Título do Artigo: Nível de Formalização de Gestão de Recursos Humanos em Micro e Pequenas Empresas: o estudo exploratório de uma escala

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1 Título do Artigo: Nível de Formalização de Gestão de Recursos Humanos em Micro e Pequenas Empresas: o estudo exploratório de uma escala Autor: Claudine Jordão de Carvalho Co-Autores: Évora Mandim Ribeiro Naves, Marília Ferreira Dela Coleta e Maitê Soares Jordão de Carvalho Patrocínio Realização 1

2 Nível de Formalização de Gestão de Recursos Humanos em Micro e Pequenas Empresas: o estudo exploratório de uma escala RESUMO Este trabalho tem como objetivo testar estatisticamente a adequação de um modelo de escala multiitens com intuito de avaliar o nível de formalização da Gestão de Recursos Humanos em Micro e Pequenas Empresas MPE s. Para isso, utilizou-se um questionário composto de 13 itens, relacionados à Gestão de Pessoas, construído pelo SEBRAE, envolvendo afirmativas sobre prática de treinamento, seleção, gestão de desenvolvimento, remuneração, clima organizacional entre outros. Os itens foram avaliados com base em uma escala de cinco pontos, variando de 0 (não atende ao requisito e o desconhece totalmente) a 4 (atende plenamente ao requisito e há evidências práticas proativas, inovadoras e refinadas), e n.a.(não aplicável). Os questionários foram aplicados a 169 MPE s de setores diversos, localizadas em diferentes bairros da cidade de Uberlândia, Minas Gerais, durante os meses de maio a agosto de 2005, por pesquisadores, treinados para entrevistar pessoalmente os proprietários e/ou gerentes de cada empresa. A estratégia de tratamento dos dados consistiu em análise quantitativa, sendo conduzida por meio Análise dos Componentes Principais, Análise Fatorial e testes paramétricos. Concluiu-se, assim, que a escala usada foi estatisticamente eficaz, porém subdimensionada, necessitando de ajustes. Palavras-chave: Administração de recursos humanos, análise multivariada, micro e pequenas empresas. 2

3 INTRODUÇÃO As micro e pequenas empresas (MPE s) são essenciais para a economia brasileira. A cada 100 empresas instaladas no Brasil, 98 são de micro ou pequeno porte (SEBRAE, 2008). Elas apresentam inúmeras vantagens para economia: funcionam como amortecedor de choques em épocas de crise econômica, desempenham as tarefas menos compensadoras, mas necessárias ao funcionamento do sistema e têm um papel decisivo no processo de acumulação, concentração e dispersão de capital. Comparativamente às grandes empresas, as MPE s são reconhecidamente mais flexíveis e menos burocratizadas, o que lhes permitem respostas mais rápidas e mais adequadas ao ambiente. Elas, também, têm um importante papel social, pois absorvem uma parcela significativa da força de trabalho em todos os países e são as maiores geradoras de emprego por capital investido (RATTNER ET ALL.,1985; SOLOMON, 1989; BATALHA e DEMORI,1992; LEONE, 1999; BARBOSA E TEIXEIRA, 2003). Contudo, o percentual de falências de empresas deste porte ainda é alto. Segundo os resultados da pesquisa Demografia das Empresas realizada durante os anos de 2000 a 2006, de cada dez empregos formais criados pelas empresas novas, neste período, cinco foram em microempresas, três em pequenas e duas nas médias e grandes empresas. Por outro lado, em relação à extinção, mais de 90,0% eram microempresas (IBGE, 2006), sendo a principal causa atribuída pelo empreendedor, à falta de profissionais ou mão de obra qualificada (SEBRAE, 2005). Buscando reduzir a taxa de falência, o SEBRAE desenvolveu ações setoriais com o objetivo de diagnosticar e entender fenômenos na realidade das MPE s do Brasil. Destaca-se o projeto SEBRAE de Consultoria Tecnológica [SEBRAETEC 1 ] que tem por objetivo promover a melhoria e a inovação de processos e produtos de MPE s, através de soluções integradas, com centros tecnológicos, universidades, instituições de pesquisa e outros. Para isso conta com 5 (cinco) linhas de apoio, dentre elas o Diagnóstico Empresarial, que apóia as etapas de estruturação dos questionários, aplicação, tabulação e apresentação de relatório com recomendação de ações a serem implementadas. A Pesquisa de Diagnóstico Empresarial aborda questões diversas sobre as funções administrativas, destacando-se a função gestão de recursos humanos, contemplada em um instrumento de avaliação de 13 itens. A construção de modelos científicos válidos para a coleta de dados na área de ciências sociais aplicadas representa desafio constante para estudiosos que desejam compreender algum fato social. Esses modelos são estruturados visando mensurar comportamentos, estilos de gestão, sentimentos e afetos de atores que participam da vida das organizações. Uma vez idealizado, segue-se a reflexão crítica: O instrumento, relativo à avaliação de recursos humanos, desenvolvido pelo SEBRAE realmente mede o que seu criador alega medir? Portanto, tem-se como objetivo verificar se as premissas estatísticas recomendadas pela literatura para avaliar escalas foram atendidas na construção do instrumento para avaliar a formalização 2 da função recursos humanos nas MPE`s. Neste sentido, o trabalho procura responder às seguintes questões: Quantos fatores formam a estrutura fatorial do questionário aplicado pelo SEBRAE para avaliar a o nível de formalização da gestão de recursos humanos? E Qual é a consistência de tais fatores? 3

4 Dessa forma, o presente trabalho procura avaliar a validade fatorial e a confiabilidade da escala utilizada pelo SEBRAE no programa Diagnóstico Empresarial do SEBRAETEC. É a primeira tentativa de validar tal instrumento. O trabalho se justifica, primeiramente por apresentar carência de escalas psicométricas (em geral) no Brasil (PASQUALI, 1999). Mesmo assim, alguns estudos na área, em especial relacionada à construção de escalas de recursos humanos, foram desenvolvidos, destacando-se a escala de avaliação de recursos humanos de Bandeira, Marques e Veiga (1999), a de diagnóstico de recursos humanos de Borges e Marques (2008) e a escala de percepção de política de gestão de pessoas de Fiúza (2008). A escala do SEBRAE se diferencia dessas outras à medida que se propõe a avaliar o nível de formalização de RH e tem como parâmetro o olhar do proprietário-gerente de micro e pequenas empresas. Em segundo lugar, porque as pesquisas internacionais referentes à gestão de recursos humanos têm-se concentrado na identificação das práticas que são aplicadas e nos fatores determinantes dessas práticas nas MPE s (FABI; RAYMOND; LACOURSIE RE, 2009). Inicialmente realiza-se uma reflexão conceitual sobre a caracterização da gestão das MPE s, seguido do aporte teórico do construto Administração de Recursos Humanos. Em seguida descreve-se o método utilizado que abrange os procedimentos para construção da escala. Num segundo momento, apontam-se os resultados da validação psicométrica da escala que, por sua vez, remete a coleta e ao tratamento dos dados, a análise fatorial e, finalmente, a aferição da confiabilidade dos fatores. Por fim, os resultados são apresentados e discutidos, com foco especial nas contribuições do estudo e recomendações para pesquisas futuras. CARACATERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS MPE s No Brasil, existem 5,1 milhões de empresas, sendo que 98% delas são de micro e pequeno porte (SEBRAE, 2008). É redundante mencionar a importância deste setor para o crescimento e desenvolvimento da economia dos municípios, estados e país, afinal elas são, também, uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população que tem condição de desenvolver seu próprio negócio e uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela de força de trabalho excedente (IBGE, 2003). A classificação em Micro Empresa, Pequena ou Média Empresa é resultante das variáveis número de pessoas ocupadas e o setor econômico de atuação (comércio, serviço ou indústria). As Micros Empresas, no setor industrial, são os estabelecimentos que possuem até 19 pessoas ocupadas e, no setor de comércio e serviços, até 09 pessoas. Pequenas Empresas no setor industrial são aquelas com 20 a 99 pessoas ocupadas e, no comércio e serviços, com 10 a 49 pessoas. A Média Empresa, no setor industrial são os estabelecimentos que comportam de 100 a 499 pessoas ocupadas e, no comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas (SEBRAE,2006). As características gerais das MPE s podem se resumir em (LEONE, 1999; IBGE, 2003): Baixo volume de capital empregado; Presença significativa de proprietários, sócios e funcionários com laços familiares; Grande centralização do poder decisório; Baixo emprego de tecnologias sofisticadas; Utilização intensa de mão-de-obra não qualificada ou sem qualificação; Fraca maturidade organizacional; Estrutura simples e leve; 4

5 Sistema de informações simples, incluindo poucos registros contábeis; Tomada de decisão intuitiva; Horizonte temporal de curto prazo; Altas taxas de natalidade e mortalidade; Baixo investimento em inovação tecnológica; Dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro, entre outros. Mesmo apresentando características tão singulares, Westhead e Storey (1996, p.18) afirmam que as MPE s não são uma versão em escala reduzida de uma grande empresa. Na visão de Hill e Stewart (2000) o que distingue as organizações de pequeno porte das grandes empresas com exceção do porte em si é a quantidade de incerteza ambiental que estão submetidas. As grandes empresas estão sujeitas a incerteza interna, isto é, a necessidade de garantir que as decisões tomadas no topo da organização sejam efetivamente entregues pelos funcionários da linha de frente. Já as pequenas empresas estão sujeitas à incerteza externa que é particularmente característica das organizações de pequeno porte que pode ser atribuída à falta de poder e influência no mercado, onde operam. Mesmo assim, para esses autores, as MPE s possuem melhores condições que as grandes empresas para: fornecer informações e decisões pessoalmente e de forma consistente a todos os funcionários; receber feedback imediato e avaliar a probabilidade de sucesso; monitorar o progresso e ter confiança que as decisões tomadas serão realizadas de acordo com a intenção original. E, talvez, por isso, frequentemente operem dentro de uma estratégia de curto prazo e em regime de ações espontâneas. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (GRH) E A MPE Em face do contexto vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de recursos humanos. Contudo, observam-se na literatura nomenclaturas diversas que se referem à administração de recursos humanos. Dutra (2002, p. 17) define gestão de recursos humanos, como gestão de pessoas e diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Já Dessler (2005, p.2) conceitualiza a administração de recursos humanos como as práticas e as políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários. Assim, são várias as nomenclaturas e definições existentes sobre Recursos Humanos, convergindo para questões como práticas e decisões integradas relacionadas às pessoas dentro da organização e que contribuem para o desenvolvimento do negócio. Embora haja diferenças nas definições, as práticas de gestão de recursos humanos são essenciais e possuem em comum as seguintes atividades: descrever e analisar cargo; prever, recrutar, selecionar e contratar; treinar e desenvolver funcionários; definir critérios de remuneração e recompensa; gerenciar o clima organizacional, entre outros (FLIPPO, 1970; TOLEDO, 1978; WERTHER & DAVIS, 1983; DUTRA, 2002; MILKOVICH & BOUDREAU, 2002; DESSLER, 2005). No contexto das MPE s, as pesquisas internacionais, tem-se concentrado na identificação das práticas de GRH que são aplicadas, nos fatores determinantes dessas práticas e na associação dessas com o desempenho da organização (FABI, RAYMOND, LACOURSIE RE, 2009). 5

6 Em um estudo com empresas, Matlay (1999) constatou que o proprietário-gerente das empresas de 1-10 empregados toma decisões de recursos humanos e à medida que o nº de empregados aumentou, a participação do proprietário-gerente nas decisões de recursos humanos diminuiu. No Brasil, foram realizados alguns estudos envolvendo avaliação de recursos humanos nas MPE s. Os resultados da pesquisa de Teixeira et all. (1998) realizados na década de 90 com trinta e dois gerentes de empresas industriais de pequeno e médio porte do estado de Sergipe, apontaram que as MPE s em relação a recursos humanos, se limitam a fazer o controle burocrático das atividades de pessoal. Os estudos de Palmeira (2007), realizados com empresários de pequenas empresas existentes no Setor Eletro-Eletrônico e do Setor Metal- Mecânico da Região Metropolitana de Curitiba, viam a área de recursos humanos não como uma área dentro da organização que contribui para o desenvolvimento, mas sim como um grupo de atividades incluídas na área administrativa, predominantemente aquelas que atendem às exigências trabalhistas e que são feitas para viabilizar o funcionamento básico da organização. De um modo geral, os resultados dessas pesquisas referente à gestão de RH nas MPE s, tanto no exterior como no Brasil, convergem para o seguinte cenário: os especialistas de RH não administram as funções de RH e as atividades GRH são na sua maioria informal, havendo falta de integração estratégica com o negócio. Uma razão para a gestão de RH ser informal nas MPE s pode estar relacionada à necessidade da empresa ser mais flexível e responder rapidamente às condições do mercado (HILL& STEWART, 2000). Seguindo essa linha de formalidade, Hendry e Pettigrew s, (1992) desenvolveram um modelo que relaciona o contexto de RH e com o conteúdo de Recursos Humanos. O contexto de RH trata-se da presença ou ausência de um departamento de RH; o conteúdo de RH lida com o nível de formalização de várias funções de RH. Os resultados identificaram quatro níveis de formalização da Gestão de Recursos Humanos: 1. Inexistência de processos regulares, e decisões tomadas de improviso: Não há orientações para a tomada de decisões relacionadas com a GRH. Estas decisões são tomadas de forma espontânea. Muitas vezes não há registros de tal decisões e suas bases são mantidas como referência. 2. Práticas e processos regulares de GRH: A MPE s pode ter procedimentos e práticas regulares de RH, que não são projetados e desenvolvidos especificamente para a empresa. Geralmente copia-se de grandes empresas a fim de cortar custos. Isso geralmente leva a uma falta de coordenação entre os diferentes sistemas de GRH. Podendo resultar em práticas de GRH que não estão alinhados com os objetivos organizacionais. 3. Política Formal de GRH: Neste nível de formalização, a organização tem uma clara política de RH, mas a política não é implementada por especialistas de RH. O gerente-proprietário ou um gerente pode lidar com as funções de RH além de suas outras funções. 4. Recursos Humanos Especializado: é o mais alto nível de formalização. Geralmente se tem um departamento ou pessoal exclusivamente para gerenciar as funções de RH. Heneman e Berkley (1999, apud; SINGH e VOHRA,2009) demonstraram que as MPE s que empregam gestores de RH têm significativamente taxas de retenção mais elevadas. 6

7 Independentemente do grau de formalização as políticas e práticas de recursos humanos devem apoiar as organizações para que possam executar estratégias, operar com eficiência, envolver os funcionários e gerenciar a mudança, em se tratando de elementos da organização competitiva (ULRICH, 1999). MÉTODO Campo de estudo e amostra O presente estudo trata de uma pesquisa survey, do tipo cross-sectional (corte-transversal), uma vez que os dados foram coletados num dado momento, de maio a agosto de 2005, não havendo a intenção de traçar a evolução ou identificar mudanças ao longo do tempo (CHURCHILL, 1979, p. 66). O universo da pesquisa são todas as MPE s da cidade de Uberlândia, Minas Gerais, filiadas à Câmara de Diretores Lojistas CDL. Para classificar as empresas foram utilizados os critérios do SEBRAE. A amostra utilizada foi não-probabilística por conveniência, representada pelos dirigentes de 169 MPE s atuantes nos setores de comércio e de prestação de serviços localizadas em diferentes bairros e que mostraram interesse em participar da pesquisa. O instrumento foi aplicado por pesquisadores, treinados para entrevistar pessoalmente os dirigentes de cada empresa, durante os meses de maio a agosto de Os dados resultantes do trabalho do SEBRAE foram cedidos para serem utilizados no presente trabalho que teve a finalidade de avaliar a adequação da escala criada em termos de dimensionalidade e confiabilidade. O instrumento A escala que se pretende avaliar fora construída pelo SEBRAE em 2005, como parte do projeto SEBRAETEC que tem como objetivo, em uma de suas linhas, levantar dados de segmentos empresariais específicos, para elaborar programas visando o desenvolvimento tecnológico das empresas, a partir de uma pesquisa diagnóstica de natureza multidimensional e multifuncional. Desta forma, a escala formada por 13 itens relacionados à gestão de pessoas, envolve afirmativas sobre treinamento, seleção, remuneração, clima organizacional, comunicação, entre outros, procurando verificar se as empresas pesquisadas apresentam ou não tais práticas de recursos humanos. Todos os itens são avaliados pelo respondente em uma escala de cinco pontos (0= não atende ao requisito e o desconhece totalmente; 1= atende parcialmente ao requisito, conhece-o parcialmente e não o aplica; 2= atende ao requisito, mas faltam algumas evidências; 3= atende ao requisito e há evidências para comprovação, além de conhecê-lo e aplicá-lo perfeitamente; 4= atende plenamente ao requisito e há evidências práticas proativas, inovadoras e refinadas; e n.a.= não aplicável). Apesar de ter sido construída com base em conhecimentos adequados, não foi feita uma avaliação de suas qualidades métricas, conforme recomendam Churchill (1979), Spector (1992), Malhotra (2001), Pasquali (2003), entre outros. Assim, este trabalho teve como objetivo concluir o processo de validação do instrumento a fim de oferecer dados que lhe possam conferir maior confiabilidade em aplicações posteriores. 7

8 Para tal, utilizou-se o banco de dados da pesquisa de diagnóstico do SEBRAE, os quais foram submetidos a tratamento dos dados conforme sugerem Pasquali (2003), Churchil (1979) e Spector (1992) para validação de uma nova escala, como análise fatorial e testes paramétricos, com o auxílio do pacote estatístico SPSS versão 13.0 para análise dos dados. De modo complementar, efetuou-se uma análise das respostas obtidas tendo em vista descrever o perfil das empresas participantes e identificar o nível de formalização da gestão de Recursos Humanos. RESULTADOS O perfil das empresas pesquisadas e o nível de formalização da gestão de recursos humanos Os setores de moda, alimentos e bebidas e automotivo, representaram respectivamente 24%, 14% e 9% das 169 empresas pesquisadas. Os setores menos representativos foram lazer/eventos e eletrônicos/informática, com 3% e 3,6%, respectivamente. Em relação ao porte, 80% das empresas pesquisadas se classificam como microempresas e 20% como pequenas empresas, apresentando em conjunto uma média de 10 anos de atuação no mercado. Sobre o nível de formalização da gestão de recursos humanos, a média das respostas foi igual a 1,36 (desvio padrão = 0,84), ou seja, próximo do ponto 1 da escala que significa atende parcialmente ao requisito, conhece-o parcialmente e não o aplica. O item PES 5 (A empresa possui sistema definido de remuneração) apresentou a maior média absoluta entre os itens (M=2,16), valor próximo do ponto neutro da escala, indicando que atende ao requisito, mas faltam algumas evidências. Por outro lado, os itens PES 9 (O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico) e PES 6 (A empresa possui sistema definido de reconhecimento profissional) apresentaram as menores médias (M= 0,63 e M=0,93), próximas de 1, indicando que as empresas atendem parcialmente ao requisito, conhecem-no parcialmente e não o aplicam. Estas e as demais médias das respostas da amostra em cada item da escala estão dispostas na tabela 2. Tabela 2 Análise descritiva dos Itens Itens Descrição do Item M Desvio Padrão PES1 Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribuições, responsabilidades e autoridades dos colaborados na empresa. 1,79 0,78 PES2 Os processos de seleção identificam claramente os requisitos para o bom desempenho. 1,50 0,76 PES3 Os processos de contratação identificam claramente os requisitos para o bom desempenho. 1,51 0,78 PES4 A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde a admissão. 1,35 0,89 PES5 A empresa possui sistema definido de remuneração. 2,16 0,92 PES6 A empresa possui sistema definido de reconhecimento profissional. 0,93 0,89 PES7 A empresa possui sistema definidos de incentivos, bonificação e premiação. 1,11 0,92 PES8 Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores na empresa. 1,10 0,90 PES9 O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico. 0,63 0,80 PES10 São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: bem estar, satisfação e motivação dos colaboradores. 1,58 0,77 8

9 PES11 Existe um mecanismo de comunicação interna da empresa com os colaboradores. 1,48 0,84 PES12 Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com sugestões visando à melhoria dos processos. 1,45 0,80 PES13 As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia. 0,99 0,82 Fonte: Dados da pesquisa Portanto, verifica-se que, as empresas pesquisadas fazem menos uso de práticas de GRH profissional podendo ser enquadradas dentro do nível de formalização como: Inexistência de processos regulares e decisões tomadas de improviso. Isto é, o papel de GRH está apoiado de forma incompleta na figura do gerente-proprietário, que por não conhecer tais práticas se apropria de forma bastante pessoal, comprometendo o sentimento interno na empresa. Análise da dimensionalidade e Confiabilidade da Escala Gestão de RH Os procedimentos estatísticos utilizados para identificar a validade e a confiabilidade da escala foram a Análise dos Componentes Principais, a análise fatorial e o índice de consistência interna, alfa de Conbrach. Geralmente não se recomenda utilizar escalas sem antes terem sido validadas (CHURCHILL, 1979; SPECTOR, 1992; MALHOTRA, 2001; PASQUALI, 2003). Spector (1992) reforça que o processo de validação utiliza largamente a análise fatorial tanto para escalas unidimensionais como para as multidimensionais. Porém, antes de se utilizar a análise fatorial faz-se necessário a aplicação dos testes de Esfericidade de Bartllet e da Medida de Adequação da Amostra KMO, porque estes procedimentos permitem verificar se os dados coletados se ajustam ao modelo fatorial e, obviamente, se o conjunto de técnicas em questão pode ser aplicado com êxito (MALHOTRA, 2001). O teste de Bartlett indica a ausência ou presença de correlação entre as variáveis. Caso o valor encontrado alcance níveis elevados e, ao mesmo tempo, tenha uma significância menor que 0,05, interpreta-se o uso da Análise Fatorial como sendo viável no grupo estudado. No entanto, Malhotra (2001) adverte que baixos valores da estatística Medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) indicam que a correlação existente entre os pares de variáveis não podem ser explicada por outras variáveis, não favorecendo o emprego da Análise Fatorial. Os resultados dos testes de esfericidade de Bartlett s e o KMO aplicados na amostra pesquisada justificam a aplicação da análise fatorial para a escala proposta, uma vez que o KMO = 0,897 encontra-se na categoria Boa, próxima de Excelente conforme Maroco (2003). Além disso, o teste de Bartlett apresentou valor bastante elevado (1588,43) sendo acompanhado de um nível de significância menor que 0,05 conforme a tabela 2. Tabela 2 - Teste de Esfericidade de Bartlett s e KMO Medida de adequação da amostra KMO 0,89 Teste de Esfericidade de Bartlett`s Aprox. Qui-Quadrado 1588,43 Df 78 Sig. 0,00 FONTE: Dados da Pesquisa Pasquali (2003) sugere que para avaliar a dimensionalidade da escala, primeiramente devemos supor que a matriz seja unifatorial, rodando-a com a extração de um fator ou autovalores superior a 1, se a grande maioria dos itens apresentar carga alta no primeiro fator, 9

10 então se confirma a unidimensionalidade da escala. Assim, procedeu-se a aplicação da análise fatorial exploratória, utilizando como método de extração análise dos Componentes Principais. Como é a primeira vez que se analisa a dimensionalidade desta escala, a Análise de Componentes Principais ACP- [...] é recomendável na construção de instrumentos de medida para as explorações introdutórias da estrutura fatorial latente, principalmente antes de se levantar o número de fatores e sua consistência (BORGES; ARGOLO, 2002, p. 21). A solução inicial sem rotação (ACP) mostrou a presença de 2 fatores com eigenvalues superiores a 1, sendo capazes de explicar 67,0% de sua variância, valor bastante significativo, onde o primeiro fator contribuiu com 58,2% e um eigenvalue 7,5; já o segundo fator contribuiu com 9,0% da variância e um eigenvalue 1,1. Dando continuidade na análise da dimensionalidade da escala, foi gerado o gráfico Scree Plot, que é um método gráfico que permite determinar quantos fatores devem ser retidos. Sobre isto, Cattel apud Pett, Lackey e Sullivan (2003, p ) recomendam: Para determinar onde a ruptura ocorre, uma linha reta é desenhada com uma régua, a partir dos autovalores mais baixos. O ponto, onde a curva precede a linha reta e passa pelos autovalores menores, identifica o número de fatores a reter. A partir da sugestão de Cattel, foi possível identificar no scree plot a presença de 2 fatores a serem extraídos, corroborando a ACP, realizada anteriormente. 8 GRÁFICO 1 - Scree Plot 6 4 Eigenvalue Fonte: Dados da pesquisa Número de fatores Os resultados do Scree plot e a elevada contribuição do primeiro fator na variância total da escala (58,2%) conduziram à realização da rotação Oblimim (obliqua). A rotação Oblimin é indicada quando se suspeita que os fatores na população tendem a ser fortemente correlacionados (MALHOTRA, 2001). A tabela 3 evidencia esta correlação entres os fatores. Tabela 3 Matriz de correlação dos fatores Fator ,00 0,60 2 0,60 1,00 Método de extração: Análise dos components principais 10

11 Método de Rotação: Oblimin com normalização de Kaiser Os fatores 1 e 2 apresentaram uma correlação entre si de 0,60, bastante considerável, o que quer dizer que os dois fatores medem idéias muito semelhantes. Após a rotação oblíqua o significado do fator deve ser determinado a partir do modelo originário da matriz pattern, pois indica a melhor solução após uma análise fatorial tenha sido concluída (TABACHNICK; FIDELL, 1989). Tabela 4 Matriz Pattern Componentes Itens 1 2 PES1 0,20 0,65 PES2 0,43 0,49 PES3 0,40 0,51 PES4 0,61 0,19 PES5-0,24 0,98 PES6 0,89-0,01 PES7 0,60 0,22 PES8 0,64 0,18 PES9 0,89-0,10 PES10 0,12 0,77 PES11 0,20 0,72 PES12 0,19 0,70 PES13 0,87-0,06 Método de Extração: Análise dos Compontentes Principais. Rotação: Oblimin com Normalização de Kaiser. Todos os itens apresentaram cargas fatoriais mais altas e significativas (maiores do que 0,30) em um dos fatores, com exceção dos itens PES2 e PES3, que apresentaram cargas fatoriais altas nos dois fatores. Em relação ao agrupamento dos itens, no fator 1 as cargas mais altas corresponderam aos itens PES4, PES6, PES7, PES8, PES9 e PES13. Já no fator 2 os itens alocados foram: PES1, PES2, PES3, PES5, PES10,PES11 e PES12. Analisando os itens, verifica-se que o fator 1 apresenta uma forte identidade com a dimensão capacitação e desenvolvimento dos empregados (carreira), enquanto o fator 2 se refere aos processos de RH de um modo geral (recrutamento, seleção, remuneração, comunicação, etc.) e de trabalho. No entanto, como todos os itens referem-se à Gestão de RH, buscou-se verificar o índice de confiabilidade da escala com todos os seus itens, encontrando-se o valor de alfa de Conbrach igual a 0,94 e todos os 13 itens apresentaram alta correlação positiva com a escala total, como mostra a tabela 5. 11

12 Tabela5 - Índice de consistência Interna dos 13 itens Variância da escala Se o item for deletado Correlação Item-total Alfa se o item for Deletado PES1 59,39 0,70 0,93 PES2 58,69 0,78 0,93 PES3 58,65 0,77 0,93 PES4 58,83 0,67 0,93 PES5 59,65 0,58 0,94 PES6 57,38 0,76 0,93 PES7 57,81 0,69 0,93 PES8 58,03 0,70 0,93 PES9 59,54 0,67 0,93 PES10 58,94 0,74 0,93 PES11 57,89 0,78 0,93 PES12 58,93 0,75 0,93 PES13 59,34 0,67 0,93 O Alfa da escala contemplando os 13 itens é 0,94. Fonte: Dados da pesquisa O alfa de Cronbach, uma vez que ele fornece valores da consistência interna, possibilita avaliar a escala usada em um conjunto de itens ou em um de seus subconjuntos (HAIR, BABIN ET AL., 2005). Malhotra (2001) sugere que o alfa de Cronbach é aceitável acima de 0,60 e, quanto mais próximo de 1, maior a confiabilidade. O resultado obtido sugere que a escala pode ser utilizada como unifatorial, já que seus itens apresentam alta consistência interna. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES A administração de RH proporciona o equilíbrio entre as necessidades organizacionais e as expectativas dos funcionários. De acordo com Barney, Wright & Ketchen (2001), possuir um força de trabalho comprometida constitui uma fonte de vantagem competitiva, pois é por meio do capital intelectual que a organização pode identificar as informações e rapidamente transformá-las em oportunidades. Pesquisas recentes demonstraram que as organizações podem efetivamente influenciar os níveis de motivação e o comprometimento dos funcionários por meio das práticas de RH (COLLINS & SMITH,2006; WRIGHT, DUNFORD & SNELL, 2001). No entanto, embora as formalidades de GRH estejam presentes principalmente nas médias e grandes empresas, é comum as MPE s não a terem, por falta de conhecimento do gerenteproprietário dessas práticas, bem como por falta de recursos financeiros. Assim, este estudo procurou avaliar a adequação do instrumento de coleta de dados sobre o Nível de Formalização de Gestão de Recursos Humanos numa amostra de MPE s do setor comercial e de serviços. A escala multiitens proveniente do projeto SEBRAETEC, da linha de apoio Diagnóstico Organizacional, elaborada pelo SEBRAE com a finalidade de captar a 12

13 aplicação, em especial da gestão de recursos humanos nas MPE`s. Assim, procurou-se verificar, por meio de análise multivariada se este instrumento realmente mede o que seu criador alega medir, ou seja, a sua dimensionalidade e confiabilidade. Sobre a dimensionalidade da escala, a partir da Análise dos Componentes Principais e da análise do Scree Plot constatou-se a presença de dois fatores que juntos representaram 67% da variância explicada. A considerável contribuição do primeiro fator na variância total da escala (58,2%) e a inclinação da reta do gráfico Scree Plot conduziram a realização de outra análise fatorial, porém com rotação Oblimim (obliqua). Os itens alocados no fator 1 apresentaram uma forte identidade com a dimensão capacitação e desenvolvimento dos empregados (carreira), já os itens alocados no fator 2 referiram-se aos processos de RH de um modo geral (recrutamento, seleção, remuneração, comunicação, etc.) e de trabalho. Paralelamente, no que se refere à confiabilidade, os itens apresentaram elevada correlação (maiores que 0,50) com a escala total e o índice alfa de Cronbach mostrou-se altamente satisfatório (alfa= 0,94). Tais resultados convergiram para uma escala unidimensional e com elevada consistência interna, sugerindo que os resultados obtidos são confiáveis. Portanto, a escala mede o que se propõe a medir. Assim, este instrumento pode ser utilizado em outros estudos que busquem verificar o nível de formalização da gestão de recursos humanos na gestão empresarial. No entanto, os resultados mostram evidências sobre a necessidade de realizar ajustes na estrutura da escala e até um refinamento na terminologia em algumas perguntas para evitar interpretações errôneas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Parte significativa da literatura disponível de pesquisas empíricas sobre Gestão de Recursos Haumanos em MPE s visaram encontrar relações entre desempenho do negócio, contextos organizacionais e a Gestão de Recursos Humanos. São raros os estudos que objetivaram criar instrumentos e escalas para verificar o nível de formalização da GRH nas organizações, especialmente em MPE s. Desta forma, é importante destacar a iniciativa pioneira do SEBRAE em fazê-la, visando-se ter uma noção da realidade das MPE s brasileiras quanto ao nível de formalidade existente neste segmento. No entanto, mostra-se importante aplicar outras técnicas de validação a este instrumento, buscando a melhor aproximação possível da realidade do conceito que se pretende medir. Uma alternativa possível seria avaliar seu conteúdo por meio da opinião de juízes e especialistas. Esta análise seria interessante para confirmar se a escala padronizada em 13 itens não apresenta falhas de cobertura e de profundidade do tema, ou uma linguagem técnica compreensível para a população alvo. Observam-se nos resultados da amostra alguns traços de aplicação do tema, mesmo que de forma superficial e assistemática. Estes resultados podem ser indícios de vieses presentes na escala ou de falta de conhecimento do tema. Estes aspectos apontam oportunidades na área acadêmica para pesquisas futuras, tais como a estruturação de instrumento de coleta de dados para avaliar o Nível de Formalização da Gestão de Recursos Humanos, tanto em empresas comerciais, como para empresas industriais e para empresas de serviço, com validação científica da escala. Ainda nesta linha, poder-se-ia ainda buscar identificar quais os fatores determinantes, entre eles, o nível de investimento tecnológico do setor, para implementação da gestão de Recursos humanos nestes segmentos e se tais fatores impactam na necessidade de um nível maior de formalização. 13

14 De certo modo, o instrumento construído pelo SEBRAE consiste numa medida bastante geral da gestão de recursos humanos, haja vista que não apresentou dimensões subjacentes. A desvantagem dessa generalidade é que se podem perder aspectos mais específicos relacionados à dimensão do construto, como: recrutamento e seleção, salário, incentivo, e desenvolvimento, que auxiliam efetivamente na performance organizacional (WERTHER & DAVIS, 1983) quando se deseja avaliar o nível de formalização da gestão de recursos humanos. Devem ser consideradas aqui algumas limitações do estudo, como o tamanho da amostra e a localização das empresas. Embora o instrumento tenha mostrado confiabilidade e validade, sugere-se a aplicação do instrumento a um novo grupo de empresas, com a finalidade de melhorá-lo. Outro aspecto metodológico a ser considerado ao se observar estes resultados diz respeito ao fato de que são as avaliações dos gestores das MPE S que estão sendo analisadas, através de suas respostas ao instrumento para medida da avaliação da gestão de recursos humanos, o que é diferente de se efetuar uma análise direta sobre os métodos, políticas e práticas organizacionais. Além do exposto aqui, nenhuma investigação se encontra concluída em termos definitivos. É necessário dar continuidade ao aperfeiçoamento do instrumento e atualizar constantemente os conhecimentos neste campo. Assim, sugere-se considerar separadamente as diferentes dimensões que envolvem o construto gestão de recursos humanos, o que resultaria em uma escala multifatorial, possivelmente envolvendo todas as dimensões de interesse da gestão empresarial. Para este instrumento ser aceito universalmente, seria interessante submetê-lo a outras formas de validação interna e externa. Neste caso, uma sugestão para pesquisas futuras é verificar se a referida escala conseguirá medir eficientemente ou não o nível de Formalização da Gestão de Recursos Humanos em MPE`s por meio da aplicação do instrumento em dois grupos: um grupo que apresenta a gestão de recursos humanos formalizada e outro que não, para que se possa ter melhor idéia do poder de discriminação dos itens da escala. REFERÊNCIAS BANDEIRA, M. L., MARQUES, A. L., VEIGA, R. T. A ECT na trilha da modernidade: políticas de recursos humanos influenciando múltiplos comprometimentos. In: Encontro Anual ANPAD, 23, Anais... (CD-ROM). BARBOSA, J. D.; TEIXEIRA, R. M. Gestão Estratégica nas Empresas de Pequeno e Médio Porte. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 3, p , julho/setembro BARNEY, J., WRIGHT, M., & KETCHEN, D. J. The resource-based view of the firm: ten years after Journal of Management, v. 27, n. 6, p , BATALHA, M. O.; DEMORI F. in apoio Tecnológico a Empresas de Pequeno Porte, Mundt, M.E. e Bignetti, L. P., Anais do XVII Simpósio Nacional de Gestão de Inovação Tecnológica, São Paulo,

15 BORGES, L. DE O.; ARGOLO, J.C.T. Adaptação e validação de uma escala de bem-estar psicológico para uso em estudos ocupacionais. Avaliação Psicológica, 1, 17-27, BORGES, R.S.G.; MARQUES, A.L. Desenvolvendo e Validando uma Metodologia de Diagnóstico de Práticas de Recursos Humanos. Gestão & Regionalidade, v. 24, nº 70, p mai-ago, CHURCHILL JUNIOR, G. A. A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs. Journal of Marketing Research, v. 16, p , feb., COLLINS, C. J. & SMITH, K. G. Knowledge exchange and combination: the role of human resources practices in the performance of hightechnology firms. Academy of Management Journal, v. 49, n. 3, p , DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Person Prentice Hall, DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, FABI, B., RAYMOND, L., LACOURSIE` RE, R. Strategic alignment of HRM practices in manufacturing SMEs: a Gestalts perspective. Journal of Small Business and Enterprise Development. v. 16, n.1,. 7-25, FIUZA, G.D. Desenvolvimento e Validação da Escala de Percepção de Políticas de Gestão de Pessoas (EPPGP). RAM Revista de Administração Mackenzie, v. 9, n. 6, set./out., p , FLIPPO, E. B. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, HAIR JUNIOR,J.F.; BABIN, B.; MONEY, A; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, HENDRY, C.; PETTIGREW, A. M. Patterns of strategic change in the development of human resource management. British Journal of Management 3, 3: HILL, R.; STEWART, J. Human resource development in small organizations. Journal of European Industrial Training, v.24, n. 2, mar- apr., p , IBGE, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. As Micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil: Rio de Janeiro: IBGE, Disponível em: < Acesso em 15 abril IBGE, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Demografia das Empresas Disponível em: < Acesso em 15 janeiro,

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17 SOLOMON, S. A pequena empresa nos Estados Unidos e no mundo. São Paulo: Ed. Nordica, SPECTOR, P. E. Summated rating scale construction: an introduction. Age Series: Quantitative Quantitative Applications in the Social Sciences. Vol 82. Los Angeles: Sage, TABACHNICK, B. G.; FIDELL, L. S. Using multivariate statistics. New York: Harper Collins College Publisher, TEIXEIRA, R. M.; BANGANGA, S.F.; ANDRADE JUNIOR, A.L. Gerenciamento de Recursos Humanos nas Pequenas e Médias Empresas Sergipanas: um enfoque dos anos 90. In: Encontro Anual da Associação Nacional de Programas de Pós Graduação em Administração, 1998, Fóz do Iguaçu. Anais da 22 Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, v.1 TOLEDO, F. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, WERTHER, W. B., DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGRAW-HILL do Brasil, WESTHEAD, P.; STOREY, D. Management training and small firm performance: why is the link so weak?, International Small Business Journal, Vol. 14 No. 4, pp , WRIGHT, P. M.; DUNFORD, B. B. & SNELL,S. A. Human Resources and the resource based view of the firm. Journal of Management, v. 27, p , Trata-se de um serviço de consultoria tecnológica, presente há mais de dez anos, com o objetivo de promover o conhecimento entre os centros geradores de tecnologia, como universidades, e empresas de pequeno porte, afim de encontrar soluções adequadas aos seus problemas específicos. 2 Neste estudo, a palavra formal refere-se às práticas prescritas isto é, as práticas em geral, aprovadas na literatura como adequadas para as diversas áreas de Gestão de Recursos Humanos, contemplando desde documentação, padronização de procedimentos até implementação de instruções dos sistemas de RH. 17