UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA FAMILIAR Por: ANDRÉ LUIS LIMA DE OLIVEIRA Orientador Prof. Luis Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA FAMILIAR Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: André Luis Lima de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por essa aventura desafiadora chamada vida, que nos obriga constantemente a mudar e nos adaptar às suas exigências, a todos os Stakeholders participantes do meu aprimoramento diário no enfrentamento desses desafios, me incentivando a prosseguir na conquista de objetivos.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, a todos aqueles que acreditam e torcem por mim. Especialmente aos meus pais, de quem herdei traços e absorvi valores que fazem de mim quem sou. Aos meus familiares e amigos que me apóiam, compreendem e me fortalecem em todos os momentos.

5 5 RESUMO Esta monografia tem como objetivo buscar e apresentar a importância de um escritório de projetos no crescimento de uma empresa familiar, sendo promotor das mudanças necessárias para atender às exigências e necessidades internas e externas da organização, considerando sua cultura, qualidades e características, assim como as possíveis causas de fracasso em um projeto. É apresentada a questão da cultura organizacional, que influencia na tomada de decisão e demonstra sua força e importância na determinação da identidade da empresa. Também foram especificados alguns conceitos básicos sobre projetos, PMI, PMBOK, empresa familiar, cultura organizacional, etc. Com isso, podemos ter uma noção da perspectiva da relevância da implementação de um escritório de projetos em uma empresa familiar em concordância com sua cultura tendo como conseqüência o crescimento da organização e de seus colaboradores.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, através de leituras de livros e consultas à Internet, fazendo uso das fundamentações teóricas adquiridas no decorrer do curso em questão. Neste estudo, abordaremos temas que expliquem a questão da cultura organizacional, as empresas familiares e a função do escritório de projetos. A pesquisa será pautada exclusivamente nos métodos qualitativos, significando que serão dispensados os dados quantitativos e amostragens.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - PROJETO 09 CAPÍTULO II EMPRESA FAMILIAR 27 CAPÍTULO III CULTURA ORGANIZACIONAL 34 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 43 WEBGRAFIA 44 ÍNDICE 45 FOLHA DE AVALIAÇÃO 46

8 8 INTRODUÇÃO Numa empresa familiar, em que os elos ultrapassam os profissionais, como aliar os interesses individuais dos donos colaboradores aos objetivos organizacionais, atendendo às expectativas de todos e obtendo resultados positivos? Como garantir que as mudanças ocorram no tempo propício para acompanhar o mercado, sem perder espaço e conquistar anda mais expressão A cultura organizacional pode ser um fator a impedir tais mudanças e conseqüente crescimento No mundo corporativo não são poucas as empresas que encerram suas atividades prematuramente por não conseguirem se impor diante da concorrência. O mercado avança em direção às exigências dos clientes e o fator tempo de percepção e ação diante de tais exigências tornou-se um dos fatores de maior importância no jogo estratégico. Para o alcance de vantagem frente ä concorrência, as organizações se voltaram para a busca da excelência em seus projetos, ganhando cada vez mais importância no cenário corporativo mundial. O gerenciamento dos projetos promotores das mudanças é ferramenta eficaz quando os fatores internos e externos aos quais a organização está submetida impulsionam, guiam, fundamentam e inspiram tais mudanças. Crawford (2000b apud Anselmo, 2002) diz que "A falta de processos adequados e padronizados de gerenciamento são as principais causas dos problemas relativos aos projetos, ou seja, a maior causa das falhas nos projetos não são as especificidades do que efetivamente deu errado, mas sim a falta de procedimentos, metodologia e padrões. Isso mostra que adotar os procedimentos de Gerenciamento de Projetos é um dos fatores críticos para o sucesso das empresas conferindo uma relação mais estreita e acertada entre estabelecimento e alcance de objetivos. Neste trabalho abordaremos a importância da Gestão de Projetos como promotora de crescimento numa empresa familiar e como a cultura característica da organização pode influenciar na implementação de um Escritório de Projetos.

9 9 CAPÍTULO I Escritório de Projetos Para que uma organização atinja uma posição competitiva no mercado, é necessário que ela supere as expectativas dos seus clientes dentro do prazo estipulado, usando poucos recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo dentro do objetivo definido no escopo do projeto. O gerenciamento de projetos pode detectar e controlar essas limitações, proporcionando um controle mais eficaz para métodos, processos, monitoração, controle de mudanças e um aumento na confiança e segurança do empreendedor / inventor. (VARGAS, 2000). O mercado cada vez mais competitivo, que demanda que as empresas utilizem toda sua resiliência para permanecer na liderança, exige que as organizações sejam mais efetivas na apresentação de soluções que atendam às necessidades e expectativas de seus clientes. O cenário contemporâneo tem mostrado que o diferencial de uma organização para a outra está no nível de conhecimento que estas organizações detém em relação às demais. O desafio, então, passa a ser o de fazer com que o conhecimento individual se converta em conhecimento organizacional e tornar tal conhecimento a ferramenta para o sucesso. Modelos tradicionais e cultura organizacional engessada não atendem mais às necessidades das organizações e exigências dos clientes que exigem. cada vez mais agilidade e rapidez das organizações. O escritório de projetos numa organização tem como função a elaboração e implementação detalhada o suficiente, preparando todas as pessoas e garantindo o pleno conhecimento e capacitação dos envolvidos direta e indiretamente no alcance dos objetivos e satisfação das necessidades Não necessariamente estamos falando somente de um grupo de pessoas que oferece suporte administrativo a projetos para montagem de cronograma e orçamentos, mas também influindo diretamente na estratégia da empresa, através do monitoramento e controle do portfólio de projetos (RAD, 2002). Desta forma, o gerenciamento bemsucedido de um projeto pode fazer com que os novos produtos cheguem mais

10 rapidamente ao mercado, ultrapassando, deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado (FITZSINNONS, 2000). 10 A implementação de um escritório de projetos numa empresa familiar, se alinhado À cultura da organização, pode ser promotor de crescimento e sucesso da organização e de seus colaboradores, fortalecendo ainda mais sua cultura e identidade. 1.1 Conceito de Projetos A definição mais divulgada em relação a projetos é dada pelo PMI - Project Management Institute através do PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2004): "o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo." É temporário, porque existe uma limitação no tempo, ou seja, possui início e fim bem definidos. Progressivo, porque quanto maior for o atendimento das entregas, maior deverá ser o seu detalhamento. Com isso, deve ser desenvolvido em etapas, e continuar por incrementos com uma elaboração progressiva. Exclusivo, por ser único e diferente de todos os similares, feitos anteriormente. Lewis (2000 apud Anselmo, 2002) ainda acrescenta que além de possuir início e fim claramente definidos, há também um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de performance a ser atingido. Então podemos concluir que um Projeto representa um mapa detalhado que liga o cenário atual da empresa aos objetivos futuros, determinando quem são os envolvidos, quais seus papéis, que caminho será percorrido, as metodologias que serão utilizadas e revisadas quando necessário para corrigir o percurso, os prazos para cumprimento das etapas e os custos envolvidos, tornando mais acertiva a trajetória de conquista dos objetivos e atendimento das necessidades.

11 Definição de Escritório de Gerenciamento de Projetos "Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio PMBOK (2004). O guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, e utilizado como base no PMI (Project Management Institute). O PMI, com o passar do tempo, foi dando forma para servir aos interesses da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e técnicas da gerência de projeto são ponto comum, mesmo entre a aplicação difundida dos projetos nos mais diversos ramos. O guia PMBOK é considerado como guia de projetos, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas, que são utilizadas durante a profissão. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Segundo Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama), "o Escritório de Projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. Esta definição mostra que um EGP pode ter diversas abordagens dentro de uma empresa. Isto faz com que o Escritório de Gerenciamento de Projetos possa ser classificado em três categorias: Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração; Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos;

12 12 Escritório de Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade. De acordo com Sato, Dergint e Hatakeyama, "ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional nas empresas mais estratégicas, e não apenas nas empresas mais avançadas. Está agora servindo à corporação, especialmente nas atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente Especifico, seja o cliente interno ou externo. O escritório de projetos se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Os cinco modelos Outro ponto importante refere-se às diferentes categorias de Escritório de Gerenciamento de Projetos existentes, que variam em sua aplicabilidade, formação, objetivos e, fundamentalmente, funções e papéis de seus atores. Dinsmore (1998) cita cinco modelos, descritos abreviadamente abaixo: Equipe Autônoma de Projeto Project Support Office (PSO) Project Management Center of Excellence (PMCOE) Program Management Office (PrgMO) Chief Project Officer (CPO)

13 Equipe Autônoma de Projeto: Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos, neste caso, vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela equipe do projeto. A função deste tipo de PMO é gerenciar o projeto integralmente. Com isso, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no gerente do projeto. Ilustração 1 - Equipe Autônoma de Projetos

14 Project Support Office (PSO) Esta categoria oferece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os recursos envolvidos são alocados nos projetos, tanto internos quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos projetos. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. Ilustração 2 - Project Support Office (PSO)

15 Project Management Center of Excellence (PMCOE) Funciona como o ponto focal da experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos.ele aparecearece como uma despesa geral de overhead, não sendo alocada diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. Agências Governamentais Agências Governamentais Qualidade Total Planejamento Estratégico Operações Alta Administração Projcect Manegement Center of Excellence (PMCOE) Recursos Humanos Fornecedores e Vendedores Consultores Institutos, Entidades e Associações Profissionais Ilustração 3 - Project Management Center of Excellence (PMCOE)

16 Program Management Office (PrgMO): Gerencia os gerentes de projetos e é, em última instância, responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. Ilustração 3 - Program Management Office (PrgMO)

17 Funções do EGP Uma das características dos EGPs é a possibilidade de customização de suas funções. Isto significa que cada empresa deve implantar um EGP de acordo com seus objetivos e perfil, possibilitando tratamento personalizado e diversificado das demandas por projeto. Assim sendo, de acordo com Rad e Raghavan (2000 apud Sbraglia, 2002), quanto mais complexo o modelo adotado, maior será a lista de atribuições do EGP. Porém, na maioria dos casos, os EGP s são responsáveis por: Prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de projetos críticos, etc.); Desenvolvimento/ implementação de métodos, processos e medidas de avaliação (é o guardião da metodologia de gerenciamento de projetos); Análise de melhores práticas (documentação dos sucessos e fracassos, pesquisa externa sobre melhores práticas) e; Repositório de memória técnica dos projetos para que os modelos e estimativas possam ser usadas pelos gerentes de projetos. Podemos listar as vantagens já estabelecidas pelo objetivo ao qual o EGP se propõe em duas fases: curto e longo prazo. A curto prazo, benefícios como a padronização de operações, melhor planejamento dos recursos disponíveis, acesso à informação mais rápido e de maior qualidade, incluindo as lições aprendidas em projetos anteriores, diminuição dos custos e a realização de operações mais eficientes e eficazes. Em longo prazo, o EGP ainda traz mais benefícios, como maior rapidez na entrega decorrente de controles mais rígidos, melhor gerenciamento do risco, gerando tomada de decisão mais qualificada, aumento da confiança e satisfação dos clientes internos e externos, auxílio nas decisões estratégicas e maior facilidade de comparações de desempenho (benchmarking); em relação aos recursos humanos e estrutura das empresas, os benefícios são a menor necessidade de reestruturação, reuniões mais espaçadas, mais ágeis e produtivas,

18 priorização mais realista do trabalho e desenvolvimento de futuros gerentes gerais. 18 Segundo Vargas (2003 apud Gerhard, 2004) "uma das grandes vantagens do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em projetos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios. Então se pode utilizar para atendimento às exigências internas e/ou externas, seja elas de quaisquer proporções Procedimentos para a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (...) a implantação de um EGP tem de ser encarado como um projeto dentro de uma empresa, mas não é um processo simples de ser realizado. Para que esta ferramenta possa ter sucesso, é necessário muito esforço, pois envolve várias pessoas e necessita-se de um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido, segundo Block (1998 apud Gerhard, 2004). É importante ressaltar que ao iniciar o processo de implantação do EGP, muitas pessoas mostram-se adversas porque para elas, o EGP trata-se de uma entidade burocrática que irá controlar seus passos, demandar documentos e relatórios diversos e trabalhosos,gonsalez e Rodrigues (2002 apud Anselmo, 2002). Assim sendo, em uma empresa familiar, em que os processos muitas vezes são idealizados e perpetuados por seus donosdiretores, permanecendo os mesmos por longos anos, passando a integrar a cultura da organização, pode haver ainda mais resistência com a implementação do Escritório de Projetos, com todas as mudanças que há de propor. Tal resistência de uma visão de curto prazo, em que não se

19 19 vislumbra os benefícios que isto trará para toda a organização a médio e longo prazo. O processo de implantação requer uma mudança organizacional, além de uma mudança cultural. Bridges e Crawford (2000 apud Anselmo, 2004) consideram que, dado que a implementação das mudanças culturais necessárias para a implementação do EGP é uma tarefa muito difícil, a implantação seja feita em partes. Um modelo de divisão que pode ser adotado é a proposta de Dinsmore (1999) que sugere quatro fases: Planejamento: são definidas as funções futuras do EGP, assim como o objetivo, os recursos necessários para a operação, a estrutura, modelo e funcionamento do EGP, treinamento para os gerentes e equipes, prazos e custos das fases seguintes, além dos riscos da implantação; Implantação: são definidos pontos importantes como metodologia e procedimentos a serem adotados, além de definição dos softwares, hardwares e interconectividade para a comunicação e disponibilização de informações. Por fim, o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados (GERHARD, 2004). Operação: inicia-se o aumento do alcance do escritório de projetos, abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. Melhoria Contínua: após atingir os objetivos iniciais e a eficácia do escritório de projetos, os esforços devem ser voltados para desenvolver e melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas.

20 Detalhamento de implantação do EGP Para a implementação do escritório de projetos devem-se observar as seguintes etapas: Fase de design Definir infra-estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos Modelo do PMO: consiste na definição do modelo do PMO a ser utilizado, no caso específico em questão, o Project Suporte Office, ou Escritório de Suporte de Projetos. Papéis e responsabilidades: São definidos os papéis e responsabilidades do Escritório de Gerenciamento de Projetos. Requerimentos tecnológicos: São definidas as necessidades relacionadas à tecnologia tais como sistema colaborativo para gerenciamento de projetos e sistema de comunicação direta entre os membros do PMO. Requerimento de recursos humanos: São definidas as necessidades de recurso e os perfis necessários para composição do quadro inicial de recursos do PMO. Determinar os processos de funcionamento: É definida a estrutura organizacional do PMO, bem como o seu modelo funcional e modelo de governança. Determinar necessidades de treinamento: São definidos os tipos de treinamentos necessários aos recursos do PMO, tais como: treinamento em sistema de gestão de projetos etc Fase de implementação

21 21 Desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padrões e procedimentos: É definida a metodologia de gerenciamento de projetos, os seus processos, os padrões de documentação, procedimentos que suporte o funcionamento desta nova estrutura; Desenvolver ferramentas, templates e métricas: São definidas quais ferramentas serão utilizadas para o desenvolvimento do trabalho de gerenciamento de projetos, os templates para documentação e as métricas para realizar medições nos processos constituintes da metodologia a ser empregada; Selecionar os projetos pilotos: selecionar, na carteira de projetos existente atualmente, quais seriam os melhores projetos a serem enquadrados à metodologia de gerenciamento de projetos; Conduzir os projetos pilotos: aplicar aos projetos selecionados, a metodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso as ferramentas tecnológicas definidas; Avaliar os projetos pilotos: avaliar, a partir das métricas definidas o andamento dos projetos selecionados e enquadrados na nova metodologia definida; Refinar os processos de gerenciamento de projetos: a partir das avaliações dos projetos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos definidos inicialmente; Iniciar a inclusão de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento: a partir da realização da avaliação dos projetos pilotos e refinos realizados nos processos de gerenciamento, iniciar o enquadramento dos demais projetos neste novo contexto.

22 Fase de Educação e Treinamento Identificar treinamentos necessários: avaliar, de acordo com os processos definidos, ferramentas definidas e perfil dos recursos selecionados, os treinamentos necessários para a equipe estruturada para o PMO; Desenvolver plano de carreira para gerenciamento de projetos: desenvolver, junto à área de RH da empresa, metas para os recursos atuantes como gerente de projetos, provendo as avaliações necessárias de cargos e metas buscando o contínuo desenvolvimento e avanço de nível do profissional atuante; Selecionar treinadores em gerenciamento de projetos: selecionar recursos para aplicar os treinamentos necessários e que foram identificados como necessários para a equipe do PMO; Desenvolver cursos de gerenciamento de projetos: Montar os treinamentos necessários e adequados aos perfis dos recursos da equipe e às necessidades de treinamento identificadas; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos: aplicar os treinamentos identificados e criados para a(s) equipe(s) do PMO.

23 Lições Aprendidas Buscar feedback dos stakeholders: trabalhar de forma estrutura pesquisas de satisfação relacionadas aos trabalhos desenvolvidos pelo PMO. Desenvolver fóruns de discussão com públicos formadores de opinião, de forma a buscar sugestões de melhoria ao processo; Dar feedback aos stakeholders sobre as melhorias sugeridas e sua situação de adequação ao processo de gerenciamento do PMO; Avaliar os resultados dos projetos: realizar, ao final de cada projeto, reuniões com a equipe envolvida e cliente, buscando levantar os pontos positivos e negativos identificados ao longo do desenvolvimento do projeto Fatores críticos de sucesso para a implantação de um EGP Silva (2006) traz de forma simplificada algumas recomendações para o sucesso do EGP: Trate a implantação do EGP como um Projeto; Tenha o comprometimento da alta administração; Venda a idéia para toda organização; Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe; Desenvolva a liderança e espírito de equipe; Desenvolva a confiança entre os stakeholders; Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas; Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas; Mantenha as modificações sob controle; Evite um número excessivo de documentos e análises. Não complique. Kerzner (2002) ressalta que "A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão

24 24 de projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência." Fatores de fracasso na implantação do EGP Além dos fatores críticos para o sucesso da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, devemos nos atentar também para os fatores relacionados a uma implantação de EGP fracassada. Segundo Pinto (2004), os Escritórios de Projetos fracassam devido a fatores como: A proposição de valor do EGP não ficar clara, ou seja, não se sabe o objetivo do Escritório de Projetos; Não é percebido nenhum impacto positivo nas entregas dos projetos; O EGP é visto como uma ameaça, ou seja, o escritório pode realizar ações que evidenciam problemas com funcionários improdutivos, por exemplo; O Escritório de Projetos está em um nível muito baixo da estrutura organizacional; O EGP não tem apoio e reconhecimento dos Gerentes funcionais.

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26 CAPÍTULO II Empresa Familiar 26 (...) a organização empresarial que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que matem membros da família na administração dos negócios, são consideradas empresas familiares (BERNHOREFT, 1991) No presente capítulo traça-se um cenário sobre empresa familiar, abordando sua origem e importância, o que é uma empresa familiar, características das empresas familiares, tipologia, fases de desenvolvimento e as principais características. Em termos históricos, logo após a descoberta de Portugal, no século XIV, as empresas familiares surgiram no Brasil, juntamente com as companhias hereditárias. Essas companhias podiam ser passadas aos sucessores dos capitães que administravam as terras brasileiras. Posteriormente, alguns imigrantes portugueses, italianos, alemães, judeus, árabes, gregos, russos, ucranianos e franceses marcam o perfil dos iniciadores do processo de industrialização brasileira, adquirindo empresas nacionais. Assim, utilizando-se da tecnologia e do conhecimento do mercado brasileiro, esses imigrantes, pretendendo atuar no mercado, compraram essas empresas, em sua maioria, tornando-as familiares. As empresas familiares representam um grande percentual daquelas com maior expressão no cenário nacional e global. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais, como mostra Oliveira (1999), as empresa familiares brasileiras correspondem cerca de 80% da quantidade das empresas privadas, respondendo por mais de 60% da receita e por 67% dos empregos das mesmas. O sucesso dessas empresas é desejado por todos os integrantes da família, que esperam que o empreendimento empresarial seja passado para os sucessores, como filhos e filhas, ou até mesmo genros e noras, os quais

27 27 possam dar continuidade ao empreendimento iniciado pelo proprietário. Esse fato faz com que as empresas familiares, progridam Definição e Características Para (DONNELLEY, 1976), empresa familiar é aquela que está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. Este tipo de organização mantém uma interação com a família, conforme salientam Chua, Christman e Steier (2003): Para uma empresa se sustentar como familiar no mercado competitivo do século XXI deve haver uma sinergia e um relacionamento estreito entre a família e a empresa. A empresa precisa ter um desempenho de forma que crie valor para a família e a família precisa criar valor para a empresa. A atuação se torna impossível sem o envolvimento familiar. As principais características da empresa familiar são: Forte valorização da confiança mutua independente de vínculos familiares Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização; Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. Exigência de dedicação, caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-desemana para convivência com pessoas do trabalho etc. Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos. Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa. Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para o emocional. Jogos de poder, onde muitas vezes, mas vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.

28 28 O aspecto familiar está muito mais ligado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias considerando que muitas dessas características poderão também ser encontradas em empresas tidas como profissionais. De maneira geral, a origem destas empresas tem um ponto em comum: foi um ideal que deu certo. No passado de cada empreendimento, houve um momento em que seu fundador teve uma idéia. A maior probabilidade é que tenha tido, de fato, apenas uma idéia. Nem sempre havia recursos facilmente disponíveis, mas o que houve foi um comportamento empreendedor do fundador, que lutou com todas as forças para viabilizar aquela idéia, transmitida aos filhos, netos e demais gerações Tipologia de Empresas Familiares Quanto ao tipo, existem três, cujas características seguem abaixo descritas: A tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios. A híbrida, onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares. A de influência familiar, em que a maioria das ações esta em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária significativa.

29 29 As empresas familiares podem ainda se apresentar de diferentes formas, podendo ser classificadas como: Empresa familiar do proprietário controlador - aquela que está no estágio inicial e no comando apenas de um proprietário que possui todo o controle sobre a empresa. A experiência do fundador da primeira geração é única, sendo que todos os estágios subseqüentes são afetados por aquilo que acontece durante os primeiros anos de vida da empresa, até que ela se torne uma empresa familiar. Empresa familiar da sociedade entre irmãos - são aquelas empresas que passaram do estágio empreendedor para o de expansão, e que transferem o controle acionário de um proprietário controlador para a segunda forma de empresa familiar, a da sociedade entre Irmãos, onde os membros da família estão no estágio de entrada na empresa, épocas em que os filhos estão entre 15 a 25 anos de idade e assumem o controle da empresa, e os pais, estão na meia idade ou acabaram de passar por ela. Empresa familiar da propriedade de primos - refere-se a um tipo de empresa familiar que já passou por várias gerações e atingiu um estágio de desenvolvimento maduro. Este é um tipo raro e nela a maioria dos acionistas não trabalha na empresa, por isso possui apenas informações indiretas a respeito de assuntos relativos à organização. As empresas familiares são oriundas de sonhos de indivíduos empreendedores, que depositam todos os seus esforços e torná-las realidade e, mais do que isso, perpetuá-las pra que as gerações presentes e futuras tenham subsistência e deixem um legado. Lodi (1998: 7), afirma que: O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da sua vida com dificuldade de partilhar os seus valores com a segunda geração. O tecido dos sonhos da segunda geração precisa ser produto de trabalho de todas as pessoas envolvidas. Para isso, é preciso que Quem assuma o comando da família encarne os traços e os valores que a segunda geração descobre da primeira. Como os seres humanos não têm as mesmas expectativas e qualificações, aparecem os conflitos, que devem ser tratados com técnicas de gestão

30 30 inovadoras, capazes de transformar a administração, senão haverá o risco de ver o crescimento comprometido. Lembra Diniz (2003), práticas gerenciais adequadas quando a empresa era de porte menor tornam-se inadequadas ou prejudiciais quando ela se torna grande e complexa. Portanto, ressalta o mesmo autor, é muito importante que os membros da família estejam engajados no negócio, porém isso não é o bastante para garantir o sucesso da empresa, visto que o mercado torna-se a cada dia mais exigente e competitivo Vantagens e Desvantagens Conforme Lodi (1993:3) notam-se alguns pontos considerados como forças da empresa familiar: A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste tipo de empresa. O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país inteiro. A escolha correta do sucessor na direção do negócio causa um grande respeito pela empresa. A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembléia dos Acionistas, e também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa. O sistema de decisão é mais rápido. A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses nacionais e regionais. As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o passado e o futuro.

31 31 Como desvantagens, temos: Priorização dos interesses pessoais ante aos da empresa Donnelley (1976), diz que numa empresa familiar, quase sempre a família tem poderes, como proprietária e/ou administradora, para procurar alcançar seus próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não coincidam com os reais interesses da companhia. A imunidade à restrições institucionais, permitindo que importantes necessidades da companhia sejam prejudicadas por interesses da família, ocasionando problemas como falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes ingênitas, falta de disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são parentes, nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família. Criação de produtos novos e aperfeiçoados A recuperação de uma boa posição relativamente à concorrência é lenta e difícil, não podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que deixaram ocorrer a deterioração (Donnelley, 1976). Os problemas mais comuns nas empresas familiares giram em torno de questões de marketing e da criação de produtos novos e aperfeiçoados, por perda do time no acompanhamento do mercado e de suas novas exigências, fazendo vale a máxima sempre foi assim, pra que mudar ou em time que está ganhando, não se mexe, deixando clara a resistência ao novo. Nepotismo Para Donnelley (1976), um problema menos sutil enfrentado pelas empresas familiares é o do nepotismo, que segundo a definição dada por um dicionário é a promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família. Nas firmas em que é praticado, o nepotismo tem origem na imposição, por parte da família, de suas próprias conveniências e critérios de participação, independentemente de questões de competência. As oportunidades de crescimento são dadas por critérios que passam longe de competência, mas sim de questões pessoais. Ficam restritas as oportunidades que podem ser oferecidas a bons administradores, que acabam indo trabalhar em outras empresas. O nepotismo ainda ocasiona aos bons

32 32 administradores a obrigação de carregar nas costas o peso morto dos incompetentes e a assumir a responsabilidade pelas tarefas não executadas. Ainda mais grave é o fato de que o nepotismo pode conduzir a um sistema administrativo com ênfase na política entre os membros da família e não na real necessidade da organização. Quando isso acontece, a orientação para as tarefas a serem executadas é prejudicada, pondo em risco as perspectivas de sobrevivência, a longo prazo, da companhia (Donnelley, 1976). Rixas familiares Outro grande mal do nepotismo é originar rixas altamente destrutivas, que constituem o mais grave problema das empresas familiares. Segundo Donnelley (1976), por motivos de tradição e de identificação com a companhia, bem como devido aos seus interesses como proprietários, cada membro da família é levado a considerar-se porta-voz da empresa, com direito a traçar diretrizes iguais às dos demais parentes. Cria-se assim uma situação em que a autoridade própria de cada cargo nunca é respeitada a tal ponto que as diretrizes estabelecidas pelo presidente são impugnadas pelo vicepresidente-executivo. Quando há outros abusos além do nepotismo, aumenta o perigo de haver conflitos dentro da família. Nas companhias onde impera o nepotismo desenfreado, o sistema de avaliação e desempenho baseado nas relações de parentesco, ao invés da competência, reduz a capacidade da empresa de enfrentar pressões e tensões internas. Cada decisão transforma-se em um problema de família, subjetivo e carregado de emoções, deixando de ser uma solução baseada em critérios externos e objetivos de contribuição para o alcance das metas da companhia (Donnelley, 1976).

33 33 CAPÍTULO III Cultura Organizacional (...) o delineamento da cultura organizacional das empresas familiares está diretamente ligado aos valores, comportamentos e concepções de seus fundadores, os quais, com o tempo, são disseminados pelos outros membros da instituição (PAPA, 2008). Segundo Ullmann (1991), há diversas maneiras de considerar a palavra cultura. Originalmente esse termo tem a sua raiz no latim colere, cultus. A cultura referindo-se ao ser humano passa a expressar o modo como se encara as coisas, o mundo, o sentido da vida. Conforme Dias (2003), cultura é tudo o que o homem aprende e produz por meio de suas atividades, sendo estes aspectos sociais, psicológicos e físicos que podem ser compartilhados com os demais integrantes da sociedade. Percebe-se, dessa forma, que a cultura possui diversas percepções, visto que é composta por diferentes valores, crenças, ideologias adquiridos com o decorrer da vivência de cada individuo. Nas empresas familiares tais valores adquiridos são incorporados à cultura da organização, instaurada e disseminada por seus fundadores. A cultura organizacional é a diretriz que determina a identidade, os comportamentos da empresa, que serão entendidos, absorvidos e praticados por seus colaboradores. No mesmo sentido, Schein (1982) ressalta que, a cultura organizacional é um conjunto de premissas básicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo. E são essas premissas que nortearão as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em relação aos desafios internos e externos à organização. Assim, é possível dizer que cada organização possui sua própria cultura, o que pode ser percebido pelas particularidades que as caracterizam.

34 34 Mamed (2004) aponta que a proposição de que as organizações seriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo e demonstra a importância e a influência da cultura organizacional na dinâmica de uma empresa familiar. Segundo Tavares (2002), a cultura se forma a partir da trajetória evolutiva do homem, sendo aplicada no âmbito das instituições empresariais, em vista que é um subsistema interligado com um sistema mais abrangente. Pode-se dizer então, conforme Srour (1998), que a cultura organizacional é baseada na cultura pessoal dos indivíduos que compõem a empresa, visto que cada um possui diferentes valores que se formaram com o passar da evolução da sua história. Assim, a cultura é uma combinação de aprendizagens que é transmitida através do convívio formado com o passar do tempo, ou seja, a cultura organizacional demonstra as características da instituição empresarial. 3.1 Componentes da Cultura Diante do referencial teórico estudado, observa-se que a cultura organizacional é a personalidade das organizações, que a diferencia das demais. A cultura é composta por elementos que retratam de certa forma a sua identidade. Abaixo são descritos os principais componentes da cultura: Valores Segundo Dias (2003), os valores de uma organização são as concepções do que é aceitável ou não, do que é desejado pela instituição. Concordando com este conceito, o autor Freitas (1991) define valor como sendo o que é importante para se atingir o sucesso. No que se refere à cultura organizacional de empresas familiares, Garcia (2001) comenta que os valores essenciais para a organização e para família quando mantidos auxiliam na extinção de diversos problemas. Para isto, é necessário percebê-los e identificá-los de forma adequada, sendo assim a missão da empresa deve estar bem definida, uma vez que esta engloba não só a missão da empresa como também da família que está por trás dela. Destaca-se que a missão de uma empresa familiar precisa apresentar a razão pela qual existe e o que esta representa a toda sociedade, para que, dessa forma, possa auxiliar nas decisões a serem tomadas pelos gestores, tanto no

35 rumo a ser seguido nos negócios quanto no capital a ser investido. Identificado os valores, esses geralmente são preservados de geração em geração. 35 Para Casillas, Vázquez e Díaz (2007), os princípios e valores que são comuns a todos os membros da família passam a ser responsáveis pela formação de uma cultura própria da empresa, visto que as empresas familiares são compostas não só do patrimônio, como também de uma historia com o envolvimento de todos os participantes da família. Assim sendo, a cultura faz parte de todas as empresas familiares, sendo que os gestores são responsáveis pelas principais características dessa instituição, pois são os protagonistas do fortalecimento dos princípios e valores existentes na família e na empresa. Segundo Garcia (2001), existe famílias que já compreenderam a real importância dos valores para a empresa e assim buscam conhecê-los, uma vez não serem apenas componentes da cultura de uma empresa, na verdade são guias que orientam o sucesso a ser atingido pela organização e pela família. Entende-se que existem valores como honestidade, disciplina, humildade que são passados de geração em geração e incutidos na cultura da empresa, além disso, são os alicerces que possibilitam o contínuo sucesso da instituição. Para que isso seja realidade a transmissão da cultura às novas pessoas que entram para a organização exige uma atitude ativa para seu ensinamento e aprendizado (CASILLAS; VÁZQUEZ; DÍAZ, 2007), portanto é necessário que as novas gerações convivam com as anteriores havendo a transmissão dessa cultura entre os gestores. Os autores Casillas, Vázquez e Díaz (2007) defendem ainda a importância da transmissão eficaz, visto que durante a convivência é possível perceber e vivenciar os valores mais relevantes da organização e assim auxiliar nas mais diversas decisões e, principalmente, em situações mais constrangedoras e de difícil compreensão. A troca de informação e conhecimento entre as gerações antecedentes e os novos membros da organização é fundamental para o sucesso da empresa, uma vez que é nessa passagem que se firmam os valores institucionais e os princípios mais relevantes, fazendo com que tais valores sejam internalizados pelos mais novos.

36 36 Garcia (2001), diz que existem várias maneiras de definir o grau de importância dos valores para instituição e para família, bem como determinar quais deles necessitam ser propagados para as futuras gerações. Para tanto é necessário criar um forte compromisso por parte dos integrantes em repassar estes componentes culturais e também haver, por parte dos novos colaboradoresm a consciência plena conscientes do seu compromisso para com esses valores da cultura organizacional. Segundo Garcia (2001), várias empresas periodicamente realizam encontros entre todas as gerações, para que nesse momento os membros mais antigos comentem as histórias sobre a empresa, bem como acontecimentos que foram fundamentais para os atuais comportamentos existentes por parte dos gestores. Assim, os membros mais velhos possuem a função de reforçar os valores e a sua importância já que fazem parte da história da família. Assim a vivência dos fundadores é divulgada À todos os membros reforçando os valores e a importância destes na família e na organização Valores Compartilhados Para Freitas (1991) e Marras (2003), denominam-se compartilhados os valores que tanto os empregados quanto a empresa têm em comum. Esse conjunto de valores representa a concentração de esforços da administração estratégica de recursos humanos na construção de uma cultura organizacional. Dias (2003) defende que esses valores compartilhados devem ser entendidos como geradores dos impulsos do comportamento e das atitudes dos membros da organização. Os valores compartilhados são aqueles que vão aperfeiçoando a organização, levando em consideração a cultura de seus fundadores, de seus colaboradores e aquela formada na convivência diária destes.

37 Ritos Para Tavares (2002), os ritos são demonstrados a partir da dramatização dos valores essenciais de um grupo, proporcionando assim uma identidade dessas pessoas. Já o rito empresarial pode ser percebido nas confraternizações de final de ano, tendo como demonstração dos valores institucionais a presença, ou não, dos familiares. Para Marras (2003), os ritos têm a finalidade, quando executados, de transmitir os valores da organização e transformar a cultura o mais coesa possível, ou seja, são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas. O departamento de recursos humanos faz muito uso desse elemento nos processos de admissão, promoção, integração, demissão etc. Existem diversos tipos de ritos, segundo Freitas (1991) e Marras (2003), sendo alguns deles: a) os ritos de passagem: são celebrações em que se enfatiza a mudança de uma situação para outra (por exemplo, uma formatura, um casamento, etc.); b) os ritos de iniciação: identificam momentos de entrada em determinadas situações ou grupos, como, por exemplo, a apresentação de um recém - nascido à mãe, a apresentação de um novo empregado aos departamentos da empresa, etc. O autor Dias (2003) afirma que os ritos são atividades repetitivas que demonstram e reforçam os principais valores institucionais; exemplificando em diversas empresas no Japão, todos os funcionários inclusive os gerentes cantam o hino da companhia ao iniciarem o dia de trabalho Mitos e Estórias As estórias são narrativas de eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente da organização. As estórias possuem três funções básicas, indicadas por Freitas (1991): a) Estórias como mapas: os mapas fornecem uma idéia sobre como funciona a

38 38 organização, os limites de segurança, as regras que devem ser seguidas, além dos manuais operacionais; b) Estórias como símbolos: os símbolos dão conta de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados; c) Estórias como scripts: scripts relatam aos colaboradores quais comportamentos e atitudes são aceitáveis dentro da organização. Até mesmo, podem ensinar algumas decisões que são esperadas em determinadas situações. Na visão de Freitas (1991), Tavares (2002) e Marras (2003), mitos são figuras imaginárias, geralmente oriundas da interpretação de fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com intuito de manter certos valores históricos. Sendo assim, estórias são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas que podem preencher lacunas em nossas vidas (FREITAS, 1991). Como um exemplo de um mito, pode-se citar a afirmativa a nossa empresa é uma grande família, dessa forma, os mitos são renovados constantemente através dos ritos, razão pela qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez, entretanto não são verídicos Crenças e Pressupostos De acordo com Dias (2003), a cultura é baseada em um conjunto de crenças que evolui com a troca de informações, sendo estes conhecimentos ou idéias dos próprios integrantes do grupo. Freitas (1991), diz que o termo crença é muito usado como sinônimo para expressar aquilo que é tido como verdade na organização. Quando decisões são tomadas em consenso e dão certo, alcançando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada válida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionável. Enfim, a crença em uma organização é tudo que as pessoas que a integram acreditam, mesmo que para outros essa verdade não seja verídica, além de entenderem que o sucesso foi atingido por meio deste pressuposto.

39 Tabus Diz Freitas (1991) e Marras (2003), que a função dos tabus é de mostrar os comportamentos e atitudes que não são considerados ideais pela administração, bem como os que são proibidos. Por exemplo: a presença feminina em empresas que não a aceitam, a distinção quanto à religião e raça Heróis Para Tavares (2002) e Freitas (1991), heróis são personagens que muito contribuíram para o crescimento e desenvolvimento da empresa, ou seja, personificaram os valores e condensam a força da organização. Assim, existem dois tipos de heróis, como relata Freitas (1991): por um lado, os Heróis Natos que são as pessoas que marcaram a história, como, por exemplo, Will Durant, da GM; Henry Ford, da Ford; Tom Watson, da IBM. Por outro lado, os Heróis Criados que são as pessoas que vencem desafios dentro da organização e se tornam heróis por um determinado tempo, como, por exemplo, administrador do ano ; campeão de venda ; inventor do ano. Em contrapartida, os administradores apenas conduzem a organização, pois são os heróis que possuem a persistência e a coragem para criar o novo. Pode-se dizer que o herói põe em prática tudo aquilo que os demais apenas almejam. Os heróis possuem várias características, dentre elas, são pessoas que têm visão, são experimentadores, são intuitivos e, fazem seu próprio tempo. No contexto da empresa familiar, considera-se que o herói em uma organização pode ser o fundador, visto que este busca sempre o que é o melhor para sua empresa e é considerado um exemplo a ser seguido por todos. Conforme Gersick (1997), ao fundar uma empresa, o empreendedor está registrando a cultura organizacional já que suas determinações, crenças e valores estarão presentes desde o alicerce dos negócios até as mais importantes tomadas de decisões.