Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital

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1 V I S E M E A D E n s a i o M. Q. I. Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital Cláudia Szafir-Goldstein Doutoranda e Mestre em Administração de Empresas Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade USP Engenheira de Produção Escola Politécnica USP ; Cesar Alexandre de Souza Doutorando e Mestre em Administração de Empresas Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade USP Engenheiro de Produção Escola Politécnica USP

2 Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital Resumo O objetivo deste artigo é apresentar uma visão teórica sobre o uso de sistemas de informação que possibilite uma melhor compreensão de seu papel dentro das organizações. Também pretende-se lançar algumas questões a respeito das finalidades e conseqüências da utilização destes sistemas, que possam ser utilizadas como subsídio para futuras pesquisas. Introdução Durante os anos 90 e neste início de milênio, houve uma grande mudança no papel da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado às atividades-fim das empresas, integrando-se aos serviços e produtos das empresas, tornando-se por vezes o próprio negócio (como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar serviços e produtos). Entre os movimentos recentes da área de TI nas empresas está a utilização de sistemas de informação adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP Enterprise Resource Planning, SCM Supply Chain Management e CRM Customer Relationship Management, e o desenvolvimento de sistemas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados nesses sistemas, os DW Data Warehouses e sistemas de BI Business Intelligence. Inicialmente serão apresentados conceitos relacionados à utilização de TI pelas empresas e seu histórico, procurando relaciona-la à busca de vantagens competitivas e aos níveis de decisão da organização. A partir desses conceitos, é elaborado e apresentado o modelo da Empresa Digital, proposto neste trabalho. Em seguida, são detalhados os tipos de sistemas de informação disponíveis na atualidade. SI (Sistemas de Informação) e TI (Tecnologia da Informação) Sistemas de Informação (SI) podem ser definidos como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta, armazena, processa e distribui dados e informações com a finalidade de dar suporte às atividades de uma organização (planejamento, direção, execução e controle) (Laudon e Laudon, 2001). Já a Tecnologia da Informação (TI) refere-se às tecnologias de computadores e telecomunicações utilizadas nas organizações, incluindo aquelas relacionadas ao processamento e transmissão de dados, voz, gráficos e vídeos (Applegate, McFarlan, e McKenney, 1996). Muito embora estes dois conceitos estejam estreitamente relacionados, e muitas vezes utilizados como sinônimos, eles não são equivalentes. Pode-se dizer que há uma intersecção entre os domínios abrangidos pelos dois conceitos, que se trata da utilização de TI em sistemas de informação. Entretanto, existem partes de um sistema de informação que não são TIs, tais como os procedimentos envolvidos e meios não informatizados de manipulação e transporte de dados. Da mesma maneira, a TI também inclui tecnologias de conexão (redes), comunicação de dados, voz e imagens não diretamente ligados a usos em sistemas de informação. Neste trabalho, utilizaremos preferencialmente o termo TI, por ser de uso mais corrente, representando toda a utilização de tecnologias de informação em empresas, incluindo-se os sistemas de informação informatizados. A evolução do uso de TI nas empresas Embora a TI esteja ocupando uma parte da agenda estratégica das empresas atualmente, este é um fato recente. Durante os anos 60, a Era do Processamento de Dados (Grover, Teng, e Fiedler, 1998), a utilização da TI era caracterizada por sistemas centralizados cujo principal objetivo era o de automatizar funções operacionais em larga escala com a finalidade de aumentar

3 a eficiência das operações, sendo utilizados basicamente para automatizar processos como contabilidade e folha de pagamentos. No início dos anos 70, com a redução no custo e aumento da velocidade de processamento, foi possível utilizar os computadores para fornecer relatórios gerenciais. Iniciou-se o uso dos dados (de pedidos, clientes, estoques, etc.) pelos gerentes de nível médio envolvidos em relatar as exceções, resumir as informações e controlar os recursos monetários e estoques. Neste momento, a Era dos Sistemas de Informação, a TI começou a aumentar sua importância nos níveis intermediários da organização, embora a alta gerência ainda visse a TI como despesa ou como mera utilidade. Com o advento dos microcomputadores no início dos anos 80 houve uma mudança de paradigma na computação empresarial. Os dados, antes centralizados nos mainframes, passaram a ser colocados nas mesas dos usuários e gerentes. Embora a expertise continuasse no departamento de TI, o controle moveu-se, mesmo que marginalmente, em direção aos usuários. Ainda que a TI atingisse os níveis mais altos da organização, seu foco estava no aumento da eficiência interna e no aumento da produtividade pessoal. A partir do meio da década de 80, muitos sistemas de informação desenvolvidos em empresas foram reconhecidos como estratégicos por terem apresentado impactos na competitividade de empresas. Esse é notadamente o caso do SABRE sistema de reserva de passagens desenvolvido pela American Airlines, que lhe permitiu a obtenção de vantagens competitivas. (Applegate, McFarlan e McKenney, 1996). Nos anos 90, a TI tomou conta das corporações, e aspectos como o alinhamento da TI aos negócios e a convergência da informática com as telecomunicações tornaram-se prementes para as empresas. Iniciou-se então a Era da Tecnologia da Informação. A importância estratégica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de administrala a fim de obter plenamente seus benefícios, com a terceirização como uma das alternativas. No final da década, a Internet reforçou essa tendência, e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dúvida marca o início de nova era na computação empresarial. Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar momento atual da TI em empresas: a Internet e a computação móvel, representada pelo crescente uso de dispositivos móveis com acesso a dados, tais como celulares e palmtops. Por conta dessas tecnologias, as informações podem ser acessadas e utilizadas em qualquer momento ou local. Além da disponibilização das informações aos membros das organizações, a Internet vem permitindo que estas também sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros, clientes e consumidores.daí idéia de ubiqüidade, ou onipresença, da TI, o que permitira classificar o momento atual como o início da Era da Computação Ubíqua (Applegate, McFarlan, McKenney, 1996). Esta tendência já está se verificando, e no momento atual as empresas buscam auferir suas vantagens competitivas por meio da utilização de sistemas de informação que permitam entregar a informação correta, no momento adequado em qualquer local onde ela seja necessária, combinados a uma verdadeira abertura controlada e integração desses sistemas com os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores. Por que as empresas usam a TI? A partir do histórico de utilização exposto pode-se afirmar que o principal motivo pelo qual as empresas utilizam a TI é a busca de vantagens competitivas para a empresa. Desde o princípio de sua utilização buscava-se obter essa vantagem pela redução de custos através da automação e aumento da eficiência de processos. Posteriormente, buscou-se a melhoria da qualidade das informações disponíveis para os gerentes médios de maneira que pudessem controlar melhor as operações. Em uma etapa seguinte, buscava-se utilizar a TI para gerar uma diferenciação competitiva, tais como a criação de barreiras de entrada ou elevação dos custos de substituição através dos então chamados sistemas estratégicos. A redução de custos, a melhoria

4 no controle dos processos e a utilização de sistemas estratégicos estão diretamente ligadas à busca pela melhoria da competitividade da empresa. Mais recentemente, a integração das atividades da empresa por meio da chamada computação em rede busca melhorias na competitividade beneficiando-se da melhor coordenação entre as diversas atividades da empresa. Finalmente, em um cenário atual em que a globalização, o aumento da competitividade e a interligação de clientes e fornecedores em cadeias de suprimento são preponderantes, a utilização de TI de informação pode ser considerada praticamente como um fator de sobrevivência. Embora a eficiência continue a ser um dos fatores em mente quando se trata da utilização de sistemas de informação, outros motivos para a implementação de sistemas de informação podem ser citados, tais como a ação política de grupos internos que podem ver a implementação de sistemas como solução para conflitos (Laudon e Laudon, 2001). As diferentes estruturas que as organizações podem utilizar também influenciam o tipo de sistemas de informação. A máquina burocrática exige sistemas rígidos e centralizados, a adhocracia exige sistemas flexíveis que possam se adaptar às necessidades do momento, as empresas de conhecimento exigem sistemas que permitam a colaboração entre os trabalhadores, e assim por diante. TI e Vantagem Competitiva: Modelo da Cadeia de Valor A partir de meados da década de 80, começou-se a perceber que a TI poderia ter um papel mais decisivo na vida das organizações, contribuindo efetivamente para o aumento da competitividade da empresa. Para justificar esta importância, Porter e Millar (1985) utilizaram o conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de valor (value system). A cadeia de valor representa o conjunto de atividades realizadas em uma empresa, divididos em duas categorias: as atividades primárias, que colaboram para agregar valor ao produto, e as atividades secundárias, ou de apoio. As atividades primárias são divididas em atividades de logística de entrada (recebimento e estocagem de m.p.), produção, logística de saída (distribuição), marketing e vendas e pós-venda. O sistema de valores, também conhecido como cadeia de suprimento (supply chain), é composto pela união das cadeias de valor de diversas empresas clientes e fornecedores formando uma cadeia completa da matéria-prima até o consumidor final em uma dada indústria. A TI adquire importância estratégica para uma empresa a partir do momento em que esta possibilita mudanças na maneira de realizar cada uma das atividades da cadeia de valor, aumentando a sua eficiência individual e principalmente por possibilitar a alteração da natureza dos elos (ligações) entre as atividades. Porter (1989) afirma que a administração cuidadosa dos elos pode ser uma fonte decisiva de vantagem competitiva quando existe uma coordenação das atividades reduzindo custos de transação, permitindo melhor informação para finalidades de controle e substituindo operações mais caras por outras menos custosas. Segundo o autor, isso implica na administração da cadeia de valores de uma empresa como um sistema, e não como uma coleção de partes separadas. Assim, a vantagem competitiva é função da competência com que uma empresa pode administrar todo esse sistema. Além disso, os elos não só conectam as atividades dentro de uma companhia como também criam interdependências entre uma empresa e os seus fornecedores e canais. Esclarecendo essa questão, Porter e Millar (1985, p.152) afirmam que a TI não somente afeta a maneira como cada atividade individual é realizada, mas, através de novos fluxos de informação, a TI está aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto interna como externamente à empresa. A tecnologia está criando novas ligações entre as atividades e agora as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto com as atividades de seus clientes e fornecedores. Com a consolidação da utilização comercial da Internet, estas questões de integração entre diferentes empresas e coordenação de suas atividades com a finalidade de otimizar a cadeia de fornecimento como um todo, tem ocupado um lugar importante no planejamento da TI das organizações.

5 Sistemas de Informação e Níveis de Decisão Para melhor compreender o papel dos sistemas de informação nas empresas, é interessante classificá-los de acordo com uma tipologia que represente suas diferentes possibilidades de uso. Uma classificação, apresentada por Laudon e Laudon (2001) é feita por meio do nível hierárquico a que os sistemas de informação dão suporte: operacional, gerencial ou estratégico. De acordo com essa classificação, os sistemas que atendem às necessidades operacionais são denominados sistemas de processamento transacional (SPT). Os SPT estão ligados às transações e operações do dia-a-dia que dão suporte aos negócios da empresa, tais como entrada de pedidos de vendas, emissão de notas fiscais, liberação de crédito, requisições de materiais e lançamentos de produção. São sistemas altamente estruturados, pois tanto os dados que serão entrados no sistema como as regras pelas quais serão processados são previamente conhecidas. Duas características dos TPS se destacam: eles são a base de fornecimento de informação para os demais sistemas, e são chamados de sistemas de missão-crítica, pois uma interrupção em seu funcionamento pode prejudicar a operação da empresa. No nível gerencial das empresas estão as atividades realizadas pelas gerências médias relacionadas à monitoração e ao controle das atividades realizadas no nível operacional. Pode-se apresentar dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas atividades: os sistemas de informações gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à decisão (SAD, ou DSS Decision Support Systems). Os SIG fornecem resumos das transações operacionais realizadas nos SPT, permitindo aos gerentes acompanhar o seu andamento e comparar o seu desempenho com padrões estabelecidos ou com o comportamento do mês ao ano anterior. Os DSS dão suporte a decisões menos rotineiras e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de antemão. Eles incluem ferramentas analíticas mais avançadas, tais como simulação de cenários e a possibilidade de incluir filtros e reordenar as informações apresentadas. No nível estratégico as decisões são bem menos estruturadas e referem-se ao posicionamento da organização frente a mudanças em seu ambiente e ao planejamento das conseqüências internas deste posicionamento. Laudon e Laudon (2001) os classificam como sistemas de apoio aos executivos (ESS Executive Support Systems). Além dos três níveis da clássica divisão da empresa (operacional, tático e estratégico), os autores consideram ainda uma camada adicional entre o nível operacional e o tático, denominada nível de conhecimento (knowledge level) em que estariam engenheiros, advogados, cientistas, analistas de marketing, analistas financeiros e de controladoria, cujo trabalho consiste principalmente na criação de novas informações e de conhecimento. Nesse nível atuam sistemas que auxiliam no processo de criação da informação, tais como sistemas de automação de engenharia (CAD/CAM computer-aided design / computer-aided manufacturing), ou ainda sistemas de automação de escritórios. Evolução dos Sistemas de Informação Comprados Prontos nas Empresas Além da mudança do foco da TI nas organizações, outra mudança tomou lugar na década de 90, referente à maneira como as organizações obtêm os sistemas de informação necessários para a sua operação. Se no início da utilização, as empresas contavam com equipes de analistas e programadores para desenvolver programas específicos para suas necessidades, com o desenvolvimento da tecnologia, novas ferramentas e aplicativos, surgiram mudanças na relação entre as empresas e as ferramentas de TI e a idéia de substituição de sistemas desenvolvidos por programadores da própria empresa por sistemas comprados prontos, também denominados pacotes, passou a ser considerada como uma possibilidade válida. Por meio da utilização de pacotes prontos, as empresas buscam reduzir tanto o tempo para o seu desenvolvimento como o seu custo, uma vez que se espera que os custos de desenvolvimento dos sistemas sejam diluídos entre os diversos clientes. Pode-se atribuir tal tendência às necessidades de velocidade nas

6 decisões e de estar participando com novas tecnologias do mercado. Outra possível explicação foi o surgimento de empresas fornecedoras de pacotes no início da década de 90, mais especificamente de sistemas ERP, que puderam mostrar histórias de sucesso e consolidaram dessa maneira esta tendência. Sistemas de Informação nas Empresas: Um modelo para a Empresa Digital Entre os sistemas que têm recebido destaque e atenção por parte das empresas na busca soluções de mercado para construir sua arquitetura de sistemas de informação estão os sistemas ERP Enterprise Resource Planning, os sistemas SCM Supply Chain Management e os sistemas CRM Customer Relationship Management. Além disso, também têm recebido destaque ferramentas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados pelos sistemas citados, os DW Data Warehouses e BI Business Intelligence. Para melhor esclarecer a relação entre estes sistemas, será utilizado um modelo que combina a classificação dos sistemas de informação em relação ao nível decisório que atende com o conceito de cadeia de valor, apresentados nos itens anteriores. Uma vez que cada um dos diferentes sistemas atende a diferentes atividades dentro da cadeia de valor (com superposições, por vezes) e ao mesmo tempo têm diferentes naturezas quanto ao seu horizonte de planejamento (uns são voltados a decisões operacionais, outros a decisões táticas ou estratégicas), podemos distribuir os sistemas dentro de uma representação de empresa, dividida verticalmente entre os níveis de decisão operacional versus gerencial e estratégico e horizontalmente de acordo com as divisões da cadeia de valor de Porter. O modelo resultante está na figura 1, e representa o modelo da Empresa Digital proposto nesse trabalho. EAI BI B2B, EDI Forne - cedores Atividades da Cadeia de valor Logística de Entrada DW SCM SCM ERP ERP Produção Logística de Saída Nível Gerencial e Estratégico CRM Nível Operacional Vendas e Pós - Venda Marketing B2B, B2C, EDI Clientes e Consumi - dores Figura 1 A Empresa Digital A idéia do conceito de Empresa Digital é justamente a total utilização dos sistemas de informação para a realização de seus negócios. Para Laudon e Laudon (2001, p.06), a Empresa Digital seria aquela onde praticamente todos os processos de negócio e relacionamentos com

7 parceiros, clientes, funcionários são realizados por meios digitais. Na base da Empresa Digital estão os sistemas ERP, que são basicamente SPTs que permitem a integração entre os diversos processos em uma empresa. A partir desta base transacional estabelecida a partir de um sistema ERP, e inter-relacionada a ela, estão outros sistemas que visam atender atividades não cobertas pelos sistemas ERP ou dar suporte a atividades relacionadas a níveis mais altos de decisão. Os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com o cliente, atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos serviços de pós-venda. Os sistemas CRM também dão apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de pedidos e atendimento a clientes. Os sistemas SCM são voltados ao planejamento da atividade produtiva e da cadeia de suprimento como um todo, englobando aspectos como previsão e gerenciamento de demanda e de alocação de capacidade produtiva. Os sistemas SCM têm um horizonte de planejamento e decisões um pouco mais elevado que os sistemas ERPs, estando portanto representados no diagrama ligeiramente acima dos sistemas ERP. Com a finalidade de unificar os dados dos sistemas transacionais e permitir a sua utilização para a tomada de decisão, a empresa pode optar pelo desenvolvimento de DWs, que são bancos de dados que consolidam e organizam dados sobre toda a empresa. A partir dos dados ali armazenados, os sistemas BI surgem como facilitadores para os executivos, para que utilizem as informações que estão sendo trazidas de todos os pontos da empresa. Há ainda outro ponto a ser considerado. Para que esses vários sistemas possam estar realmente integrados, evitando-se incompatibilidades na comunicação entre eles, são necessários muitas vezes softwares que estabeleçam a integração entre estes aplicativos. Esse tipo de software recebeu a denominação de EAI Enterprise Application Integration. A seguir, os componentes do modelo da e-empresa serão detalhados. Sistemas ERP Enterprise Resource Planning Os sistemas ERP são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Considerando-se o modelo da cadeia de valor, pode-se entender que os sistemas ERP propõe-se a cobrir as atividades empresariais que vão da logística de entrada até as relacionadas à logística de saída e parte das atividades de marketing e vendas. Embora as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas características, o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais Uma característica importante dos ERP é o fato de que por serem desenvolvidos de maneira genérica para antender a diversos clientes, eles incorporam modelos padrões de processos de negócios (as chamadas "best-practices"). Exemplos de sistemas ERP existentes no mercado são o R/3 da alemã SAP, o Oracle Applications da norte-americana Oracle, o Magnus e o EMS, da brasileira Datasul e o AP7 da brasileira Microsiga. Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP as empresas esperam obter diversos benefícios. Entre eles estão a integração entre as diversas atividades da cadeia de valor, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. Por outro lado, também há problemas a considerar, tais como dependência do fornecedor, tempo de aprendizagem, resistência a mudanças, custos e prazos de implementação, entre outros (Souza e Zwicker, 2001). O fato de os sistemas ERP serem integrados, isto é, serem um sistema único que dá suporte a todas as atividades da cadeia de valores da empresa é uma característica bastante importante de acordo com o modelo de Porter e Millar (1986). Uma dificuldade relacionada à integração está o fato de que os sistemas ERP impõem uma visão de processos àquelas empresas que os implementam, obrigando-as a compreender e transpor suas barreiras.

8 É interessante notar que embora a idéia de sistemas de informação integrados exista desde o início da utilização dos computadores na década de 60, uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiram que esta visão fosse implementada em grande parte das empresas. Entre estas dificuldades estava a própria resistência das áreas usuárias, que normalmente solicitavam aos departamentos de TI que desenvolvessem sistemas voltados apenas ao atendimento de suas necessidades individuais. A implementação dos sistemas ERP nas empresas não se mostrou tarefa simples, entretanto, havendo inúmeros casos de problemas e insucesso divulgados na imprensa especializada e acadêmica. A implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural, e, por isso, aspectos como envolvimento da alta-direção, correto envolvimento dos usuários e gerenciamento de mudanças são considerados essenciais para o seu sucesso. A questão dos benefícios trazidos por esses sistemas tem sido pesquisada, e, embora ainda com poucas análises quantitativas realizadas, pôde-se verificar que os sistemas ERP efetivamente trouxeram benefícios no que se refere à integração das operações internas da empresa, permitindo reduções em estoques de matérias primas, redução em tempos de atendimento a pedidos, produção e recebimento, além de ganhos de eficiência pela eliminação de operações realizadas manualmente (Sacoll et al., 2002). SCM Supply Chain Management O SCM é um conjunto de atividades, ferramentas e software que permite a uma empresa integrar a produção mais estreitamente entre vários parceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas pelo SCM estão: Capacidade Finita (APS Advanced Planning Scheduling) Planejamento da Demanda Planejamento da Distribuição (DRP Distribution Resource Planning) As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas técnicas matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar aos sistemas ERP o planejamento de capacidade finita, tanto para a produção como para a distribuição e modelos mais eficientes de previsão de demanda. A idéia é permitir um maior controle sobre as atividades de suprimento/produção e distribuição. Também entende-se no conceito de SCM uma integração e melhor coordenação dos diversos elementos da cadeia de fornecimento (distribuidores, fabricantes, fornecedores) de maneira a tornar o atendimento à variações na demanda uma operação mais suave. DW - Datawarehouse O objetivo dos DWs (ou armazém de dados) é armazenar os dados oriundos dos diversos sistemas de informação transacionais em vários graus de relacionamento e sumariação, de forma a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes níveis gerenciais. Esses dados devem ser tratados (identificados, catalogados, coletados, disponibilizados, transformados em informações) e integrados permitindo diversas formas de consultas, através de mecanismos amistosos das ferramentas dos usuários. Os DWs são normalmente atualizados em batch (isto é, são atualizados uma ou algumas vezes por dia e não contendo os dados das transações da empresa de maneira on-line) e podem conter grandes quantidades de dados. Os datamarts (DMs) são DWs de escopo limitados, pequenos armazéns de dados específicos para cada área de negócios ou departamentos das empresas. Tanto os DWs como os DMs formam a base a partir da qual as empresas podem utilizar as ferramentas de BI para a extração de informações gerenciais. BI Business Intelligence Uma definição possível para BI (Business Intelligence) é a de ser um software que possibilite aos usuários obter informações corporativas mais facilmente. Tais softwares são

9 considerados um avanço em relação às ferramentas de suporte à decisão usuais por integrarem mais fortemente as funções dos relatórios, OLAP, Data Mining e armazenamento de dados. O software BI deve permitir que sejam derivados as transações e sumários que o usuário necessite, sem que esse precise conhecer quais as fontes desses dados, ou seja, não precisa saber de qual banco de dados ou de qual servidor.vieram os dados, por exemplo. O BI foi desenvolvido com o objetivo de quebrar hermetismo com que dados corporativos se mostram aos executivos, facilitando o processo de decisão na empresa. Assim, o objetivo maior de BI está na definição de regras e técnicas para a formatação adequada dos volumes de dados, visando transformá-los em depósitos estruturados de informações. Barbieri (2001) salienta que BI pode ser visto como as abordagens evoluídas de modelagem de dados, capazes de promover a estruturação correta de informações em depósitos retrospectivos e históricos, permitindo sua manipulação por ferramentas analíticas e inferenciais. O BI pode ser entendido então como o processo de desenvolvimento de estruturas especiais de armazenamento de informações (DW), com o objetivo de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da empresa e possível de ser aplicada a seus negócios, como elementos diferenciais e competitivos (Barbieri, 2001, p.48). Assim, o conceito de BI está relacionado ao apoio e subsídio aos processos de tomada de decisão baseados em dados trabalhados especificamente para a busca de vantagens competitivas. As aplicações OLAP (On-Line Analytical Processing) permitem aos usuários rapidamente analisar dados sumarizados de maneira multidimensional ou hierárquica, permitindo consolidações em vários níveis. O Data Mining (garimpagem de dados) objetiva melhorar o uso das informações contidas nos DW e DM. Segundo Barbieri (2001), os conceitos de garimpagem de dados estão relacionados com a nova tendência (para aplicações comerciais) de se buscar correlações escondidas em altos volumes de dados, nem sempre evidentes. As técnicas de Data Mining buscam realizar inferências, correlações não explicitadas ou ainda identificar atributos e indicadores capazes de melhor definir uma situação específica. EAI Enterprise Application Integration Os EAI (Enterprise Application Integration, ou Integradores de Aplicações Corporativas) podem ser vistos como um conjunto de pontes para interligar os vários sistemas de informação de diferentes fornecedores, já que a maioria dos sistemas que vêm sendo utilizados são pacotes comprados prontos. Sua utilidade, nas palavras de Barbieri (2001, p.29) é alinhavar CRM, SCM, ERP, BI e outras propostas. São sistemas que escoram-se no uso de tecnologias de middleware, para facilitar a troca de dados entre aplicações distintas de mercado. Entre as dificuldades para a utilização destes softwares está o fato de que a cada atualização de versão dos softwares que estão sendo integrados, é necessário fazer também a atualização do software de EAI. Salienta-se, ainda, que a integração entre os diversos componentes da Empresa Digital ainda está longe de ser tratada como commodity ou como um aspecto menos importante da elaboração da arquitetura de sistemas de informação da empresa. CRM Customer Relationship Management O CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, é o nome dado aos sistemas utilizados para gerenciar as relações com os clientes. É importante salientar que embora o CRM, como ferramenta de TI, possa ser bastante útil para agilizar e facilitar o contato da empresa com seu cliente, ou um cliente em potencial, a simples utilização de um sistema deste tipo não significa por si só a agregação de mais valor no relacionamento com o cliente se os produtos e serviços oferecidos pela empresa não o estiverem satisfazendo. Por valor entende-se relação entre benefícios e sacrifícios proporcionado por um produto ou serviço tal como o cliente percebe quando avalia tal produto ou serviço (Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). O

10 CRM, como tantas outras ferramentas de informática, visa organizar dados e facilitar sua armazenagem e busca, mas não consolida por si só o relacionamento com cliente, que deve ser construído a partir das estratégias da empresa nesse sentido. Brown (2001) mostra que 35% dos investimentos em CRM são feitos para reestruturar ou atualizar o atendimento ao cliente, e que as tecnologias mais usadas para esse fim são os centros de contato (ou call centers), tanto por telefone quanto on line, via Internet. Outros 20% são investidos no que o autor chama de marketing de relacionamento, como administração de fidelidade, marketing de escolha de clientes, automação de marketing, usando ferramentas de DW e datamining para segmentação, definição de perfis, análise de lucratividade e algumas ferramentas de administração de campanha para administrar campanhas de marketing. A terceira área de investimentos, com 15% do total, refere-se a canais e ferramentas de automação de vendas, do tipo quiosques e balcão de agentes. Além da distribuição das ferramentas de CRM, como informação de produtos, configuração, preços, suporte de produtos e pedidos on-line, na Internet, significando cerca de 30% do total de investimentos na área. Os principais benefícios dos sistemas CRM, segundo Brown (2001), são aqueles provenientes da redução do custo dos contatos com clientes e da obtenção de um rendimento maior a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obtenção de margens adicionais. Entretanto o próprio autor salienta que embora a redução de custos seja real, para a comparação dos benefícios reais seriam necessários mais dados, como por exemplo os custos em uma mesma empresa antes e depois da implantação das ferramentas de CRM, e em quanto tempo o investimento inicial é recuperado. Assim, ainda faltam dados mais precisos para tal comparação de redução de custos. Um estudo do setor de CRM no Brasil, da Internacional Data Corp (apud Coltro, 2001), mostra como maiores benefícios que uma solução de CRM pode oferecer a melhora de produtividade por meio da automação da área de suporte ao cliente, aumento da retenção de clientes e do número de informações sobre os perfis envolvidos, maior integração de vendas com o suporte ao cliente, melhorar o marketing e otimizar campanhas. No aspecto tecnológico, o processo de CRM depende de dados, principalmente um banco de dados com enfoque nas operações, integrado e lógico, além de software para o banco de dados, datamining, ferramentas de apoio a decisão e de administração da campanha, e os software e hardware dos call centers. Tal tecnologia funciona como uma plataforma para transformar os dados em conhecimento, através de infra-estrutura de informações relevantes. No que se refere aos call centers, a utilidade das ferramentas CRM está em agilizar o atendimento telefônico ou via site da Internet, através de dispositivos tecnológicos que podem relacionar dados dispersos, usando computadores mais potentes mais rápidos e com maior poder de memória e correlação de dados. Por exemplo, o intelligent call routing permite uma busca da ligação, prevendo o porque da ligação estar sendo feita e quem seria o melhor agente para atender ao pedido. Outro exemplo da aplicação da tecnologia embutida no CRM é de que o método tradicional de telemarketing pode ser invertido, com a empresa oferecendo produtos e upgrades quando o cliente telefona, e não mais a empresa ligando para ele para oferecer produtos. Brown (2001) denomina a isso de cross-selling receptivo. Tais ferramentas são os softwares de gerenciamento de contato e reclamações, ou ainda softwares de diagnóstico de problemas, gravação de ligações, automação de vendas ou tecnologia de atendimento ao cliente para empresas (Brown, 2001, p.71), ou mesmo sistemas para gerenciamento de contas, como SAM- Strategic Account Management (op.cit., p.73-74). Formant (in Brown, 2001) diz que com DW e Data Mining, empresas como bancos tem construído modelos de lucratividade e comportamento dos segmentos dos clientes que os ajudam a preparar campanhas de marketing [ ] eles tem

11 analisado e classificado as necessidades dos clientes. Tais empresas dizem estar-se movendo da segmentação para a intimidade virtual (Brown, 2001, p.91). Pode-se, ainda, classificar o conjunto de ferramentas CRM como na pesquisa feita pelo Meta Group (apud Braun, 2001): CRM operacional, que inclui automação de marketing, vendas e serviços de campo; CRM colaborativo, interação com o cliente em serviços de call center, portais de vendas de serviços na Web, e face-a-face; CRM analítico, que absorve características de avaliação vindas dos sistemas BI, para criação de relatórios e indicação de desempenho dos clientes. Rogers (apud Mano, 2000) afirma que a vantagem competitiva real que uma empresa pode ter hoje é o que ela sabe sobre seu cliente que seus concorrentes não sabem, e que assim, pode fazer algo por eles que os concorrentes não podem. Portanto, a nova tendência do uso de ferramentas embutidas no CRM diz respeito a busca de vantagens competitivas no uso de informações privilegiadas sobre os clientes. Os exemplos principais de uso dessas estratégias de relacionamento com o cliente tem-se baseado em empresas que podem coletar e armazenar informações individuais sobre clientes mais facilmente, como instituições financeiras - empresas de cartões de crédito, bancos. Mano (2000) cita ainda outros tipos de empresas, como GE, American Airlines e Levi s, que implantaram CRM nos Estados Unidos.Também no Brasil há exemplos da aplicação de CRM a vários setores, como aviação TAM, produtos alimentícios Nestlé, telefonia Telefonica, produtos bancários Banco do Brasil, comércio varejista Amelia.com (Sordili, 2001). Frise-se que no caso da Nestlé está-se falando de marketing industrial, o B2B, ou business to business, já que seus clientes são as empresas distribidoras e varejistas. O CRM envolve um processo que utiliza ferramentas de TI, e tal processo envolve mudanças de pessoal e de estrutura da organização para ter êxito. Assim, para a empresa não basta comprar um pacote de informática se não tiver uma estratégia definida, souber quem são os clientes que interessa atender e como irá atendê-los. Ou seja, a informática será útil se a empresa souber para onde quer ir. Minocha (in Brown, 2001) coloca como uma mudança de paradigma que está apenas começando o fato da empresa necessitar de gerenciamento de aprendizagem e conhecimento e de sua integração com as transações de negócios, incluindo aí os sistemas que hoje começam a ser usados. Que no futuro verão o gerenciamento da fonte de informações como o único modo de fazer negócios. Os especialistas ressaltam que para o CRM funcionar é preciso mudar a cultura da empresa (Brecha, apud Mano, 2000, p.55), ou, dito de outra maneira, qualquer sistema que gerencie relacionamentos com clientes só dá certo se a empresa está efetivamente envolvida (Moreira, apud Sordili, 2001, p.55). Implicações para a gestão e questões para o futuro Nesta seção pretende-se apresentar algumas questões a respeito do uso de sistemas de informação nas empresas e perspectivas de futuro. Pode-se dividir as questões a respeito do futuro da gestão digital em dois pontos: qual seria o próximo desafio das empresas em relação a seus sistemas de informação e qual o futuro da gestão, frente aos sistemas que estão sendo disponibilizados. Quanto aos sistemas de informação, é interessante observar como as diferentes ondas ou tecnologias de informação se sucedem nas empresas. Os mainframes, pelo seu poder centralizador e controlador, voltado à eficiência, trouxeram oportunidades para o modelo clienteservidor, utilizando os microcomputadores de maneira descentralizada, voltado à eficácia e à resposta rápida. A utilização de sistemas departamentais, livres dos mainframes, trouxe, por sua vez, a oportunidade de integração trazida pelos sistemas ERP, voltados novamente à eficiência.

12 Recentemente a computação móvel traz novamente a necessidade da disponibilização da informação de maneira descentralizada. Embora possa se argumentar que a informática evolua em um ciclo de centralização e descentralização, eficiência e eficácia, é possível apontar que a cada volta desse ciclo, são atingidos níveis mais altos de abrangência empresarial. Seguindo essa idéia, o dilema presente da informática, e consequentemente dos fornecedores de sistemas ERP, é a integração externa da cadeia (CRM, SCM, e e-business), havendo aí tanto aspectos de eficiência como de eficácia. A principal dificuldade dos sistemas ERP está relacionada à integração dos diversos departamentos que os utilizam, inexistente no modelo anterior de informatização. Analogamente, a principal dificuldade para as empresas implementarem o CRM é a integração com os clientes, caso tal integração seja deficiente ou inexistente. A empresa encontrará dificuldades por não estar acostumada aos novos tempos de resposta que serão exigidos, dificuldade que será relacionada à resistência dos usuários e a necessidade de coordenação das atividades entre as áreas. Imaginando o passo seguinte, de eficiência novamente, uma vez interligados os sistemas de informação das empresas, pode-se imaginar um cenário onde uma empresa, a mais forte da cadeia, vá centralizar o processamento das outras. Hoje isso já acontece em algumas indústrias, como a automobilística, e em processos onde grandes varejistas impões seus sistemas de EDI a pequenos fornecedores. Nada impedirá no futuro, que isso ocorra, com a finalidade de obter ganhos de escala na utilização de sistemas de informação ao longo da cadeia, evitando a dispersão e aumentando o controle. Outro cenário possível, mais democrático e oposto, é a dissolução das empresas como as conhecemos hoje, e o surgimento das empresas virtuais, que coordenarão suas atividades por meio de um infinitamente flexível sistema de informações associado à Internet. A tecnologia está dando passos em direção à essa possibilidade, por meio de novos protocolos abertos de trocas de dados e informações. A respeito da gestão, embora o presente artigo vise mostrar a existência de técnicas que estão sendo usadas para auxiliar nos negócios, mostra-se interessante citar algumas críticas que surgiram no decorrer das décadas em que o homem passou a ser ajudado pela máquina. Como exemplo, Dreyfus e Dreyfus (1986, p ) afirmam que um gerente especialista, profundamente envolvido com seu trabalho e intimamente familiarizado com sua empresa, entende e decide intuitivamente, baseado no que funcionou ou não no passado. Ele não mais toma suas decisões usando fórmulas aplicadas aos fatos, como ele fazia quando gerente iniciante, ou como é feito por modelos matemáticos convencionais Tais autores sugerem que nesse ponto reside a diferença entre o desempenho das empresas norte-americanas e o das empresas japonesas, dizendo que essas últimas mantêm seus funcionários por vários anos, permitindo que acumulem experiência e a utilizem nas suas decisões, o que chamam de um especialista intuitivo (intuitive expert). Ainda assim, as ferramentas computacionais, ou de tecnologia da informática, podem ser bastante úteis ao gerenciamento de uma empresa, desde que sejam respeitados os seus limites. Tais limites dizem respeito ao fato de que máquinas auxiliam nas decisões, mas não decidem no lugar dos gerentes. Ainda. Um quadro interessante a respeito das tarefas que os computadores podem fazer e das que no momento as pessoas são melhores é apresentado por Kurzweil (1999). Esse autor mostra um desenho onde um homem, desesperadamente, tenta anotar em folhas de papel tarefas que apenas os seres humanos podem fazer. No chão, riscados com um X estão papéis onde se lê apenas os humanos podem ser campeões de xadrez, apenas os humanos podem reconhecer a escrita, apenas humanos podem reconhecer faces, entre outros. Na parede, alguns papéis ainda resistem ao X, tais como apenas os humanos podem criticar um filme, apenas

13 humanos podem dirigir automóveis, apenas humanos tem bom senso. É questão de se perguntar até quando o papel apenas os humanos podem dirigir uma empresa ficará intacto na parede... Bibliografia APPLEGATE, Lynda M., McFARLAN, F. Warren e McKENNEY, James L. (1996). Corporate information systems mangement: The issues facing senior executives (4ª ed.). Chicago: Irwin BARBIERI, C. BI Business Intelligence Modelagem & Tecnologia, Rio de Janeiro: Excel Books do Brasil Editora, BROWN, S.A. CRM Customer Relationship Management, São Paulo: Makron Books do Brasil, BRAUN, D. Cardápio Variado. Computerworld, (disponível em 22/08/2001 COLTRO, R. CRM movimentou US$ 530 milhões no Brasil em Computerworld, 19/09/2001 (disponível em DREYFUS, H.L. e DREYFUS, S.E.(1986). Mind over Machine: the Power of Human Intuition and Expertise in the era of the Computer, USA: The Free Press, 1986 GROVER, Varun, TENG, James T.C. e FIEDLER, Kirk D. (1998). IS investment priorities in contemporary organizations. Communications of the ACM, Fev./1998, v.41, n.2, p KURZWEIL, Ray. The age of the spiritual machines. New York: Viking Penguin, LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P (2001). Management Information Systems (7ª edição). Upper Saddle River: Prentice Hall. MANO, C. Sob Medida como CRM, tecnologia que permite tratar cada cliente como sefosse único, está mudando a gestão. Revista Exame. São Paulo: Ed. Abril, 19/abril/2000. PORTER, Michael E. (1989). Vantagem Competitiva (trad.). Rio de Janeiro: Editora Campus. PORTER, Michael E. e Millar, Victor E. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, Julho/Agosto 1985, p SACCOL, A.; MACADAR, M. A.; LIBERALI, G.; PEDRON, C.; CAZELLA, S. O. Algum tempo depois... como grandes empresas brasileiras avaliam o Impacto dos sistemas ERP sobre suas Variáveis Estratégicas. Anais do 26o. Encontro da ANPAD. Salvador, (BA), Set/2002 SORDILI, A. Sua ligação é muito importante para nós. Revista Negócios Exame, Ed. Abril, Agosto de SOUZA, C. e ZWICKER, R. ERP systems life cycle : findings and recommendations from a multiple-case study in brazilian companies. Proceedings of BALAS 2001, San Diego, SZAFIR-GOLDSTEIN, Cláudia e TOLEDO, Geraldo Luciano, Valor Percebido A ótica do cliente e a ótica do fornecedor, V Semead Seminários em Administração, FEA, USP, 2001

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