DEISI DE FÁTIMA MICHÉL RELAÇÃO DA MOTIVAÇÃO COM A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS NA EMPRESA FEMINA COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR DEISI DE FÁTIMA MICHÉL RELAÇÃO DA MOTIVAÇÃO COM A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS NA EMPRESA FEMINA COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA São José 2007

2 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 - PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL FIGURA 2 CINCO FASES DA GESTÃO DE PESSOAL FIGURA 3 OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS FIGURA 4 PIRÂMIDE DE MASLOW FIGURA 5 PIRÂMIDE DE MASLOW / TEORIA DE HERZBERG FIGURA 6 COMO FUNCIONA O MODELO DE EXPECTÂNCIA FIGURA 7 - MODELO DE EXPECTAÇÃO QUADRO 1 - ÁREAS DE RESPONSABILIDADE QUADRO 2 - FATORES HIGIÊNICOS / MOTIVACIONAIS GRÁFICO 1 - ANÁLISE DE DADOS

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA PERGUNTAS DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS MOTIVAÇÃO TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Teoria de Maslow Teoria X e Y de McGregor Teoria de Herzberg Teoria da Expectância Teoria dos motivos humanos de McClelland Teoria do reforço Teoria da Equidade PROJETOS DE TRABALHO DESCRIÇÕES DO MÉTODO RESULTADOS DO ESTUDO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA MOTIVO DE INGRESSO NA EMPRESA TREINAMENTO ACOMPANHAMENTO E MOTIVAÇÃO NO TREINAMENTO MOTIVAÇÃO E BENEFÍCIOS CLIMA ORGANIZACIONAL

4 4.7Atitudes realizadas com o intuito de evitar a Desmotivação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS 55 APÊNDICES 57 A - Gráfico de análise de dados B - Transcrição das entrevistas C - Questionário entrevista D - 1º Funcionário entrevistado E - 2º Funcionário entrevistado F - 3º Funcionário entrevistado G - 4º Funcionário entrevistado H - 5º Funcionário entrevistado I - 6º Funcionário entrevistado J - 7º Funcionário entrevistado K - 8º Funcionário entrevistado L - 9º Funcionário entrevistado M -10º Funcionário entrevistado N - 11º Funcionário entrevistado O - 12º Funcionário entrevistado

5 1 INTRODUÇÃO As transformações sociais ocorridas nas últimas décadas alavancaram o interesse pessoal dos jovens brasileiros pela conquista de seu espaço dentro do mercado de trabalho. Para Chiavenato (1999, p.17) o mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época, devido à demanda do aumento no setor, ou ainda devido ao afastamento de funcionários. Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p.12), sendo dinâmico por natureza, o mercado de trabalho sofre as conseqüências das oscilações da economia. Devido as constantes mudanças e avanços tecnológicos, Gil (2001) coloca que as empresas deverão ajustar-se rápidas e efetivamente, para tanto irão precisar de trabalhadores cada vez mais qualificados. A capacidade de aprender dos funcionários deverá ser contínua, para serem competitivos. As necessidades humanas, ou motivos segundo Chiavenato (1994 p.167) são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. Analisando o diaa-dia das pessoas envolvidas em uma organização, seus diferentes estilos e hábitos de trabalho, Chiavenato (1994, p.165) argumenta que algumas pessoas sempre colocam em dia os seus afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação, influenciando o ambiente e o clima organizacional. O clima organizacional para Chiavenato (2002) existe entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. A motivação para o funcionário traz retorno não só para a empresa, mas também para ele próprio. Estar motivado, ter um motivo para realizar uma ação, também o leva a se comprometer com suas próprias necessidades. Para Chiavenato (1994, p. 172), as teorias baseadas nas necessidades humanas supõem uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades comum a todas as pessoas. Na realidade, as pesquisas têm demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Alguns fatores salientam que tanto as diferenças individuais, como diferentes contextos devem ser considerados com toda a abordagem motivacional. 5

6 Sobre a análise da motivação e a arte de motivar pessoas, Heller (2000) se refere à descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas a fim de aumentar as oportunidades visando o alcance dos resultados esperados pela empresa. Com base no clima organizacional o autor esclarece sobre a necessidade das empresas conhecerem os incentivos e fatores que motivam os funcionários para um melhor desempenho. 1.1 Descrição da situação problema Avaliar a relação entre a motivação e o desligamento dos funcionários da filial de O Boticário Shopping Beiramar Norte, franqueada Femina Comércio e Representações Ltda não só em meta financeira alcançada, mas também referente ao desempenho operacional que interfere na equipe como um todo. Para que haja correto entendimento da metodologia e dos resultados da pesquisa, tornou-se imprescindível a definição conceitual e operacional dos métodos que foram utilizados no decorrer do trabalho acadêmico. Foram verificados detalhes e situações consideradas extremamente importantes para o bom desempenho da equipe e da empresa, tais como: organização por setores da filial; bom desempenho financeiro em relação ao objetivo principal da empresa; comprometimento com as responsabilidades perante a empresa, colegas e superiores. A fim de trabalhar a situação problema buscando encontrar soluções coerentes para os itens citados acima, esse trabalho acadêmico procurou explorar por meio de entrevistas a ex-funcionários pertencentes ao quadro de funcionamento no período de maio de 2006 a maio de Abrangeu também dados para a utilização no auxílio do processo de tomada de decisões e dados fornecidos pela empresa referente a treinamento, entre outros. A pesquisa contemplou doze ex-funcionários, número de integrantes demitidos no período de maio de 2006 a maio de As questões que foram trabalhadas encontram-se no subtítulo seguinte. 1.2 Perguntas de pesquisa As perguntas abaixo serão utilizadas, a fim de auxiliar na identificação dos questionamentos encontradas na empresa analisada. 6

7 a) Quais os aspectos pessoais e profissionais relacionados ao desligamento dos funcionários? b) Qual foi o índice de rotatividade de pessoal no último ano? c) Quais foram as causas da rotatividade de pessoal do último ano? d) Quais foram as conseqüências da rotatividade para a empresa? 1.3 Objetivos Objetivo geral Avaliar a influência da motivação no desligamento dos funcionários de O Boticário localizado no Shopping Beiramar Norte Objetivos específicos a) Conhecer os aspectos pessoais e profissionais relacionados ao desligamento dos funcionários; b) Fazer levantamento da rotatividade de pessoal no último ano; c) Verificar as causas da rotatividade de pessoal; d) Verificar as conseqüências da rotatividade para a empresa. 1.4 Justificativa Cada vez mais é exigida a flexibilidade e a adaptabilidade do ser humano. Segundo Gomes (1994), o novo cenário demanda mudanças das crenças e valores que permearam a cultura da organização e demandam mais do que nunca, colaboradores comprometidos que se identifiquem com os objetivos organizacionais e que atuem na empresa como seu próprio negócio. Os Recursos Humanos de uma organização para Montana (2000 p.68)... satisfazem as necessidades da organização de adquirir os talentos necessários para conduzir negócios eficazes e eficientes. Para tanto, Gomes (1994) relata que as pessoas precisam entender que na organização, mais especificamente em sua estação de trabalho, elas podem satisfazer necessidades de auto-realização, podem ter motivos para mobilizarem-se a fim de 7

8 responderem positivamente as responsabilidades profissionais juntamente com a sensação do dever cumprido e a satisfação pessoal. Ninguém deve trabalhar sozinho. (GOMES, 1994). Baseado nessa premissa, essa pesquisa buscou agregar contribuições sobre a motivação do funcionário no ambiente de trabalho. Devido a isso, para a empresa a importância é ainda maior dado o fato que a mesma, sito Femina Comércio e Representações Ltda. prima pelo bem-estar e satisfação de seus colaboradores. De acordo com Hampton (1992 p.47) os funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas organizacionais se puderem ao mesmo tempo em que contribuir satisfazer suas necessidades. Trabalhar e almejar o resultado para a empresa ou para o setor em que atua é um indício de funcionário motivado. Sobre isso Robbins (2002 p151) defende que a motivação é o resultado da interação, ou melhor, essa identificação que agrega valor ao trabalho de cada indivíduo. Trabalhar motivado faz com que a pessoa transmita bem-estar, satisfação, realização e uma série de outros fatores que ligados ao ambiente de trabalho da empresa, só agrega ainda mais a valor a marca O Boticário. As lojas da rede de franquias O Boticário são vistas por muitos clientes como locais mágicos de transformação, onde o próprio slogan Você pode ser o que quiser, utilizado na campanha atual, revelam todo o encantamento que a empresa quer passar a seus clientes e colaboradores, principalmente mulheres. Essas mulheres encontraram na loja que freqüentam todo o auxílio de uma consultora (fada madrinha) a qual sempre está disposta a realizar seus sonhos de transformação (make-up, linha facial, etc.). Assim como, procuram sempre manter na mente dos clientes a boa imagem da empresa. Também é de suma importância para a rede, o comprometimento entre todos para o alcance dos objetivos. Objetivos estes, tanto financeiros, comportamentais, estruturais e de logística, pois a marca O Boticário é considerada como padrão de qualidade entre todos os itens destacados acima no mercado nacional. Considerando-se o padrão, para uma acadêmica estudante do curso de administração, essa é uma empresa rica em conteúdo para a realização de uma pesquisa acadêmica que relaciona o grau de motivação entre os funcionários, com o índice de rotatividade da empresa. Por último, a pesquisa procura identificar os motivos mais representativos, que levam os funcionários ao afastamento de suas funções, gerando a 8

9 rotatividade, que causa transtorno e maiores despesas para a empresa, além de desestruturar o entrosamento da equipe no trabalho, conforme dados já obtidos junto à empresa. Supõese que sejam a falta de colaboração, a falta de comprometimento e o não atingimento de metas identificado como um dos itens mais cobrados pela empresa - como principais causadores do afastamento dos funcionários. Vale a pena ressaltar que a consultora é a principal responsável em passar todo esse conceito a seus clientes, para tanto existe a necessidade de se estar sempre preparada, disposta e atualizada com todas as informações necessárias para prestar esse atendimento adequado. 1.5 Apresentação geral do trabalho A pesquisa acadêmica foi realizada em uma das filiais da empresa Femina Comércio e Representações Ltda., situada no Beiramar Shopping em Florianópolis SC. A empresa apresenta doze filiais divididas entre as cidades de Florianópolis, São José, Palhoça e Joinville, contando com assistência direta da matriz situada em Florianópolis via supervisão geral realizada pela Sra. Susana Leite, profissional pós-graduada e qualificada com mais de doze anos de atuação na rede de franquias O Boticário. Procurou-se nesta pesquisa, identificar os motivos para a rotatividade de doze funcionários nos últimos doze meses na filial, realizando-se entrevistas individuais em local e data agendados, evitando dessa maneira a troca de informações entre eles, e visando a liberdade das opiniões, para isso a pesquisa acadêmica foi dividida em cinco temas, são eles: Capítulo 1: Introdução apresenta os objetivos para a realização desta pesquisa. Capítulo 2: Fundamentação Teórica aborda assuntos como recursos humanos e as teorias da motivação. Capítulo 3: Descrição do método, pesquisa descritiva qualitativa realizada através de entrevistas. Capítulo 4: Resultados de estudo, apresenta o conteúdo obtido através da aplicação do método. Capítulo 5: Considerações Finais, as análises e sugestões seguem de acordo com os resultados obtidos através da pesquisa. 9

10 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta o referencial teórico relacionado ao tema em estudo. 2.1 Administração de recursos humanos Encontrar uma maneira de contabilizar as vantagens e desvantagens que diversos trabalhadores apresentavam à empresa, e obter um parâmetro de comparação entre os funcionários para formar um padrão de desempenho satisfatório era o desejo das indústrias quando criaram o cargo de personnel chief ou como se chama no Brasil chefe de pessoal, assim dando início ao setor de pessoal. Segundo Marras (2002) para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias. Assim sendo, o chefe de pessoal era considerado como de confiança do patrão, e era temido por todos os funcionários. O chefe de pessoal possuía total liberdade para demitir e contratar quem bem lhe conviesse. A partir da década de 20, inicia-se o movimento das relações humanas passando a ser um novo modelo de administrar, cujo foco principalmente era o aumento da produtividade através da eliminação de custos e conflitos. Através desse novo pensamento criou-se o Homo Social em substituição ao Homo Economicus da escola científica mudando o foco do cargo de chefe de pessoal, que a partir de então deveria se preocupar com o indivíduo e não somente com a produção. O segundo estágio dessa evolução inicia-se em Apesar das barreiras e dificuldades encontradas, e com fundamentação de base no comportamento dos indivíduos surge o Behaviorismo, com uma crítica à escola de Relações Humanas. A partir desse momento, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana surgem fazendo com que o chefe de pessoal se envolva com várias teorias, dando poder para o estudo das relações informais. A função que anteriormente era de terceiro escalão ganha status de gerência, a partir de então de chefe de pessoal - nome de origem da função a nível operacional - torna-se tática. Essa função sobe um degrau muito importante no conceito organizacional e na estrutura piramidal, pois a 10

11 antiga função de chefe de pessoal trocou de nome utilizando termo trazido do inglês personnel manager e do italiano dirigente del personale que deu origem ao atual nome do cargo em português gerente de pessoal. O nome do cargo mudou, as funções básicas permaneceram as mesmas. A bem verdade, o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupa diferente. Conforme Figura 1, verifica-se a classificação da estrutura: O behaviorismo segundo Carvalho (1974 p.147) consiste em uma palavra originária do inglês: behavior = comportamento. O behaviorismo é um sistema de aprendizagem baseado no reflexo condicionado. O condicionamento é o fator primordial de todas as formas de aprendizagem. Para Skinner (1974) o behaviorismo não é uma ciência do comportamento humano, mas, sim, a filosofia dessa ciência. Para Montana (2000 p.175) O período de 1900 a 1940 viu o crescimento e o desenvolvimento de grandes organizações, tipo fábricas, e de seus programas para o pessoal, a criação de muitas leis especiais, e o surgimento de princípios da ciência social para guiar a administração dos recursos humanos. Durante a primeira guerra mundial, o exército americano começou a fazer testes para recrutar e selecionar oficiais. Começaram então os programas de treinamento no serviço. Visando a estabilidade no emprego e o aumento da produtividade em 1935 surge a Lei Nacional de Relações Trabalhistas, chamada de Lei Wagner. Essa lei muitas vezes também chamada de Carta Magna do Trabalho reconhecia os sindicatos representativos dos trabalhadores e forçava os empregados a negociarem coletivamente com os sindicatos. Os gerentes de hoje acatam a visão mais ampla no gerenciamento dos recursos humanos devido às evoluções do último 11

12 século que passou de aspectos limitados para uma visão mais ampla dos funcionários como pessoas complexas com uma série de necessidades. Segundo Gil (1994) a administração de Recursos Humanos surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. A partir da década de 20, inicia-se o desenvolvimento no campo da administração de recursos humanos e o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surge a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. A partir da década de 50 quando a escola de relações humanas se encontrava no auge, o conceito passou a ser utilizado também nas ciências sociais. Nesse momento a ênfase da administração se desloca para o aumento da produtividade e o ser humano começa a ser valorizado. Um passo muito grande é dado com a criação da função cuidar de pessoal, pois a partir de então se começa a falar em administração de recursos humanos já na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Surge nessa fase o gerente de recursos humanos, que mesmo em nível tático-operacional, já em meados dos anos 60 se tornou gerência de recursos humanos e abrangeu diversas subáreas. À seguir apresenta-se o acompanhamento da evolução da função conforme quadro ilustrativo 1, segundo Marras (2002 p.25): 12

13 Áreas de responsabilidade Da função De pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento Avaliação de desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento Gerencial Relações trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento organizacional Estrutura Organizacional Quadro 1 Áreas de responsabilidade da função de pessoal Fonte: Adaptado de Marras (2002 p.25). 2.2 As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal Segundo Marras (2002) são cinco as fases, épocas e perfis do profissional de Recursos Humanos, conforme figura 2, pg

14 Figura 2: As cinco fases evolutivas da gestão de pessoal Fonte: Adaptado de Marras (2002 p.26). Para Marras (2002) a fase contábil foi pioneira da gestão de pessoal, preocupava-se com os custos da organização. A mão-de-obra era considerada apenas como um dado contábil de registro de entradas e saídas. As leis trabalhistas criadas por Getúlio Vargas, devem ser administradas e com esse intuito é criada a função de chefe de pessoal, que tem como objetivo manter e acompanhar a nova forma de lidar com os trabalhadores. A partir dessa fase a área de Recursos Humanos, também passa a se preocupar com a higiene e segurança no local de trabalho, treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoal entre outros benefícios para o trabalhador. Na fase Administrativa, o gerente de pessoal passa a ser o gerente de recursos humanos. Há um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, implementa-se o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Essa mudança pretendia fazer com que o gerente de recursos humanos dispensa-se mais atenção às causas mais humanas e de relações entre os indivíduos. A fase Estratégica foi marcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento central das organizações. O setor de Recursos Humanos, anteriormente de terceiro escalão, é reconhecido nessa fase como 14

15 diretoria de Recursos Humanos. Na última década do século o perfil do gerente de RH é bastante diferente. Sobre as primeiras três décadas do século, Gil (1994) relata que ocorreram 28 greves, duas delas gerais: em 1907 e Esta última fez com que algumas empresas, logo após o término do movimento, iniciassem uma campanha para a criação de cooperativas, visando o barateamento dos gêneros de consumo. Deve-se levar em consideração que nesta época em média 80% da população brasileira habitava o campo. Na fase Legal o governo de Getúlio Vargas se instala por meio de uma revolução e já no primeiro ano de governo cria o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, com a finalidade de se ocupar dos problemas trabalhistas. A legislação trabalhista editada nesse período é que criou a carteira profissional, regulamentou o horário de trabalho no comércio e na indústria e definiu o direito de férias remuneradas. O início das operações de trabalho ocorre na fase tecnicista com a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e o então presidente Juscelino Kubitschek implementa a indústria automobilística no Brasil. Entre 1968 a 1973 as empresas cresceram, modernizaram-se e outras grandes se constituíram e o País passou por um notável surto de crescimento econômico conhecido como o milagre brasileiro. Atualmente preceitos tradicionais tornam-se cada vez mais questionados. Organogramas são flexibilizados até a implosão. Inovação torna-se uma palavra bem recebida e até trabalhar sem chefe já constitui uma realidade em algumas empresas. O profissional de Recursos Humanos esforça-se no sentido de promover ações voltadas a capacitação de pessoal em todos os níveis, bem como para tornar motivador o ambiente de trabalho. Para Gil (2001), muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo estão descobrindo que o antigo conceito de um chefe único pode ser efetivamente substituído pelo conceito de equipe. Conforme Montana (2000) muitas associações foram criadas com poderes regulatórios definidos. Pode-se apenas especular sobre o futuro, mas várias tendências já estão se desenhando. Cada pessoa traz para organização um talento diferente, um nível de expectativa diferente e, algumas vezes até um problema diferente. Segundo Lacombe (2003), o mais importante papel do administrador é selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa empresa como verdadeira equipe, com objetivos definidos. Já se foi o tempo em que a principal preocupação das 15

16 empresas recaía apenas do processo, mercados protegidos ou regulamentados, acesso a recursos financeiros e economias de escala. A política adotada da empresa pode variar dependendo da forma de administração passada por seus fundadores. Pode escolher como objetivo a produção de riquezas para um pequeno grupo de administradores e investidores, ou desenvolver uma organização que seja uma comunidade. A escolha feita irá influenciar muito a organização. O conceito de grupo corresponde a qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Quanto às equipes, o autor cita: equipe é o grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro dele, além disso, não ficam presas à burocracia e as formalidades. Conceituando num apanhado geral, equipe é um grupo de pessoas conscientes, motivadas e integradas em busca de um objetivo, e a existência de pessoas de bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas, trabalhando como equipe tem um valor inestimável. O principal diferencial das empresas é o seu capital humano, mas não se deve deixar de lado, que mesmo dentro de uma grande organização existam pessoas em que vale a pena investir e outras que só geram custos e que não trarão retorno à empresa mesmo com investimento em treinamento. É um paradoxo: as empresas gastarem 50% a 70% de seu orçamento em salários, mas apenas 1% em treinamento, além disso, se gasta mais na manutenção de máquinas e edifícios que em retenção de destaques. Para Megginson, Mosley & Pietri Jr (1998) pode-se dizer que todas as funções de uma pessoa em uma organização mesmo as mais rotineiras, envolvem certo grau de decisão. Então para inspirar lealdade, confiança e fazer com que as pessoas se sintam integradas a uma organização, os administradores devem dar prioridade ao desenvolvimento e a motivação das pessoas para a formação de grupos. Em virtude disso se sugere: o departamento de recursos humanos deve estar ligado a todos os planos principais, porque inevitavelmente todas as mudanças afetam as atividades de pessoal. Também vale considerar que uma equipe, ou um destaque dentro de uma equipe, almeja privilégios, e caso não ocorra sua permanência, a equipe pode ficar comprometida. 16

17 2.3 Processos de recursos humanos Abordá-se nesta fase da pesquisa, os instrumentos que o administrador dispõe para recrutar e gerenciar sob sua responsabilidade, sua equipe de trabalho. O administrador conforme Chiavenato (1999, p11) desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas e podem ser resumidas em seis processos básicos conforme indica a figura 3: características: Esses processos em Chiavenato (1999 p.12) apresentam as seguintes a) Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção. b) Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu 17

18 desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. c) Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. d) Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. e) Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. f) Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Segundo Chiavenato (1999) existe a tendência de que um processo poderá prejudicar ou favorecer a outro devido a sua má utilização, nesse caso exige-se um processo de desenvolvimento mais intenso para compensar as falhas. 2.4 Motivação Segundo Montana (1999, p. 203) motivação é o processo de estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada. Para Gomes (1994, p.14) motivar-se é ter motivos para agir na satisfação de necessidades existenciais. Todavia a explicação para o significado da palavra encontrado em Zanelli (2004 p.145) Derivada do latim motivus, que significa mover, a palavra motivação assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa ou até mesmo o fim ou razão de uma ação. Para Penna (2001 p.19) há dois conceitos de motivação: [...] conjunto de relações entre as operações de estimulação ou privação e as modificações observadas no comportamento que se processa após as citadas operações. [...] modificação na força das respostas, atribuível a alguma operação executada natural ou experimentalmente, expressa em termos de privação ou de exposição prolongada do organismo a estímulo aversivo. Através da motivação que produz habilidades para o desenvolvimento de tarefas, o ser humano deve ser despertado para a auto-realização. A motivação para o trabalho de acordo com Maximiano (2000 p.347) é o processo pelo qual o esforço ou ação que leva ao 18

19 desempenho profissional de uma pessoa é impulsionado por certos motivos. Toda ação orientada para algum tipo de desempenho sempre é motivada. Nem sempre esse impulso deriva de um valor financeiro, ou de um prêmio de valor econômico, muitas vezes a superação que tanto se almeja vem da necessidade de provar a si mesmo que é capaz. Conforme Chiavenato (1994) cada pessoa formula seus próprios conceitos como: querer dinheiro e a companhia querer vender peças e algumas vezes, esses dois conceitos são compatíveis e consoantes "eu posso vender peças" e "a companhia pode pagar-me bem". Nesse caso as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais em função do seu cargo, da sua tarefa e suas necessidades pessoais. Todavia quando, ambos os conceitos são opostos, antagônicos e dissonantes, passa a existir um conflito. O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance de objetivos organizacionais nem sempre possibilita o alcance dos objetivos individuais e vice-versa. Nesse caso se esclarece que quando se falar em gerenciamento de pessoas quer se referir à maneira pela qual as pessoas são administradas dentro da empresa. Para Carvalho e Nascimento (2004) algumas vezes o alcance de um dos objetivos significa a desistência do outro e quando esses conceitos são bem integrados e amarrados, os objetivos organizacionais se movem na mesma direção dos objetivos individuais e a eficácia da empresa é fortalecida. Dessa maneira, as empresas eficazes são aquelas que tornam ambos os objetivos compatíveis para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que os alcancem, pois cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se ele acredita que isso pode levá-lo ao alcance de determinados objetivos pessoais. Caso contrário, ele perde o interesse em permanecer e contribuir. Para melhor esclarecimento, encontra-se a seguinte definição: Objetivos Organizacionais: é de responsabilidade da área de RH tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional. Como é sabido, o sistema de R.H. constitui-se num dos recursos da empresa para atingir seus fins. Na prática, o setor da R.H. é uma agência prestadora de serviços especializados para toda a empresa. Objetivos Individuais: finalmente, vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de R.H. é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização. Para Marras (2002) criar e cuidar das condições motivacionais para seus subordinados é uma das responsabilidades mais importantes do gerente. Para isso, o gerente 19

20 é o responsável por desenvolver forças motivacionais distintas em momentos distintos e também reconhecer que essas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho a suas próprias vidas. Sobre a motivação de pessoas diferentes em uma mesma equipe, Heller (2000), cita que no cargo de gerente é importante saber utilizar as técnicas de motivação que exercem grande influência sobre o comportamento motivacional para influenciar não apenas os subordinados, mas também colegas do mesmo nível hierárquico e superiores diretos. Por isso, o gerente deve entender suas características e prioridades próprias, com especial atenção para as ambições profissionais e pessoais antes de tentar motivar os outros Teorias da motivação Dentre as mais importantes cita-se: a teoria de Maslow, a teoria X e a teoria Y de McGregor, a teoria dos dois fatores de Herzberg, a teoria de motivos humanos de McClelland, a teoria do reforço, a teoria da expectância e a teoria da equidade que serão consideradas com o intuito da realização desta pesquisa acadêmica Teoria de Maslow O conceito de necessidade segundo Megginson, Mosley & Pietri Jr. (1998) colocado em uma hierarquia de importância vai progredindo dos níveis mais baixos para o nível mais alto, nessa seqüência uma necessidade satisfeita não pode ser mais ser usada como motivador primordial de comportamento. De acordo com Maximiano (2000) as necessidades inerentes à condição humana, como as de alimentação, abrigo, são básicas ou primárias. A necessidade de segurança se enquadra nesse degrau. Sobre as diferentes teorias das necessidades afirma-se que o comportamento humano é motivado por estados de carência e as pessoas agem nas mais diferentes situações, para satisfazer esses estados. Após as necessidades básicas são as necessidades de participação consideradas as necessidades de amizade, interrelacionamento humano e amor e as necessidades de estima como status, egocentrismo, ambição, exceção. 20

21 Após as necessidades básicas ou fisiológicas seguem as relacionadas com a segurança do indivíduo que segundo Gil (1994) referem-se à necessidade de estar livre de perigos e de privação das necessidades fisiológicas básicas e envolvem preocupação com o futuro, manutenção do emprego e da propriedade. Para Hampton (1992) a teoria do psicólogo americano Abraham H. Maslow baseiase no conceito de que as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, segurança, afeto, estima e auto-realização, através da qual o indivíduo só buscará e desejará necessidades ainda não satisfeitas. Tendo como esclarecidas as duas primeiras necessidades, nessa seqüência como terceira está o desejo de pertencer a uma sociedade ou as necessidades de afeto que são evidenciadas pelo comportamento voltado para o desenvolvimento ou manutenção de relacionamentos afetivos gratificantes com outras pessoas. Logo em seguida apresentam-se as necessidades de estima ou necessidades egoísticas que implicam o desejo de querer ser respeitado pelos outros e por si próprio, pois nas organizações, os esforços para demonstrar habilidade e receber o reconhecimento são indicadores desta necessidade latente. Maslow também sugeriu que as pessoas podem subir ou descer na hierarquia. A falta de satisfação disponível para uma necessidade de nível mais baixo segurança, por exemplo - pode reativar essa necessidade e aumentar sua importância relativa. Uma das maiores evoluções obtidas com a teoria de Maslow, no que se refere ao clareamento das idéias dos administradores, foi que nenhum outro estudioso antes dele havia levantado a questão de como motivar de maneira correta seus subordinados. A pirâmide de Maslow veio justamente para explicar como isso deveria ser feito, pois se um gerente quisesse realmente motivar seus funcionários para que este desse todo o seu esforço ao cumprimento das tarefas organizacionais, seria necessário possibilitar-lhes, através do trabalho a satisfação de suas necessidades não-realizadas. 21

22 Na base de sustentação da pirâmide de Maslow, de acordo com Montana (2000) estão as necessidades fisiológicas, consideradas básicas que refletem a preocupação do indivíduo com a sobrevivência. O degrau da segurança reflete a preocupação com a segurança e o fato de evitar prejuízos. Como nível superior está à necessidade da autorealização que é o degrau mais alto na escada conseguida quando o indivíduo experimenta, através do ato de realizar, sensação de crescimento e realização pessoal, de satisfação e conquista através das ações realizadas. A teoria de Maslow se refere à necessidade de mínima satisfação para seguir para o próximo estágio, pois ele sempre se preocupou, com as fontes de motivação no sentido da vida em geral. De acordo com Penna (2001), Maslow afirma que existe uma compatibilidade entre as necessidades dominantes e as aspirações que se formulam e em função das quais se vive. Tais necessidades mostram-se tanto como expressão de medo quanto como manifestação de coragem. Na teoria de Maslow encontra-se a referência de duas formas motivacionais: a motivação de deficiência e a de desenvolvimento. Estas são definidas na mesma ordem como auto-realização e humanização. Reconhecer o potencial das pessoas, buscando sua riqueza interior, lhes assegurar oportunidade de realizar tarefas que visam à auto-realização, através disso a empresa pode acrescer grandes possibilidades de mudança e retornos positivos. 22

23 A pirâmide de Maslow para Gomes (1994) afirma que as condições ambientais de trabalho, se fundamentadas nas necessidades humanas, despertarão motivos para a obtenção de comportamentos autênticos e energizados, além disso, revela de forma didática, que a necessidade será reduzida ou eliminada somente através da ação no ambiente, numa determinada seqüência de movimentos feitos pelo organismo Teoria X e Y de McGregor Conforme Montana (2000) em 1960 Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Para ele os gerentes motivam seus funcionários através de duas abordagens: a teoria X e a teoria Y. Além disso, segundo Chiavenato (2002) Douglas McGregor foi um dos mais influentes behavioristas na teoria das organizações que distingue duas concepções opostas de administração baseadas em certas pressuposições acerca da natureza humana: a teoria X ou teoria tradicional e a teoria Y ou teoria moderna. Explicando o termo behaviorismo Skinner (1974) afirma que não é uma ciência do comportamento humano, mas, sim, a filosofia dessa ciência. A) Teoria X Para Montana (2000) a teoria X de McGregor supõe que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar, prefere ser orientada pelos outros, tem pouca criatividade para solução de problemas na organização, precisa ser controlada e deseja a segurança acima de tudo. Para Stonner e Freeman (1992 p.322,) a Teoria X de McGregor trata de uma visão tradicional da motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que devem ser motivados através da força, de dinheiro ou de elogios. Nas organizações onde as pessoas resistem à mudança, não há comprometimento, e apresentam solicitações abusivas de benefícios econômicos, pressupõe-se que essa seja a teoria que molda a organização. Abaixo algumas premissas, segundo Chiavenato (2002). O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário). 23

24 Como esses incentivos, controlados pela organização, o homem é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização. As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do indivíduo. As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados. O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por interesses externos. Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização, impondo-se, pois, um controle mais rígido. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina. Conforme Chiavenato (2002) a concepção da administração de McGregor dentro da concepção tradicional é a seguinte: A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econômicos; A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades organizacionais; As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, coagidas, controladas e punidas: as suas atividades devem ser dirigidas, para que os objetivos da empresa sejam obtidos através das ações das pessoas; O homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, mesmo assim, sob direção; Falta ambição ao homem: não gosta de responsabilidade e prefere ser liderado. É egocêntrico às necessidades da organização; Acredita em demagogos e charlatões, não é muito brilhante; Procura segurança e é resistente a mudança. 24

25 B) Teoria Y Para Stonner e Freeman (1992 p 323) de acordo com McGregor, é a suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom serviço. Segundo Gil (1994 p.123) a teoria Y admite que as pessoas não sejam por natureza preguiçosas e pouco merecedoras de confiança. Admite que o homem possa ser motivado adequadamente para o trabalho, autocontrolar-se e ser criativo. De acordo com Chiavenato (2002, p.135), a Teoria Y baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana. Abaixo algumas premissas segundo McGregor : A aplicação de esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descasar. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de punição; O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de alcançar os objetivos organizacionais. A fim de se exercitar o homem deve exercer a autodireção e o autocontrole; Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais significativas dessas recompensas, como a satisfação das necessidades do ego ou de auto-realização, são produtos diretos dos esforços dirigidos. O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente conseqüências da experiência de cada um e não características humanas inerentes e universais. A capacidade de aplicar um alto grau de imaginação, de engenhosidade, na solução de problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente distribuída na população. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem médio são apenas parcialmente utilizadas. 25

26 Teoria de Herzberg Segundo Montana (1999), Herzberg focalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e as realizações no trabalho. Herzberg descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Entre empregado e superior Herzberg concluiu que existe a necessidade de pertencer, que está ligada a motivação, e as questões relacionadas com a satisfação pessoal. Abaixo segue quadro 2: Fatores higiênicos/motivacionais, segundo Chiavenato (2002): A teoria de Herzberg ou teoria da motivação/higiene, como é conhecida, segundo Hampton (1992) surgiu da análise de um estudo de respostas dadas sobre a descrição do trabalho de 200 contadores e engenheiros, onde os mesmos focalizavam situações em que se sentissem extremamente bem e extremamente mal. A partir do resultado, Herzberg concluiu que as pessoas sentiam-se satisfeitas quando mencionavam a realização, o reconhecimento, a responsabilidade, o avanço, o crescimento e o trabalho em si. Em contrapartida, sentiam-se insatisfeitas, quando mencionavam a administração e a política da 26

27 companhia, a supervisão, o relacionamento com o supervisor, as condições de trabalho, o salário, o relacionamento com os colegas, a vida pessoal, o relacionamento com os subordinados, status e segurança. A satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão, são duas dimensões separadas. Nessa situação os gerentes não devem investir em fatores de higiene para motivar os funcionários, esses fatores apenas impedem a insatisfação. Devem, contudo, manter o ambiente psicológico de trabalho tão livre quanto possível de poluentes ou contaminadores como: más políticas e condições, pagamento injusto e má supervisão. O controle desses contaminadores evita prejuízos para a produção da empresa, pois diminui o absenteísmo, os atrasos, a hostilidade e a retirada da energia psicológica do trabalho. A figura 5 abaixo demonstra a afinidade entre a pirâmide de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg segundo Davis (1992 p.57): Segundo Marras (2002) o professor Frederick Herzberg em seu livro The motivacion to work ressalta sobre a questão da importância da motivação no trabalho, e que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu trabalho. Herzberg em sua teoria dos dois fatores aponta a idéia de dois campos motivacionais: os que causam 27

28 predominantemente satisfação e os que causam predominantemente insatisfação. Essa definição de Herzberg de dois campos se dá classificando os primeiros fatores como causadores de satisfação ou motivação, mas a sua falta não necessariamente causa insatisfação ou desmotivação, observa-se apenas nenhuma satisfação presente. São os fatores motivadores. No segundo grupo Herzberg define os fatores higiênicos como aqueles que não motivam. Sua presença não necessariamente causa satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação. Para Lacombe (2003) Frederich Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo Stonner e Freeman (1992), a teoria de Frederick Herzberg no final da década de 1950, concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos de fatores, assim sendo foi chamada teoria dos dois fatores Teoria da expectância A teoria da expectância segundo Davis (1992) foi desenvolvida por Victor H. Vroom tendo sido ampliada e refinada por Porter e Lawler entre outros. Tratá-se da força na crença de que o esforço relacionado ao trabalho resultará na conclusão da tarefa. A teoria também apresenta outras denominações segundo diversos autores. Entre eles a teoria é conhecida como a teoria da expectativa, a teoria da expectação, a teoria da expectância e ainda a abordagem de valência. Para Stoner e Freeman (1992 p.328) a teoria da expectativa tenta superar as críticas direcionadas a certos pressupostos de outras teorias motivacionais tais como que todos os empregados são iguais, que todas as situações são iguais e que há o modo melhor de motivar os empregados. Segundo Vergara (2000 p.46) A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Para Davis (1992 p.72) [...] é um produto de três fatores: do quanto uma pessoa deseja uma recompensa, sua estimativa de que aquele desempenho resultará num desempenho bem-sucedido e a estimativa de que aquele desempenho resultará no recebimento da recompensa. Sobre a teoria da expectância Chiavenato (2002 p.91) apresenta que Vroom propõe um modelo de expectação da motivação, que se baseia em objetivos intermediários e 28

29 gradativos que conduzem a um objetivo final. A teoria da expectativa de Victor H. Vroom reconhece as diferenças individuais e refere-se à força e ao desejo do indivíduo em receber uma recompensa. Para Chiavenato (2002, p.90), Vroom determina que existam três fatores em cada indivíduo para produzir a motivação: Objetivos individuais: ou seja, a força do desejo de atingir o objetivo; A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais; e A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de profundidade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Conforme Chiavenato (2002), Vroom relata que a produtividade aumenta quando três fatores são identificados: Em primeiro lugar os objetivos pessoais do indivíduo que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras condições de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente. Em seguida a relação percebida entre a satisfação dos objetivos e a alta produtividade, que ocorre quando um operário tem como importante objetivo ter salário maior, trabalhando na base de remuneração por produção poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. Por último, a percepção da capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa. Apresenta-se na seqüência figura ilustrativa de como funciona o modelo da expectância segundo Davis (1992 p. 77): 29

30 Figura 6: Como funciona o modelo de expectância Fonte: Adaptado de Davis (1992 p.77) Segundo Chiavenato (2002), as preferências (valências) dos indivíduos indicam os seus desejos. Uma valência positiva indica o desejo de um resultado final, enquanto uma valência negativa indica o desejo de fuga de determinado resultado final. Os resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais desejados. Devido a isso, a Teoria Contigencial da Motivação para Vroom enfatiza as diferenças entre as pessoas e os cargos. O nível de motivação do indivíduo baseia-se nas diferenças individuais e nas maneiras de operacionalizá-las. A relação entre resultado intermediário e final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade tem valor que varia de 0 a 1 6. Referente a essa avaliação quanto maior for o índice de desempenho maior será considerado o índice motivacional do funcionário. 30