1 Introdução. 2 O Modelo Gerencial na Administração Pública

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1 2 1 Introdução A fiscalização pelo uso mais racional dos recursos públicos arrecadados pelo Estado tem crescido consideravelmente nos últimos anos. Como conseqüência, os gestores perceberam a necessidade premente de buscar um aperfeiçoamento na forma de administrar o erário público, implementando inovações e adaptando ações e projetos bem sucedidos em outras instituições. Nesse sentido vêm ocorrendo mudanças na prática de gerenciamento transformando entes públicos, outrora estagnados, em organizações com alto desempenho em seus resultados, isso traz benefícios para a sociedade, no que tange a transparência e eficiência na utilização dos recursos. O Exército Brasileiro (EB) como componente da Administração Pública direta estabeleceu em meados de 2003, o Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB), visando aumentar a operacionalidade da Força Terrestre, conforme descreve o texto abaixo, extraído da Portaria nº 348/03 EME: O PEG-EB pode ser definido como uma ferramenta que visa a melhorar a operacionalidade do Exército, para que atenda nas melhores condições aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força.(BRASIL, 2003, p.1) Em abril do corrente ano, O Comandante do Exército instituiu as diretrizes para implantação do Sistema de Gestão Estratégica (SGE) fundamentado na metodologia do Balanced Scorecard (BSC), a qual foi desenvolvida pelos americanos Kaplan e Norton e adaptada para a Força Terrestre de acordo com a missão constitucional e a realidade conjuntural. Conforme afirma Silva (2006), a absorção da metodologia BSC é uma realidade dentro do EB, pois, ela promove o alinhamento dos objetivos estratégicos da Força com as metas e planos de ação definidos no Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX). Objetivando quantificar o modo como as atividades referentes a formação dos oficiais do Quadro Complementar, a Seção de Ensino/1 da Escola de Administração do Exército (EsAEx) vem desenvolvendo o Sistema de Informações Gerenciais do Curso de Formação de Oficiais (SIG/CFO). A finalidade deste trabalho científico é demonstrar a importância do SIG-CFO como sistema de avaliação de processos e sua concordância com as novas perspectivas do SGE/BSC. Visando atingir esse objetivo foi utilizado o método dedutivo, declinandose a partir de pressupostos gerais até atingir o tema em particular, ou seja, desde os princípios verdadeiros e absolutos para uma conclusão formal e restrita. A pesquisa bibliográfica de caráter exploratório alicerçou esse trabalho, segundo Lakatos (2001), esse tipo de pesquisa compõe o primeiro passo para a realização de um ensaio acadêmico, pois possibilita uma fácil delimitação da temática e proporciona a descoberta de um novo enfoque e o aprimoramento de idéias e constatações já aceitas no meio científico. 2 O Modelo Gerencial na Administração Pública A necessidade do Estado atuar com mais propriedade no desempenho de suas funções primordiais e o aumento da fiscalização sobre os recursos públicos por parte da sociedade desencadearam uma reforma nas bases da administração pública, possibilitando a ascensão do modelo gerencial. Em meados da década de 80 a reforma administrativa tornou-se palavra de ordem em quase todo mundo.

2 3 Tal modelo modificou as antigas estruturas administrativas do país pela adoção de processos de avaliação de desempenho, novas formas de elaboração e execução do orçamento e fornecimento de serviços públicos para atender às necessidades do cidadão. Sobre o assunto, assevera Andrade (2002): A administração pública teve um grande salto com a utilização do modelo gerencial, onde apresentou como principal ponto: a incorporação dos conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico, qualidade e foco nas necessidades dos contribuintes, sendo chamada de nova gerência pública, e que tem como principal objetivo a gerência orientada para resultados como forma de se avaliar a organização. Depreende-se que o novo modelo de administração pública preocupa-se com a mensuração da eficiência. Entretanto, para que isso ocorra, é importante que esteja claro a razão da existência da organização, ou seja, sua missão, metas, objetivos e planos de ações, devem ser desenvolvidos segundo um sistema de indicadores de desempenho que acompanhem o resultado das estratégias e planos estabelecidos pela instituição. 3 Implantação do Programa de Excelência Gerencial no Exército Brasileiro O Programa de Excelência Gerencial (PEG), foi implantado segundo o modelo da Gestão Pública de Excelência, ele caracteriza-se por implementar um gerenciamento organizacional e critérios de excelência lastreados pelo Programa de Qualidade do Serviço Público (PQSP), pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ) e outros organismos nacionais e internacionais. Dissertando sobre esse assunto, Da Cás (2005) sinalizou para a necessidade do Exército alcançar a administração gerencial, possibilitando que os gestores (comandantes, chefes e diretores) em todos os níveis trabalhem com o planejamento estratégico, tático e operacional, com processos mapeados e controlados, tomando decisões calcadas em fatos e dados consistentes. O PEG foi concebido em duas fases distintas: a 1ª fase foi a autoavaliação do Exército, onde objetivou-se verificar a real situação gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as oportunidades de melhorias; A 2ª fase foi a execução dos projetos de inovações visando a otimização dos processos existentes. O Programa de Excelência Gerencial, portanto, viabilizou no Exército Brasileiro a adoção de práticas gerenciais, conduzindo a um melhor desempenho dos processos e atividades e à crescente qualidade dos produtos e serviços na instituição. 4 Aspectos do Balanced Scorecard Criado em 1992 pelos professores americanos David Norton e Robert Kaplan, ambos da Harvard Business Scholl, o Balanced Scorecard é definido como um sistema de gestão que se propõe a ajudar as instituições na execução dos seus planos de ação, uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia por meio de um mapa com objetivos e medidas de desempenho coerentes e interligados. Segundo Silva (2006), o Balanced Scorecard foi desenvolvido com o objetivo de resolver problemas de mensuração, pois diz respeito a um sistema que determina não apenas os parâmetros financeiros, mas também os ativos intangíveis, responsáveis por agregar valor às empresas. O Balanced Scorecard possibilita descrever a estratégia da instituição de forma clara, através de quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento, elas estão interligadas e não podem ser vistas de forma independente, pois demonstram o

3 4 desempenho e os resultados de toda organização. Sobre o assunto Santini Júnior (2006), afirma: As perspectivas do BSC devem evidenciar a visão e estratégia da instituição, complementar as medições financeiras, identificar os processos internos que devem ser aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizagem e crescimento. Nesse contexto pode-se inferir que o administrador que implementa a metodologia do Balanced Scorecard tem a correta compreensão de que para concorrer num ambiente competitivo e conseguir êxito em longo prazo é necessário ter bom desempenho em várias áreas, e não só no aspecto financeiro. 5 Balanced Scorecard no Exercito Brasileiro O Sistema de Excelência do Exército Brasileiro (SE-EB) visa integrar informações gerenciais que auxiliem as decisões do Comando do Exército, incorporando os conceitos e práticas adotados pelo PEG-EB. O SE-EB está calcado em 4 (quatro) projetos principais: Projeto Sistema de Gestão Estratégica e Balanced Scorecard, Projeto Sistema Integrado de Gestão; Projeto de Gestão e Processos e Projeto de Consolidação do PEG. Sobre os referidos projetos, a portaria nº 220/07 - EME, preconiza: (...) III- Os quatro projetos citados acima estão diretamente inter-relacionados e possuem os seguintes objetivos: SGE/BSC: prosseguir a implantação do Sistema de Gestão Estratégica nos Comandos Militares de Área, no Órgão de Direção Geral (ODG), nos Órgãos de Direção Setorial (ODS) e nos Órgãosde Assistência Direta e Imediata (OADI), empregando a metodologia Balanced Scorecard, de modo a estabelecer um modelo integrado com o SIPLEX; SIG: implantar um sistema integrado de gestão no ODG e nos ODS, visando a integrar os sistemas corporativos existentes no Exército, utilizando inicialmente áreas-piloto; PGP: implantar modelo de mapeamento dos processos no ODG e nos ODS, visando a documentar e aprimorar os processos organizacionais existentes, utilizando inicialmente áreas-piloto para mapeamento; e Projeto de Consolidação do PEG-EB: dar continuidade às atividades do PEG- EB em todos os níveis do Exército, utilizando os critérios preconizados pelo Programa Gespública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, buscando consolidar as modernas práticas de gestão, visando aelevar o nível de operacionalidade da Força Terrestre (BRASIL, 2007, p.1) Na implantação da metodologia do BSC, a Força Terrestre adotou perspectivas que estivessem enquadradas com os objetivos estratégicos dispostos no SIPLEx. Foram propostas inicialmente as seguintes perspectivas: a)sociedade: engloba os objetivos relacionados ao cumprimento da destinação constitucional do Exército; b)operacional: reúne os objetivos voltados para a atividade fim do Exército; c) tecnologia e estrutura: agrupa os objetivos voltados para as áreas de infra-estrutura, processos, projetos, tecnologia e modernização administrativa; d)das pessoas e conhecimento: evidencia os objetivos relativos aos recursos humanos, ao aprendizado e à gestão de conhecimento organizacional; e)orçamentária e financeira: reúne os objetivos da área de economia e finanças do Exército; f) institucional: definida por objetivos relacionados à aproximação do Exército com a sociedade brasileira, à preservação de valores e tradições e à projeção da imagem da Força. Para o escopo desse trabalho, importa uma análise da perspectiva da tecnologia e estrutura, onde surgem os indicadores de desempenho, responsáveis por mensurar os resultados de ações programadas e fornecer dados

4 5 para avaliação dos processos. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (1995) define indicadores de desempenho como uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, preestabelecidas. A gestão estratégica de qualidade tem sua estrutura baseada em decisões, fatos, dados e informações quantitativas. Face o exposto, ressalte-se a função desses indicadores de desempenho em evidenciar a necessidade de ações de melhoria, verificar se as ações implementadas estão produzindo os efeitos desejados, acompanhando suas tendências. 6 SIG-CFO A informação aliada aos recursos da tecnologia constitui-se uma ferramenta indispensável ao planejamento e execução estratégica e operacional de uma organização. Informações irrelevantes ou distribuídas de forma inadequada geram decisões equivocadas e comprometem a boa gerência. Por outro lado informações precisas e oportunas denunciam um diferencial competitivo e propiciam eficiência e qualidade da gestão organizacional. Sobre o assunto, Beuren (1998), afirma: A informação é fundamental para o desenvolvimento e validade nas ações adotadas em uma empresa para realizar um planejamento estratégico, o gestor deve avaliar qualquer tipo de informação e tomar a decisão a um custo viável, de forma contínua e adequada em relação aos recursos de tecnologia de informação. Sistema de Informações Gerenciais, no sentido amplo, pode ser conceituado como um conjunto de componentes que coleta e processa informação para dar suporte à tomada de decisão. È uma ferramenta detentora de um processo de captação de dados, que submetidos a um processamento, resultam em informações relevantes e úteis aos gestores de uma organização. Com o intuito de otimizar o processo de formação dos oficiaisalunos do Quadro Complementar de Oficiais, a Escola de Administração do Exército (EsAEx), por intermédio da Seção de Ensino 1, responsável pelas Ciências Sociais Aplicadas, desenvolveu o Sistema de Informações Gerenciais do Curso de Formação de Oficiais (SIG- CFO). O SIG-CFO é um sistema de informações que possibilita a aferição do desempenho do CFO, por meio da tabulação de indicadores de previamente definidos junto às Seções de Ensino e demais setores da EsAEx envolvidos nas atividades de formação. Os dados obtidos visam oferecer subsídios ao Comandante da EsAEx e para ações de planejamento, organização, direção, coordenação e controle das atividades relacionadas ao curso. Tais dados são colhidos junto aos alunos e instrutores do curso através de pesquisas direcionadas ou avaliações diagnósticas, realizadas durante ou após as atividades por estes desenvolvidas, como por exemplo: os pedidos de cooperação de instrução (PCI), o estágio na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), as visitas a organizações militares operacionais, as marchas ou exercícios no terreno, as provas curriculares, os serviços de escala, dentre outros. Após a obtenção dos dados o sistema executa a compilação dos mesmos e gera os relatórios gerenciais, cujas informações são avaliadas de acordo com os parâmetros préestabelecidos para o Curso, verificando dessa forma se há concordância entre os resultados alcançados e as metas anteriormente determinadas.

5 6 7 Conclusão O presente artigo buscou evidenciar a importância de um sistema de informações gerenciais dentro de uma organização, em particular o SIG- CFO, à medida que gera um monitoramento contínuo das atividades desenvolvidas pelo Curso de Formação de Oficiais, oferecendo dados consistentes para o comando emitir suas diretrizes de gestão. A notoriedade do tema não se esgota com o presente trabalho, pois o SIG-CFO deve ser atualizado de forma constante, com a inclusão de novas funcionalidades a fim de propiciar orientações que culminem em decisões coerentes e oportunas. Um dos objetivos da implantação do BSC no Exército é adequar os processos de gestão estratégica, possibilitando ciclos de aperfeiçoamento contínuo, dessa forma pode-se inferir que o SIG-CFO encontra-se perfeitamente alinhando a essa metodologia, à medida que possibilita aos clientes (comando, seções de ensino e demais setores) uma visualização rápida e objetiva das atividades do Curso de Formação de Oficiais, seus fatores críticos de sucesso e as oportunidades de melhoria. O SIG-CFO como ferramenta de medição de desempenho se apresenta como diferencial na transformação das estratégias voltadas para o Curso de Formação de Oficiais da EsAEx. Os resultados advindos da análise dos dados e relatórios gerados no sistema servem de base para mudanças em anos futuros, visando sempre a melhor formação do oficial do quadro complementar. Referências ANDRADE, Nilton de Aquino. Contabilidade pública na gestão municipal: novos métodos após a LC nº 101/00 e as classificações contábeis advindas da SOF e STN. São Paulo: Atlas, BEUREN,Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, BRASIL. Portaria nº 348- EME, de 1º de julho de Estabelece o Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro PEG-EB.. Portaria nº 915- EME, de 12 de dezembro de Estabelece o Mapa Estratégico do Exército para a implantação do Sistema de Gestão Estratégica (SGE).. Portaria nº 220- EME, de 20 de abril de Estabelece o Sistema de Excelência no Exército Brasileiro, em continuidade ao Programa de Excelência Gerencial e dá outras providências. DA CÁS, JOÃO PAULO. Programa Excelência Gerencial: uma ferramenta de transformação da gestão. Disponível em < eb.mil.br> Acesso em: 14 jul Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade. Indicadores de desempenho. São Paulo: FNPQ, KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratégia em Ação: balancead scorecard. 14. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, SANTINI JUNIOR, Nelson. Balancead Scorecard. Disponível em < portaldopeg.eb.mil.br> Acesso em: 14 jul SILVA, Álvaro Pereira. Uma visão sobre o Balancead Scorecard no EB. Disponível em < eb.mil.br> Acesso em: 14 jul 2007.

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