Uma abordagem contextual sobre a importância de adoção de um método de implantação de sistemas de informação

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1 Uma abordagem contextual sobre a importância de adoção de um método de implantação de sistemas de informação José Eduardo Freire (UNAERP - Universidade de Ribeirão Preto) jefreire@odin.unaerp.br Marco Antonio Alves Pereira (Centro Universitário Barão de Mauá) mapereira@baraodemaua.br José Alberto Seixas (FATEC Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga) jseixas@baraodemaua.br Resumo Atualmente é crescente a criação de vantagem competitiva sustentável pelas organizações que competem em uma economia globalizada. Alguns métodos são importantes para que as empresas possam competir, dentro os quais pode-se citar o planejamento dos sistemas de informação. Este processo é complexo e dinâmico e exige métodos que dêem suporte à adoção e implantação de sistemas de informação. O presente artigo aborda os principais métodos para o alinhamento entre a implantação dos sistemas de informação e as estratégias organizacionais. Palavras chave: Sistemas de Informação, Métodos, Estratégias Organizacionais. 1. Introdução Durante muito tempo criaram-se organizações especialmente adaptadas aos princípios da Sociedade Industrial, voltadas para a divisão do trabalho, padronização e processos hierárquicos. No presente, a informação vem se colocando como um fator fundamental para a empresa moderna, sendo proporcionadora de vantagem competitiva diante da concorrência, assim como de maior controle do mercado de atuação e exigindo que as empresas se adaptem a novas mudanças de paradigmas, pois até a década de 70 as mudanças eram indicadas por fortes sinais e atualmente estes estão cada vez mais fracos, caracterizados por um mundo no qual a digitalização, a desregulamentação e a globalização estão mudando profundamente o cenário empresarial. Alguns avanços tecnológicos como as telecomunicações e os sistemas integrados de gestão, produzem grande impacto nas organizações, exigindo completa alteração na forma de agir diante desta nova realidade, caracterizada por mudanças radicais, que exigirá a compreensão por parte de todos os profissionais de todas as áreas de atuação, bem como dirigir e compreender a empresa como um processo integrado. Integrar os sistemas de informação, que assumem o papel incontestável de ferramentas essenciais para agilizar o processo de aquisição, processamento, e a divulgação da informação dentro das organizações, com a estratégia do negócio, deve ser um dos principais objetivos da organização, visto que, numa visão globalizada dos negócios, seus clientes, fornecedores e concorrentes acabam por obrigar a organização a investir em Sistemas de Informação. De acordo com Oliveira (2000), uma vez que os anos 90 contribuíram com uma década de importante transição em termos da forma pela qual a empresa é conduzida, este é o momento para considerar seriamente a implantação de programas estratégicos focalizados no desenvolvimento e na capacidade de sobrevivência da empresa. Este novo ambiente rompe com os paradigmas da década de 90, pois os procedimentos adotados anteriormente precisam ser reavaliados, em muitos casos, abandonados, onde o fato de projetar as experiências e resultados passados para o futuro é uma prática cada vez menos eficaz, em função das transformações, descontinuidade e do ritmo em que elas vêm ENEGEP 2004 ABEPRO 4637

2 ocorrendo. Como conseqüência novos modelos, que expliquem e ajustem-se melhor à nova realidade, precisam ser construídos. GRAEML (2003) Neste cenário, o problema está na definição de um método para implementar todo o processo de transição, ou seja, do levantamento das necessidades de um sistemas de informação até a maximização de seus recursos. O objetivo deste artigo é apresentar uma abordagem contextual sobre a importância de se adotar um método que dê suporte à empresa no alinhamento da estratégia de implantação de sistemas de informação com as estratégias organizacionais. 2. Mudanças organizacionais e tecnológicas Há algum tempo as organizações viviam sem recessão e a competição externa era contornada pelo protecionismo dos governos. Como conseqüência, estas cresciam e se tornavam diversificadas e complexas com uma estrutura vertical formada por inúmeros especialistas e assessores. Era a fase da expansão. OLIVEIRA (2000) Com a globalização da economia e mudanças nos hábitos, sejam de caráter cultural, social, político, econômico/financeiro ou demográfico, cresce a concorrência, o que força as empresas e pessoas a assumirem novas posturas, sendo estas diferentes da antiga estrutura de poder, níveis hierárquicos e tipo de liderança praticado no passado. As mudanças organizacionais precisam acontecer para que as empresas continuem ágeis e competitivas. Segundo Chiavenato (1998, p. 24 e 25), mudança representa todo processo de transformação, perturbação, interrupção, de forma a caracterizar uma transição de uma situação para outra diferente, ou seja, implica novos caminhos, novas abordagens e novas soluções que podem acontecer de forma gradativa e constante, assim como de forma rápida e impactante. De acordo com o mesmo autor, "ela rompe o estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo". Para haver mudança, torna-se necessário conhecer as forças de pressão, como a inovação tecnológica, que modifica os processos e a imagem dos produtos e serviços, os concorrentes/clientes, que criam um ambiente de infidelidade propício à contínua mudança, oportunidades, que estimulam a competitividade, os movimentos internos, onde as pessoas exigem novas competências e motivações individuais e em equipe, e a visão estratégica, onde certas organizações antecipam as mudanças, através de uma liderança que vai além do contexto em que atuam. Souza & Saccol (2003), apresentam uma pesquisa qualitativa, realizada no período de dezembro de 1999 a março de 2000, no que tange as mudanças necessárias para implantação de um sistema ERP (Enterprise Resources Planning), R/3 da empresa SAP. Neste exemplo, às mudanças, estão divididas entre tecnológicas, estruturais e comportamentais, como podem ser vistas na figura 1. Tipos de Mudança Variáveis de Investigação - Insumos, TI e qualidade da informação Mudanças Tecnológicas Técnicas e processos de trabalho, Produtos e eficácia, Qualificação de RH. - Partes básicas da organização Mudanças Estruturais Mecanismos de coordenação, Parâmetros de desenho - Cultura organizacional, Motivação Mudanças Comportamentais Habilidades e capacidades, Resistência à mudança Figura 1: Síntese das principais variáveis de mudanças ENEGEP 2004 ABEPRO 4638

3 A mudança tecnológica envolve a adoção de novas ferramentas, mudança na forma como a empresa opera, além da competência e envolvimento dos colaboradores em todo o processo das mudanças tecnológicas. Quanto às mudanças estruturais estas estão relacionadas com às mudanças no projeto da organização, nas tarefas organizacionais ou nas estruturas específicas que influenciam, regulam e controlam comportamento. SOUZA & SACCOL (2003). A mudança comportamental demonstra a necessidade de se otimizar em uma organização, conjuntamente, os subsistemas social, aqueles que realizam tarefas, e técnico, aqueles relacionados com as exigências das tarefas, ambiente físico, equipamento disponível, o que significa que esses subsistemas são interdependentes e influenciam-se mutuamente. Uma alternativa para preparar as empresas para essa nova realidade é a maximização dos recursos dos sistemas de informação na gestão, ressaltando-se que estes é apenas um meio para que possam atingir seus objetivos, sendo necessário organizá-los definindo-se um modelo de gestão, analisar a tecnologia da informação pela aplicação de sistemas de informação, equipamentos, infra-estrutura, e proporcionar aos colaboradores habilidades para a manipulação desta informação. A princípio, o que ocorria na informatização da maioria das empresas era apenas o processamento de dados, incluindo cálculos, armazenamento e recuperação de dados. Essa sistemática era uma simples transposição dos dados manuais para um processo mais rápido e uniforme cujos benefícios eram a agilidade e redução de custos, através da mecanização de tarefas simples, onde a informação não era tratada de forma padronizada e seu processamento era moroso e de baixa confiabilidade. Em um segundo estágio, as tecnologias passaram a fornecer informações, além de manipulá-las. As aplicações isoladas, como folha de pagamento, contabilidade e controle de estoque, foram substituídas por sistemas integrados, surgindo assim os primeiros sistemas de informação gerenciais. Através de seus relatórios, os gestores obtiam dados para a tomada de decisão. Com esta facilidade de gerar informações em curto espaço de tempo, o processo de tomada de decisão foi afetado por fatores como o excesso de informações, o que exigia maior tempo para sua análise e interpretação, a escolha de alternativas, sendo este processo dificultado pela falta de um tratamento integrado e seleção prévia destas, direcionadas a pessoas certas. No estágio atual, a tecnologia está preocupada em apoiar as decisões através de informações, ao contrário do simples processamento de dados, não ficando restrita ao fornecimento e processamento das informações; seu benefício está direcionado para a viabilização das estratégias do negócio, adicionando valores a produtos e serviços. Este processo de transição pode ser melhor compreendido na figura 2. Familiaridade com os eventos Rapidez das mudanças Visibilidade do futuro Atitude/cultura da empresa 1900 estável Alta familiaridade Mudanças muito mais lentas que a capacidade de Repetição do passado A estabilidade é altamente 1930 reativa Experiências passadas Mudanças mais lentas que a capacidade de Estimado por extrapolação do passado Atenuar os impactos da 1950 antecipativa O futuro é descontinuo, mas relacionado com o passado Mudanças comparáveis à capacidade de Estimado por extrapolação do passado Planejar com antecedência 1970 explorativa O futuro é descontínuo e novo Mudanças mais rápida que a capacidade de Prognósticos são possíveis e os sinais de mudanças são fortes Globalização 1990 criativa O futuro é descontínuo e novo Mudanças muito mais rápidas que a capacidade de Prognósticos são difíceis, pois os sinais das mudanças são fracos O novo deve ser buscado e criado ENEGEP 2004 ABEPRO 4639

4 Atitude em face da mudança Informação gerencial desejável Recusar a mudança Sobre o precedente mudança Aceitar somente quando inevitável Buscar a mudança com base no conhecimento Informações históricas Figura 2: Competitividade empresarial com a T.I. Buscar mudanças na pesquisa Gerar a mudança, sendo o foco de inovação Extrapolações Novos futuros Oportunidades latentes Os sistemas de informação têm a função de aperfeiçoar os serviços e operações da empresa, a fim de melhorar sua atuação no mercado, aumentar seus lucros e consequentemente o valor da empresa no mercado em que atua. No entanto, não há uma correlação entre a intensidade de gastos com os sistemas de informação e o desempenho das empresas, pois embora existam empresas que, realizando investimentos maçiços em sistemas, desfrutem de liderança em suas áreas de atuação, também há empresas que, apesar dos elevados investimentos em sistemas de informação, apresentam os piores resultados em seus setores. Assim, torna-se necessário conhecer os métodos que permitam conhecer os fatores que estarão contribuindo para o sucesso e fracasso dos ambientes de negócios, onde o aspecto financeiro continua a ser tão importante quanto no passado, mas fatores mais subjetivos e geralmente ligados à estratégia competitiva de longo prazo das empresas passam a desfrutar de maior relevância. GRAEML (2003) 3. Abordagem contextual do alinhamento entre as estratégias de tecnologia e as estratégias organizacionais Atualmente, os sistemas de informação pode atuar de forma relevante na competitividade da empresa, pois possibilita obter melhoria no que se refere ao gerenciamento da informação. Neste âmbito, o grande desafio da utilização da TI, é possibilitar condições que poderão maximizar a distribuição e o uso do conhecimento, o que faz com que o valor do ativo intelectual das organizações venha a ser cada vez mais valorizado. Contudo, DICTER & O CONNOR (1989) apud ROQUE (1998), afirmam que a tecnologia não pode ser reduzida à máquina, mas sim entendida como certos tipos de conhecimento, dos quais uma parte está incorporada à máquina, e o restante está inserido na inteligência das pessoas, nas estruturas organizacionais e nos padrões de comportamento. Os sistemas de informação fazem parte integrante e irreversível das modernas organizações, onde a informática deixa de ser apenas um apoio às atividades produtivas para tornar-se parte integrante destas, e muitas vezes até mesmo redefinindo a própria maneira de fazer os negócios. Esta realidade influencia todo o ambiente organizacional, fazendo com que todas as organizações, independente de seu porte ou tipo de atividade, venham a considerar os impactos que a tecnologia e os sistemas de informação trarão para seus negócios, seu mercado, sua concorrência e também para seus colaboradores. Quanto maior o grau de competição às quais as empresas estão expostas, maior também será a necessidade de evolução e aprimoramento dos seus conhecimentos, através de novas tecnologias, novos produtos, novos meios de controle, novas estruturas organizacionais, assim como novos métodos de gestão. Neste contexto, o problema está relacionado à medição do valor dos sistemas de informação, pois os investimentos nestes podem levar anos para agregar valor a uma empresa. As técnicas de orçamento de capital tradicionais representam uma ferramenta aceitável de apoio em decisões de investimentos, mas suas limitações no que tange aos benefícios indiretos, futuros e intangíveis são evidentes. GRAEML (2003) ENEGEP 2004 ABEPRO 4640

5 Diante deste cenário, serão descritos a seguir alguns métodos de apoio nesta difícil decisão que pode ameaçar o sucesso da empresa no longo prazo, quais sejam: Information Economics, Estrutura do Valor da TI, Metodologia de Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio, O Foco nas Capacidades da Organização, Boston Square, Balanced Scorecard, Modelo de Maturação das Capacidades (CMM). GRAEML (2003) Information Economics É um conjunto de técnicas de ponderação que considera que o valor agregado da TI enquadrase em uma ou mais das seguintes classes: - Retorno do investimento - Alinhamento Estratégico - Vantagem Competitiva - Informações Gerenciais - Respostas Competitivas - Arquitetura Estratégica Nesta metodologia, os indicadores financeiros tradicionais são bastante eficientes quando o benefício proporcionado pela TI está relacionado com o retorno do investimento. Caso contrário, é importante que a empresa disponha de outras ferramentas e metodologias que permitam uma avaliação o mais objetiva possível dos fatores subjetivos dos investimentos. De acordo com a Information Economics, as etapas do processo decisório são: - Inicialmente listam os benefícios tangíveis e intangíveis que esperam do investimento em questão; - Balanço técnico das alternativas existentes juntamente com os benefícios de negócio, de modo que as decisões se baseiem nos requisitos do negócio e não nas questões técnicas; - Usuários-chaves avalia os benefícios e os riscos envolvidos nas alternativas, decidindo por uma delas Estrutura do valor da TI Ajuda a identificar a conexão das atividades de informática com o valor para os negócios da empresa, distinguindo as aplicações em: BENSON (1998) - Essenciais para a empresa: aquelas onde a empresa não consegue operar - Úteis: aquelas que melhoram o aspecto da operação da empresa Metodologia de avaliação dos fatores críticos de sucesso do negócio Originada da pesquisa de John F. Rockart do MIT (Massachusetts Institute of Technology), em É uma metodologia usada para a identificação dos fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso das operações de negócios da organização, fazendo com que os executivos identifiquem o que é ou não prioritário ou importante para suas decisões com relação aos negócios. Os FCS dão suporte aos objetivos executivos, estratégicos e táticos, e para tanto exigem o seguimento das seguintes etapas, segundo Furlan (1997) e Prates (1998): - Identificação da missão primária da organização e dos objetivos que definem satisfatoriamente seu desempenho global ENEGEP 2004 ABEPRO 4641

6 O conhecimento da missão, ou seja, a razão de ser da organização, deve ser feito em consenso pela alta administração, pois estabelece o propósito mais amplo da mesma, ressaltando a importância de não identificar uma missão genérica demais, pois ela deve ser caracterizada por uma apresentação curta e objetiva. O objetivo da organização é necessário para que se consiga alcançar a missão, e para haver total compatibilidade com ela. - Identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) Segundo PRATES (1998), um FCS é algo que concorre objetiva e diretamente para que os negócios venham a ser bem sucedidos. Os FCS são caracterizados por uma visão estratégica, que geralmente vem de fontes, como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, localização geográfica, fatores ambientais e problemas ou oportunidades operacionais. PRATES (1998) E FURLAN (1997) - Identificação dos indicadores de desempenho É necessário identificar para cada FCS seus respectivos indicadores, para que possam ser mensurados, em função de suas disponibilidades, objetivando seu uso no planejamento dos sistemas de informação. - Desenvolvimento de sistemas para coleta e processamento das informações A etapa anterior, identificação dos indicadores, aponta para os problemas existentes, mas não os resolve, de modo que se torna necessário desenvolver um sistema que possa coletar, processar e exibir as informações, além de ser capaz de rastreá-las. A metodologia FCS identifica quais informações são necessárias para o sucesso dos negócios, levando ao entendimento compartilhado do que é realmente crítico para o desempenho de negócio da empresa, influenciando não somente o projeto dos sistemas de informação, mas também o desenvolvimento e desempenho dos mesmos O foco na capacidade da organização De acordo com Graeml (2003), essas capacidades referem-se a combinações identificáveis de habilidades humanas, procedimentos organizacionais, ativos fixos e sistemas de informação facilitando a exploração de novas oportunidades e a descoberta, ou mesmo a criação, de novos nichos de mercado Boston Square Metodologia muita utilizada na década de 80, derivada do modelo de portifólio estratégico do Boston Consulting Group, onde suas aplicações podem estar situadas em quatro quadrantes de acordo com o impacto nos custos e diferenciação: GRAEML (2003) Sistemas de suporte: são sistemas com pouco impacto na diferenciação; Sistemas de produção: possuem grande impacto nos custos, mas não geram diferenciação em relação à concorrência; Sistemas de reviravolta: são sistemas que geram grande diferenciação, mas não trazem benefícios de custo; Sistemas estratégicos: são sistemas com impacto nos custos e na diferenciação Balanced Scorecard Este modelo, proposto por Robert Kaplan, propõe que a visão e a estratégia da empresa devem partir de quatro perspectivas, a saber: KAPLAN&NORTON (1993) apud GRAEML (2003) ENEGEP 2004 ABEPRO 4642

7 - Financeira: utilizada na análise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas (lucratividade, retorno do investimento, fluxo de caixa dentre outros); - Processos internos: visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhorá-las, constantemente (tempo de ciclo, índices da qualidade, retrabalho, produtividade); - Clientes: relacionados com as necessidades dos clientes (retenção de clientes, nível de satisfação, market share, relacionamento); - Aprendizado e inovação: voltado para a melhoria contínua no processo estratégico da empresa (taxa de melhoria, níveis de habilidades, pesquisa e desenvolvimento, percentual de novos produtos). Este é um modelo adequado para a gestão estratégica da empresa pois, considera novos processos na rotina da organização, que são a tradução da visão da empresa, comunicação e conexão, planejamento do negócio e aprendizagem e realimentação Modelo de Maturação das Capacidades (CMM) Este modelo pode ser utilizado para avaliar a relação do sistemas de informação com o negócio, pois aborda alguns níveis (CURTIS,HEFLEY&MILLER, 2004; CESAR, 2003; UFSC, 2003): Primeiro nível: o foco está nos serviços usuais de operação e suporte, aqui encontram as empresas que não mudaram sua forma de ver os resultados dos sistemas de informação, desde o tempo dos CPD (Centro de Processamento de Dados), além daquelas cuja estrutura funcional ainda se apresentam de maneiras rígidas; Segundo nível: neste, o departamento responsável pelo sistemas de informação procura oferecer soluções, indicando um avanço na parceria entre a área responsável pelo sistemas de informação e os departamentos usuários de seus serviços dentro da empresa; Terceiro nível: alto grau de confiança e integração entre os departamentos responsáveis pelo sistema de informação e os departamentos de negócios criando a possibilidade de novos negócios e melhores maneiras de realizá-los. Quarto nível: foca quantitativamente o crescimento organizacional no tocante à capacidade gerencial dos colaboradores. Quinto nível: relaciona-se com as questões pertinentes à melhoria dos métodos para desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. Nos últimos tempos, a tecnologia, por si só, não caracteriza um diferencial, sendo necessário agregar a ela o conhecimento dos colaboradores, através da constante inovação. O processo de mudança pelo qual as empresas estão passando atualmente, torna necessário aos colaboradores desenvolverem novas competências, engajando-se em um movimento cuja velocidade e abrangência assumem várias dimensões. Segundo FLEURY (2000), competência é um termo utilizado para designar pessoa qualificada para realizar algo. Contudo, o conjunto de estratégias e modelos para inserir um sistemas de informação em um ambiente organizacional deve decorrer diretamente do conjunto de estratégia da organização, conseguindo assim o valor agregado ao negócio, atingindo assim os objetivos organizacionais. 5. Conclusão ENEGEP 2004 ABEPRO 4643

8 Como jamais ocorrera, nunca os sistemas de informação fizeram tanta diferença nos negócios das empresas. A estratégia de tecnologia, os métodos de aplicação e as políticas para garantir que a informação não se perca são necessários, pois, hoje, as estratégias de informação e as estratégias das empresas devem estar totalmente alinhadas, ou até mesmo indivisíveis, para que supram as necessidades de tomada de decisão de forma rápida e eficiente, através de métodos contínuos de aquisição e distribuição de informações de forma inteligente e eficaz. Outro ponto importante concluído é que se faz necessário o uso de modernas tecnologias em todos os níveis hierárquicos no que tange aos processos decisórios, técnicos, gerenciais e produtivos, pois as empresas precisam transformar tecnologia em vantagem competitiva. Mas para que isto aconteça em sua plenitude, é de fundamental importância que haja um perfeito alinhamento entre o planejamento da implantação de sistemas de informação com as estratégias organizacionais, sendo isto garantido com a adoção de um método que suporte tal processo. Referências BENSON, R. J. (1998). Building profitable IT. Datamation. Dec/Jan. CESAR (2003). Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife. Acesso em 17 de setembro de CHIAVENATO, I. (1998). Os Novos Paradigmas: Como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo, Atlas. CURTIS B., HEFLEY E., SALLY M. People capability maturity model. Acesso e, 05 de maio de DICTER, D.; O CONNOR, D. (1989). Technology and global competition. Paris, OCDE-OECD, Bookship. FIORINI, S.; STAA, A. V.; MARTINS, B. R. (1998). Engenharia de Software com CMM. São Paulo, Brasport. FURLAN, J. D. (1997). Modelagem de negócio. São Paulo, Makron Books. GRAEML, A. R. (2003) Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia coorporativa. São Paulo, Atlas. KAPLAN, R.; NORTON, D. P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Sep./Oct. OLIVEIRA, J. F.(2000) Sistemas de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo, Érica. PRATES, M.(1998). Os sistemas de informação no planejamento estratégico empresarial- um roteiro básico. METODOLOGIAS (01 mar 2000) ROQUE, R. F. (1998). Estudo comparativo de metodologias de desenvolvimento de sistemas de informação utilizando a técnica DELPHI. Florianópolis. Dissertação (Mestrado)- Universidade Federal de Santa Catarina. SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Z. (2003). Sistemas ERP no Brasil: teoria e casos. São Paulo, Atlas. UFSC (2003). Universidade federal de Santa Catarina. Acesso em 29 de setembro de WALTON, R. E. (2002). Tecnologia da informação: o uso de TI pelas empresas que obtém vantagem competitiva. São Paulo, Atlas. ENEGEP 2004 ABEPRO 4644