Proposição de Estudo de Caso para Resolução. Estudo de Caso

Transcrição

1 NÚCLEO DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS Laboratório de Estudos de Casos Proposição de Estudo de Caso para Resolução Estudo de Caso Código Título EC-003/11 A velha fábrica vira pó O Scientific Management morreu de velho? Ficou obsoleto? Foi parar no museu? A resposta pode ser sim e pode ser não, porque a Administração Científica no início do século 20 aconteceu em plena Era Industrial Clássica e trabalhou em condições completamente diferentes daquelas que enfrentamos no começo do século 21, no limiar da Era da Informação. O mundo mudou totalmente. Mas, a resposta poder ser não. É que a Administração Científica focalizava primordialmente a organização fabril, isto é, o sistema de produção, divisão do trabalho, seleção e treinamento do operário, metodologias de trabalho, incentivos salariais e, principalmente o aumento da eficiência. E todos esses temas são incrivelmente atuais. O mundo atual nunca precisou tanto dos conceitos da velha administração Científica quanto agora. Só que com uma nova abordagem. Veja o exemplo da Volkswagen. A indústria automobilística brasileira passou por várias transformações nos últimos anos, mas nenhuma delas tão carregada de simbolismo quanto a nova unidade que a Volkswagen vai inaugurar na região do ABC, na grande São Paulo. A nova fábrica vai derrubar os últimos pilares do velho Brasil industrial. Ela vai ser instalada no mesmo terreno onde hoje funciona a mais antiga planta da montadora inaugurada em 1957, no governo, de Juscelino Kubitschek. Ali era produzida a maior frota de veículos nacionais que já circulou pelo país. É uma fábrica com quase 50 anos, que crsceu como um castelo velho. A sua área será reduzida em um terço. Durante anos, a empresa foi a maior empregadora privada do Brasil e ainda é a maior em infra-estrutura: possuía igrejas, e também semáforos para controlar o trânsito local,

2 e um motivo de orgulho para os executivos dizer que ali funcionava a maior padaria da América Latina. O novo projeto anuncia uma reforma geral para enterrar conceitos usados por mais de 40 anos e o encolhimento do quadro de funcionários para que a empresa se torne mais produtiva e eficiente. Diz o consultor José Roberto Ferro, especialista em indústria de carros: Essa fábrica é um paradigma: já foi tudo de moderno no conceito da produção em massa e é tudo o que de mais atrasado, existe hoje. Com a nova unidade, ela pode voltar à sua condição de ponta. Isso porque o mundo que produz e que emprega não é mais o de vinte ou trinta anos atrás. Na década de 70, as empresas seguiam o padrão tradicional das estatais: muitos funcionários e pouca produção. Em 1980, a Volkswagen chegou a ter empregados. Hoje, com cinco fábricas no país, tem pouco mais da metade dessa força de trabalho. Por muito tempo, tudo o que soaria absurdo na nova economia era virtude para a velha Volks. O importante era ser grande e suntuosa. Nessa época, a montadora produzia em sua fábrica todos os itens que entravam no veículo: bancos, revestimentos e até plástico do console dos automóveis, o que exigia um gigantesco quadro de funcionários e resultava em custos altíssimos. As peças fabricadas na monumental unidade do ABC andavam cerca de km. até a instalação do carro. Sabemos que a movimentação agrega tempo e custos, mas não agrega valor ao processo produtivo. Por outro lado, fazer tudo é hoje sinônimo de falta de foco. Raramente, uma só empresa consegue fazer tudo de maneira excelente. Há sempre quem o faça melhor e mais barato. A automação é um bom exemplo de onde a empresa quer investir. Dos 96 robôs, existentes nas linhas de montagem, a previsão para 2002 foi de chegar até 480 robôs. Segundo o vice-presidente de assuntos corporativos da empresa, a intenção é mudar a cara e a roupagem. O modelo almejado já existe. É a fábrica inaugurada em 1999 em São José dos

3 Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. Essa unidade custou 750 milhões de dólares e foi planejada para ser uma das dez mais produtivas de toda a indústria automobilística mundial. Dali sai modelos de carros vendidos para o mundo todo, como o Audi A3 e o Golf. A impressão que se tem ao entrar na fábrica paranaense é a de estar num shopping Center. Construída em uma área de 2 milhões de metros quadrados, onde trabalham funcionários, a unidade é feita em estrutura de alumínio e vidro. As áreas se comunicam por meio de um hall central, onde fica o restaurante, a cafeteria e a agência bancária. Dali é possível ver parte da linha de produção através de uma parede de vidro. os carros indo para a pintura e os túneis de luz onde é feito o controle de qualidade. Toda fábrica recebe iluminação natural. Os ambientes são claros e limpos, inclusive a linha de montagem. Até o chão é branco. Vê-se tudo, menos graxa. O nível de barulho é menor que o normal nesse tipo de indústria. Uniformizados, os funcionários da linha de montagem produzem 300 carros novos todos os dias. Essa unidade reúne amostra do que de mais atualizado existe em matéria de equipamentos para produção de automóveis: cabine de pintura robotizada, cabine de solda a laser e, máquinas de medição automatizadas com braços que se movem sozinhos. Vai demorar até que a fábrica do ABC chegue a esse patamar. Por enquanto, ela continua feia, suja e barulhenta. Diz o diretor de recursos humanos da Volks: antes de mudar modelos de carros a ser fabricados, vamos mudar o ambiente de trabalho dos funcionários. A Volkswagen no seu período de auge chegou a abocanhar 60% do mercado nacional de automóveis. Hoje a fatia da empresa caiu à metade. Ficou na retaguarda no momento de ataque das montadoras concorrentes, recém-chegadas do exterior. Na década de 1980, ao se instalarem no país, as novas empresas trouxeram na bagagem os conceitos modernos de produtividade adotados nas multinacionais asiáticas, como o modelo Toyota.

4 A idéia disseminada era a da empresa enxuta, com menos pessoal, menos estoque, produção Just-in-time e quase toda terceirizada. Hoje foi tudo terceirizado e são os próprios fornecedores que abastecem a linha de montagem. É cada vez mais problemática uma fábrica gigantesca e é cada vez mais necessária uma fábrica do tipo satélite e aberta à participação intensa e direta de terceiros no processo produtivo. Muito embora mantenha o posto de líder do setor automotivo há mais de trinta anos, com um faturamento anual na casa dos 08 bilhões de dólares, a Volks era a mais resistente às mudanças entre as grandes marcas. A General Motors deu um fim no velho Chevete para colocar no mercado o Corsa, um carro mundial da marca. Com a extinção da Autolatina associação entre a Volks e a Ford em 1994, a Ford enterrou o Scort Hobby e o Versailes para lançar o Fiesta e o Ka. E a Volks? A Volks continuou produzindo o Gol, que já tem vinte anos, e a quarentona Kombi no momento em que é imperativa a produção dos chamados carros mundiais, que podem ser exportados e vendidos em todo o planeta. Uma prática adotada em quase todas as montadoras é um projeto de carro simultâneo que seja produzido em vários países ao mesmo tempo. A troca do velho estilo centralizado e fechado por um sistema mais atualizado e aberto demorou a se consolidar e só foi possível com o aprimoramento do quadro de pessoal. O metalúrgico de formação pouco sólida, migrante do interior do país e que cobiçava apenas manter seu emprego, foi substituído por um novo tipo de profissional mais ambicioso e com escolaridade mais extensa. Muitos dos atuais funcionários da linha de montagem da Volks brasileira têm o 2º grau completo, noções de inglês e alemão e curso de informática. Alguns recebem treinamento na sede da empresa, na Alemanha. Como resultado, a produtividade dobrou. Em 1970, cada operário produzia 15 carros por ano. Hoje são 38 um número ainda muito inferior à média mundial, que é de 80 unidades por operário. O salário por sua vez

5 quintuplicou. As mudanças no quadro de pessoal somente foram possíveis porque o sindicato da Central Única dos Trabalhadores CUT envelheceu e perdeu o viço. Atualmente, o metalúrgico concorda em discutir temas que eram tabus até a década passada. As primeiras mudanças na estrutura da empresa começaram a sair do papel há apenas um ano. A mais notável foi a implantação de uma jornada de trabalho de quatro dias por semana. Em 1970, trabalhava-se em média 47,5 horas semanais. O formato atual é de 36 horas em um banco de horas. Com isso, os salários acabaram reduzidos em 15%. Pelos cálculos, será necessário um corte de gastos da ordem de 300 milhões de dólares para que a produção chegue ao padrão internacional de custos. Os acordos da empresa com seus funcionários serviram para sepultar barbaridades que o corporativismo sindical e a complacência patronal ajudaram a cristalizar durante décadas de economia fechada e sem competição. Mas ainda existem desafios pela frente. O tempo médio da Volks nacional para fabricar um veículo é de 25 horas. O que existe de produtividade lá fora? As indústrias coreanas como a Kia Motors, Hiunday e a Ásia Motors estão na média de 25 horas. As indústrias francesas como a Citöen, Peugeot e Renaut estão na média de 22 horas. As indústrias alemãs como a Mercedes Benz, BMW e Audi, com exceção da Volkswagen fincam o pé em 17 horas. E as indústrias japonesas, como a Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan e Mazda? Elas estão alcançando 13 horas. E esperam chegar a 8 horas muito em breve. Dá para competir? Nem de longe. Nunca, os conceitos da Administração Científica foram tão importantes para as indústrias automotivas de hoje. Principalmente para as empresas nacionais. Data de Entrega 06/06/2011 Períodos 7º e 8º Total de Horas Complementares

6 Código EC-003/11 NÚCLEO DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS Laboratório de Estudo de Caso Questões e Instruções Para Resolução de Estudo de Caso Estratégia empresarial Gestão da qualidade Comunicação e negociação Caracterização do Estudo de Caso Título A velha fábrica vira pó Data de Entrega Períodos Total de Horas Complementares 06/06/2011 7º e 8º Disciplinas Relacionadas: O estudo de caso deverá ser entregue: Instruções a. Impreterivelmente até o prazo final estabelecido; b. No formato estabelecido no regulamento da Resolução de Estudos de Casos. Responda às Questões de forma clara e objetiva, sempre respeitando a seqüência na qual foram apresentadas. Orientações para a resolução do estudo de caso poderão ser obtidas no período de 23 a 31 de maio de 2011, de 13:00h às 17:00h, no NPA. A nota final do estudo de caso estará disponível na secretaria do NPA no dia 20 de junho de Data de Entrega 06/06/2011 Períodos 7º e 8º Total de Horas Complementares

7 Questões 1. Há quem aponte a Reengenharia, como mais um modelo de gestão que não deu certo em muitas empresas. Podemos dizer que o caso da Fábrica da Volks na região do ABC foi um caso de Reengenharia? Por que? 2. Se você fosse um funcionário da Volks, em qual o programa da qualidade você deveria participar para contribuir com as ações propostas na redução do tempo gasto para fabricação de um veículo? 3. Caso o acordo de jornada feito com os funcionários da Volks e o sindicato não desse certo na época, que outra proposta você faria para a redução de custos com o quadro de pessoal? Indicações Bibliográficas CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. 8. Ed. São Paulo: EDG, 2004 BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Gestão da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 20. CARVALHAL, Eugenio do ET AL. Negociação e administração de conflitos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial: conceitos e técnicas para administradores. 6 ed. Campinas: Alínea, MELO J. C. M. F. Negociação Baseada em Estratégia. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 6. Ed. São Paulo: Atlas, Data de Entrega 06/06/2011 Períodos 7º e 8º Total de Horas Complementares