PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLICAÇÕES DA SUA ADOÇÃO

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1 Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery - ISSN Curso de Administração - N.12, JAN/JUN 2012 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLICAÇÕES DA SUA ADOÇÃO Gisele Cabral Bertges 1 RESUMO O objetivo deste trabalho foi o de relacionar o plano estratégico com as necessidades de mudança em uma organização e os diversos fatores que levam à resistência. Discute-se que a administração, como processo, está em constante transformação; evoluindo e se adaptando às novas realidades e à necessidade da organização para elevar seu grau de competitividade, a qualidade de seus produtos e sua produtividade, resultando na aplicação do planejamento estratégico. Concluiu-se que mudanças ou inovações podem gerar consequências diversas conforme o contexto de cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Necessidade de mudança. Administração como processo. ABSTRACT The objective of this study was to relate a strategically plan approach with the necessities of changes in an organization and the diverse factors that lead to its resistance.. It is argued that the administration, as process, is in constant transformation. If adapted to the new realities and of the necessity of the organization, it is a way to raise its degree of competitiveness, the quality of its products and its productivity, resulted the attainment of the strategically planning. The conclusion was that changes or innovations can generate diverse consequences as the context of each organization. Such decisions shall be considered under a more large vision of the environment and cultural characteristics and policy. Keywords: Strategically planning. Need for changes. Management as a process. INTRODUÇÃO A fim de enfrentar um ambiente competitivo, as organizações sentem-se pressionadas a promover mudanças estratégicas em ritmo cada vez mais acelerado. Neste contexto, a mudança organizacional configura-se não como fenômeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difícil assimilação, no universo organizacional. 1 Pós-graduada em Planejamento, Implementação e Gestão da Educação a Distância 1

2 A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, em que, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperar uns com os outros para alcançarem certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorrealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim, a singularidade de cada sujeito, que influencia o grupo como um todo. O estudo da cultura permite mapear campos de relações sociais, definir modelos de atitudes e regras sociais e, também, avaliar a interferência das subjetividades nessas relações. A cultura retrata a personalidade de uma organização e não estudá-la é desprezar as relações simbólicas que articulam as relações de poder e se efetivam nas relações sociais. Enfim, estaria desconsiderando-se a essência, a natureza da organização. No entendimento de Schein (1996, p.20): cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Para Srour (1998, p.175), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998, p. 168) diz que esses são reflexos de representações mentais, cujas manifestações, na concepção do autor: 2

3 assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches. Srour (1998, p.173) ainda identifica quatro campos do saber para análise da cultura nas organizações: Saber ideológico evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas; Saber científico evidências explicativas, demonstráveis, know-how ; Saber artístico expressões estéticas; e o Saber técnico procedimentos, regras operatórias, know-how. A cultura permite entender como uma organização funciona, como são encarados os problemas, porque as pessoas agem de tal forma e respondem daquela maneira aos obstáculos que encontram. A cultura faz parte da essência da organização, é um elemento constitutivo dela. Mudar a cultura de uma organização não é tarefa simples, porque, além das culturas serem geralmente fortes, enraizadas, elas provocam transformações muito profundas no ambiente e nas pessoas. De acordo com Souza (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também é resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. Davis (apud SOUZA, 1978) fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais, além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis. 3

4 É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. Os indivíduos, uma vez que tenham assimilado a cultura de uma organização, tendem a manter o comportamento aprendido. (FREITAS, 1991). A mudança é sempre difícil porque provoca o medo diante do novo. Situações para as quais já se tem uma solução anterior (ainda que essa solução não seja a melhor) tendem a ser resolvidas da maneira conhecida. A transformação da cultura organizacional é um processo lento, em geral provocado pelo embate entre as correntes da liderança nova e da velha (FREITAS, 1991). O autor analisa que a cultura está conectada com outros elementos que sofrerão alterações com a transformação da cultura da organização, tais como: estratégia, estrutura, sistemas de recompensa, habilidades, procedimentos. 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico, foco de atenção da alta administração das organizações, tornou-se um importante instrumento na administração, pois volta-se para as medidas positivas que uma organização poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. O comportamento estratégico de uma organização é o processo de interação com o ambiente, acompanhado de um processo que promova a modificação das configurações e dos aspectos dinâmicos internos. (ANSOFF, 1983). Para Oliveira (1997, p.30), este planejamento é tido como uma administração do futuro, onde pode-se através de conjunto de princípios, normas e funções alavancar o processo de planejamento da situação futura desejada, otimizando recursos e maximizando as relações interpessoais. O conceito de Planejamento estratégico, segundo Rasmussen (1990, p.34), é o planejamento do futuro: perante as limitações psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, considerando as alterações do comportamento do macroambiente referente aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos. 4

5 Para Ackoff (1979), existem três filosofias predominantes: satisfação, otimização e adaptação; e apesar de uma se sobressair às outras, durante o planejamento pode-se perceber uma mistura de todas elas. Adotar uma destas filosofias depende muitas vezes do grau de risco que o executivo está disposto a correr. A filosofia de satisfação sugere que a organização estaria numa situação favorável. Desta forma não formulam ou avaliam grandes objetivos. Preocupados com o orçamento, utilizam o planejamento mais para identificar antigas deficiências do que para explorar oportunidades futuras. (ACKOFF, 1979). Existem três questões que facilitam a definição e o entendimento da filosofia da organização, que são: por que existimos?, o que fazemos?, e no que acreditamos?, e que apesar de estarem intimamente ligadas, são definidas por elementos institucionais específicos. (ARANTES, 1998, p.109). A organização deve manter uma postura estratégica, por meio da qual alcançará seus propósitos dentro da missão, respeitando seus limites e sua situação atual (interna e externa), estabelecida no diagnóstico estratégico. E são justamente os propósitos que respondem ao segundo questionamento: o que fazemos? ; ou também abordado como: qual é nosso negócio?. Entretanto, definir propósitos não está relacionado à especificação de uma linha de produtos ou serviços. Segundo Arantes (1998, p. 111), propósito é o que a organização está disposta a fazer dentro de seu campo de atuação e como ela entende que poderia contribuir melhor para a Sociedade. Como o próprio nome diz, é o que a organização se propõe a fazer. Por fim, os princípios respondem a o que acreditamos?. Segundo Arantes (1998, p.111), eles representam a maneira de pensar e agir da empresa. Os princípios gerais dizem que o plano estratégico deve buscar atingir os objetivos máximos da organização, cumprindo prioritariamente sua missão. Partindo de um objetivo esperado é que se saberá o que deve ser feito, por isso a necessidade de se planejar antes de agir, visando sempre maximizar resultados e minimizar deficiências (OLIVEIRA, 2005, p.37). Posteriormente, deve-se analisar as mudanças provocadas nas características e atividades da organização. Os princípios específicos orientam a participação da própria organização na elaboração do planejamento, incentivando o trabalho conjunto entre as diversas áreas e 5

6 níveis hierárquicos. Além disso, ressalta a importância do planejamento permanente, reavaliando o plano de tempos em tempos. (OLIVEIRA, 2005). Tendo definidos filosofia, missão, princípios e propósitos, o executivo deve selecionar qual metodologia se aplica melhor à realidade da organização. O planejamento estratégico, assim como o tático ou operacional, precisa de uma estrutura metodológica para seu desenvolvimento e implementação. Existem diferentes metodologias a serem aplicadas na elaboração de um planejamento. Mas antes de planejar, deve-se ter claro o que a organização espera do plano. Tem-se que ter em vista que o planejamento estratégico é um ato contínuo, tendo por finalidade garantir que as ações sejam vinculadas a raciocínios de longo prazo. O plano estratégico busca adaptar a organização a um ambiente em transformação, estabelecendo metas a serem seguidas pela organização, estando, entretanto, sujeito à constante revisão. O planejamento é uma etapa intermediária seu objetivo é, frente a mudanças e turbulências, dar suporte às decisões importantes, presentes e futuras. Quando se fala em planejamento, normalmente está associado a planos orçamentários, programas de vendas, de produção e outros. Para Arantes (1998, p. 143), existe uma série de decisões que não envolvem números, algumas até mais importantes que as quantificáveis, como definições institucionais (missão, propósitos, princípios), ou sobre a qualidade dos serviços/ produtos. A classificação sobre limite de tempo agrupa os planejamentos em temporários e permanentes. Temporários são aqueles que findam quando determinado resultado foi atingido em determinado espaço de tempo, como, por exemplo, orçamentos (semestral, anual) ou metas, que são renovadas quando os resultados são atingidos. O planejamento permanente é utilizado repetidas vezes sem definição prévia do tempo de vigência, sendo substituído quando há mudanças nas condições fundamentas consideradas em sua formulação. (ARANTES, 1998, p.144). O planejamento estratégico deve partir da ideia de que não existe uma metodologia universal de planejamento, uma receita pronta, porque as empresas possuem diferenças e peculiaridades próprias de sua realidade, que passam por tamanho, organização, estilos administrativos etc. 6

7 Para Oliveira (2005), a organização pode adotar quatro fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico, que são: diagnóstico estratégico (I); missão da empresa (II); instrumentos prescritivos e quantitativos (III); controle e avaliação (IV). O diagnóstico envolve uma reflexão sobre a visão, o desempenho passado da organização, sua situação atual e suas perspectivas de futuro. É a fase inicial de todo o processo e busca identificar a organização no contexto do ambiente em que está inserida. O planejamento deve determinar aonde se espera chegar e como atingir este objetivo. Para tanto, Oliveira (2005) definiu dois instrumentos interligados: prescritivos e quantitativos. Os instrumentos prescritivos são elementos que esclarecem quais posicionamentos a organização deve tomar para que se dirija ao estipulado em sua missão, de acordo com sua postura. Eles podem ser realizados após uma série de três tarefas, que devem estabelecer: os objetivos, desafios e metas; as estratégias e políticas funcionais da organização; e o projetos e planos de ação da mesma. Após decidir quais os instrumentos prescritivos, a organização estará apta para definir sua estrutura organizacional, pois só quando tiver clareza de objetivos e estratégias poderá estruturar a organização de forma a direcionar os diversos elementos para as metas estabelecidas. (OLIVEIRA, 1997). Os instrumentos quantitativos são os elementos que definirão os recursos necessários e as expectativas de retorno para alcançar os objetivos. Para definir os projetos, planos de ação e atividades previstas (instrumentos prescritivos), deve-se ter uma associação entre o planejamento orçamentário e a estrutura organizacional. O planejamento orçamentário (instrumento quantitativo), é a integração dos planejamentos estratégico e operacional. O ponto chave do planejamento operacional é a análise da viabilidade orçamentária para a realização dos planos de ação; sendo também um processo de avaliação mais simples, executado diariamente dentro das organizações. 2 PANORAMA ATUAL 7

8 As empresas mais informadas vêm se preparando há muito tempo para enfrentar as novas exigências do mercado, através da busca de maior competitividade em relação a seus concorrentes. Uma organização deve ser entendida no seu processo de contínua mutação, e não como um organograma estático e com sistemas aperfeiçoados ao longo do tempo. A organização é um conjunto composto de partes inter-relacionadas, e interdependentes, onde simples mudanças em uma variável geram desdobramentos nas outras. Os estudos das mudanças organizacionais se subdividem em quatro tipos de abordagem: mudança de tecnologia, de métodos, de estrutura organizacional e de pessoas. A mudança tecnológica se refere a novas técnicas, equipamentos e produtos para resolver problemas específicos. A mudança nos métodos é entendida como mudanças nas maneiras de se fazer as coisas, geralmente advindas de mudanças tecnológicas. Mudança organizacional se refere àquelas mudanças executadas para tornar a organização mais eficiente e capaz de responder aos problemas inesperados, tornando-se mais competitiva. A mudança das pessoas consiste na preparação do indivíduo para o choque do futuro. Deve-se também considerar o impacto destas mudanças nos valores da organização, prevendo quais serão os comportamentos desejados na nova situação e descobrindo como desenvolvê-los, pois sem o apoio da mudança cultural, outras mudanças não têm sustentação. Sendo a organização o reflexo das pessoas envolvidas, a mudança eficaz implica mudança cultural. Atualmente, as mudanças tendem a provocar transformações incessantemente. Em geral, as organizações necessitam mudar para fazer frente à crescente competição, para cumprir leis e regulamentos, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas necessidades e expectativas de consumidores ou de parceiros. Para Senge (1999), as organizações estão tentando reagir rapidamente a mudanças externas e pensar criativamente acerca do futuro. Desejam relacionamentos mais intensos e transparentes, desejam também liberar os talentos individuais de seus funcionários, tornálos mais capazes de atender as expectativas dos clientes e, com isso, alcançar o sucesso financeiro de longo prazo. Morgan (1996) aborda quatro tipos diferentes de postura diante da mudança. Segundo o autor, existem as pessoas que ignoram a mudança, recusam-se a reconhecê-la ou 8

9 não percebem a amplitude e o ritmo da mudança. Há aquelas que consideram a mudança inevitável. As que procuram atrasar o processo de mudança e as que querem controlar a mudança dentro dos limites de sua área de ação, procurando planejar os efeitos da mudança, maximizando seus resultados. Muitos dos problemas de resistência à mudança nascem ao redor de atitudes que os planejadores tomam ao desenvolver trabalhos para introduzir mudanças, procurando a todo custo minimizar, disfarçar ou esconder a resistência à mudança. A resistência é um fenômeno natural em oposição a tensões que ameaçam o equilíbrio dos sistemas sociais, mas encará-la como algo natural não significa tratá-la como aceitável. Se a mudança é necessária ao progresso, a resistência é seu impedimento, e, como tal, deve ser ultrapassada (MOTTA, 1998). Entretanto, pode-se considerar que a resistência não deve ser vista como algo a ser vencido, mas como um sinal de que alguma coisa está errada, requerendo uma análise mais rigorosa da situação. Ela pode ser um sinal positivo, de que a mudança trará prejuízo, ou servir de alerta a fim de que os planejadores a tornem mais compatível com o ambiente. As diversas abordagens sugerem que a resistência à mudança nas organizações tem suas origens centradas nas características pessoais dos indivíduos e no contexto organizacional. Além dos tipos, Motta (1998) também aponta as origens das percepções individuais que levam à resistência à mudança: Receio do futuro cria no colaborador uma aversão aos riscos, levando-o a optar pelo que é familiar; Recusa ao ônus da transição durante o processo de mudança ocorre uma série de turbulências, quando a organização passa por caminhos difíceis, incertos e conflitivos, gerando um ônus ao colaborador; Acomodação ao status funcional encarar a mudança menos como uma oportunidade de ganhos e mais como risco de perdas; e Receio do passado as experiências negativas anteriores condicionam e constroem atitudes de rejeição à mudança. Judson (1980, p. 197) aponta algumas variáveis que podem intensificar ou reduzir os sentimentos de resistência, e que agem de forma articulada: os sentimentos predispostos contra qualquer mudança; senso pessoal de segurança; crenças e normas culturais em vigor que poderiam estar em conflito com a mudança; confiança na gerência ou grupo de trabalho; apreensões e esperanças específicas; fatos passados prejudiciais à mudança; e método pelo qual a mudança foi apresentada. 9

10 As mudanças organizacionais dependem fortemente das pessoas, de sua história, de seus valores, e de como elas reagem às propostas de mudança. E parece legítimo afirmar que é de fundamental importância analisar os diversos fatores desencadeadores de resistência antes de propor qualquer programa de mudança. Em relação à questão da motivação no trabalho, Bergamini (1979) sintetiza as fontes de motivação no: próprio indivíduo, no tipo de trabalho, no relacionamento humano e na organização em si. A necessidade de uma administração esclarecida, científica e objetiva favorecerá uma estrutura organizacional eficiente e adequada. E, sob este aspecto, o nome da empresa, seu prestígio e políticas de atuação são determinantes na escolha de pertencer a esta ou àquela organização. Para que a mudança seja realizada com sucesso, é preciso que cada empregado se sinta corresponsável por ela. E isto só é possível mediante o envolvimento do público interno, a partir do momento em que ele é informado sobre as decisões tomadas e objetivos estabelecidos e que são ouvidas suas ansiedades e sugestões. Enfim, que haja comunicação. Ressalta-se o fato de que quanto mais forte for uma cultura, mais difícil é sua mudança, em função de determinados valores encontrarem-se arraigados nas pessoas. Se os processos de mudança dependem do envolvimento do público interno, indiretamente eles dependem de uma boa comunicação entre a organização e seus colaboradores. E é nesse sentido que os profissionais de relações públicas e da comunicação têm as suas maiores contribuições. Nos momentos difíceis das transições, em que o público interno se encontra tenso e fragilizado, o papel da comunicação é fundamental, pois são as informações que vão nortear os empregados a respeito dos rumos da organização. O discurso, entretanto, não deve ter um caráter manipulador ou parcial, o papel da comunicação é no sentido de conscientizar e de conhecer os anseios do público interno, para ajudá-lo a transpor o período mais difícil das mudanças e promover a sua manutenção. Para tanto, é necessário analisar a situação como um todo, e a partir daí, determinar as melhores ferramentas e meios de comunicação. É necessário que a organização tenha o público interno como prioritário, fazendo com que ele seja o primeiro a ser informado. É importante que os colaboradores fiquem sabendo dos fatos que podem influenciar a organização por meio da própria empresa, e não pela mídia. 10

11 Finalmente, é importante destacar que o trabalho de comunicação interna deve ser constante, e não apenas realizado ou intensificado durante os processos de mudança acentuada. A comunicação deve ser um valor cultural, desenvolvida constantemente pela organização. Desta forma, terá maior efetividade e credibilidade junto ao público interno, funcionando como um fator estratégico nos processos de mudança. CONCLUSÃO Tendo em vista os aspectos observados, pode-se perceber que existem diversos motivos que levam as organizações a executarem um planejamento estratégico. Num mundo competitivo e globalizado, o planejamento se torna um instrumento imprescindível para avaliar a organização e reestruturá-la, sendo que, em geral, os planos são motivados pela expectativa de uma melhoria futura por parte de seus dirigentes. Entretanto, estes nem sempre conseguem implementar os planos devido à resistência de seus colaboradores. Os estudos sobre este tema, cada vez mais vastos, mostram que, para as mudanças organizacionais darem certo, deve haver uma sensibilidade da parte dos planejadores. Eles devem levar em consideração as emoções, crenças e valores de seus colaboradores e a própria cultura organizacional, muitas vezes ignorados. As mudanças que dão certo estão ligadas aos grandes líderes, dirigentes da organização que foram capazes de motivar a mudança e convencer da sua necessidade. Que conseguiram apoio desde a base até o topo da hierarquia organizacional; que percebem a tendência de seus colaboradores, e, de maneira eficiente, consegue direcioná-las num caminho positivo para a organização. 11

12 Referências ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, ANSOFF, Igor H. Administração estratégica. São Paulo: Ed. Atlas, Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na administração de empresas válidas. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, Cecília. Psicologia organizacional Psicologia para gestão de pessoas. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, BOWDITCH, I. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. São Paulo: Pioneira, FLEURY, A & FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo: Atlas, FLEURY, Maria Tereza Leme et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas,1996. FREITAS, Maria Ester. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, GOMES, Maria Teresa. Entenda as estrelas do guia. Exame: As melhores empresas para você trabalhar, ano 33, n. 17, ed. 695, 1999, p GOUILLART, Francis J.; KELLY, James N. Transformando a organização. São Paulo: Makron, JENSEN, Bill. O desafio da simplicidade. HSM Management, n. 9, ano 2, JUDSON, A. S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo: Editora Atlas, MORGAN, J. Administração da mudança. Rio de Janeiro: Zahar Editores, MOTTA. P. R. Transformação organizacional. A teoria e prática de inovar

13 NARDY, C. O Desafio da Mudança: como gerenciar as transformações e os resultados das empresas. São Paulo: Gente, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 3. ed. São Paulo: Atlas, Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, RASMUSSEN, U.W. Manual da metodologia do planejamento estratégico: uma ferramenta científica da transição empresarial do presente para o futuro adotado para o âmbito operacional brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, SENGE, P. M., et all. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, SROUR, Robert H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, WOOD, T. Jr. Mudança organizacional: introdução ao tema. In: Mudança Organizacional. São Paulo: Editora Atlas, Cap. 1, p