Guia para a Utilização das Ferramentas Organizacionais

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1 Guia para a Utilização das Ferramentas Organizacionais Novembro 2015 Cofinanciado pela União Europeia

2 Erik van Agtmaal and Johan Coolen Factor4 Lange Winkelstraat Antwerpen Belgium T: +32(0) Revisto por: Stefan Amann e7 Energie Markt Analyse GmbH Walcherstraße 11/43 A-1020 Vienna Este documento foi elaborado no âmbito do projeto Energy Performance Contracting Plus e está disponível no website do projeto. Task: 2.2 Deliverable: 2.3 Este projeto é co-financiado pelo programa de investigação e inovação da União Europeia- Horizonte 2020 ao abrigo do contrato de concessão nº O conteúdo aqui incluído reflete apenas a opinião dos seus autores, o EASME não é responsável por qualquer uso que possa ser feito com as informações nele contidas.

3 Índice 1. Introdução s da criação de uma SPIN... 5 Preparatória... 6 Um... 6 Dois... 7 Três:... 8 Quatro Cinco Seis Sete Oito Outras Ferramentas Organizacionais Energy Performance Contracting Plus 3

4 1. Introdução O projeto EPC + tem como objetivo desenvolver e promover novos modelos de negócio para a implementação de serviços de eficiência energética através de parcerias entre Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Estas parcerias irão disponibilizar serviços inovadores de eficiência energética, que irão permitir às PMEs oferecerem serviços de energia de elevada qualidade, serviços esses que de forma isolada não conseguiriam fornecer. Estes serviços inovadores podem ser uma alternativa aos tradicionais serviços de eficiência energética fornecidos por grandes empresas de serviços energéticos (ESEs) e podem também proporcionar oportunidades promissoras em termos de inovação e serviços. A parceria entre PMEs com o objetivo de oferecer serviços de eficiência energética (SEE) é denominado pelo EPC+ como uma SPIN. A SPIN (parceria entre PMEs com vista a prestar Serviços inovadores de Energia) é um cluster organizado de empresas independentes, sobretudo PMEs, que fornecem conjuntamente serviços inovadores de eficiência energética através de uma colaboração estruturada a longo prazo com regras e objetivos acordados em comum. Embora os benefícios das SPINs sejam claros, a criação de uma SPIN é um processo com algumas especificidades. Para que uma PME se envolva numa colaboração deste tipo, é necessário que exista um forte sentimento de necessidade, confiança e controle. O empenho permanente das partes envolvidas só pode ser alcançado quando todas as partes sentirem uma necessidade clara de colaborar umas com as outras. A confiança entre as partes envolvidas é essencial para limitar as ações de interesse próprio. Nas PMEs a capacidade para controlar o seu próprio destino é um pré-requisito para que os seus gestores das PMEs tomem a decisão de envolver a sua empresa/organização numa rede colaborativa do tipo SPIN. Este guia foi desenvolvido como suporte ao processo de criação de uma SPIN. O guia descreve a sequência de fases/estados que existem no processo de criação e desenvolvimento de uma SPIN assim como as ferramentas organizacionais que podem ser usadas em cada fase. O guia baseia-se em tarefas anteriores e resultados obtidos no Work Package (WP) 2 e 4 em especial no relatório Ferramentas Organizacionais para Parcerias entre PMEs com vista ao Fornecimento de Serviços Energéticos Inovadores. Energy Performance Contracting Plus 4

5 2. s da criação de uma SPIN No início do projeto EPC + aprendemos que as SPINs podem ter diferentes estruturas e tipos de relacionamento entre os diferentes envolvidos (membros da SPIN). Para melhor entender essas diferenças e as suas consequências na tomada de decisão organizacional, as SPINs foram dividas em diferentes categorias (tipos): simples, complicadas e complexas. Nesta categorização definiram-se ainda os papéis dos diversos membros da SPIN consoante cada tipo de SPIN. 1 A SPIN Complexa é uma organização mais adequada numa situação de pré-mercado, de forma a promover os benefícios da colaboração entre as PMEs e de prestar apoio na criação de SPINS simples e / ou complexas. SPINs simples e complicadas são criadas com vista a fornecer serviços energéticos inovadores, quando já existe uma potencial vontade das diversas partes envolvidas em colaborar, e também quando já está estabelecido um mercado de serviços de CDE ou existe uma expectativa de que o mercado destes serviços arranque a curto/médio prazo (entre 6 meses a 2 anos). Cada tipo de SPIN terá a sua própria sequência de decisões e tarefas como mostra a tabela seguinte. Estas decisões e tarefas estão definidas sob a perspectiva de quem toma a iniciativa de criar uma SPIN. 0 Decisão sobre as necessidades de colaboração 1 Decisão sobre o tipo de SPIN mais adequado com base na situação do mercado (prémercado, mercado esperado a curto prazo ou de mercado existente) e decisões estratégicas próprias. 2 Define objetivos da SPIN Plano de negócios inicial Define o papel e o interesse do coordenador 3 Identificação dos Membros Identificação dos Associados I Identificação dos parceiros 4 Contacto inicial entre as diversas partes assim como o convite para se reunirem 1 Para mais informações sobre a categorização de SPINS consultar o relatório D2.02 sobre Ferramentas Organizacionais para Parcerias entre PMEs com vista ao Fornecimento de Serviços Energéticos Inovadores. Energy Performance Contracting Plus 5

6 5 Clarificação de intenções e objetivos 6 Reuniões gerais (todos os envolvidos) 7 Decisão sobre a continuidade da SPIN ou de mudança para outro tipo de SPIN 8 Ver fases 1 a 8 das outras SPINS Contrato da SPIN Reuniões comuns (todos os envolvidos) Plano de negócios Reuniões bilaterais Reuniões gerais (todos os envolvidos) Plano de negócios Contrato da SPIN Preparatória Antes de ser tomada uma decisão sobre a criação de uma SPIN a organização ou empresa que teve a iniciativa de formar a SPIN, deve avaliar a necessidade de efectuar tal colaboração. A empresa deve colaborar apenas se esta colaboração melhorar a sua posição competitiva no mercado. Se a avaliação mostrar que a colaboração dentro de uma SPIN é a melhor opção estratégica, a empresa deve definir o seu próprio papel no seio da SPIN assim como a sua potencial relação com os outros membros da SPIN. Um 1 Decisão sobre o tipo de SPIN mais adequado com base na situação do mercado (prémercado, mercado esperado a curto prazo ou de mercado existente) e decisões estratégicas próprias. A primeira fase da criação de uma SPIN é comum a todos os tipos de SPIN. Esta fase inclui uma análise inicial da situação do mercado em termos de potencial de negócio, concorrência e oportunidades para uma potencial SPIN assim como uma análise do tipo de SPIN mais adequado. As duas principais ferramentas organizacionais nesta fase são o Modelo de Negócio Canvas e as diretrizes sobre os tipos de SPINS. Ferramenta organizacional 1 - Modelo de Negócio Canvas O Modelo de Negócios Canvas é um modelo de gestão estratégica, que serve como ferramenta para o desenvolvimento de novos modelos de negócios assim como para documentar modelos de negócios existentes. Este modelo permite visualizar através de um gráfico elementos-chave que descrevem parceiros, atividades, recursos, clientes, estrutura de custos e receitas de uma SPIN ou empresa. O modelo de negócio Canvas deve ser impresso ou visualizado num grande formato para que grupos de pessoas possam começar a desenhar e discutir em conjunto os elementos do modelo de negócio utilizando post-its ou marcadores. É uma ferramenta muito prática que promove a compreensão, discussão, criatividade e análise. Energy Performance Contracting Plus 6

7 O Modelo de Negócios Canvas é descrito no livro "Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers por Alexander Osterwalder e Yves Peigner (co-autor), A pré-visualização do livro está disponível em: Uma explicação sobre como criar um gráfico do modelo de negócios Canvas pode ser encontrada em: Ferramenta Organizacional 2 - Divisão das SPINs por tipologia É importante ter a noção de que as SPINs podem ser classificadas em três tipos bastantes diferentes. Compreender de forma correta os diferentes tipos SPIN organizacionais, as regras de decisão de gestão relacionados e como escolher o tipo mais adequado de SPIN são fatores muito importantes para que uma SPIN seja bem sucedida. O Modelo de Negócios Canvas pode ser usado para comparar diferentes tipos de SPINs assim como para tomar a decisão sobre qual o tipo de SPIN que mais se adequa a cada situação. Quando se escolhe um tipo específico de SPIN este tipo pode ser integrado numa próxima versão do modelo de negócio Canvas pois o tipo de SPIN terá um impacto sobre todos os aspetos tidos em conta neste modelo de negócios. É importante reter que uma SPIN pode situar-se na região de fronteira entre os diferentes tipos ou pode mover-se de um tipo para outro. Uma SPIN que está situada na região de fronteira terá características de dois ou mais tipos o que fará com que seja difícil definir as relações entre os diversos participantes na SPIN. A divisão das SPINs por tipos está explicada com mais detalhe no relatório D2.02 Ferramentas Organizacionais para Parcerias entre PMEs com vista ao Fornecimento de Serviços Energéticos Inovadores, disponível em: Dois 2 Define os objetivos da SPIN Define o papel e o interesse do coordenador. Plano de Negócios Inicial SPIN Complexa O objetivo de uma SPIN Complexa é tornar-se numa SPIN simples ou Complicada, ou dividir-se em uma ou mais SPIN deste tipo. O coordenador deve definir exatamente quais os objetivos da SPIN complexa, bem como o seu próprio papel no seio da SPIN e ainda se tem intenção em participar numa potencial futura Energy Performance Contracting Plus 7

8 SPIN simples ou complicada. Quando um coordenador é ao mesmo tempo prestador de serviços e se tem a intenção de se tornar num, deverá analisar a hipótese de existir um potencial conflito de interesses com outros membros e como tal deve evitá-lo. Deve também definir como irá comunicar aos restantes membros o seu papel e interesse no seio da SPIN. Em ambos os casos, a credibilidade como coordenador e a aceitação do seu papel pelos futuros membros da SPIN é um importante fator para o sucesso. A confiança será mais fácil de alcançar quando o papel do coordenador é apenas apoiar outras empresas na criação de SPINs simples ou complicadas. SPINS Simples e Complicadas Numa SPIN simples e também na SPIN complicada a segunda fase inclui o desenvolvimento de um plano de negócios inicial por parte do Líder/ Parceiro Principal (SPIN simples) ou pelo Parceiro Líder (SPIN complicada). Este modelo de negócio poderá ser usado para apresentar ideias a potenciais parceiros da SPIN ou a associados que entrem posteriormente na SPIN. O modelo de negócio inicial também ajudará a identificar possíveis lacunas de informação e irá apoiar a planificação e a troca de ideias como parte da estratégia da SPIN. Três: 3 Identificação dos membros Identificação dos associados Identificação dos parceiros A terceira fase incide sobre a identificação e selecção dos potenciais interessados em participar na SPIN. Esta fase é comum a todos os tipos de SPIN mas totalmente diferente para cada tipo de participante. Os potenciais participantes podem ser encontrados nas lista de membros de associações e câmaras de comércio nacional e internacional, etc. SPIN Complexa Se o coordenador de uma SPIN Complexa atuar como um facilitador independente, deve escolher os participantes na SPIN de acordo com as suas competências, serviços prestados, recursos e ambições. O objetivo deve ser o de reunir um conjunto de empresas, e que deste conjunto surjam novas relações ("círculos") comerciais de onde resulte um processo interativo e dinâmico gerado e apoiado pelo coordenador. Se o coordenador tem a intenção de fazer parte de uma futura SPIN Simples ou Complicada deve ter este fator em consideração quando faz a seleção inicial dos potenciais parceiros de modo a salvaguardar a sua posição. Energy Performance Contracting Plus 8

9 SPIN Simples A seleção de potenciais associados de uma SPIN simples baseia-se nas necessidades em termos de conhecimentos e serviços adicionais, e na probabilidade de ser necessário obter associados do mesmo ramo e que estejam dispostos a trabalhar diretamente com o Parceiro principal/líder. SPIN Complicada A seleção de potenciais parceiros numa SPIN Complicada deve ser feita com muito cuidado. Uma vez criada, uma SPIN Complicada atuará como um todo e os parceiros terão um elevado grau de dependência uns dos outros.. Energy Performance Contracting Plus 9

10 Quatro 4 Contacto inicial com potenciais interessados e convite para se reunirem Na fase quatro os potenciais membros, associados ou parceiros devem ser contactados e convidados para participarem numa reunião comum no caso da SPIN Complexa ou para reuniões bilaterais no caso de uma SPIN Simples ou Complicada. Cinco 5 Clarificação de intenções e objetivos Reuniões Bilaterais SPIN Complexa Na quinta fase de uma SPIN Complexa, são clarificados quais os objetivos da SPIN assim como qual a intenção e o papel do coordenador no seio da SPIN. De forma a criar laços de confiança e vontade de participar numa SPIN Complexa os potenciais membros devem ser informados detalhadamente sobre o que podem esperar da sua participação na SPIN mas também daquilo que se espera deles. Esta clarificação pode ser sob a forma de um acordo de cavalheiros, um memorando de entendimento ou até mesmo através da assinatura de um contrato. Enquanto documentos não vinculativos do ponto de vista jurídico são apropriados para SPINS com um coordenador independente, os documentos juridicamente vinculativos são os mais apropriados para as SPINs em que o coordenador tem um objectivo comercial estabelecido. SPINs Simples e Complicadas Da quinta fase de uma SPIN Simples ou Complicada fazem parte as reuniões bilaterais com os associados ou parceiros para discutir o potencial de colaboração, o papel de cada uma das partes e os próximos passos. Seis 6 Reuniões comuns Contrato SPIN Reuniões comuns Energy Performance Contracting Plus 10

11 SPIN Complexa Da sexta fase de uma SPIN Complexa fazem parte as reuniões comuns, ou seja com todos os membros. Com base numa análise preliminar das características dos membros e observação durante estas reuniões através de perguntas feitas por outros membros, um ou mais grupos auto-organizados de membros podem ser identificados. Uma vez tomada uma qualquer decisão deve considerar-se ou não a continuidade deste ou outros grupos no interior da SPIN. SPIN Simples Na sexta fase de uma SPIN Simples é feito um acordo entre o Parceiro Principal/Líder e os restantes Associados. É necessário que este acordo salvaguarde a posição do Parceiro Principal/Líder e que todos aceitem este acordo antes do inicio das reuniões comuns organizadas pelo Parceiro Principal/Líder. Ferramenta Organizacional 3 - Template do contrato para a constituição da SPIN Simples O modelo de contrato da SPIN simples baseia-se no pressuposto de que o Parceiro Principal/Líder tem uma forte posição de negociação. Na realidade é basicamente um contrato de subcontratação. Uma SPIN simples pode situar-se na zona de fronteira entre os domínios simples e complicado e tem alguns elementos de parceria. Os Parceiros principais/líderes de uma SPIN simples devem ler o modelo de contrato da SPIN Complicada e integrar partes desse contrato no seu próprio contrato, se julgarem necessário. O modelo de contrato para a SPIN simples pode ser encontrado no website do EPC+ em: Um exemplo de um memorando de entendimento está também disponível para os parceiros do EPC +. SPIN Complicada Na sexta fase de uma SPIN Complicada realizam-se reuniões comuns com todos os parceiros para discutir e acordar os objectivos e também a estrutura da SPIN, a contribuição, as responsabilidades e tarefas de cada parceiro. O modelo de negócio Canvas e o plano de negócios inicialmente desenvolvidos na fase 2 podem ser usados para apoiar este processo. Energy Performance Contracting Plus 11

12 Sete 7 Decisão sobre a continuidade da SPIN ou transição para outro tipo de SPIN Reuniões comuns Plano de negócios SPIN Complexa A 7 é a fase final do ciclo de vida de uma SPIN Complexa. Nesta fase uma decisão terá de ser feita sobre a continuidade da SPIN Complexa ou iniciar o processo de transição para uma ou mais SPINs Simples ou Complicadas. O coordenador decide se continua a exercer o seu papel como um consultor para apoiar as empresas na criação das SPINs Simples ou Complicada caso não pretenda fazer parte de uma destas SPINs. SPIN Simples Depois de o Parceiro Principal/Líder ter estabelecido um contrato com os diferentes associados cabe-lhe organizar uma reunião comum para discutir as oportunidades de mercado e de negócio. O resultado desta reunião pode ser usado para o plano de negócios desenvolvido pelo Parceiro Principal/Líder. SPIN Complicada Na sequência das reuniões comuns realizadas na fase anterior deve ser desenvolvido um plano de negócios que deverá ter uma forte participação de cada parceiro. O plano de negócios final terá de ser aceite por cada parceiro e será a base para as negociações do contrato a realizar na fase de oito. Oito 8 Ver fase 1 a 8 para outras SPINS Tipos de SPIN Plano de Negócios Contrato SPIN SPIN Simples Depois que o Parceiro Principal/Líder ter estabelecido um contrato com os diferentes associados cabe-lhe organizar uma reunião comum para discutir as oportunidades de mercado e de negócio. O resultado desta reunião pode ser usado no plano de negócios elaborado pelo Parceiro Principal/Líder. Energy Performance Contracting Plus 12

13 SPIN Complicada Os parceiros de uma SPIN Complicada têm que concordar com a parceria resultando esta num contrato entre todos os parceiros. Ferramenta Organizacional 4 - Template de Contrato para uma SPIN Complicada O modelo de contrato para uma SPIN Complicada baseia-se no pressuposto de que a SPIN é uma verdadeira parceria entre empresas em pé de igualdade. Na realidade, uma SPIN Complicada pode localizar-se perto da área de fronteira situada entre as áreas complicada e simples e possuir caracteristicas semelhantes às existentes num contrato entre o Parceiro Principal/Líder e Associados. O modelo de contrato para a SPIN simples pode ser encontrado no website do EPC+ em: Energy Performance Contracting Plus 13

14 3. Outras Ferramentas Organizacionais Existem outras ferramentas que podem ser usadas durante a criação de uma SPIN assim como durante o tempo de actividade das SPINs. Código deontológico O Código Europeu de Boas Práticas para contratos de desempenho energético (CDE) lançado pelo projeto IEE Transparense 2 em 2014, define os valores e princípios básicos que são considerados fundamentais para o êxito na preparação e implementação de projetos CDE. O principal objectivo do Código Europeu de Boas Práticas é criar condições para que exista confiança no mercado de CDEs na União Europeia. O cumprimento do Código Europeu de Boas Práticas pode ser visto como o nível mínimo de qualidade exigido aos projetos de CDE. O Código Europeu de Boas Práticas é uma importante ferramenta para avaliar as relações entre os diversos intervenientes de uma SPIN e também entre a SPIN e os seus clientes. O Código Europeu de Boas Práticas pode ser encontrado em: Solução de armazenamento e sincronização em Cloud Soluções de armazenamento e sincronização de documentos ajudam as pessoas a trabalhar em simultanêo no mesmo documento ou arquivo. É uma ferramenta que permite que as equipas trabalhem simultanêamente no mesmo documento, como por exemplo num plano de negócios, a partir de computadores ou dispositivos móveis, remotamente. Exemplos de soluções de armazenamento e sincronização de documentos em cloud são o Google Drive e o MS Sharepoint. 2 Energy Performance Contracting Plus 14

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