UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS(PMO) PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE TI Por: Leonardo Benvindo Moreira de Carvalho Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS(PMO) PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE TI Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Leonardo Benvindo Moreira de Carvalho

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, pois ele está sempre ao meu lado em todos os momentos e tem me abençoado com a perseverança e a determinação para alcançar meu objetivo profissional e pessoal. Agradeço a minha esposa, mãe, pai, irmão, tio pela paciência e apoio. Aos meus colegas por incentivarem o meu sucesso. Ao meu orientador pela direção e foco no assunto. Aos mestres que me ensinaram durante todos esses anos de vida.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família, que está presente em todos os momentos da minha vida. Sem vocês, nada disso teria sentido. Agradeço ao professor Nelsom Magalhães pela ajuda e compreensão na orientação deste trabalho

5 5 RESUMO O objetivo deste trabalho é ilustrar a implementação de um Escritório de Projetos em uma Empresa de Consultoria de TI através das melhores práticas utilizadas no mercado. Através de uma análise comparativa entre os diferentes tipos de PMO, nível de maturidade da empresa e suas reais necessidades, serão indicados a adoção de um PMO para dar suporte ao gerenciamento dos projetos da companhia.

6 6 METODOLOGIA Esta monografia foi elaborada pela leitura de livros sobre gerenciamento de projetos segundo o PMI. O PMBOK 4ª edição(2008), Escritório Avançado de Projetos na Prática, Ricardo Mansur, Editora Brasport, 2009, 1ª. Edição., Gerenciamento de Projetos, Como definir e controlar o escopo do projeto, Carlos Magno Da Silva Xavier, Editora Saraiva, 2010, 2ª Edição., foram as principais fontes de Informação.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I -VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 09 CAPÍTULO II - IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO EM EMPRESA DE TI 19 CAPÍTULO III IMPLEMENTADO UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI 24 CONCLUSÃO 37 ANEXO 1 LISTA DE FIGURAS 39 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40 ÍNDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8 8 INTRODUÇÃO A primeira vista, mais um modismo dentre tantos outros atualmente utilizados, herdando uma característica bastante particular, pois pode ser empregado para diferentes finalidades, áreas de atuação e nichos de mercado. Mas na realidade, trata-se da denominação de uma atividade que é executada desde os primórdios da humanidade, desde o início dos tempos. Como poderíamos, por exemplo, imaginar a construção das Pirâmides do Egito sem a existência de um grande planejamento, detalhando o que será desenvolvido e entregue (escopo), o período total de construção dos monumentos (tempo) e o orçamento necessário que deverá ser disponibilizado (custo)? Fazendo uma analogia com o nosso cotidiano, tudo que fazemos no nosso dia a dia, é projeto. Um bom exemplo é o planejamento de uma viagem de férias com a família, desde a escolha dos destinos e roteiros, a viagem, os passeios, o orçamento previsto. Como podemos notar, apesar de parecer um modismo unicamente utilizado para os mais complexos empreendimentos e tipos de negócios, fazemos projeto até mesmo dentro da nossa casa, com nossas famílias.

9 9 CAPÍTULO I Visão Geral do Gerenciamento de Projetos O objetivo deste capítulo é apresentar uma visão geral sobre gerenciamento de projetos, a definição de PMO, seus tipos e ilustrar os principais conceitos relacionados a este tema. 1.1 Mas afinal, o que é um Projeto? Para escrever este trabalho, precisei me basear num referencial mundialmente conceituado, até mesmo para dar crédito ao que estou escrevendo, já que até o presente momento, não tenho nenhum artigo ou publicação na área. E como passei praticamente dois anos da minha vida respirando e vivendo isto em sala de aula, nada mais sensato e prudente de ter como base o PMBOK do PMI. PMBOK, PMI? Qual o significado de tantas siglas? Eu acredito que a maioria dos leitores não deve ter a obrigação de saber previamente tudo que está escrito num livro, manual ou até mesmo num simples Trabalho de Conclusão de Curso, mesmo porque, se todos os leitores tivessem esta habilidade previamente adquirida, certamente não estariam lendo o livro ou o manual em questão, principalmente se tratando de siglas, que podem significar simplesmente qualquer coisa, dependendo da imaginação do leitor. Dessa forma, prefiro equalizar o entendimento de todos os interessados no meu trabalho sobre tudo que será aqui mostrado. 1.2 PMI O PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos), é uma entidade americana sem fins lucrativos, criada em 1969, na Pensilvânia - Estados Unidos. Tem a finalidade de estabelecer as melhores práticas de gerenciamento de projetos. O PMI possui várias representações no mundo inteiro, também conhecidos como capítulos.

10 PMBOK O PMBOK é um guia mantido pelo PMI com as melhores práticas para o gerenciamento de projetos, reunindo um vocabulário único, de consenso geral para aplicações nesta área. Trata-se de uma referência, e não uma metodologia. Dessa forma, não é correto dizer que todos os processos listados no PMBOK deverão ser utilizados dentro dos projetos, cabendo aos respectivos responsáveis, a priorização e adequação desses conhecimentos de acordo com a realidade dos respectivos projetos. A versão mais atual do PMBOK é de 2008, em sua quarta edição. Definição de Projeto, segundo o PMBOK (2008, p.23): Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. 1.4 Gerenciamento de Projetos Segundo o guia PMBOK da 4ª edição de 2008, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos Os Grupos de Processos O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de processos:

11 11 Figura 1: Figura 3-1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos( PMBOOK 4ª Edição, 2008, Pág 40) Segundo Carlos Magno (2010), as definições para os grupos de processos do PMBOK são: Processos de Iniciação: processos de autorização para que se dê início a um projeto ou a uma de suas fases. Processos de Planejamento: processos de criação e manutenção do plano de projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos. Processos de Execução: processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto. Monitoramento e Controle: processos que buscam garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a medição regular do progresso, visando à identificação de desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias.

12 12 Processos de Encerramento: processos de formalização do fim do projeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos às partes interessadas, arquivamento e aceitação final da fase ou do projeto As Áreas de Conhecimento O PMBOK (4ª edição, 2008) sugere 9 áreas de conhecimento com objetivo de seguir as melhores práticas para o gerenciamento de projetos, descritas a seguir: Figura 2: Áreas de Conhecimento Adaptada de Carlos Magno.(2010, p. 20) Gerenciamento de Integração: inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Gerenciamento de Escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e o que não está incluso no projeto.

13 13 Gerenciamento de Tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Gerenciamento dos Custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento de Qualidade: inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciamento dos Recursos Humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. Gerenciamento das Comunicações: inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Gerenciamento dos Riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

14 14 Gerenciamento das Aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Figura 3: Origem PMBOK (4ª edição, 2008, p. 87)

15 Escritório de Projetos Segundo o PMBOK 4ª edição (2008 p. 45) Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades do PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Segundo Ricardo Mansur (2009, p. 64): As atribuições do Escritório de Projetos são Suporte e Apoio para os Gerentes, Suporte e Apoio para os Treinamentos, Suporte e Apoio para as Padronizações, Suporte e Apoio para a Auditoria, Suporte e Apoio para a Qualidade, Suporte e Apoio ao Repositório, Comunicação, Desenvolvimento dos Relatórios, Suporte e Apoio para a Alta Administração. Segundo o PMBOK (2004, p.17): "Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente."

16 16 De uma forma geral, o Escritório de Projetos desempenha as seguintes atividades: Defensor do gerenciamento de projetos na organização; Oferta de treinamentos para o desenvolvimento das competências de gerenciamento de projetos e do conjunto comum de experiências; Oferta de serviços de coaching de gerenciamento de projetos para manter os projetos longe dos problemas; Define e comunica um conjunto padrão reutilizável de processos e modelos de gerenciamento de projetos; Desenvolvimento e atualização da metodologia atendendo as necessidades de melhorias; Facilitador das comunicações entre as equipes de projetos em função da padronização dos processos e terminologias; Avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos em função das métricas e do valor agregado Vantagens da implantação de um PMO Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados; Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos; Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto;

17 17 Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa; Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO; Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre os gerentes de projetos Modelos de Escritório de Projetos Existem diversos modelos para o Escritório de Projetos. Estaremos exibindo duas abordagens, conforme comentado na Apostila de Project Office e Nível de Maturidade: Kerzner (2002) ressalta que "A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência." Abordagem Kerzner o Escritório de Projetos Funcional Específico de uma área ou divisão (por exemplo, TI). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos na prestação de serviços comuns entre os projetos da área. o Escritório de Projetos de Grupos de Clientes Abriga um conjunto de projetos de um ou mais clientes-chave, visando otimizar seu gerenciamento. o Escritório de Projetos Corporativo Sua missão é suportar a estratégia corporativa de negócios através do

18 18 monitoramento dos projetos, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP. Abordagem Casey-Wendy Segundo William Casey (2008) e Wendy Peck (2008), temos os seguintes modelos de PMO: o Estação Meteorológica Indicado para empresas de nível de maturidade mais baixo. Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos? Faz o acompanhamento e reporte do andamento dos projetos. o Torre de Controle Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões (apoiado nas tarefas típicas do modelo anterior). o Pool de Recursos Busca reconhecer a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto. Responsável pela contratação e alocação direta dos profissionais de projeto.

19 19 CAPÍTULO II Implementação de um PMO em uma empresa de TI O objetivo deste capítulo é detalhar o que seria um PMO em uma empresa de TI, ilustrar os principais desafios e dificuldades encontradas na sua implementação. Além disso, uma breve argumentação relatando os benefícios da implementação de um PMO e por que especificamente para uma empresa de TI, esta iniciativa torna-se uma excelente solução. 2.1 O Desafio O grande desafio na implementação de um PMO em uma empresa de TI é a resistência das áreas envolvidas, equipes e colaboradores com relação às mudanças nos processos atualmente utilizados. Quando algum agente externo infere alguma intervenção que altera o equilíbrio da chamada zona de conforto, naturalmente resistências serão encontradas. E como são essas mesmas pessoas e equipes que deverão utilizar este novo modelo, é fundamental que exista uma cooperação mútua na implementação destas novas práticas. Para que esta iniciativa traga o resultado esperado, alguns fatores são considerados fundamentais para seu sucesso: Apoio incondicional da alta direção da empresa. Aceitação e utilização da metodologia por toda a empresa. Definição clara e divulgada do escopo de atuação do PMO. Estabelecimento de objetivos alinhados com as estratégias de negócio. Infraestrutura, recursos técnicos, equipamentos e softwares de qualidade são fundamentais para uma implementação do PMO eficaz e eficiente.

20 20 Disseminação de resultados e lições apreendidas. um PMO são: Os principais benefícios obtidos no mercado pela implementação de Melhoria da produtividade dos projetos. Redução dos custos dos projetos. Visão sistêmica e detalhada do gerenciamento de projetos. Aumento da satisfação dos clientes ou usuários internos. Aumento da satisfação dos clientes ou usuários externos. Segundo Ricardo Mansur (2009, p. 56) A implementação do PMO deve estar inicialmente direcionada para os problemas de curto prazo e as necessidades emergenciais do negócio (desafios dos resultados de curto prazo). No entanto, não deixe de levar em conta os desafios do pensamento sistêmico (e detalhado) e da consciência de propósitos, pois eles serão o guia do escritório de projetos nas soluções de médio e longo prazo. 2.2 PMO na área de TI Segundo Prado (2000, p. 62): O PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo, que tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, liberando tempo aos gerentes para fazerem as coisas acontecerem, ou seja, executar mais tranqüilamente, o projeto.

21 21 A implementação de um Escritório de Projetos em TI tem como principais objetivos a melhoria da gestão, comunicação e execução dos projetos. Para isto, é necessário que os gerentes de projetos desempenhem o seu papel de forma diferente. Em outras palavras, executem as seguintes atividades: Administrar os projetos com maior constância. Administrar os projetos mais ativamente. Administrar os projetos com um nível maior de rigor. O PMO tem, portanto, como um das suas metas mudar a forma como os gerentes e equipe do projeto executam as suas tarefas através de mudanças organizacionais e culturais. Como as mudanças culturais não são endereçadas apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o escritório de projetos deve realizar avaliações periódicas sobre o comportamento. As avaliações permitirão que o escritório de projetos reforce os processos internos que representam as melhores práticas de gerenciamento e modifique (ou elimine) os processos internos que são barreiras para a adoção das melhores práticas. Figura 4: Adaptada de Ricardo Mansur, (2009, 1ª edição, p.75)

22 22 de atuação: Um Escritório de Projetos em TI deverá focar em três principais áreas Suporte e Apoio Nesta área de atuação, o PMO deverá dar suporte aos gerentes de projeto no uso das ferramentas, também tem o papel de fornecer serviços de coaching para treinamento e nos serviços de seleção e priorização dos projetos Gerenciamento Nesta área de atuação, o PMO será o responsável por definir os processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, políticas de gestão de projetos e uma metodologia que atenda à realidade, às necessidades e ao dinamismo da organização Integração Estratégica Nesta área de atuação, o PMO será o responsável por estabelecer um ambiente de colaboração nos projetos, definindo um repositório comum de recursos humanos de gerentes de projetos otimizando a alocação de recursos e realizando um serviço de avaliação permanente. Esta avaliação permite verificar se os processos de gerenciamento estão integrados com o dia-a-dia da organização e habilitam as ações preventivas e corretivas para melhorar a integração entre os processos e sua rotina diária. 2.3 Por que um PMO seria uma boa solução para uma empresa de TI? Essa é uma pergunta que não tem uma única resposta correta. Na realidade, a resposta é formada por diversas justificativas. Inicialmente, gostaria de trazer uma reflexão sobre os níveis de carreiras das grandes corporações, onde temos de uma forma geral, os níveis: Estagiário, Trainee, Analista Junior, Analista Pleno, Analista Sênior, Especialista, Gerente, Diretor, Presidente.

23 23 Analisando esta hierarquia, notamos que o colaborador desta empresa ao chegar ao nível de Especialista, para ter uma progressão na carreira, obrigatoriamente passará ao nível de Gerente. Algumas das principais funções gerenciais são Administração e Negociação de Conflitos, Gerenciamento de Pessoas, Gerenciamento de Custos dos Projetos. Diante deste cenário, encontramos um problema bastante comum no mercado atualmente e um dos principais motivos para os projetos falharem: pessoas despreparadas para assumir cargos gerenciais. Em uma empresa cuja estrutura seja totalmente projetizada e não exista a possibilidade da chamada carreira em Y (onde os recursos podem optar por seguir uma carreira na linha técnica ou gerencial), ocorre o problema acima mencionado. Se um colaborador precisa ser promovido, mas este mesmo colaborador possui um perfil altamente técnico e, por outro lado, não possui as habilidades necessárias que um gerente de projetos exige, a empresa perderá um excelente técnico e criará um gerente de projetos desqualificado. Não necessariamente um bom técnico será um bom gerente. Gerenciar projetos requer mais do que vontade, é preciso habilidade para administrar crises, ser político, conhecer técnicas de negociação e persuasão, ferramentas de suporte ao gerenciamento e até mesmo noções de Matemática Financeira para realizar cálculos de viabilidade de projetos. Dessa forma, especialmente em empresas de TI, onde os colaboradores por essência possuem um perfil altamente técnico, torna-se fundamental a existência de um Escritório de Projetos que deverá suportar todos os processos, indicando as melhores práticas no gerenciamento de projetos da organização. Este PMO deverá funcionar como uma área independente ou divisão da empresa, onde existirá um pool de profissionais especializados na gestão de projetos. Este setor alocará seus recursos nos projetos de TI, garantindo que os prazos e os custos realizados estejam dentro do inicialmente planejados, verificando as entregas do projeto e realizando batimentos com o escopo definido.

24 24 CAPÍTULO III Implementando um PMO em uma empresa de TI O objetivo deste capítulo é propor um plano de implementação de um Escritório de Projetos em uma empresa de TI, indicando os passos, recomendações e as melhores práticas a serem seguidas nesta iniciativa. A figura abaixo mostra uma visão geral dos passos necessários para a implementação de um escritório de projetos. Figura 5: Adaptado por Carlos Magno (2010, 2ª edição, p. 95)

25 25 Segundo Ricardo Mansur (2009), para uma implementação bemsucedida de um escritório de projetos, a primeira atividade é a avaliação da situação atual dos projetos considerando: A cultura da organização. O ambiente de trabalho. As taxas atuais de sucesso dos projetos. Os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos. As normas e padrões existentes. Os níveis atuais das habilidades. As atitudes e expectativas dos clientes. Os sistemas atuais de incentivos e recompensas. Os habilitadores para o gerenciamento de projetos. As barreiras para o gerenciamento de projetos. Ricardo Mansur explica (2009, p. 70): A maioria destas informações pode ser obtida através de entrevistas, pesquisas internas ou trabalhos de um grupo de estudo especializado envolvendo os gerentes, equipes de projetos, fornecedores e clientes. Com este tipo de abordagem, o escritório conseguirá uma boa fotografia da situação atual e de como deveria ser a situação futura.

26 26 Figura 6: Adaptada de Ricardo Mansur (2009, 1ª edição, p.109) Dessa forma, inicialmente será aplicado um questionário aos grupos acima mencionados. O questionário foi extraído da apostila Project Office e Nível de Maturidade, do professor Mário Sampaio. O objetivo é medir o nível de maturidade atual em gerenciamento de projetos da empresa. Para cada pergunta, existem cinco possíveis respostas, cuja pontuação varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério: 0 - Questão sem marcação (não aplicável). 1 - Quase nunca (aplicável para até 10% dos projetos). 2 - Às vezes (aplicável para mais de 10% e menos de 50% dos projetos). 3-50% das ocasiões (aplicável para 50% dos projetos). 4 - A maioria das ocasiões (aplicável para mais de 50% e menos de 80% dos projetos). 5 - Em quase todas as ocasiões (aplicável para mais de 80% dos projetos).

27 27 O somatório indicará a classificação, do nível de maturidade aproximado, da seguinte forma: Nível 5 Acima de 160 pontos. Nível 4 Entre 121 e 160 pontos. Nível 3 Entre 81 e 120 pontos. Nível 2 Entre 41 e 80 pontos. Nível 1 Entre 10 e 41 pontos. Sampaio: Segue abaixo o questionário retirado da apostila do professor Mário Aspectos do Gerenciamento de Projetos 1. Os projetos têm seus respectivos planos de gerenciamento Avaliação 2. São aplicadas as boas praticas de gerenciamento da tríplice restrição de projetos (escopo, tempo, custo), bem como de qualidade, com base no PMI. 3. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 70 horas/ano de treinamento nas práticas de GP. 4. Os projetos seguem uma metodologia formal/unificada de gerenciamento de projetos. 5. O gerente de projetos participa desde a fase de originação do projeto (ex.: desde a avaliação da oportunidade).

28 28 6. O plano é desenvolvido para cada projeto pelo gerente e pelo time. 7. Os projetos são monitorados / controlados através de revisões periódicas de seu plano. 8. Os projetos têm um patrocinador ciente de suas responsabilidades. 9. Os projetos têm suporte de um grupo experiente nas práticas de GP (um PMO formalmente estabelecido ou não). 10. Os projetos são monitorados por um sistema integrado de controle. 11. Os projetos são suportados por uma estrutura de governança (formalmente estabelecida ou não). 12. Os projetos têm uma WBS. 13. A WBS é usada como base para a geração das estimativas do projeto (tempo, custos, riscos, etc). 14. Os projetos são formalmente aprovados através de um Project Charter ou documento equivalente. 15. Os projetos têm uma declaração de escopo, ou documento equivalente, aprovado pelo cliente. 16. Os projetos têm um controle de mudanças formalmente adotado. 17. Os cronogramas são gerados a partir da WBS.

29 Os projetos são suportados por software de planejamento e controle e atividades e alocação de recursos (ex.: MS Project). 19. A linha de base original de tempo só é alterada em caso de mudanças severas aprovadas pelo cliente. 20. As estimativas de custos são planejadas pelo gerente do projeto e sua equipe (e não por outro departamento ou outro PMO). 21. Reservas gerenciais e de contingência são utilizadas nas estimativas de tempo e custos, e representadas, respectivamente, no cronograma e no orçamento 22. Os projetos têm controle de performance de tempo e de custos baseado nas técnicas de Earned Value. 23. As alterações nas linhas de base do projeto são aprovadas por um comitê de controle do projeto. 24. Os projetos têm um plano de qualidade específica. 25. Os projetos são suportados por procedimentos de garantia da qualidade. 26. Os projetos são suportados por técnicas de controle da qualidade. 27. Os projetos têm uma matriz de responsabilidades. 28. Reuniões de revisão / acompanhamentos são feitas periodicamente com o cliente. 29. As reuniões de projeto são documentadas em atas. 30. Os projetos têm um organograma com pontos focais de atendimento / contato com o cliente.

30 Os projetos têm procedimentos de identificação de riscos (ameaças e oportunidades). 32. Os projetos têm procedimentos de qualificação e / ou quantificação de riscos (ameaças e oportunidades). 33. Os projetos têm seus riscos (ameaças e oportunidades) revisados periodicamente. 34. Os projetos com fornecedores externos à organização responsável pelo projeto têm um plano de contratações. 35. Os fornecedores externos à organização responsável pelo projeto são periodicamente avaliados. 36. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 35 horas/ano de treinamento nas práticas de soft skills em GP (comunicação, negociação, gestão de conflitos, técnica de apresentação, etc). 37. Os gerentes de projetos são periodicamente avaliados ao menos por seus superiores hierárquicos. técnica de apresentação, etc). 38. Os gerentes de projeto demonstram ter experiência suficiente para exercer suas funções. 39. Os gerentes de projeto possuem autoridade suficiente para exercer suas funções. 40. Os projetos têm apoio de uma base de conhecimentos de práticas de gerenciamento de projetos. Figura 7: Adaptada de Mario Sampaio, (2010, p. 45)

31 31 Após a rodada de entrevistas e aplicação do questionário, já se tem conhecimento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa. Sendo assim, o adequado modelo de escritório de projetos será adotado. A segunda etapa na implementação de um escritório de projetos é a introdução de processos e modelos padronizados de gerenciamento de projetos, onde serão definidas as práticas, normas, padrões, diretrizes e as políticas para administrar os projetos. Neste processo de definição da metodologia a ser utilizada, de uma forma geral, existem 3 linhas a seguir: Metodologia Comprada a empresa contrata uma consultoria externa para definir uma metodologia para implementação de um escritório de projetos, seguindo as melhores práticas do mercado. Nesta modalidade, todos os processos da empresa deverão se adequar totalmente a esta nova metodologia. A consultoria não levará em consideração a cultura atual da empresa e os processos existentes. Metodologia Comprada e Customizada a empresa contrata uma consultoria externa para definir uma metodologia para implementação de um escritório de projetos, porém a metodologia além de seguir as melhores práticas do mercado, deverá se adequar aos atuais processos e realidade da empresa, não alterando sua cultura organizacional, processos e modelos utilizados. Metodologia Desenvolvida Internamente neste caso, uma metodologia será desenvolvida internamente pela própria empresa para a adoção e implementação de um escritório de projetos, a partir do zero. Vale ressaltar que, independente de qual formato tenha sido adotado, uma revisão periódica da metodologia e das práticas empregadas deverá ser realizada com o objetivo de obter a melhoria contínua da metodologia. Algumas atividades como revisão dos modelos utilizados e criação de novos modelos que agreguem valor ao negócio da empresa, deverão ser executadas. A próxima etapa na implementação de um escritório de projetos diz respeito à realização de treinamento em projetos, formação de profissionais e

32 32 ao desenvolvimento das habilidades em gerenciamento de projetos. A empresa poderá terceirizar ou desenvolver internamente esta atividade, dependendo das suas necessidades, custos e da possibilidade de existência ou não de pessoal qualificado dentro do quadro de funcionários da própria empresa. Nesta etapa, um planejamento com relação ao formato dos treinamentos, conteúdo e duração dessas atividades deverá ser planejado e desenvolvido. Para Ricardo Mansur(2009), o escritório de projetos tem o papel e a responsabilidade de demonstrar no plano de treinamentos as necessidades da empresa e como as metas serão alcançadas. O plano de treinamento descreve, em alto nível, como as ações serão implementadas, abrangendo obrigatoriamente os seguintes assuntos: Seqüência dos treinamentos o escritório deve estabelecer uma seqüência evolutiva dos treinamentos para desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos. Forma de entrega dos treinamentos o escritório deve avaliar as alternativas de ensino à distância como áudio e videoconferência, treinamentos com instrutores virtuais, salas e fóruns de internet, etc. Conteúdo programático dos treinamentos o escritório deve avaliar permanentemente se as necessidades da empresa de gerenciamento de projetos estão sendo endereçadas pelos treinamentos. Treinamentos específicos e customizados o escritório pode desenvolver treinamentos especializados para grupos específicos e assumir a responsabilidade de ministrar as aulas de forma presencial ou remota. A quarta etapa na implementação de um escritório de projetos trata da disseminação, armazenamento e criação de um repositório comum para manter, centralizar e divulgar as práticas adotadas, processos e modelos definidos, além da metodologia adotada no gerenciamento de projetos.

33 33 O objetivo da criação deste repositório é de auxiliar os gerentes de projetos com as informações históricas dos projetos, centralizando e organizando as lições aprendidas, além de evitar a perda de informação numa possível rotatividade de recursos, uma vez que todas as informações relevantes dos projetos estarão categorizadas e devidamente catalogadas. Para que esta medida seja eficiente é fundamental que algumas ações sejam implementadas, entre elas, a estruturação de classificação dos documentos, estruturação de aprovação dos documentos publicados, estruturação de atualização dos documentos publicados e a estruturação da utilização do repositório pela empresa. A quinta etapa na implementação de um escritório de projetos trata da estruturação e formalização do escritório de projetos como sendo o suporte a nova metodologia de gerenciamento de projetos. Nesta etapa, o escritório de projetos deve estar preparado para fornecer todo apoio necessário aos gerentes de projetos no que diz respeito à documentação, indicação de treinamentos, manutenção e atualização de documentos no repositório, orientações de como obter uma melhor performance nos projetos através da utilização da metodologia. A sexta etapa na implementação de um escritório de projetos caracteriza o processo de Coaching. Segundo o artigo Coaching em Gestão de Projetos, Coaching em Gerenciamento de Projetos é um processo dinâmico e contínuo de aprendizagem e desenvolvimento, que tem por objetivo equipar as pessoas com as ferramentas e os conhecimentos necessários para que se desenvolvam e se tornem mais competentes e eficazes no desempenho das suas funções. O artigo diz ainda que o coaching não visa desenvolver as pessoas, mas ao contrário, é um processo que possibilita o desenvolvimento das pessoas por si próprias. O processo não deve ser confundido com uma sessão de aconselhamento, formação ou terapia, mas sim como o ato de interagir com outras pessoas de modo a apoiá-las na descoberta, uso e aperfeiçoamento das suas próprias aptidões para fazer frente aos seus desafios profissionais.

34 34 A sétima etapa na implementação de um escritório de projetos insere as atividades de avaliação e auditoria dos projetos. O objetivo desta etapa é analisar através de avaliações periódicas se os modelos, processos e a metodologia empregada estão adequados à necessidade do negócio da empresa, se as equipes de trabalhos estão utilizando corretamente os recursos. A atividade pode ser considerada como um instrumento para governança de projetos e programas, pois sua realização sistemática proporciona a disseminação de boas práticas e a prevenção de falhas no gerenciamento de projetos e programas. A oitava etapa na implementação de um escritório de projetos introduz o conceito de governança corporativa. O sucesso das organizações e as oportunidades de prosperar dependem fortemente de um estreitoalinhamento entre o planejamento estratégico do negócio e os esforços gerenciais para a realização de projetos. Segundo Paul Dinsmore e Pedro Ribeiro, alcançar um crescimento sustentável e rentável através de uma execução precisa de estratégias é a melhor forma de assegurar a criação de valor para os acionistas, e uma das tarefas primordiais dos CEOs (Chief Executive Officer/Diretor Presidente). Sem uma abordagem estruturada para a execução, alvos estratégicos poderão não ser atingidos. A execução é crítica para o sucesso de uma organização e exige um processo disciplinado para fazer as estratégias acontecerem. Pesquisas indicam que as organizações de alto desempenho utilizam melhores práticas que relacionam estratégia à execução de seus projetos. Os autores explicam que uma vez que a implementação efetiva de uma combinação certa de projetos certos é imperativo para as organizações sobreviverem e prosperarem, é fundamental que os CEOs se assegurem que uma governança adequada esteja definida para o gerenciamento de projetos através de toda a organização. No seu nível mais elevado, a governança envolve um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas, e outros grupos de interessados. Através de mecanismos de governança, uma organização determina não somente seus objetivos estratégicos e operacionais, mas também cria as condições para assegurar que processos, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais adequadas estejam

35 35 implantadas para alcançar os objetivos estabelecidos. A governança de gestão de projetos define estes relacionamentos e políticas aplicadas à gestão de múltiplos projetos em uma organização. A governança de gestão de projetos estabelece os processos e procedimentos necessários para assegurar a gestão adequada de projetos estratégicos. A nona etapa na implementação do escritório de projetos insere políticas de reconhecimento e incentivos vinculadas à performance dos gerentes de projetos. No contexto atual, os objetivos normalmente definidos pelas empresas para um programa de recompensas (remuneração, incentivos e benefícios) são: Alinhar a remuneração a resultados. Alavancar resultados estratégicos. Comprometer todas as áreas da organização com os resultados. Promover o aumento da produtividade. Recompensar progressivamente a superação de metas. Garantir a avaliação objetiva dos resultados Recompensar os resultados de equipe e promover a sinergia entre elas. Contribuir para os processos de melhoria e inovação Reconhecer e recompensar os desempenhos superiores. Contribuir para a eficácia organizacional. A última etapa consiste na adoção de conceitos, modelos e processos mais sofisticados no gerenciamento de projetos, como

36 36 gerenciamento de riscos, qualidade e análise de viabilidade de projetos. Além disso, nesse momento realiza-se uma verificação dos processos recentemente inseridos na metodologia com o objetivo de criar um ciclo de melhoria contínua dos projetos

37 37 CONCLUSÃO Como vimos, torna-se fundamental para a sobrevivência de uma empresa de TI, que o gerenciamento de seus projetos esteja alinhado com o plano estratégico da empresa. Para isto, a implementação de um escritório de projetos torna-se indicada como facilitador desta integração. Da mesma forma, para se alcançar o sucesso esperado na implementação de um escritório de projetos, é extremamente necessária a execução das seguintes atividades: uma análise refinada da situação atual da empresa, para que as possíveis falhas nos processos atualmente utilizados sejam identificadas, uma redefinição dos processos, modelos, métricas e a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos, seguindo as melhores práticas do mercado. Não podemos esquecer que a primeira etapa para esta iniciativa é avaliar o nível de maturidade atual em gerenciamento de projetos da organização, pois sem esta avaliação prévia, não será possível a indicação do correto modelo de escritório de projetos. Vale ressaltar que esta iniciativa deve ter o apoio incondicional da alta administração da empresa para garantir que todos os envolvidos (funcionários, grupos ou áreas) na execução da implementação do escritório de projetos estejam disponíveis e dêem o suporte necessário para a sua aplicação. Não se pode esquecer o real objetivo da implementação de um escritório de projetos: dar suporte às atividades de gerenciamento de projetos para maximizar a obtenção de resultados, através da melhoria contínua de seus processos e práticas, além de realizar uma avaliação periódica da metodologia empregada. Esta revisão é essencial para verificar se a implementação do escritório de projetos trouxe os resultados esperados. Isto é, os objetivos iniciais desta implementação deverão estar perfeitamente definidos. Além disso, uma avaliação das metas traçadas 40 com os resultados obtidos deverá ser realizada e possíveis ajustes deverão ocorrer, em caso de desvios. O mais importante nesta iniciativa é salientar que nada disso ocorrerá se não existir uma sinergia entre todas as partes envolvidas. Por mais que

38 38 exista o suporte tecnológico através de ferramentas que auxiliam a execução de nossas atividades diárias, se não houver o comprometimento das pessoas, que são as válvulas propulsoras de fato nesta execução, a iniciativa não alcançará o sucesso esperado. Portanto, é fator determinante numa empreitada como está, onde funcionários e áreas deverão se moldar a novos processos e formas de se trabalhar, que exista uma forma de compensação ou fator motivacional para impulsionar esta nova diretriz. Uma política de recompensas para os casos de maior êxito na execução da implementação de um escritório de projetos deve ser inserida para o sucesso desta operação.

39 39 ANEXO 1 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Figura 3-1 do PMBOK 11 Figura 2: Áreas de Conhecimento Adaptada de Carlos Magno 12 Figura 3: Origem PMBOK 14 Figura 4: Adaptada de Ricardo Mansur 21 Figura 5: Adaptada de Carlos Magno 24 Figura 6: Adaptada de Ricardo 26 Figura 7: Adaptada de Mario Sampaio 27

40 40 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Apostila da Disciplina Project Office e Nível de Maturidade do MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV, 2010, Mário Luís Sampaio Pereira. Artigo Coaching em Gestão de Projetos, RDS Reflexão de Saberes, Março de 2009 nº 03. Artigo Gestão Estratégica de Sistemas de Recompensa de Pessoas, Eliene Maria Gava Ferrão, publicado na Revista Universo Acadêmico, Edição nº 13 - Janeiro a Junho de Artigo Governança Corporativa e Projetos Estratégicos, Paul C Dinsmore e Pedro C Ribeiro, publicado em Abril 2007 na PM World Today (volume IX). Escritório Avançado de Projetos na Prática, Ricardo Mansur, Editora Brasport, 2009, 1ª. Edição. Gerenciamento de Projetos, Como definir e controlar o escopo do projeto, Carlos Magno Da Silva Xavier, Editora Saraiva, 2010, 2ª Edição. KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre. Bookman PMBOK, PMI, 4ª. Edição. PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.

41 41 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I 9 VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1.1 Mas afinal, o que é um projeto? PMI PMBOK Gerenciamento de projetos Os grupos de Processos As Áreas de Conhecimento Escritório de Projetos Vantagens da implantação de um PMO Modelos de Escritório de Projetos 17

42 42 CAPÍTULO II 19 IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI 2.1 O Desafio PMO na área de TI Suporte e Apoio Gerenciamento Integração Estratégica Por que um PMO seria uma boa solução para uma empresa de TI? 22 CAPÍTULO III 24 IMPLEMENTANDO UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI CONCLUSÃO 37 ANEXOS Figura 01 Figura 3-1 PMBOK 11 Figura 02 Áreas de Conhecimento Adaptada de Carlos Magno 12 Figura 03 Origem PMBOK 14 Figura 04 Adaptada de Ricardo Mansur 21 Figura 05 Adaptada de Carlos Magno 24 Figura 06 Adaptada de Ricardo Mansur 26 Figura 07 Adaptada de Mario Sampaio 27 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40 INDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

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