Adicionando valor e retendo o cliente em Serviços: um estudo exploratório do setor na cidade de São Paulo

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1 Adicionando valor e retendo o cliente em Serviços: um estudo exploratório do setor na cidade de São Paulo Autoria: Douglas Ramos e Marilson Alves Gonçalves Resumo O presente artigo descreve estudo exploratório do setor de serviços, o qual, através de um corte transversal, procura verificar se as empresas selecionadas adotam práticas de excelência, orientadas para a entrega de valor e retenção de clientes. As práticas pesquisadas tiveram como referencial duas das orientações estratégicas sugeridas pela Cadeia de Lucro em Serviços (Heskett, Sasser & Schlesinger, 1997). O estudo examina a gestão de algumas empresas paulistanas de melhor desempenho financeiro em seus respectivos subsetores e procura identificar e descrever a aplicação de elementos relacionados ao quadro conceitual adotado. Algumas outras empresas de destaque foram incluídas na amostra. Para tanto, busca apreender a gestão das empresas por meio da visão de seus gerentes da área operacional (utilizando entrevistas qualitativas) e da coleta de evidências auxiliares. Introdução A Administração tem sua origem marcada historicamente por uma abordagem voltada predominantemente para a manufatura (Taylor, 1970 e Fayol, 1950), o que por muito tempo parece ter dado, aos estudos nesta área de conhecimento, uma forma predominentemente fabril de pensar (Albrecht, 1992). Com o crescimento da representatividade do setor de serviços para a economia, e da competitividade neste setor, surgem diferentes princípios e práticas em administração, ensejados pela natureza das atividades destas empresas. Uma das características que distingue a atividade de serviços, é o fato de que essa atividade determina, em grande parte das vezes, o contato direto da produção com o cliente (Zeithaml & Bitner, 1996). 1

2 Consumidor e Percepção de Risco em Serviços Com relação ao comportamento do consumidor, graus maiores de intangibilidade determinam percepção maior de risco em função da dificuldade maior de examinar o que se está sendo adquirido, da simultaneidade da compra e consumo e da eventual falta de conhecimento para checar a qualidade do serviço efetuado. Para o marketing, o comportamento do consumidor determina uma maior importância da propaganda boca-a-boca (Berry & Parasuraman, 1995): o consumidor tende a considerar em maior grau os comentários de seus conhecidos, quanto maior for a ausência de elementos concretos para avaliação preliminar à compra e quanto maior o risco envolvido (Zeithaml & Bitner, 1996). O risco envolvido é potencializado pela heterogeneidade. O serviço pode variar de dia a dia, em cada período, ou em função das condições que os contingenciam ou das pessoas que os estão prestando. Administração de Serviços e Objetivo do Estudo A consciência de que a gestão de serviços deve ser considerada de forma diferenciada, levou ao surgimento de uma série de estudos que permitiram desenvolver uma abordagem que se contrapõe à lógica exclusivamente taylorista. Esta abordagem que, segundo Gummesson (1993) mudou o paradigma da gestão de negócios em serviços, é denominada de Administração de Serviços, ou, no original, Service Management. Os fatores-chave vistos de uma perspectiva da Administração de Serviços são cinco: gestão dos negócios de uma perspectiva geral; foco no cliente; abordagem holística (enfatizando a colaboração transversal); qualidade integrante da gestão geral de negócios e desenvolvimento do pessoal e reforço de comprometimento (Grönroos, 1993). Este novo paradigma enseja uma série de princípios que alteram a lógica do gerenciamento e fornecem um arcabouço teórico o qual justifica a adoção de práticas necessárias à entrega de valor ao cliente. O presente estudo apresenta dados sobre as práticas orientadas à entrega de valor e retenção de clientes, adotadas por empresas que apresentaram crescimento e rentabilidade superiores às congêneres de seu subsetor. 2

3 Cadeia de Lucro em Serviços O pano de fundo teórico utilizado para referenciar a pesquisa consiste em um modelo desenvolvido por Heskett, Sasser e Schlesinger (1994) que é reflexo de um esforço de síntese de no sentido de entender o fenômeno da gestão de serviços. Heskett & Schlesinger (1991) apresentaram um modelo cujas origens se encontram nas fortes relações entre a) lucro e lealdade do cliente; b) lealdade do empregado e lealdade do cliente e c) satisfação do empregado e satisfação do cliente. O modelo ainda considera outras variáveis como produtividade, qualidade de produção, capacitação, valor para o cliente e crescimento de receita. Para Heskett et.al.(1997) estas variáveis se reforçam mutuamente à medida em que são administradas. O modelo sugere que as variáveis estão todas correlacionadas e, portanto, investimentos e gestões direcionadas a variáveis com maior grau de independência geram movimentos das demais na mesma direção. A metáfora implícita é a de que todos os elos fazem parte de uma mesma corrente i ; ao puxar uma, automaticamente todas virão na mesma direção. A figura 1 é uma representação esquemática do modelo. Qualidade Interna de Serviço Satisfação do Empregado Retenção do Empregado Qualidade Externa de Serviço Satisfação do Cliente Retenção do Cliente Lucro Figura 1 - Cadeia de Lucro em Serviços (Quadro Sintético) Fonte: How Does Service Drive the Service Company? in Harvard Business Review, nov/dez,1991 pp. 146 Conforme os autores, a Cadeia de Lucro em Serviços afirma que há diretos e fortes relacionamentos entre lucro, crescimento, lealdade de clientes, satisfação de clientes, valor de serviços e produtos entregues aos clientes e capacitação dos empregados, satisfação dos empregados e produtividade (1997). 3

4 O modelo preconiza que melhores resultados virão à medida que as empresas adotarem uma estratégia operacional e de mercado focalizada, bem como ênfase na obtenção da lealdade de clientes e empregados. A importância da obtenção da lealdade do cliente como estratégia básica na empresa advém de que seu resultado positivo é formado pela repetição do comportamento de compra seus clientes. Valor Presente Líquido dos fluxos de lucro gerados por um cliente durante o período de relacionamento com a empresa (Ciclo de Vida do Cliente) Fonte: Reichheld, F.F. & Sasser, W.E.(1990) Zero Defections:Quality Comes to Services 600 Valor do Cliente Redução de 10% para 5% aumenta valor em 75% Valor do Cliente % 40% 30% 20% 10% 5% Valor do Cliente Taxa de Desistência 2 anos 2,5 anos 3, Média do ciclo de vida do Cliente Figura 2 - Relação entre o ciclo de vida e o resultado da empresa Reichheld & Sasser (1990) demonstram que, à medida em que a taxa de desistência dos clientes diminui, a média do ciclo de relacionamento do cliente com a empresa se eleva, elevando concomitantemente o valor presente líquido dos fluxos de lucro gerados por um cliente durante o período de relacionamento com a empresa. A implicação da relação lealdade-lucro é a necessidade da busca de capacitação para entregar valor por parte das Organizações. 4

5 Assim, o exercício de marketing na empresa de serviços é importante porque a retenção de clientes é o cerne da estratégia de sobrevivência e crescimento das empresas de serviços, o que exige a forte ativação de sua Função Interativa ii (Sasser & Reichheld, 1990; Grönroos, 1995; Heskett et.al., 1997; Gummesson, 1994). Essa abordagem implica num marketing de relacionamento e no enfoque de ganhos a longo prazo. Satisfação e Lealdade A discussão desses elementos remete naturalmente para a reflexão sobre a satisfação do cliente pois a relação é intuitiva. Não obstante, manter os clientes em níveis intermediários de satisfação os faz suscetíveis à concorrência em ambientes competitivos. Estudos recentes verificaram a expressiva evasão de clientes satisfeitos. Isto se deve em parte à limitação de instrumentos de mensuração da satisfação, em parte à reticência de clientes em responder questionários evidenciando descontentamento, e em parte a forças internas da empresa cujo interesse não está voltado a apontar deficiências (Sasser & Jones, 1995). Sasser et.al.(1995) afirmam que em mercados altamente competitivos há uma diferença muito grande entre a lealdade de clientes meramente satisfeitos e clientes completamente satisfeitos. O que ocorre é que a correlação entre satisfação e lealdade nos níveis intermediários não é linear; por um lado, a lealdade é desafiada pelo assédio da concorrência e por outro, estimulada por barreiras artificiais como regulamentação, custos de troca, limitações de tecnologia e promoções de fidelidade. De qualquer forma, para ambientes em que existem provedores de serviços alternativos, e as restrições citadas anteriormente não existirem ou tiverem se extinguido, qualquer queda nos níveis de satisfação resulta em uma queda mais do que proporcional nos níveis de lealdade. Assim, fica ressaltada a importância de buscar manter seus clientes completamente satisfeitos com a empresa, pois há fortes evidências de correlação direta de satisfação completa e lealdade (Heskett et.al., 1997). A implicação disso é a necessidade de ações gerenciais na busca de excelência a fim de proporcionar um elevado nível de satisfação. Satisfação do cliente e Valor A entrega de valor é questão central na Cadeia de Lucro em Serviços. A figura 6 dá uma visão ampliada do modelo, dando destaque ao conceito de valor. Valor para Heskett et.al. (1997) é a composto dos resultados criados para os clientes, assim como a qualidade dos processos 5

6 utilizados para entregar os resultados, tudo isso em relação ao preço do serviço ao cliente e outros custos incorridos pelo cliente em adquirir o serviço. Estratégia Operacional e Serviço de Entrega Empregado Produtividade e Output com Qualidade Lealdade Conceito de Serviço Equação de Valor do cliente = Resultados + Qualidade do Processo Mercado-alvo Satisfação do cliente Lealdade do Cliente Satisfação Capability Preço + Custo de Acesso Crescimento de Receitas Rentabilidade Fonte: Heskett,J.L, Sasser, W.E & Schlesinger,L.A. (1997) The Service Profit Chain, p.12 Figura 3 - Cadeia de Lucro em Serviços Valor para Heskett et.al. (1997) incorpora os dois conceitos de qualidade de Grönroos (1995). O consumidor julga a qualidade do produto não só pela sua qualidade técnica (e.g. o carro foi bem consertado? ) mas também pela qualidade funcional (e.g. o mecânico mostra interesse e confiança?). 6

7 O processo de escolha e compra de um serviço é marcado por caráter de elevada subjetividade, onde o cliente faz sucessivas comparações do resultado e da experiência que obtém com os custos que arca. Outros elementos da cadeia Outros elementos, tais como lealdade do empregado, satisfação do empregado e qualidade interna iii são parte integrante do modelo proposto, seja pelo reforço mútuo que exercem entre si, seja pela sua influência sobre a percepção dos clientes. Destaca-se que os elementos que satisfazem os empregados não são considerados antagônicos ao interesse da empresa, mas fomentadores do sistema de entrega de valor ao cliente. Heskett et.al. (1997) fazem uma leitura particular da pesquisa de Hallowell et.al.(1996), dando destaque ao conceito de capacitação como um elemento essencial na gestão de serviços. Para Heskett (1997) capacitação compreende: a) a autonomia para a entrega de resultados aos clientes; b) a expressão clara de limites nos quais os empregados da linha-de-frente são permitidos a agir; c) treinamento excelente para o desempenho das tarefas; d) sistemas de suporte bem desenhados, tais como máquinas e sistemas de informação; e) reconhecimento e recompensa por fazer bem os serviços, determinados, pelo menos em parte, pelos níveis alcançados de satisfação dos clientes. Implicações para a gestão de serviços Entendemos que o modelo Cadeia de Lucro em Serviços (Heskett et.al., 1997), consiste em um quadro de referência que possibilita a identificação de dimensões e práticas de relevância significativa para a gestão de serviços. Das implicações do modelo para a gestão de serviços, duas serão objeto deste artigo: a) Monitoração sistemática da entrega de valor ao cliente Esse acompanhamento pode ser feito através de pesquisas junto a clientes, a não clientes, a empregados, a concorrentes e a outras fontes de informação disponíveis; b) Estabelecimento de procedimentos que promovam a retenção e possibilitem a busca dos clientes que se afastam da Organização. O trabalho de Heskett.et.al. (1997) centraliza a questão de como as decisões estratégicas vão se materializar em ações gerenciais, a nível operacional, de forma que alcancem os objetivos 7

8 empresariais. A relevância de sua abordagem fundamenta-se no fato de que a performance da parte operacional da empresa de serviços é crítica para seu sucesso (e sobrevivência) e fonte de vantagens competitivas (Heskett, 1997; Gianesi et.al., 1994). A estratégia operacional da empresa passa a ter prioridade pois é no ambiente operacional que são produzidos os elementos básicos à entrega de valor para o cliente: o resultado e o processo (ou atendimento). Nesse sentido, tendo em conta a importância de materialização da estratégia no ambiente operacional, listamos abaixo práticas relacionadas aos fatores críticos para a gestão de empresas de serviços com o objetivo de confrontá-las com os dados coletados em campo. As práticas, que tem caráter prescritivo (quadro 1), foram coletadas na revisão bibliográfica. Fatores Críticos de Sucesso Monitoração da Entrega de valor ao cliente Indicadores Canais e procedimentos para a coleta de informações Práticas/Evidências de busca de excelência dados que permitam identificar as preferências dos clientes sistema de informação múltiplo com relação a expectativas e necessidades de clientes e não clientes canais de comunicação externa e incentivos para o cliente reclamar, sem custo para o cliente expectativas e percepções de clientes e não clientes como indicadores de qualidade incentivos para o cliente dar retorno Retenção Cliente do Base de dados para acompanhamento do comportamento do dados que indiquem a interrupção da utilização de serviços pelos clientes (ou por um segmento deles) autonomia para reparo imediato de falhas em serviço cliente autonomia para ressarcimento imediato de eventual dano causado ao Recuperação Imediata cliente Informação sistemática pronta resposta e solução às reclamações da clientela para melhoria/mudança canais grátis de comunicação externa sistema de informação com indicadores de lealdade garantia incondicional para clientes preferenciais indicadores de acompanhamento da lealdade dos clientes cálculo do custo dos clientes perdidos Quadro 1 - Identificação de práticas 8

9 Desenho da pesquisa A população consiste nas empresas privadas de serviços, de médio e grande porte, que atuam na cidade de São Paulo e pertencentes a alguns subsetores intencionalmente escolhidos. A amostra selecionada foi composta prioritariamente por empresas de melhor desempenho em seus respectivos subsetores cujos dados e índices financeiros têm sido publicados no Balanço Anual da Gazeta Mercantil. O estudo adota uma abordagem transversal, ou seja, tem incorporadas à amostra empresas de subsetores diferentes. Esse delineamento de pesquisa permitiu-nos pesquisar empresas de melhor desempenho em cada subsetor, muitas delas líderes em seu ramo. Os subsetores intencionalmente escolhidos são o de cias. aéreas, concessionárias de veículos, hotéis, transportadoras de pequenas encomendas (courriers), empresas de comunicações (jornais e revistas), locadoras de automóveis, empresas de assistência médica, supermercados e empresas de transmissão de recados por meio eletrônico (pagers). Procurando identificar formas de estabelecer controle sobre a precisão das informações, o pesquisador segmentou o contato que realizou com os profissionais das empresas que compunham a amostra em três partes: a realização de uma entrevista semi-estruturada, a aplicação de uma lista de verificação e um questionário com escala do tipo Likert. Por fim, tendo em conta que estratégias e conceitos de serviço têm relação significativa com o objetivo central do trabalho, buscamos formas suplementares de obter informações como panfletos, anúncios e campanhas publicitárias, jornais internos (das Organizações pesquisadas), notícias em jornais de grande circulação, reclamações no PROCON, bem como conversas informais com empregados das Organizações pertencentes da amostra. Resultados e Conclusões O estudo procurou encontrar aplicações práticas relacionadas a duas dimensões da gestão de serviços: a monitoração da entrega de valor e o esforço de retenção da clientela. Monitoração da Entrega de Valor e Esforço de Retenção de Clientes. No mister de identificar formas de monitorar a entrega do valor ao cliente, entendemos que o padrão que se apresentou com maior regularidade entre as práticas adotadas foi o acompanhamento detalhado e customizado das reclamações e manifestações de descontentamento de clientes. Esta prática é, de forma geral, geralmente feita de forma sistemática e tem a grande vantagem de proporcionar a possibilidade de recuperação do serviço. 9

10 A pesquisa junto a ex-clientes e clientes declinantes também se apresentou tipo de pesquisa bastante comum, assim como as visitas aos clientes. Estas últimas, geralmente são circunscritas aos clientes corporativos. O quadro 2 é uma matriz que procura descrever como as empresas pesquisadas estão orientadas para a monitoração da entrega de valor e para a retenção de clientes. práticas voltadas à retenção do cliente 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 práticas para monitoração do valor entregue aos clientes Hotel L Hotel A Editora L Hotel RK Pager L Concess. X Courrier L Courrier X A. Méd. NS Concess. E Hotel N Locadora A Ass.Méd. L Concess. I Pager T Sup.E Cia. Aérea M Locadora S Cia. Aérea G Cia. Aérea P Quadro 2 Matriz de Retenção Monitoração do Valor Entregue O quadro foi formado a partir da aplicação relativa das práticas pesquisadas que constaram na lista de verificação. O quadrante superior esquerdo da matriz indica empresas que enfatizam práticas orientadas para a retenção de clientes. O quadrante inferior direito indica empresas predominantemente voltadas para a monitoração da entrega de valor. Somente uma das empresas conseguiu se posicionar no quadrante superior direito, onde a orientação para as duas estratégias se manifesta com maior ênfase. A predominância das empresas no quadrante inferior esquerdo sugere uma certa apatia na adoção de práticas inovadoras nas duas dimensões: retenção de clientes e monitoração da entrega de valor. 10

11 A apreensão do valor percebido pelo cliente tem desafiado a imaginação das empresas para a adoção de formas criativas de pesquisa e algumas delas, conforme Ramos(1998), conseguem aplicar formas inovadoras para obter informações e percepções dos clientes. A retenção de clientes é feita de forma ativa, preponderantemente pela equipe de vendas e para clientes corporativos. Pequenos clientes são estimulados pelos programas de fidelidade. Não obstante, parece-nos que encontrar formas economicamente viáveis de efetuar o acompanhamento de clientes do tipo pessoa física ainda é um desafio para as Organizações pesquisadas, em função do volume de informações necessárias e de formas de análise de dados para conformar ações gerenciais no sentido de manter a lealdade do cliente. Uma forma que tem sido utilizada é justamente a recuperação de serviço, pelo caráter de exceção que este assume. Não identificamos, em nenhuma das Organizações pesquisadas, discursos que incluíssem ênfase em uma política explícita de reforço da lealdade. Mesmo nas poucas empresas que acompanham indicadores relativos a esta dimensão, não encontramos no conteúdo das respostas expressas pelos gestores, indicações de política voltada para a retenção. Estranhamos um pouco este fato, ante a importância da busca de lealdade da clientela para o alcance de melhores resultados. Relações do Modelo. Procuramos ainda, nos dados que pudemos coletar em campo, evidências de relações entre as variáveis componentes da Cadeia de Lucro em Serviços. Não encontramos relação significativa entre satisfação e crescimento nem entre satisfação e rentabilidade. Podemos afirmar então que outras variáveis não identificadas pelo presente estudo estão contingenciando o resultado financeiro dessas empresas. É preciso ainda registrar que a forma indireta com que foi tomada a satisfação (pelo índice de reclamações) pode ter influenciado os resultados. Estudos futuros que adotem uma abordagem mais direta poderão trazer postulações mais conclusivas. Testamos também relações entre práticas orientadas para a entrega de valor e práticas para o incentivo aos empregados cruzando-as com crescimento da Receita Operacional Líquida, Margem Líquida e Retorno Sobre o Patrimônio Líquido. Encontramos relação significativa (r de Pearson = 0,560) entre o número de práticas aplicadas para monitoração da entrega de valor e o crescimento da ROL, conforme quadro 3. 11

12 50 40 Crescimento Md.da ROL (1994/96) Práticas orientadas à entrega de valor ao cliente Quadro 3 - Práticas orientadas à entrega de valor ao cliente e Crescimento da ROL Esta relação fornece uma indicação bastante significativa para empresas que estejam pretendendo ganhar escala ou aumentar sua participação de mercado. Aplicação do Modelo. Das empresas da amostra, duas têm políticas explicitamente semelhantes ao modelo Cadeia de Lucro em Serviços. A Courrier X tem instrumentos que materializam essas políticas e o Grupo Hoteleiro R tem buscado desenvolver suas práticas orientando-as por esse paradigma. Práticas relacionadas à retenção de clientes também têm sido adotadas, embora haja poucas empresas que adotam políticas explícitas de recuperação. Na maior parte delas, procedimentos relacionados à recuperação ficam a critério do bom senso da gerência operacional, para agir dentro da autonomia que lhe é concedida. Concluímos afirmando que das práticas recomendadas pelo referencial teórico, somente parte tem aplicação na amostra pesquisada. Pfeiffer (1995) considera factível a possibilidade do grau de competitividade ser pequeno no setor hoteleiro, o que implica numa menor relevância da aplicação dos conceitos propostos pela Administração de Serviços. O subsetor das Cias. Aéreas esteve também durante muito tempo fortemente regulamentado e as Concessionárias de Veículos ficaram durante muito tempo protegidas pela política de substituição de importações mantida pelo governo brasileiro. Entendemos que estes fatos contribuíram para o grau restrito de adesão a práticas de excelência pelas empresas pesquisadas. Não obstante, a busca de sinalização do que os clientes valorizam tem sido perseguida e as pesquisas operacionalizadas são, na maioria das vezes, de natureza qualitativa. De forma intuitiva ou não, essas empresas têm adotado estratégias que guardam relação com o seu 12

13 desempenho financeiro, particularmente com o crescimento de receita. Elas tem procurado ouvir o cliente das mais diferentes formas, modificando o serviço e seu sistema de entrega à luz das informações coletadas. Referências Bibliográficas ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992 BALANÇO ANUAL. São Paulo: Gazeta Mercantil, v , BERRY, Leonard L. On Great Service: a framework for action. New York: The Free Press, 1995 BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing. São Paulo: Maltese, 1995 FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1950 GIANESI, Irineu G. N. & CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994 GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995 GRÖNROOS, Christian. From Scientific Management to Service Management: a Management Perspective for the Age of Service Competition. International Journal of Service, 5, p.5-20, 1993 GUMMESSON, Evert. Service Management: An Evaluation and the Future. International Journal of Service, 5, p , 1993 HALLOWELL, R., SCHLESINGER, Leonard A., ZORNITSKY, Jeffey. Internal Service Quality, Customer and Job Satisfaction: Linkages and Implications for Management. Human Resource Planning. p , 1996 HESKETT, J.L., SASSER, W.Earl Jr. & SCHLESINGER, Leonard A. The Service Profit Chain. New York: The Free Press, 1997 HESKETT, James L. & SCHLESINGER, Leonard A. How Does Service Drive the Service Company? Harvard Business Review, nov-dec, p , 1991b HESKETT, James L. & SCHLESINGER, Leonard A. The Service-Driven Service Company. Harvard Business Review, Sep-Oct, p , 1991a HESKETT, James L. Managing in the Service Economy. Boston: Harvard Business School Press,

14 HESKETT, James L., JONES, Thomas O., LOVEMAN, Gary W., SASSER, W.Earl Jr. & SCHLESINGER, Leonard A. Putting the Service Profit Chain to Work. Harvard Business Review, p , Mar-Apr, 1994 HESKETT, James L., SASSER, W. Earl Jr. & HART, Cristopher W.L. Serviços Revolucionários. São Paulo: Pioneira, 1994 HESKETT, James L., SASSER, W. Earl Jr. & HART, Christopher W.L. The Profitable Art of Service Recovery. Harvard Business Review, Jul/Ago, p , 1990 JONES, Thomas O. & SASSER, W. Earl Why Satisfied Customer Defect. Harvard Business Review, p Nov/Dec, 1995 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, p , Sep-Oct, 1993 LOVELOCK, Christopher H. Product Plus: produto + serviço = vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books, 1995 PFEIFFER, Iara Perpétuo. Gestão de Operações de Serviços na Indústria Hoteleira Paulista de Luxo. Trabalho de formatura de Engenharia de Produção. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, USP, 1995 RAMOS, Douglas. Práticas de Excelência na Gestão de Serviços: um estudo exploratório do setor na cidade de São Paulo, por meio de um corte transversal. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - USP, São Paulo, 1998 SASSER, W. Earl, Jr. e REICHHELD, Frederick F. Zero Defections: Quality comes to Services. Harvard Business Review, p. 108, sept/oct, 1990 TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970 ZEITHAML, Valerie & BITNER, Mary Jo. Services Marketing. New York: Mc Graw Hill, 1996 i A palavra inglesa Chain, poderia ser traduzida alternativamente por corrente ii Função Interativa é um conceito desenvolvido por Grönroos (1995), que incorpora as atividades de marketing relacionadas com a interação comprador-vendedor, onde as tarefas de marketing são realizadas pelos empregados de contato (p.179) 14

15 iii satisfação dos empregados quanto ao serviço recebido dos fornecedores internos (Hallowell, Schlesinger & Zornitsky, 1996) 15