A Influência das Competências Coletivas Sobre o Desempenho Coletivo: Um Estudo Quali-Quantitativo em Equipes de Gastronomia

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1 A Influência das Competências Coletivas Sobre o Desempenho Coletivo: Um Estudo Quali-Quantitativo em Equipes de Gastronomia Autoria: Cláudia Cintra Bortoletto Giansante, Luciano Venelli Costa, Almir Martins Vieira, Joel Souza Dutra Resumo As inovações tecnológicas e as mudanças na forma de trabalho tornaram as equipes peças fundamentais no desempenho organizacional. Este trabalho analisa a influência das competências coletivas sobre o desempenho coletivo de equipes de gastronomia de uma universidade privada, amostra de 131 alunos, 21 equipes acompanhadas em 12 encontros para trabalhos coletivos no Laboratório de Alimentos. Foram coletados indicadores de competências coletivas e notas acadêmicas de desempenho coletivo, além de interpretações qualitativas por observação. A correlação positiva entre competências coletivas e desempenho coletivo apareceu apenas nas equipes maduras que têm presença de liderança e indicadores relativamente homogêneos de competências coletivas. Introdução 1

2 A globalização e as inovações tecnológicas produziram mudanças na forma de trabalho valorizando a diversidade de culturas, raças, idades, a qualificação do corpo funcional das empresas e, nesse cenário, as equipes de trabalho ganharam espaço no processo produtivo e na tomada de decisões. Usadas como vantagem competitiva, tornaram-se peças fundamentais no desempenho organizacional (PUENTE-PALÁCIOS; SEIDL; SILVA, 2007), por contribuírem na qualidade e inovação de produtos mais aceitáveis pelos clientes (MACHADO, 1998), e, por isso, são um fenômeno global cada vez mais empregado nas organizações. Há mais de 50 anos, as equipes de trabalho são formalmente estudadas (KATZENBACH, 2001), entretanto, somente a partir dos anos 90, passaram a ser utilizadas como estratégia de negócios em resposta ao mercado competitivo. Gradativamente, muitas empresas favoráveis ao desenvolvimento das equipes, transformaram o trabalho individual em um trabalho coletivo, práticas empresariais que provaram que as equipes trazem múltiplas competências, melhores resultados, ao aliarem a realização profissional dos membros a um objetivo comum, a meta (WEBER; GRISCI, 2010). Nas verdadeiras equipes, os talentos individuais multiplicam-se para proporcionar desempenho organizacional, são unidades de desempenho que produzem vantagens competitivas como, aumento da qualidade, produtividade dos produtos e rapidez de resposta às mudanças tecnológicas (MOSCOVICI, 2010). Desta forma, a composição das equipes determina o aprimoramento da estrutura organizacional (KATZENBACH; SMITH, 1994), obtido com o comprometimento dos membros com resultados e solução de problemas (IVANCEVICH, 2008). Nos últimos anos, na Administração Estratégica de Recursos Humanos, o trabalho em equipe obteve investimentos em função de seus benefícios. As equipes foram reconhecidas como unidades efetivas de desempenho organizacional (PUENTE-PALÁCIOS; SOUZA, 2009) especialmente, como destaca Le Boterf (2003), porque delas emerge uma competência coletiva (CC) construída nas relações sociais que o grupo estabelece e em contextos organizacionais, das relações de cooperação e sinergia das competências dos membros, combinações específicas que os concorrentes têm dificuldade de copiar, e, por isso, um desafio a ser desenvolvido pelas empresas que buscam desempenho e competitividade. Pesquisas organizacionais destacam que a gestão de CC gera uma melhora no desempenho da equipe, amplia o campo das ações coletivas e gera maior capacidade na resolução de problemas organizacionais. O trabalho é executado de modo qualificado, focado em metas e, deixa de ser tratado apenas do ponto das competências individuais, competências organizacionais e das condições do contexto (RETOUR; KROHMER, 2011). Nos anos 90, então, a gestão de empresas passou a considerar a importância das práticas coletivas nas organizações e o conceito de CC ganhou relevância no campo de conhecimento da gestão por competências. Os gestores contemporâneos de Recursos Humanos (RH) focam suas ações para a identificação da CC presente nas interações e trocas profissionais. É nesse contexto que Retour e Krohmer (2011) afirmam que a concepção da CC tem sido reconhecida como um elo-chave de competência entre as competências individuais (CIs) que facilitam o acesso a uma rede de profissionais para a reflexão das práticas e transferência de conhecimento entre indivíduos e as competências organizacionais (COs) competências-chave da empresa, empregadas na criação de vantagem concorrencial. Segundo os autores (2011, p. 54), [...] o primeiro resultado esperado de uma gestão de CCs é, evidentemente, a melhoria do desempenho coletivo do grupo considerado. O desenvolvimento da CC requer a formação de equipes que, em condições favoráveis à emergência, produzem um desempenho coletivo (DC) a partir das interações sociais, um 2

3 conceito pouco presente na literatura científica de equipes e nesse artigo, é empregado como similar ao conceito de desempenho de equipes. Araujo e Cançado (2011, p. 2) destacam que o Desempenho é atingimento de metas que devem ser baseadas em resultados, considerados como produtos finais ou impactos das ações, quase sempre tangíveis [...], uma variável vinculada a conceitos como eficiência, competência, produtividade (VASQUEZ et al, 2010), utilizada na gestão de desempenho de equipes, na realização de objetivos e metas empresariais, e que explicam, a crescente proliferação das equipes de trabalho em detrimento das ações individuais (PUENTE-PALÁCIOS; BORGES-ANDRADE, 2005). Nesse artigo, a questão investigativa do estudo analisa a influência das competências coletivas (CCs) sobre o desempenho coletivo (DC) em equipes de estudantes de um curso de tecnologia em gastronomia (CTG) no contexto de uma universidade privada. No Laboratório de Alimentos, as equipes são acompanhadas em doze trabalhos coletivos para a execução de receitas gastronômicas, recebem uma nota acadêmica pela produção apresentada a um docente momento que segundo Frohm (2002), se forma o conhecimento coletivo no processo de aprendizagem. A pesquisa realiza a coleta de dados quali-quantitativos de competências coletivas e notas acadêmicas de desempenho coletivo para análise das equipes de gastronomia. O objeto da pesquisa são as equipes de trabalho, cuja escolha se justifica em função do advento da globalização e das inovações tecnológicas que produziram mudanças na forma de trabalho, até então, executado somente de modo individual. O estudo utiliza o conceito de equipe de Katzenbach (2001, p. 24), como [...] um pequeno número de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, com metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis. As CCs são competências desenvolvidas por um coletivo de indivíduos no trabalho para uma melhora no desempenho coletivo (RETOUR; KROHMER, 2011), são metas baseadas em resultados ou produtos finais (ARAUJO; CANÇADO, 2011), que refletem o caminhar da equipe. Por fim, esse artigo traz contribuições ao ramo empresarial e acadêmico, na área de conhecimento de gestão de equipes, competências coletivas, desempenho coletivo, liderança em equipes, equipes de alto desempenho e, em especial, no Brasil, ao crescente ramo de produtos e serviços de gastronomia que se utilizam das equipes de trabalho. Competências coletivas A pesquisa identifica a presença de muitas definições sobre CC, como a concepção de Le Boterf (2003, p. 230) que afirma ser, [...] uma resultante que emerge a partir da cooperação e da sinergia existente entre as competências individuais. Boreham (2004) complementa ser a consciência que os membros da equipe têm sobre as atividades desenvolvidas na direção de um objetivo comum. Segundo Silva (2012, p. 5), [...] ainda não há um consenso sobre o que seriam as CCs, pois, para a autora (2012, p 10), [...] o conceito está em processo de apropriação, porém já se pode constatar que alguns elementos auxiliam a identificar algumas competências coletivas [...], tais como, os elementos interações afetivas, aprendizagem coletiva (LE BOTERF, 2003); sentido coletivo, base de conhecimento comum, senso de interdependência de tarefas (BOREHAM, 2004) e os elementos memória coletiva, referencial comum, linguagem compartilhada, engajamento subjetivo (RETOUR, KROHMER, 2011). Para os franceses Retour e Krohmer (2011) e Le Boterf (2003), as CCs ocorrem no âmbito do grupo; enquanto em outros estudos, a CC se desenvolve em duas perspectivas: uma vertente funcional que considera a CC um conjunto de recursos produtivos, funcionais, que reforçam as competências organizacionais (COs) nos diferentes setores da empresa. E outra 3

4 na perspectiva social, onde a CC é o comportamento e as relações de um conjunto de indivíduos ou atores sociais e suas relações interorganizacionais. Nos estudos organizacionais, os pesquisadores focavam, inicialmente, a dimensão individual. Os primeiros estudos de CC destacam as pesquisas de Weick (1993) e Weick e Roberts (1993) sobre o compartilhamento do trabalho, um processo coletivo denominado sensemaking do grupo, que significa dar sentido à ação (SA), uma habilidade necessária para dar uma resposta a um evento específico, que emerge de um espírito coletivo (WEICK, 1993). Essa mente coletiva determina aos indivíduos e ao coletivo, a criação de um padrão nas atividades interrelacionadas (WEICK; ROBERTS, 1993), uma ação interativa que define os objetivos, a forma como será executado o trabalho, como cada membro contribuirá nas atividades através de uma lógica interativa sobre o que fazer e uma lógica interrelacional de como fazer, presentes no ciclo de manutenção e desenvolvimento da CC (FROHM, 2002). Frohm (2002) e Hansson (2003) valorizam o contexto em que os atos da equipe são compartilhados para a formação de uma estrutura de imagem coletiva, constituída de pensamentos comuns usados para interpretar o contexto em prol de um objetivo comum. Estes dependem de uma habilidade presente no conjunto de indivíduos, composta por uma tríade de competências práticas, interpessoais e solidárias de interação entre colegas dentro e fora do ambiente de trabalho (BONOTTO; BITENCOURT, 2006). Para Le Boterf (2003, p. 229), a competência coletiva é uma resultante que emerge a partir da cooperação e da sinergia existente entre as competências individuais. Nos contextos organizacionais, as empresas são consideradas um sistema de competências e a CC resulta de um conjunto de relações mútuas e de cooperação, fonte de desempenho, combinações dificilmente copiadas pela concorrência, e, por isso, um desafio a ser desenvolvido pelas empresas que buscam desempenho e competitividade. Quanto à formação, a CC apresenta conteúdos básicos que a identificam, tais como, saber elaborar representações compartilhadas, saber comunicar-se, saber cooperar e saber aprender coletivamente (LE BOTERF, 2003). Esse saber coletivo forma-se nas experiências individuais compartilhadas para formar um espírito coletivo, uma aprendizagem efetiva (WEICK; ROBERTS, 1993), condicionada às variáveis do contexto de trabalho da equipe e da organização (LE BOTERF, 2003). Como atributos da CC, Retour e Krohmer (2011) destacam o referencial comum, a linguagem compartilhada, a memória coletiva e o engajamento subjetivo; como fatores de criação e desenvolvimento, o capital das CIs, as interações afetivas, as relações informais e a cooperação; como fatores organizacionais, a composição das equipes, as interações formais, o estilo de gestão e os pressupostos da gestão de recursos humanos. Concluem que a CC depende das CIs de cada indivíduo e da coletividade e compartilham com Le Boterf (2003) de que as interações afetivas influenciam fortemente na condição de CC, pois à medida que os membros se sentem à vontade na equipe, têm prazer em trabalhar juntos, valorizam a experiência comum, criam uma imagem positiva que resulta em forte investimento em uma CC. A CC requer condições favoráveis para sua emergência, depende do contexto para promover compartilhamento das CIs (ZARIFIAN, 2001) e alcançar o resultado esperado, adquirir sentido coletivo que determina a forma como os indivíduos interagem e ocorrem os processos mentais coletivos (WEICK; ROBERTS, 1993). Tais processos coletivos desencadeiam a criação da CC em uma cadeia produtiva em que o coletivo ocorre na cadeia em dois níveis: (1) visão intragrupo - interação dos membros de um grupo e (2) visão intergrupos - relação dos processos de CC em nível organizacional, baseados na interação entre grupos de trabalho (BITENCOURT; KLEIN, 2009). 4

5 Para Le Boterf (2003), as condições que favorecem à emergência da CC referem-se à cooperação entre competências; linguagem comum; relações de ajuda e apoio mútuo; núcleo comum de competências utilizadas de acordo com o trabalho, uma ferramenta de procura e oferta de competências entre profissionais; estruturas que permitam aos indivíduos circulem nos diversos papéis e projetos; diversidade de competências; solidariedade; coesão afetiva e qualidade nas interações; ciclos de aprendizagem; memória organizacional; base coletiva de conhecimentos e práticas profissionais,que dependem do reconhecimento de que, segundo Le Boterf (2003, p. 253), o desenvolvimento da CC não é espontâneo e supõe um gerenciamento adequado, que disponha de saberes e de competências de integração. No contexto organizacional, a CC traz benefícios aos indivíduos e às organizações, promove mudanças na forma de organizar o trabalho com estruturas mais flexíveis, menos hierarquizadas, com maior grau de envolvimento e colaboração entre empregados que visam a melhoria contínua da organização e das equipes de trabalho. Novas práticas organizacionais direcionam as equipes para a identificação com o produto, oferecem graus de autonomia aos membros, promovem a autogestão em uma estrutura de trabalho composta de pessoas e/ou máquinas agrupadas em torno da informação e de fluxos de trabalho que irão requerer a criação de um sentido coletivo, de uma base de conhecimento comum e um senso de interdependência de tarefas entre os membros (BOREHAM, 2004). Portanto, a formação das equipes depende das CIs, do capital individual de seus membros, quanto maior a presença, melhores serão as oportunidades de criação e desenvolvimento de CC compartilhadas, que dependem das atitudes de cooperação entre os membros para realizarem os objetivos comuns e da organização, a manutenção das estruturas formais, nas quais as equipes de profissionais interagem, são responsáveis e comprometidos com as atividades para o surgimento de novas CCs (RETOUR; KROHMER, 2011). Colin e Grasser (2011, p. 93) enfatizam que, não basta observar um grupo de pessoas colocando em prática as CIs, É preciso que esse encontro inicie uma dinâmica de compartilhamento, de transformação, de criação de uma competência nova, inseparável da coletividade [...], características presentes nas equipes de trabalho. Desempenho coletivo Na literatura de equipes, desempenho coletivo é um conceito ainda pouco utilizado e nesse artigo, será tratado como similar ao conceito de desempenho de equipes. Mudanças nos processos organizacionais tornaram as equipes, unidades de desempenho, cada vez mais frequentes (PUENTE-PALÁCIOS; BORGES-ANDRADE, 2005) e, graças à evolução tecnológica e as ferramentas estatísticas, diversos estudos foram realizados sobre as variáveis preditoras do desempenho das equipes com o propósito de obter sucesso organizacional (BEDANI, 2007). De acordo com Araujo e Cançado (2011, p. 2), Desempenho é atingimento de metas que devem ser baseadas em resultados, considerados como produtos finais das ações, quase sempre tangíveis [...], uma variável vinculada a diferentes conceitos como eficiência, competência, produtividade (VASQUEZ ET AL, 2010), e, por isso, muito utilizada na gestão de desempenho. Para a análise do desempenho de equipes, Katzenbach e Smith (1994) propõe uma Curva de Desempenho que identifica os estágios de formação, nível de desempenho apresentado pelas equipes nas atividades. No primeiro estágio, denominado Grupo de Trabalho, o grupo apenas compartilha as informações do trabalho, sem um propósito comum. No estágio Pseudo-Equipe, a equipe ainda não tem propósitos e metas de desempenho comuns. Na Equipe Potencial, ainda não foi estabelecida uma responsabilidade e senso coletivo. Só no estágio de Equipe Real é que se almeja maior incremento ao desempenho. O último estágio, a Equipe de Alto Desempenho, é uma equipe com membros comprometidos 5

6 com o crescimento e sucesso dos colegas, chegam ao ápice da curva por satisfazerem todas as condições de equipe real, atingem melhores desempenhos porque são equipes eficazes, constituídas por integrantes participativos, interessados nas tarefas, possuem foco no assunto, receptividade às ideias e a solução de conflitos consensual. Para Parker (1994), o desempenho de equipes eficazes requer a presença de determinadas características, tais como: propósito claro; informalidade; participação de todos; membros que escutam com atenção; divergências são resolvidas de modo civilizado; decisões consensuais; comunicação aberta; papéis bem definidos; liderança compartilhada; relações externas, fora do grupo; convive com a diversidade de estilo dos integrantes e, periodicamente, a equipe avalia sua atuação e eficácia. O desempenho das equipes de trabalho é fundamental para a realização dos objetivos e metas empresariais, o que explica a crescente proliferação das equipes de trabalho em detrimento das ações individuais (PUENTE-PALÁCIOS; BORGES-ANDRADE, 2005). Pesquisas sobre o conceito de interdependência de tarefas e de resultados destacam que desempenho coletivo das equipes requer da cooperação dos membros para a correta realização do trabalho, pois desta forma, terá maiores probabilidades de atingir bons resultados (PUENTE-PALÁCIOS, 2008). Portanto, melhores resultados decorrem de uma atitude de aprendizagem dos membros, um ambiente de confiança baseado no compartilhamento de informações e habilidades, onde ao invés de competirem, os membros cumprem seus compromissos, respeitam as diferenças para emergir a criatividade e se reconhece como um sistema vivo que pensa como nós e na direção de desempenhos coletivos (BLANCHARD et al, 2007). Segundo o autor (2007, p.191), [...] apesar da equipe ser única, todas apresentam características compartilhadas por equipes de excelência, independentemente de seu propósito [...]. Uma equipe de alto desempenho tem forte propósito e valores compartilhados; os membros confiam na habilidade da equipe em superar obstáculos; a equipe mantem uma comunicação aberta; os membros compreendem que todos são responsáveis pelo desempenho, desenvolvimento e liderança da equipe para gerar altos níveis de produtividade, quantidade e qualidade no trabalho; a equipe recebe feedback positivo dos membros, do líder e da organização; consequentemente, os membros ficam orgulhosos com os resultados atingidos e de pertencer à equipe. Procedimentos Metodológicos Pautado por uma abordagem quali-quantitativa, este estudo se configura enquanto pesquisa descritiva que, segundo Rodrigues (2006, p.90), [...] estuda as relações entre variáveis de um determinado fenômeno sem as manipular, além de constatar e avaliar as relações à medida que as variáveis se manifestam espontaneamente. Assim, o objetivo da pesquisa é identificar a influência das competências coletivas sobre o desempenho coletivo nas equipes do 4º e 2º semestres do CTG. O método de investigação da pesquisa emprega o método de correlação para dados quantitativos de CCs e notas acadêmicas de DCs, além de interpretações qualitativas por observação, em doze encontros das equipes de gastronomia para trabalhos coletivos. A técnica de observação, segundo Rodrigues (2006, p. 92), [...] consiste em uma técnica de coleta de dados a partir da observação e registro, de forma direta, do fenômeno estudado, realizada neste estudo de modo não participante junto às equipes de 4º e 2º semestres, limitado ao preenchimento dos formulários de CCs e notas acadêmicas para cada turma. 6

7 Assume-se uma abordagem quantitativa das variáveis CCs e DCs em uma amostra de 131 estudantes de um CTG, 65 alunos formam as 10 equipes do 4º semestre e 66 alunos, onze equipes da turma do 2º semestre, sendo equipes com composição de 4 a 7 integrantes. O contexto é uma universidade privada localizada em São Bernardo do Campo/SP, especificamente seu curso de tecnologia em gastronomia (CTG), composto de quatro módulos teórico-práticos e semestrais que desenvolvem temas das diversas culturas alimentares para formar o gastrônomo que atua nos segmentos de alimentos e bebidas. A cada aula prática, um docente apresenta um tema da gastronomia e técnicas de preparo de receitas. Em seguida, as equipes ocupam as bancadas de trabalho no LA, onde têm à disposição equipamentos e utensílios de cozinha, utilizados na preparação de pratos da cozinha brasileira, cozinha fria, confeitaria e panificação. Quantitativamente, a pesquisa emprega o software estatístico Statistical package for the social science (SPSS) para o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson, porcentagem e médias dos dados do formulário de CCs e notas acadêmicas, métodos estatísticos que permitem observar os processos e a dinâmica das equipes e, analisar a correlação e interação existente entre as variáveis. A abordagem qualitativa analisa os indicadores perfil dos integrantes, liderança, metas, ritmo de trabalho, presentes no formulário de CCs. No período de doze observações em campo, doze aulas práticas no LA, cada equipe é avaliada durante 20 minutos para o preenchimento dos formulários de CCs e notas acadêmicas. Segundo Le Boterf (2003), justifica-se a adoção das observações em campo porque o tempo e o espaço são necessários para a emergência e desenvolvimento das CCs durante as tarefas em equipe. O estudo iniciou em 6 de agosto de 2012, primeiro dia de aula, quando os alunos formam suas equipes, por um critério de afinidade. Foi realizado um seminário sobre equipes de trabalho, a apresentação da pesquisa e dos objetivos e, obteve-se aceite geral das vinte e uma equipes de gastronomia. A partir do segundo dia de aula, iniciaram-se as observações no LA, para análise das equipes e preenchimento dos formulários de CCs e notas acadêmicas, procedimentos que garantiram a coleta e a confiabilidade dos dados, sem perda dos objetivos estabelecidos (RODRIGUES, 2006). Em 6 de novembro de 2012, encerrou-se a etapa de coleta de dados, para subsequente análise dos resultados. Instrumentos utilizados para coleta de dados Primeiramente, o Formulário de competências coletivas, empregado na coleta de dados quali-quantitativos da variável CCs. Quantitativamente, é composto por dez indicadores definidos a partir da literatura científica de CCs: indicadores de interações afetivas; aprendizagem coletiva (LE BOTERF, 2003); sentido coletivo, base de conhecimento comum; senso de interdependência de tarefas (BOREHAM, 2004); linguagem compartilhada; cooperação compartilhada; memória coletiva; engajamento subjetivo; capital humano - competências individuais (RETOUR; KROHMER, 2011). Os dez indicadores estão escalonados de 1 a 5, em uma escala do tipo Likert e avaliados conforme os seguintes critérios: (1) Não está presente; (2) Pouco presente; (3) Razoavelmente presente; (4) Bastante presente; (5) Fortemente presente. Qualitativamente, o formulário apresenta quatro indicadores estabelecidos com base na literatura científica de equipes e CCs: (a) Indicador Liderança, baseado na literatura de CCs (LE BOTERF, 2003) que indica que a CC não ocorre de forma espontânea, mas requer um gerenciamento adequado da equipe, com saberes e competências de integração entre os integrantes. Na literatura científica de equipes (KATZENBACH; SMITH, 1994), o gerenciamento refere-se à presença de uma 7

8 liderança que direciona a equipe para à obtenção de resultados superiores, a emergência das CCs a partir da coordenação de um líder formal para realização. Critério de avaliação: (1) presença de liderança; (2) presença fraca de liderança; (3) presença de dois líderes; (4) ausência de liderança. (b) Indicador Perfil dos Integrantes : Quatro perfis de integrantes de equipe que definem como serão executadas as tarefas em equipe (PARKER, 1994). Critério de avaliação: (1) Contribuinte, dedica-se a tarefa e fornece boas informações técnicas à equipe; (2) colaborador, mantém a equipe em direção às metas, atenção voltada para que as metas sejam atingidas; (3) Comunicador, trata as pessoas de modo positivo e as orienta nos processos de trabalho; (4) Desafiador, incentiva à equipe a assumir riscos bem calculados. (c) Indicador Metas : Na literatura de equipe, as metas são definidas no individual, coletivo, pelo líder designado e os membros desenvolvem um senso de compreensão e comprometimento mútuo, pois as metas coletivas são de responsabilidade dos integrantes e superam o valor das metas individuais (KATZENBACH; SMITH, 2001). Critério de avaliação: (1) Metas diferenciadas em gastronomia; (2) Às vezes, metas diferenciadas em gastronomia; (3) Metas de finalização de receitas de gastronomia. (d) Indicador Ritmo de Trabalho, ritmo que a equipe desenvolve nas tarefas, velocidade da comunicação, agilidade nas ações e tomada de decisões (CASADO, 2002). Critério de avaliação: (1) Ritmo dinâmico, equipe bastante comunicativa, tomada de decisões rápidas e criativas; (2) Ritmo produtivo, equipe comunicativa, tomada de decisões produtivas. (3) Ritmo lento, pouca comunicação e fraca tomada de decisão. O segundo instrumento, Formulário de notas acadêmicas, formado por 12 temas de gastronomia e as respectivas notas que as equipes recebem de um docente pela apresentação dos pratos gastronômicos nas aulas práticas do LA. As notas acadêmicas são critérios estabelecidos pelo CTG, variam de 0 a 10, com intervalos de 0,5. Foram preenchidos formulários para as turmas do 4º e 2º semestre. Ambos os formulários foram preenchidos pelo próprio pesquisador. Análise dos dados e discussão dos resultados O estudo realiza a análise das equipes, por turma, por pertencerem a módulos com temas específicos de gastronomia. A amostra é composta por 10 equipes da turma do 4º semestre e 11 equipes do 2º semestre, um total de 131 estudantes. Análise quantitativa das variáveis O estudo utiliza as médias de CCs e DCs para o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson, grau de correlação entre variáveis quantitativas, obtido no estudo com o uso do software estatístico SPSS-Statistical Package for the Social Science, versão 18.0 para Windows. Os resultados comprovaram a influência positiva das CCs sobre o desempenho coletivo nas equipes de gastronomia. Na turma do 4º semestre, o coeficiente de correlação de Pearson é de 0,661 e significância de 0,038. A pesquisa identifica e comprova presença de correlação significativa entre CCs, DCs, e justifica o resultado por serem equipes, cujos integrantes estão no último módulo do CTG, já possuem as CCs necessárias ao trabalho em equipe e, por isso, atingem metas diferenciadas em gastronomia.. Na turma do 2º semestre, o coeficiente de correlação de Pearson é de 0,199, significância é de 0,557. Ocorre ausência de correlação significativa entre as variáveis CCs e DCs para essa turma, resultado explicado por serem equipes formadas por integrantes 8

9 bastante jovens, estão no segundo módulo do CTG, um período de aquisição de maior vivência em gastronomia, fase de formação acadêmica e profissional, e para muitos indivíduos é a primeira vez que desenvolvem um trabalho em equipe. Tecnicamente, uma fase em que ocorre o aprendizado das receitas gastronômicas. O estudo sugere avaliações posteriores, possivelmente no 4º semestre, para novas análise de correlação nessa turma. Análise qualitativa dos resultados A abordagem qualitativa analisa o objetivo geral e os dois objetivos específicos da pesquisa. Para o objetivo geral, analisar a influência das CCs sobre o DC, o estudo avalia as médias das pontuações quantitativas de CCs e as médias dos DCs e comprova que a presença de bastante, razoável ou pouco de formação de CCs influencia positivamente sobre os DCs, comprovados pelas notas acadêmicas altas. Nas melhores equipes do 4º semestre, bastante ou razoável presença de CCs influencia positivamente sobre os DCs enquanto nas melhores equipes do 2º semestre, razoável formação de CCs influencia positivamente sobre os DCs. Para o objetivo específico 1, identificar a formação das CCs durante as tarefas em equipe, o estudo analisa as médias dos indicadores quantitativos e os indicadores qualitativos de CCs e identifica que todas as equipes do 4º e 2º semestre apresentam formação qualiquantitativa de CCs durante os trabalhos coletivos no LA. Nas equipes do 4º semestre, a sequência decrescente de CCs evidencia que as médias das pontuações de CCs variam de 4,28 a 2,48 e indicam bastante, razoável ou pouca presença de CCs. A ausência da pontuação 1- Não está presente e a variação obtida nas pontuações de CCs identificam que todas as equipes do 4º semestre têm formação de CCs durante a execução das tarefas em equipe. Nessa turma, a equipe da bancada 3 apresentou pontuação 1, considerada pouco significativa na amostra geral das pontuações de CCs. Quantitativamente, as melhores equipes apresentam bastante ou razoável presença de formação de CCs. Têm bastante senso coletivo, senso de interdependência de tarefas, base de conhecimento comum, linguagem compartilhada, cooperação compartilhada, engajamento subjetivo e interações afetivas; pouco, razoável ou bastante presente de aprendizagem coletiva; memória coletiva e capital humano razoável. Qualitativamente, essas equipes possuem as melhores avaliações nos indicadores qualitativos de CCs: presença de liderança na equipe; composição da equipe formada por integrantes contribuintes voltados para a execução das tarefas e por integrantes colaboradores que ajudam para que a meta seja atingida. O Líder com perfil comunicador tem facilidade para gerenciar os membros e as tarefas e possui também perfil desafiador, que mobiliza a equipe na direção de metas diferenciadas em gastronomia; ritmo de trabalho dinâmico, comunicação bastante presente entre os membros, tomadas de decisões rápidas e criativas; metas diferenciadas em gastronomia. Nas equipes do 2ºsemestre, a sequência decrescente das médias de CCs identifica pontuações de CCs que variam de 3,75 a 2,23, razoável ou pouca presença de CCs. A maioria das equipes tem ausência da pontuação 1- Não está presente e a variação obtida nas pontuações de CCs comprova que todas as equipes do 2º semestre têm formação de CCs durante a execução das tarefas em equipe. Nessa turma, a equipe B10 tem pontuação 1- Não está presente no indicador memória coletiva (1,92), que está muito próxima da pontuação 2 e, por isso, considerada pouco significativa. Já a equipe B3 apresenta pontuação 1- Não está presente nos indicadores de aprendizagem coletiva (1,75); memória coletiva (1,75); capital humano (1,92), o que indica relativa formação CCs, fatores que justificam estar na última posição entre as equipes. 9

10 Quantitativamente, as melhores equipes do 2º semestre apresentam razoável presença de formação de CCs, sendo equipes que possuem senso coletivo (SC) para o trabalho em equipe no qual procuram criar de modo razoável uma base de conhecimento comum a partir de bastante senso de interdependência de tarefas (SIT), linguagem compartilhada, e cooperação bastante compartilhada. Os integrantes demonstram engajamento subjetivo (ES) nas atividades em equipe e estabelecem relações afetivas razoáveis que visam suprir a razoável presença de capital humano (CH) nas equipes. Qualitativamente, as melhores equipes do 2º semestre apresentam as mesmas avaliações que as melhores equipes do 4º semestre. Para o objetivo específico 2, comparar a formação das CCs com o DC, o estudo analisa as médias das pontuações de CCs e as respectivos DCs das equipes, notas acadêmicas estabelecidas pela própria universidade objeto dessa pesquisa. Nas equipes do 4º semestre, as médias das CCs variam de 4,28 a 2,48, indicam bastante, razoável ou pouca presença de formação de CCs e os DCs variam de 9,92 a 9,19, dados que comprovam que bastante, razoável ou pouca presença de CCs influencia positivamente sobre os DCs, comprovado pelas notas acadêmicas altas. Nas melhores equipes, a presença bastante ou razoável de CCs influencia positivamente nos DCs que variam de B10(9,92), B7(9,92), B4(9,52), B2(9,44), nas quatro melhores equipes, conforme tabela 1. Tabela 1. Relação entre competências individuais e coletivas das equipes do 4º semestre Equipe CIs CCs Influência Análise da influência B2 3,34 4,03 Positiva Presença razoável de CI influencia bastante no desenvolvimento de CCs B10 3,32 4,28 Positiva Presença razoável de CI influencia bastante no desenvolvimento de CCs B7 3,23 3,98 Positiva Presença razoável de CI influencia razoavelmente no desenvolvimento de CCs B4 3,18 3,40 Positiva Presença razoável de CI influencia razoavelmente no desenvolvimento de CCs B6 3,12 2,98 Positiva Razoável presença de CI influencia pouco no desenvolvimento de CCs B8 Presença razoável de CI influencia razoavelmente no desenvolvimento 3,02 3,85 Positiva de CCs B9 Pouca presença de CI influencia razoavelmente no desenvolvimento de 2,87 3,43 Positiva CCs B1 Pouca presença de CI influencia razoavelmente no desenvolvimento de 2,83 3,40 Positiva CCs B5 2,80 2,79 Positiva Pouca presença de CI influencia pouco desenvolvimento de CCs B3 2,60 2,48 Positiva Pouca presença de CI influencia pouco desenvolvimento de CCs Fonte: Elaborado pelos autores (2013). Nas equipes do 2º semestre, as médias de CCs variam de 3,75 a 2,23 e os DCs variam de 9,81 a 9,17. Os dados indicam que razoável ou pouca presença de CCs influencia positivamente sobre os DCs, notas acadêmicas altas. Nas três melhores equipes, os DCs variam de B11(9,67), B4(9,63), B8(9,52) e referem-se à terceira, quarta e sexta notas acadêmicas na hierarquia das equipes, conforme tabela 2. A distribuição das equipes é um pouco irregular, justificada pela ausência de correlação entre as variáveis nessa turma. Conforme tabela 2, a primeira e segunda notas referem-se a duas equipes que realizam metas de finalização de receitas, diferente das melhores equipes que atingem metas diferenciadas em gastronomia. 10

11 Tabela 2. Relação entre competências coletivas e desempenho coletivo do 2º semestre Equipe CC Sequênci DCs s a Influência Análise da influência de Notas B10 2,57 9,81 1ª nota Positiva Pouca presença de CCs influencia em notas altas de DC B9 2,98 9,69 2ª nota Positiva Pouca presença de CCs influencia em notas altas de DC. B11 3,75 9,67 3ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC B4 3,14 9,63 4ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC B6 3,31 9,58 5ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC B8 3,58 9,52 6ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC. B1 2,97 9,50 7ª nota Positiva Pouca presença de CCs influencia em notas altas de DC. B5 3,19 9,38 8ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC. B7 3,04 9,35 9ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC B2 3,33 9,21 10ª nota Positiva Razoável presença de CCs influencia em notas altas de DC B3 2,23 9,17 11ªnota Positiva Pouca presença de CCs influencia em notas altas de DC Fonte: Elaborado pelos autores (2013). Nas melhores equipes do 4º e 2º semestres, existe uma relação positiva entre as pontuações quantitativas de CCs e indicadores qualitativos de CCs, e, por isso, são consideradas grandezas correlacionadas que influenciam positivamente em melhores DCs. O estudo comparativo entre CCs e DCs evidencia que a correlação positiva entre essas variáveis decorre de uma frequência relativamente homogênea dos indicadores quali-quantitativos de CCs e da presença de uma liderança estabelecida na equipe. Desta forma, a presença de liderança indica ser um diferencial nas melhores equipes de gastronomia. O Líder mobiliza os integrantes para um ritmo de trabalho dinâmico. As decisões sobre as receitas são rápidas, criativas e consensuais, a comunicação facilita a coesão dos integrantes a equipe. Os membros têm perfil de colaboradores e contribuintes. Cabe ao Líder, o perfil de comunicador e desafiador, para mobilizar a equipe na direção de metas diferenciadas em gastronomia. Na prática, as observações em campo comprovam que nas melhores equipes, há presença de uma liderança bem estabelecida, o Líder é uma figura participativa, capaz de promover a integração e a aderência dos membros à equipe, estimula nos integrantes ações mais voltadas para o trabalho e o convívio coletivo. Dessa forma, o estilo de liderança descrito é determinante na formação de equipes de trabalho mais amadurecidas, os integrantes são mais compromissados e responsáveis pelas tarefas a serem realizadas, as ações coletivas resultam em melhores DCs. A pesquisa atinge e comprava o objetivo geral e os objetivos específicos e identificou que nas melhores equipes do 4º semestre, bastante ou razoável presença de CCs influencia positivamente sobre os DCs enquanto nas equipes do 2º semestre, a presença razoável de CCs influencia positivamente sobre os DCs, comprovados pelas notas acadêmicas altas. Dentre as equipes analisadas, destacam-se as melhores equipes, cujo comportamento dos indicadores quali-quantitativos de CCs e as notas acadêmicas obtidas, são exemplos que 11

12 comprovam o objetivo geral da pesquisa. A Equipe 10 da Turma 4º semestre apresenta bastante presença de formação de CCs (4,28) que influencia positivamente sobre o desempenho coletivo, confirmado pela nota 9,92 que corresponde a 1ª nota na hierarquia das equipes. A Equipe 11 da Turma 2º semestre possui razoável presença de formação de CCs (3,75) que influencia positivamente no desempenho coletivo, confirmado pela nota 9,67 que corresponde à 3ª nota na hierarquia das equipes. Essa é a melhor equipe na turma do 2º semestre, pois a 3ª nota representa a melhor nota por estar associada às equipes que realizam metas diferenciadas em gastronomia. A 1ª e 2ª notas são equipes relacionadas a metas de finalização de receitas gastronômicas. Vale acrescentar que a sequência descrente dos DCs é um pouco irregular para a turma do 2º semestre, justificada pela ausência de correlação entre as variáveis do estudo. A pesquisa identifica uma limitação no instrumento de avaliação da variável desempenho coletivo a ser considerada. O estudo utiliza as notas acadêmicas como instrumento de análise de DC, um critério estabelecido pela própria universidade, utilizadas nessa pesquisa para análise de correlação entre variáveis, que comprovou a influência de CCs sobre o DC. Verificou-se que as notas acadêmicas são um pouco homogêneas e apresentam pequenas variações porque o critério de avaliação refere-se a finalização de receitas de gastronomia, um critério não suficientemente forte para captar a abrangência do perfil das equipes. Considerações finais Esse artigo apresentou um estudo quali-quantitativo em equipes de gastronomia, para análise da influência das CCs sobre o DC e, além de identificar a formação de CCs durante a execução das tarefas em equipe e comparar o desenvolvimento das CCs com o DC. O estudo comprova que as CCs influenciam positivamente sobre o DC. Nas melhores equipes do 4º semestre, a análise quantitativa indica correlação significativa entre as variáveis CCs, DCs e, evidencia que bastante ou razoável presença de formação de CCs influencia positivamente em melhores DCs. Justifica-se o resultado da correlação por serem equipes que estão no último módulo do CTG, academicamente, os integrantes são mais amadurecidos em função de uma maior vivência prática em diversos temas da gastronomia, são equipes que já desenvolveram as CCs necessárias ao desenvolvimento do trabalho coletivo e, por isso, atingem DCs acadêmicos diferenciados em gastronomia, notas acadêmicas altas. Nas melhores equipes do 2º semestre, o estudo quantitativo comprova que a presença razoável de CCs influencia positivamente em melhores DCs nas três melhores equipes dessa turma. Entretanto, o coeficiente de correlação de Pearson obtido indica ausência de correlação entre as variáveis CCs e DCs, sendo os dados considerados pouco significativos. O estudo explica o resultado por serem equipes bastante jovens (segundo módulo do CTG), uma etapa de aquisição de conhecimentos técnicos, vivência prática na execução das receitas de gastronomia e desenvolvimento ainda das CCs necessárias às atividades em gastronomia. O estudo comprova a formação de competências coletivas durante a execução das tarefas em equipe, permitindo apontar que a formação das CCs está presente em todas as equipes da pesquisa. Nas equipes do 4º semestre, as pontuações de CCs variam de bastante, razoável ou pouca presença de formação de CCs, enquanto nas equipes do 2º semestre, as CCs variam de razoável ou pouca presença de formação de CCs. Quantitativamente, as melhores equipes do 4º semestre apresentam bastante ou razoável presença de formação de CCs sendo equipes que utilizam bastante senso coletivo (SC) e senso de interdependência de tarefas (SIT) para criar uma base de conhecimento comum (BCC) bastante presente entre seus integrantes. A linguagem e a cooperação são 12

13 bastante compartilhadas para facilitar a aprendizagem que ocorre de maneira pouco, razoável ou bastante presente. A memória coletiva é razoável e os integrantes demonstram bastante engajamento subjetivo (ES) nas tarefas em equipe. Esta disposição é influenciada por bastante presença de interações afetivas (IA) entre os membros, sendo equipes cujo capital humano é razoavelmente presente. As observações de campo permitiram contatar que as equipes que possuem as melhores avaliações nos indicadores qualitativos de CCs evidenciam a presença de liderança na equipe; a composição da equipe é formada por integrantes contribuintes voltados para a execução das tarefas e por integrantes colaboradores que ajudam para que a meta seja atingida. O Líder com perfil comunicador tem facilidade para gerenciar os membros e as tarefas e possui também perfil desafiador, que mobiliza a equipe na direção de metas diferenciadas em gastronomia; o ritmo de trabalho é dinâmico, a comunicação é bastante presente entre os membros, as tomadas de decisões são estabelecidas de forma rápida e criativa; os fatores anteriores contribuem para que a equipe realize metas diferenciadas em gastronomia. Evidencia-se, no contexto investigado, uma estrutura de trabalho mais flexível, menos hierarquizada, com maior grau de envolvimento e colaboração dos integrantes que são para uma melhora da equipe, que no estudo, representa membros participativos, todos realizam o ato de cozinhar por serem mais compromissados, voltados para o convívio coletivo e as metas coletivas. Os integrantes demonstram engajamento subjetivo (ES) nas atividades em equipe e estabelecem relações afetivas razoáveis que visam suprir a razoável presença de capital humano (CH) nas equipes. Pelo exposto, o trabalho aponta que CCs e DCs são variáveis que se correlacionam positivamente, resultado que responde à questão investigativa desse artigo: bastante ou razoável presença de CCs influencia positivamente em melhores DCs, comprovados pelas notas acadêmicas altas. Nas turmas do 4º e 2º semestres, o estudo identifica correlação positiva entre as melhores pontuações dos dez indicadores quantitativos de CCs - senso coletivo; base de conhecimento comum; senso de interdependência de tarefas; linguagem compartilhada; cooperação compartilhada; aprendizagem coletiva; memória coletiva; engajamento subjetivo; interações afetivas; capital humano - e os quatro indicadores qualitativos de CCs - liderança; perfil dos integrantes; metas; ritmo de trabalho. Identifica que a correlação positiva entre CCs e DCs decorre de uma frequência relativamente homogênea dos indicadores quali-quantitativos de CCs. A presença de liderança mostrou ser um diferencial nas melhores equipes de gastronomia. O líder mobiliza os integrantes para um ritmo de trabalho dinâmico. As decisões sobre as receitas são rápidas, criativas e consensuais, a comunicação facilita a coesão dos integrantes a equipe. Os membros têm perfil de colaboradores e contribuintes. Cabe ao líder mobilizar a equipe na direção de metas diferenciadas em gastronomia. As observações comprovam a presença de uma liderança bem estabelecida, capaz de promover a integração e a aderência dos membros à equipe, com ações voltadas para o trabalho e o convívio coletivo. Dessa forma, o estilo de liderança detectado é determinante na formação de equipes de trabalho mais amadurecidas, que resultam em melhores DCs. O estudo comprova que as CCs influenciam positivamente sobre o desempenho coletivo e que o modelo proposto possibilitou a coleta e análise dos dados de maneira adequada. A limitação da pesquisa deve-se ao fato de ter sido realizada em apenas uma universidade, uma amostra de vinte e uma equipes, amostragem pequena para testes de correlação. Mesmo assim, os testes feitos pela pesquisa indicam correlação positiva para a turma do 4º semestre e para o 2º semestre não houve correlação significativa, justificada por serem equipes bastante jovens em fase de desenvolvimento acadêmico e profissional. Apesar 13

14 dos resultados não poderem ser generalizados, o modelo teórico da pesquisa e os conceitos teóricos poderão ser testados em outras realidades. Recomenda-se, para estudos futuros, novos testes de correlação entre CCs e DC para obter resultados numericamente mais significativos para serem aplicados em outros contextos empresariais, acadêmicos e contextos da gastronomia. Com o aumento na amostragem de equipes, o estudo destaca a necessidade da presença de outros pesquisadores para análises mais amplas e diversificadas e assim, contribuir para a consolidação do debate sobre o tema. REFERÊNCIAS ARAUJO, J.B.C.; CANÇADO, V.L. Relações entre confiança e desempenho de equipes. Rio de Janeiro, In: XXXV Encontro da ANPAD. Anais XXXV Encontro ANPAD. Rio de Janeiro, 2011, p BEDANI, M. Efetividade das equipes de trabalho: clima organizacional como variável preditora do desempenho. Rio de Janeiro, In: XXXI Encontro da ANPAD. Anais ANPAD. Rio de Janeiro, 2007, p BITENCOURT, C. C.; KLEIN, M. J. A dinâmica das competências coletivas entre grupos de Trabalho: o caso da parada geral de manutenção da UNIB-RS/ Braskem. São Paulo, In: XXXIII Encontro da ANPAD. Anais XXXIII Encontro ANPAD. São Paulo, 2009, p BLANCHARD, K; BLANCHARD, M.; CAREW, D.; FINCH, F. [Orgs]. Liderança de Alto Nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, BONOTTO, F.; BITENCOURT, C. C. Os elementos das competências coletivas em grupos de trabalho: a experiência da COPESUL. Salvador, In: XXX Encontro da ANPAD. Anais XXX Encontro da ANPAD. Salvador, 2006, p BOREHAM, N. A theory of collective competence: challenging the neo-liberal individualisation of performance at work. British Journal of Educational Studies. ISSN , v.52, n.1. pp-5-17, mar CASADO, T. O indivíduo e o grupo: a chave do desenvolvimento. In: PROGEP. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002, cap.1, p COLIN,T.; GRASSER, B. Das competências individuais à competência coletiva: contribuições da aprendizagem em um serviço de emergência hospitalar. In: Competências Coletivas: no limiar da estratégia. Retour, D.; Picq, T.; Defelix, C.; Ruas, R. São Paulo: Bookman, FROHM, C. Collective competence in an interdisciplinary project context. Sweden: Linköpings universitet, GOMES, F.P.; ARAUJO; R.M. Pesquisa quanti-qualitativa em Administração: uma visão holística do objeto de estudo. Seminário em Administração. Universidade Federal de Curitiba, HANSSON, H. Kollektiv kompetens. Lund, Sweden: Studentlitteratur, In: FROHM, C. Collective competence in an interdisciplinary project context. Sweden: Linköpings universitet, IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 2008, cap.13, p KATZENBACH, J. R. Equipes campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus, KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: Disciplina das equipes -conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus,

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