempo de produção aumenta cerca de 20% do tempo total de atravessamento. Atualmente, a programação da produção é feita através dos pedidos já confirmados, não considera as prováveis vendas. Após o sinal do cliente, o projeto é oficialmente aberto

31 31 dentro do sistema e são inseridas as quantidades de cada máquina que constam no contrato. Toda a programação é feita regressivamente, ou seja, da data de entrega para trás. Quando os pedidos já estão confirmados, são inseridos na planilha de produção a qual contem informações como: Cliente, Número do Projeto, Data de Liberação Planejada, Inicio de Fabricação Planejada, Inicio de Montagem Planejada e Data de Entrega. Segue na figura 7: Figura 7 - Planilha de Programação da Produção Os números para o orçamento do próximo ano, onde originará informações como capacidade produtiva, são consolidados na matriz da Suíça com as informações de marketing e de vendas. Neste caso, cada unidade de negócio da América do Sul faz a sua previsão de vendas do ano seguinte. O CEO e o Presidente da América do Sul colocam algumas metas para estas unidades, por exemplo, crescer em Logística de Grãos em 20% no próximo ano. Estes números de vendas são enviados para a Matriz. A controladoria da Matriz em posse destes números faz uma estimativa de horas homem que depois é confirmada pelo gerente de Manufatura e Logística. A partir dessas informações, é necessário prever investimentos, número de pessoal e despesas para os centros de custo. Uma vez que estes dados estejam também consolidados, são calculadas as novas taxas dos centros de custo (custo da capacidade instalada por centro de trabalho em reais/hora R$/h) para o próximo ano. Com isto tem-se o faturamento, o qual é fornecido por vendas, as despesas de fabricação (oriundas do planejamento dos centros de custo produtivos) e as despesas indiretas (a maioria delas fixas) que são planejadas por todas as áreas da empresa. Estes números, uma vez consolidados, nos fornecem as margens e o EBIT para o próximo ano. Caso este resultado consolidado não chegue ao esperado pelo grupo, novas metas são passadas até que os números fiquem de acordo. Os passos para a tomada de decisão podem ser visto na Figura 8:

32 32 Figura 8 - Processo de tomada de decisão Assim, para o ano de 2012, foi feito o planejamento do Orçamento que seria disponibilizado para a fábrica, a partir dele, tem-se a capacidade produtiva instalada necessária medida em hora homem. Na Tabela 2, podemos ver a quantidade de horas planejadas para cada linha de produto: Tabela 2 - Capacidade de Fábrica - Previsão 2012 Linha de Produto Horas Planejadas Moagem Alimentação e Biomassa 3000 Arroz Transportadores de Grãos 8000 Chocolate 2000 Secadores 5000 Terceiros 0 Total A partir do relatório gerado apartir do sistema utilizado pela empresa, onde são realizados os apontamento de horas trabalhadas, foi feito o levantamento das horas empregadas em cada linha de produto até o mês de setembro e incluso o tempo de produção dos pedidos pendentes a serem realizados até o final de Segue abaixo a relação das horas reais e pedidos confirmados para o ano de 2012.

33 33 Tabela 3 Horas Realizadas em 2012 Linha de Produto Horas Reais Pedidos Confirmados Horas realizadas + pedidos confirmados Moagem Alimentação e Biomassa Arroz Transportadores de Grãos Chocolate Secadores Total O Gráfico 1 mostra a relação das horas planejadas versus as horas realizadas, em horas produtivas por linha de produto para Gráfico 1 - Horas planejadas x Horas reais 2012 No Gráfico 1, nota-se um desvio de 45%, ou seja, menos da metade da capacidade instala foi utilizada durante o ano. A linha de produto de Moagem de Grãos é onde a empresa investe mais é também aquela onde a previsão de vendas é maior. Também pode ser visto que a previsão da linha de Alimentação e Biomassa não se concretizou, pois não houveram pedidos para esta família de produtos podendo ser classificada como a linha que mais teve desvio nesse ano. A família de produtos que mais se aproximou da previsão de vendas foi a de Transportadores de Grãos a qual os pedidos vendidos ficaram apenas 15% abaixo da previsão de vendas. Pode-se ver que a capacidade instalada não deve ser fator relevante para o resultado atual de nível de serviço ao cliente.

34 34 Para o ano de 2013, foi feito o orçamento para cada linha de produto, conforme a Tabela 4, de horas produtivas planejadas: Tabela 4- Capacidade da Fábrica Previsão 2013 Linha de Produto Planejado 2013 Moagem de Grãos Arroz Transportadores de Grãos Secadores Terceiros Total A partir do relatório gerado pelo sistema utilizado pela empresa, pode ser visto os pedidos em carteira para o ano de 2013, conforme Tabela 5. Tabela 5 - Pedidos em Carteira 2013 Linha de Produto Vendas 2013 Moagem de Grãos Arroz 0 Transportadores de Grãos Secadores Terceiros 0 Total O Gráfico 2 mostra a relação de horas planejadas e pedidos em carteira para o ano de 2013 em horas produtivas por linha de produto.

35 35 Gráfico 2 - Previsão de Vendas x Pedidos em Carteira 2013 No Gráfico 2, percebe-se que a previsão e a capacidade instalada cresceram em 55% quando comparados ao ano de A diferença entre as horas planejadas para o ano de 2013 e os pedidos em carteira está com um desvio de aproximadamente 70% para menos. Dessa forma, deve ser revisto os investimentos necessários ao longo do ano, alinhando com a previsão de vendas e pedidos confirmados. As linhas de produto que sofreram maior alteração na sua previsão foi a de Arroz, a qual aumentou em aproximadamente 300%, Transportadores de Grãos, cresceu em 50% e dos Secadores, que aumentou em quase 450%. Além disso, foi reservada uma parcela da capacidade da fábrica para serviço a terceiros, o que ocorre quando a capacidade de produção é utilizada como prestação de serviço.

36 36 5 PROPOSTA DE MELHORIA A previsão de vendas, os orçamentos, análise de futuros investimentos e capacidade produtiva é realizada uma vez ao ano, no momento em que são definidos os orçamentos para o próximo ano. Segundo WALLACE (2001) o ideal é que o plano traçado seja revisado durante o ano corrente, pelo menos uma vez ao mês. Para a empresa em questão sugere-se que o plano seja revisado mensalmente com a prospecção dos próximos três meses. O primeiro passo na implantação do S&OP segundo WALLACE (2001) é a execução dos relatórios de previsão de vendas, atualiza-se com a previsão versus o real e envia-se para Vendas e Marketing revisarem as informações de previsão de demanda. Na Figura 9, pode ser vista a planilha desenvolvida para acompanhar a previsão de vendas, produção e pedidos pendentes para a linha Moagem no ano de Figura 9 - Planilha de S&OP No Gráfico 3, pode ser visto a diferença entre a previsão de vendas e os pedidos confirmados para a linha de produto tomada como protótipo para ser aplicado o S&OP no ano de 2013.

37 37 Gráfico 3 - Previsão x Reservas Reais da Linha de Moagem 2013 No Gráfico 3, percebe-se uma diferença entre a previsão da demanda e as reservas reais. Além disso, nota-se que a distribuição das vendas não é regular, pois contém picos, onde em alguns meses as vendas são maiores do que a capacidade produtiva e em outros a capacidade produtiva fica pode ficar ociosa. Após novas informações sobre a demanda retornar do departamento de Vendas, são inseridas na planilha as informações sobre o planejamento da demanda, as quais passam para o departamento de operações. O terceiro passo é fazer o planejamento de suprimentos. Nessa fase, podem ser levantadas questões relevantes da área de suprimentos, como rever níveis de inventários ou aumentar o tamanho dos pedidos para fornecedores. Podem ser mapeados componentes críticos, como importação, que devem ser pedidos com antecedência ou comprados em maior quantidade. Essa informação pode ser baseada em histórico de componentes dos equipamentos ou na explosão das listas técnicas dos equipamentos. O próximo passo é a reunião do Pré-S&OP, onde são discutidas todas as informações levantadas nas fases anteriores, sugestões e restrições às mesmas. Os participantes dessa reunião, segundo Wallace (2001), são o pessoal do desenvolvimento do produto (na empresa

38 38 estudada seria Engenharia), operações, representantes da área financeira e a pessoa responsável pelo desenvolvimento do processo dentro da empresa. Na empresa estudada, sugere-se que participem da reunião: gerente do departamento de manufatura e logística, supervisor de logística, supervisor de engenharia de processo, representante da engenharia, representante do financeiro e representante de vendas. Após a reunião Pré-S&OP, é realizada uma reunião Executiva. Para essa reunião é levada uma pauta onde tem as informações levantadas na reunião anterior e onde as decisões devem ser tomadas, mudanças no ritmo de produção, resolver questões que não foram resolvidas na reunião de Pré-S&OP. Segue na Figura 10, a pauta sugerida para reunião do Executivo. Figura 10 - Sugestão de Pauta - Reunião Executiva do S&OP Na Figura 10, foram listados alguns itens que podem ser discutidos na reunião executiva do S&OP. O item um (1) refere-se ao plano geral de produção estabelecido para o ano de 2013, a sugestão é que seja feita uma revisão e análise para ver se os objetivos traçados são realizáveis. O segundo item é sobre a previsão de vendas, o qual seria necessário ser revisado e atualizado mês a mês e comparando com a previsão anterior. Já no terceiro ponto, seria necessário para discutir as diferenças entre os pedidos em carteira e a capacidade dimensionada através da previsão de vendas. Segundo o Gráfico 1 mostrado no tópico anterior, nota-se que no ano de 2012 houve um superdimensionamento da capacidade produtiva e as horas reais não estão compatíveis com as horas planejadas, já no Gráfico 2, também mostrado no assunto anterior, pode ser visto que atualmente tem-se um desvio de mais de setenta e oito mil horas entre a capacidade planejada para o ano de 2013 e os pedidos em carteira, visando a tomada de decisão para que as informações sejam alinhadas. Para o item quatro, tem-se a discussão de ações de melhoria para melhorar o nível de atendimento ao

39 39 cliente e no item cinco, discutir sobre possíveis alterações no ritmo de produção, seja para mais ou para menos.

40 40 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Através do desenvolvimento dos relatórios gerenciais, pode-se notar que a previsão de vendas é realizada e convertida em necessidade de capacidade produtiva com uma frequência anual, a partir dessas informações a gerência toma as decisões necessárias para que a capacidade planejada seja realizável. No entanto essas informações não são atualizadas mensalmente, o que pode tornar o processo obsoleto, uma vez que mudanças podem ocorrer no mercado consumidor ao longo do tempo. Além disso, as informações não chegam á suprimentos em tempo suficiente de fazer a negociações com fornecedores, realizar compra de itens importados sem que acarrete atrasos na entrega e tomar providencias necessárias para que o abastecimento da produção não seja prejudicado. Atualmente a empresa tem realizado a atualização das informações, transformando as informações da previsão de demanda que é feita em níveis de faturamento em horas homem de produção e alinhando com a capacidade produtiva. Resta fazer uma formalização do processo e manter as informações constantemente atualizadas. Nota-se a dificuldade do nivelamento da produção e vendas devido ao tipo de sistema produtivo utilizado pela empresa, isto impacta na mão de obra, a qual precisa ser especializada, mas também polivalente a ponto de poder ser utilizada em outros processos e também na distribuição da produção ao longo do ano, pois passa-se períodos onde os pedidos são acumulados e outros, onde não há pedidos. A proposta apresentada visa minimizar os problemas de abastecimento da produção bem como permitir que o departamento de Manufatura e Logística interaja com as informações de previsão de demanda, a fim de listar componentes críticos (importação), apresentar dificuldades no suprimento dos componentes e na fabricação através das reuniões de Pré-S&OP. Essas problemáticas podem ser resolvidas uma vez que levadas à reunião Executiva do S&OP e as pessoas responsáveis pela tomada de decisão citem quais são os próximos passos para que os problemas se minimizem. O modelo de implantação apresentado reúne as informações de previsão de demanda e capacidade produtiva, as quais devem ser atualizadas mês a mês, juntamente com os pedidos em carteira, produção real e pedidos pendentes. Dessa forma, com a demanda alinhada com a capacidade produtiva e os setores da cadeia de suprimentos envolvidos nas tomadas de