UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RONALDO RODRIGUES PEREIRA
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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RONALDO RODRIGUES PEREIRA ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL Joinville - SC 2011
2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS RONALDO RODRIGUES PEREIRA ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Ms. Nilson Campos Joinville - SC 2011
3 RONALDO RODRIGUES PEREIRA ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Ms. Nilson Campos Membro: Dra. Danielle Bond Membro: Ms. Gerson Volney Lagemann Joinville, 09/06/2011.
4 À Deus primeiramente, o qual esteve do meu lado em todos os momentos proporcionando-me força e sabedoria. Aos meus familiares, e amigos, os quais compreenderam minha ausência e compartilharam comigo tanto realizações como angústias, neste período. Ao meu professor orientador e colegas da universidade que contribuíram para o desenvolvimento de minhas ideias.
5 RONALDO RODRIGUES PEREIRA ANÁLISE E PROPOSTA DE REDUÇÃO DO LEAD TIME DE ATENDIMENTO DE PEDIDO NUMA EMPRESA DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL RESUMO O ambiente de negócios em que as empresas estão inseridas alterou profundamente após a abertura do mercado brasileiro no cenário internacional onde houve o crescimento da competição por melhores desempenhos. Dentro desta nova realidade, tem-se buscado cada vez mais oferecer produtos e serviços de qualidade, visando à satisfação e fidelidade do cliente. Este trabalho é um estudo de caso e tem por objetivo apresentar análise e proposta de redução do Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, já que vem apresentando alguns problemas como: atraso nas entregas dos pedidos, com reclamações por parte dos clientes; a Unidade de Negócios depende de outras unidades para atender aos pedidos em carteira; Lead Time muito alto dos produtos manufaturados e dos que dependem de importação. Foram medidos os indicadores de lead time e quantificados os estoques. Analisando os setores envolvidos e suas atividades, o estudo apresenta um levantamento da situação atual da Unidade de Negócios, identificação das oportunidades de melhoria e a situação futura proposta pela implantação do Kanban aliado a filosofia Just in Time. As principais ferramentas de gestão utilizadas são: implantação do Kanban e a classificação ABC para análise de estoques. O desenvolvimento da proposta projeta a possibilidade de redução do lead time de atendimento de pedido. Foi proposto um sistema de reposição por ponto de pedido que, envolve o estoque de segurança e o tempo de reposição para cada item e definições de regras para o tamanho dos lotes de reposição. Além da reorganização dos estoques houve uma preocupação em relação a distribuição física destes produtos. Pode-se concluir que a aplicação das ferramentas do Kanban aliada à filosofia Just in Time traz melhorias no desempenho operacional de atendimento de pedido, que terão um lead time menor do que o oferecido até então. PALAVRAS-CHAVE: Estoques. Kanban. Just in Time. Lead Time.
6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Curva de ABC ( Pareto) Figura 2 Curva dente de serra Figura 3 Quadro Kanban Figura 4 Bill of material (BOM) Figura 5 Percentual de vendas Figura 6 Fluxograma na Unidade de Negócio Figura 7 Folha de Acompanhamento de Atraso de Pedidos Figura 8 Fornecedores internos da BU de Kit de Automação Figura 9 Máquina Selecionadora de grãos Figura 10 Quantidades de Kit s consumidos Figura 11 Proposta de melhoria do Fluxograma Figura 12 Proposta para acompanhamento de Acuracidade Figura 13 Modelo por ponto de pedido... 37
7 LISTA DE ABREVIATURAS BU FIFO JIT PCP WO BOM Business Unit First in First out Just in time Planejamento e Controle de Produção Working order Bill of Material
8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO DE ESTOQUE Lote de Reposição ou de Ressuprimento Custos relacionados ao tamanho dos lotes Classificação ABC curva de Pareto Controle de estoques por ponto de pedido Estoques de segurança Função do estoque Tipos de estoque A FILOSOFIA JUST IN TIME E O SISTEMA DE CARTÕES KANBAN Ferramenta Kanban Conceito de Produção Just In Time Diferenças entre Ferramenta Kanban e Filosofia Just in Time O Kanban e a formas de visualização no supermercado A QUALIDADE E A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE Satisfação do cliente Qualidade no atendimento Setor de vendas e o fluxo de informação na estrutura do JIT PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA RESULTADOS E DISCUSSÃO EMPRESA DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL Unidade de Negócio estudada... 26
9 4.2.2 Fluxograma do processo atual Problemas enfrentados Apresentação do Cliente em estudo PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA RESULTADOS DISCUSSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS... 42
10 1. INTRODUÇÃO A crescente competitividade do mercado, independente do segmento gera a necessidade das organizações criarem um diferencial competitivo. A busca pela excelência, baseada na melhoria contínua, é um dos pontos primordiais para a manutenção destas organizações no mercado globalizado. Na compreensão de Chiavenato (2004) as organizações são criadas para produzir bens ou serviços e que os mesmos terão que satisfazer uma clientela. Atualmente as empresas têm uma grande responsabilidade diante do cliente, necessitando estar sempre um passo a frente em inovações. Uma empresa para crescer e ter estabilidade precisa adotar uma política de acompanhamento de satisfação. Não importando seu tamanho, sendo de pequeno ou grande porte, é preciso alcançar a satisfação dos clientes. O acompanhamento de satisfação permite a empresa lançar e projetar todas as suas ações, buscando dessa forma uma aproximação e uma maior integração com o cliente. Para apresentar uma boa administração é essencial inovar investir na satisfação dos procedimentos adotados no desenvolvimento da liderança no mercado, a rápida aceitação de novos produtos e serviços e a consecução da fidelidade do cliente, deve ser uma constante no cotidiano de todos os envolvidos no processo de serviços oferecidos. A administração pode ser compreendida sob um foco de planos e ações capazes de oportunizar a empresa sua continuidade, ressalta-se ainda que de acordo com Maximiano (2002) a administração pode ser compreendida como um processo de tomar decisões e realização de ações para alcançar o objetivo. As condições de qualidade, produtividade e competitividade nos mercados interno e externo, bem como, o ajustamento às necessidades dos consumidores constituem os principais fatores responsáveis pela modernização ou adequação de serviços oferecidos. Busca-se encontrar métodos, técnicas, sistemas e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que permitam às organizações alcançar melhores níveis de desempenho global, especialmente tratando-se de variáveis como qualidade, custo e flexibilidade. Para alcançar estas metas, as empresas procuram reconfigurar seus sistemas de administração e controle de operações. É nesse contexto, que as técnicas Just in Time e Kanban surgem como ferramentas fundamentais às empresas, pois estimulam a produtividade, eliminam estoques ociosos,
11 10 melhoram a qualidade do produto e reduzem o tempo de entrega do produto acabado ao consumidor. A prática de gerenciamento de rotinas dos processos, com o auxílio dos cartões Kanban, leva a empresa a aprimorar seus procedimentos operacionais, elevando seus padrões de qualidade em serviços oferecidos, aumentando a confiabilidade em seus produtos. Para tanto, o presente estudo tem como objetivo geral apresentar análise e proposta de redução do Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, já que esta, vem apresentando alguns problemas como: atraso nas entregas dos pedidos, com reclamações por parte dos clientes; a Unidade de Negócios depende de outras unidade de negócios para atender os pedidos em carteira; Lead time muito alto dos produtos manufaturados ou os que dependem de importação. Sendo assim, foram definidos os seguintes objetivos específicos: discutir a situação atual e propor melhorias no processo de estoque; diminuir reclamações do cliente e manter como parceiro; analisar as vantagens de utilizar uma política de gestão de estoques com o uso do sistema Kanban e medir o nível dos estoques através da classificação ABC. Para uma melhor compreensão da seqüência do estudo, o trabalho foi estruturado da seguinte forma: O capítulo um é composto pela introdução, onde estão descritos o tema, a definição do problema, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa e a delimitação do trabalho. O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica utilizada para a pesquisa dos dados, desenvolvimento do trabalho, embasamento para a tomada de decisões e conhecimento para a resolução do problema. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para a coleta e análise dos dados. No quarto capítulo, constam a apresentação da empresa estudada, o exemplo de atendimento em um cliente estratégico, a descrição da situação atual do problema, o fluxograma atual e futuro da atividade na unidade de negócios, os dados obtidos a partir das ferramentas aplicadas, a proposta de melhoria e os resultados potenciais alcançados. O quinto capítulo traz as discussões em torno dos dados obtidos, de onde decorreram a interpretação dos resultados, as considerações finais, evidenciando o alcance dos objetivos específicos, argumentando o alcance do objetivo geral estipulado e a resposta para a hipótese de pesquisa e apresenta propostas de melhorias. Por fim, são apresentadas as referências utilizadas no estudo.
12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO DE ESTOQUE Segundo Ballou (2006), um objetivo primário do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias Lote de Reposição ou de Ressuprimento O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada quantidade do item é retirada do estoque, verificam-se a quantidade restante.se esta quantidade restante é menor que a quantidade predeterminada (chamada de ponto de reposição), compramos determinada quantidade chamada de lote de ressuprimento. O fornecedor leva determinado tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) até que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque (CORREA, 1997). Ainda a este respeito, Tubino (2000) acrescenta que a determinação do tamanho dos lotes de compra é obtida através da análise dos custos que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens Custos relacionados ao tamanho dos lotes Para Tubino (2000), existem três componentes de custos associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens: os custos diretos, os custos de manutenção de estoques e os custos de preparação para reposição. Para tanto, o comportamento destes custos irá definir qual o tamanho do lote econômico adequado ao processo de reposição e armazenagem do item. Custo direto é aquele incorrido diretamente com a compra do item. É proporcional a demanda para o período e aos custos unitários do item (TUBINO, 2000). Já Ballou (2006), chama o custo direto de custos de aquisição de mercadorias para a reposição de estoques. Custo de preparação, segundo Arnold (1999), é o custo referente às tarefas de preparação e de execução de reposição.
13 12 Enquanto para Tubino (2000), custo de preparação são todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item pela compra do lote de itens. Fazem partes destes recursos os seguintes elementos: mão-de-obra para emissão e processamento das ordens de compra, materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens, custos indiretos do departamento de compras, como luz, telefone, aluguéis entre outros. O custo de preparação é proporcional ao custo de uma preparação de compra ou de fabricação do item ao número de vezes em que este item foi requerido durante o período do planejamento (TUBINO, 2000). Custo de manutenção dos estoques: são aqueles custos decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para o seu funcionamento. Isto implica numa série de custos, tais como: mão-de-obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais e equipamentos de almoxarifado, custos de deteriorização e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o custo do capital investido. O custo de manutenção dos estoques é proporcional à quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre os estoques.(tubino, 2000) Já, Ballou (2006) define custos de manutenção dos estoques como sendo aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado período, proporcionais às médias das quantidades de mercadorias disponíveis. A taxa de encargos financeiros sobre os estoques é quantificada em termos de percentagem, e pode ser obtida dividindo-se os custos totais que incidem sobre a manutenção dos estoques no sistema produtivo pelo valor do estoque médio mantido no período de planejamento Classificação ABC curva de Pareto A classificação ABC, ou curva de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa (TUBINO, 2000). Para Dias (1993), a curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua administração.
14 13 Para a classificação dos itens em A, B ou C, não existe exatamente uma regra definida e inflexível, mas comumente são utilizados os seguintes valores: 80% do valor representando os produtos A, 15% representando o grupo B e os 5% finais são os itens classificados como C. Esta análise mostra que uma pequena quantidade de itens é que representa a maior parte do valor vendido (TUBINO, 2000). A diferenciação dos estoques será obtida empregando-se a classificação ABC de Pareto. Esse método é aplicável a quaisquer situações em que seja possível estabelecer prioridades, de modo que a soma das tarefas de importância elevada representa uma grande parcela das obrigações totais (VIANA, 2002). Essa análise consiste na verificação, em determinado espaço de tempo, do consumo em valor monetário e em quantidade dos itens de estoque. Em seguida, os itens são classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes, baseado na ótica do valor ou da quantidade, dá-se o nome de itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C (MARTINS e ALT, 2004). Figura 1 Curva de ABC ( Pareto) Fonte: Martins e Alt, 2004
15 Controle de estoques por ponto de pedido Para Ballou (2000), o controle de estoques por ponto de pedido presume que a demanda é perpétua e age continuamente sobre o estoque para reduzir seu nível. Quando o estoque é reduzido ao ponto em que sua quantidade se mostra igual ou menor do que o nível chamado de ponto de pedido, uma quantidade econômica de pedido é lançada na fonte de suprimentos para repor o estoque. Já Tubino, (2000) enfatiza que: O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição do item em uma quantidade preestabelecida. Nessa forma de controle, o estoque fica separado em duas partes: uma parte é para ser usada totalmente até a data de encomenda de um lote de reposição, a outra parte é para ser usada entre a data da encomenda e a data de recebimento do lote Estoques de segurança De acordo com Tubino (2000) estoques projetados para absorver as variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas no fluxo produtivo. Quanto maiores forem as variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema. Na realidade, os estoques de segurança agem como amortecedores para erros associados ao lead time interno ou externo dos itens. Estes erros fazem com que os tempos de ressuprimento das demandas sejam muito variáveis, impossibilitando o funcionamento do modelo de controle de estoques sem segurança. Grande parte das literaturas que tratam de gestão de estoques, fazem uma analogia à programação e controle da produção.porém, também podemos associar estas literaturas de gestão de estoques ao universo atacadista. Lotes de reposição são lotes calculados e predeterminados a repor parte de estoque faltante em um depósito. Estes lotes podem ser calculados de modo que os mesmos venham a consumir o mínimo possível de recursos
16 15 financeiros da empresa. O ponto de pedido dá início ao processo de compra do lote de reposição e os estoques de segurança agem de modo a absorver alguma possível variação brusca da demanda. Para melhor compreensão deste sistema, representa-se a movimentação de entradas e saídas de um item dentro de um estoque através da curva dente de serra, Figura 2, onde o eixo das abscissas é o tempo e o eixo das ordenadas é a quantidade em unidades deste item em estoque no intervalo de tempo. Nela também estão representados o estoque de segurança, o ponto de pedido e o tempo de reposição do item. Figura 2 Curva dente de serra Fonte: Ballou, Função do estoque Conforme Gianesi, (2009) estoque é definido aqui como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado Tipos de estoque A literatura aponta divisões entre os tipos de estoques. O conceito realizado por Gianesi, (2009) aponta para: Estoque isolado, ou estoque de segurança, que tem o propósito de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
17 16 Estoque de ciclo, que ocorre quando um ou mais estágios na operação não podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Estoque de antecipação, que serve para compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. Estoque no canal de distribuição, o qual existe porque o material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. 2.2 A FILOSOFIA JUST IN TIME E O SISTEMA DE CARTÕES KANBAN O fato de os estoques representarem parte do ativo fixo merece grandes cuidados, pois, os estoques excessivos muitas vezes retêm o lucro e nem sempre garantem o atendimento das necessidades da empresa. A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais possível, Just in time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito. (MARTINS e LAUGENI, 2005). Para Ballou, (2001) a popularidade do Just in time, resposta rápida, e conceitos de compreensão de tempo destacaram a programação como uma atividade importante nos canais de suprimentos. Dentro da filosofia Just in time, uma das técnicas que gera expectativas é o sistema Kanban. Identificado durante muito tempo como Sistema de Produção Toyota, o Kanban, quando aplicado em condições adequadas, é reconhecido como um sistema que substitui com alto grau de satisfação, as tradicionais e complexas, tarefas de controle de estoques. Ele é um sistema simples e de fácil compreensão que utiliza princípios de visibilidade para garantir a eficiência da técnica de puxar a produção. Isto é, a fabricação de produtos somente nas quantidades e nos momentos certos. É um sistema de sinais, que normalmente utiliza cartões, sinal mecânico, elétrico ou eletrônico. Salientando que para um perfeito funcionamento, este, necessita do ambiente no contexto da estratégia Just in time devido à necessidade de mudanças organizacionais, tanto no processo produtivo quanto no comportamental.
18 Ferramenta Kanban O Kanban usa o sistema de puxar, onde o produto é mantido no centro do trabalho anterior até que o seguinte fique disponível. A empresa creditada pelo pioneirismo da ideia do Kanban é a Toyota Motor Company do Japão, ele foi desenvolvido pelo ex-vice-pressidente Taiichi Ohno. As ideias de Ohno sobre o Kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada item era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade (MOURA, 1989). Conforme consta em Hay (1992) Kanban é a programação e controle visual da produção. Apresenta-se de duas formas: Processo Empurrado: produz com base nas ordens de produção recebidas do PCP. processo com nível máximo e nível mínimo. Processo Puxado: produz com base no nível atual do estoque supermercado visualmente disponível. As diferentes etapas produtivas se comunicam através dos cartões Kanban. Informações que indicam a produção e movimentação dentro do sistema, porém pode utilizarse de outros meios, que não cartões, para passar essas informações, como um quadro com cartões, conforme exemplo da Figura 3. O Kanban integrado no conceito Just in Time, está embasado na confiança e na reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de fazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento de itens é praticamente dispensado, visto que o próprio pedido ou solicitação insere a confiança e a reciprocidade intrinsecamente.
19 18 Figura 3 Quadro Kanban Fonte: Primária, 2011 A técnica japonesa denominada de Kanban, integrada no conceito Just in Time, em tratando-se de produção ou administração de estoque, consiste em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O Kanban (etiqueta ou cartão), traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques, os materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de sua produção/execução (just in time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos. O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre receita/despesa de imobilização. Outras submetas estão embutidas no sistema como: controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda em termos de quantidade e variedades; qualidade assegurada, garantia de suprimento somente de unidades boas nos processos subsequentes; reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estão diretamente ligado ao sucesso dos objetivos e resultados (HAY, 1992).
20 Conceito de Produção Just In Time A importância da estratégia de produção Just ln Time, repousa na prática que permite às empresas a se manter em um mercado cada vez mais competitivo, bem como, demonstra que esta filosofia oferece uma melhoria de qualidade e competitividade das empresas. Os objetivos, princípios básicos e as características do JIT, cumprem o papel de demonstrar os princípios para entender as características de funcionamento das empresas que têm adotado o JIT como filosofia de administração, focalizando os aspectos relativos ao sistema de produção e as ferramentas que em alguns momentos estarão todas em operação representando em essência o trabalho de melhoria contínua, que são implementadas para atingir os objetivos Diferenças entre Ferramenta Kanban e Filosofia Just in Time É muito comum a utilização do termo Sistema Kanban referindo-se ao conceito de Sistema Puxado Controlado por Kanbans, é perfeitamente possível um sistema produtivo ser controlado por Kanbans (gestão visual da produção), gerar algum tipo de ganho, mas a produção continuar a ser empurrada e não puxada. A aplicação de Kanban não está necessariamente relacionada à produção puxada. Portanto, pode-se dizer que o Kanban é apenas mais uma, dentre tantas outras, ferramenta para a redução e eliminação de desperdícios que contribui para que o processo atinja nível mais elevado de competitividade seguindo o conceito de produção e entrega na exata medida das necessidades do cliente. Just in Time é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita. E fazer tudo isso com menos estoques, e consequentemente menos custos. Não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas Just in time é um objetivo, um padrão a ser atingido.
21 O Kanban e a formas de visualização no supermercado Na visão empresarial o supermercado é um estoque controlado e calculado para que, o cliente encontre o que precisa e o fornecedor consiga repor os produtos para que nada falte ao consumidor, ou seja, antes que os níveis mínimos de peças definidos sejam ultrapassados. Normalmente, apresentam-se em sistema de duas caixas, caixas vazias empilhadas, posições pintadas no chão, cartões em um quadro. Portanto, Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato, que é controlado através do movimento do cartão Kanban. O sistema Kanban é um método de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, é oposto aos sistemas de produção tradicionais, é um sistema simples de auto-controle a nível de fábrica, independente de gestão paralelas e controles computacionais (MOURA, 1989). 2.3 A QUALIDADE E A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE A realidade do mercado evidencia a competitividade que as empresas estão inseridas. Neste sentido, a satisfação do cliente ganhou maior importância no contexto da gestão, visto que possibilita a fidelização dos mesmos. Parte-se do princípio de que a fidelização dos clientes é alcançada a partir de diversas ações, executadas cotidianamente para oferecer produtos e serviços de qualidade, além de preços e prazos são alguns pontos que podem influenciar na satisfação. A definição de Kotler (1998) para satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa Satisfação do cliente Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que facilitem o seu cotidiano, para isso é preciso que haja confiabilidade na empresa que lhes oferecem serviços e que satisfaçam as suas necessidades em tempo hábil e com qualidade. Dessa forma, os clientes devem ser identificados, compreendidos e trabalhados, buscando a satisfação duradoura, não esquecendo da necessidade de aumentar a clientela através da propaganda positiva.
22 21 O cliente deve ser tratado com muita atenção, até porque de acordo com Zulke apud Rangel (1994) as pessoas contam suas experiências ruins para dez outras, as experiências positivas são contadas para apenas cinco. Isto, faz concluir que a empresa tem que se preocupar com o serviço prestado no dia-a-dia, pois os aspectos negativos são divulgados de forma ainda mais rápida que os positivos, neste sentido a organização deve estar preparada para satisfazer os clientes. A satisfação deve ser um processo contínuo, pois os clientes sempre procuram informações sobre os produtos e serviços e constantemente buscam novos fornecedores. Alguns fatores devem ser considerados no atendimento, como o fato de que quanto mais ágil e fácil a transação mais os clientes adquirem o produto. Assim, uma forma de conquistar os clientes é tentar evitar a burocracia e a demora da disponibilidade do serviço solicitado, para tanto, as empresas precisam trabalhar de forma a qualificar o ambiente e considerar a satisfação dos consumidores Qualidade no atendimento A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a empresa produtiva e competitiva no mercado, esta realidade é apontada como positiva em todos os níveis organizacionais. Segundo Godri (1994) atendimento é sinônimo de empatia e atenção. Ou seja, o cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser ouvido, acompanhado, tratado preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito as suas decisões e opiniões. Os clientes têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta forma, os colaboradores assimilam a importância do mesmo para a permanência da organização no mercado atendendo-os da melhor forma possível. Para um bom atendimento deve-se evitar a demora, em qualquer procedimento com o cliente, priorizando o vínculo humano, ou seja, primeiro o cliente, depois o lado comercial, lembrar sempre que cada cliente é único, que não há dois iguais e que de cada um depende a permanência da empresa no mercado. O atendimento ao cliente não se restringe apenas ao momento da compra, mas também o pós-venda, a empresa necessita utilizar-se de processos de comunicação para buscar a opinião do cliente em relação ao atendimento, produto e serviço adquirido, fortalecendo assim, a parceria empresa e cliente, e principalmente promover as mudanças sugeridas pelos clientes.
23 O atendimento ao cliente é o ponto de partida para o sucesso da empresa, a este respeito Detzel e Desatnick (1995), aponta que: 22 Para se sobressair no atendimento ao cliente, uma organização precisa ter funcionários de alto a baixo que compartilhem em compromisso com a prestação de serviços superiores. Uma empresa pode garantir esse comprometimento ajudando os funcionários a compreender que a superioridade em serviços é do seu interesse. Portanto, não é de se surpreender que uma das características que as empresas orientadas para serviços, altamente bem sucedidas, têm em comum seja que elas fazem de tudo para garantir que os funcionários compreendam que sua segurança de emprego depende totalmente da capacidade da empresa de satisfazer clientes e fazer com que eles desejem voltar. Então, os colaboradores devem ter consciência que devem atender da melhor forma possível os clientes, pois são estes que mantém a empresa aberta e oportunizam a continuidade das atividades produtivas. Dessa forma, as empresas devem buscar a satisfação como forma de estreitar a relação com seus clientes, tornando-os parceiros comerciais. Ainda sobre a importância da satisfação, Detzel e Desatnick (1995), descreve que: Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização - por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços de organização, fornecedores, a comunidade local, funcionários, gerentes e supervisores (e acionistas, se a organização for de capital aberto). Para fornecer serviços e produtos de qualidade a empresa precisa fazer reavaliação contínua das necessidades dos clientes e um compromisso inabalável de mudar quando necessário, para satisfazer ou superar as expectativas deles. Conforme Kotler (1998) o foco no cliente permite que a empresa alcance excelência no nível de satisfação, sendo que muitas empresas que possuem sucesso mundial. Para estas empresas os valores corporativos são: qualidade, atendimento, limpeza e valor. Toda empresa deve atentar aos detalhes, permitindo que os clientes sintam-se satisfeitos, sendo que o foco no cliente, junto a um atendimento de qualidade e um bom processo gerencial de recursos humanos é garantia de sucesso a qualquer empresa, dessa forma é necessário que as organizações estejam aptas a desenvolver ações que levem a qualidade no ambiente, atendimento e, a conseqüente satisfação. Segundo Detzel e Desatnick (1995), os cincos segredos para a superioridade em serviços, estão fundamentadas em cinco ações quais sejam: criar um foco no cliente em toda a
24 23 organização; estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários; medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência superiores; reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços e manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente. Cada uma destas ações contribui para que a empresa alcance a qualidade no ambiente interno, refletindo em qualidade no atendimento, possibilitando assim o aumento das vendas e a participação de mercado, de forma que, a ênfase esteja no cliente. Neste sentido, todos os colaboradores, especialmente vendedores, devem estar preparados para oferecer um atendimento capaz de deixar os clientes satisfeitos e mantendoos fiéis, fortalecendo a parceria com a organização e aumentando a competitividade Setor de vendas e o fluxo de informação na estrutura do JIT Devido ao fato do interesse da análise estar nas atividades diretamente relacionadas com o processo produtivo, dentro das funções administrativas gerais dar-se-á ênfase a vendas, como a principal função que interage com o cliente. Vendas é o principal meio de comunicação com o cliente, pois é o inicio e o fim do cicio de processamento de informação. Esta função mantém relação com um grande grupo de funções por estar na interface empresa - mercado. Vendas recebe informações provindas do ambiente interno, entre elas: níveis de estoques de produtos acabados, capacidade técnica de produção, volumes de fabricação, preços e custos dos produtos e desenvolvimento de novos produtos; e outras provindas do ambiente externo, como, informações de mercado consumidor, carteiras de clientes e volumes de pedidos, dentre outras. Através destas informações de entrada, geram-se saídas que alimentam as áreas da empresa. Estabelecida uma relação empresa - cliente JIT, a comunicação concentra-se nas quantidades e datas de entrega de produtos, e num estágio mais avançado, nas alterações no seqüenciamento das entregas a um nível inclusive horário, sendo estas condições gerais preestabelecidas nos acordos de longo prazo para suprimentos de grupos de produtos. As alternativas que vendas dispõe para se comunicar e receber pedidos são as mesmas que a empresa utiliza para se comunicar com os fornecedores.
25 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Neste trabalho foram utilizados dois instrumentos de pesquisa para a coleta de dados: análise de documentos e observação direta estruturada com profissionais. Os documentos da empresa foram analisados, principalmente documentos eletrônicos disponíveis no sistema de informação, com o intuito de identificar volumes produzidos e faturados, desempenho de entrega e faturamento histórico da organização. A observação direta foi utilizada para entender e descrever o funcionamento básico do sistema produtivo da empresa e do setor estudado. A observação possibilitou o mapeamento do processo como forma de registrar o estado atual para refletir sobre os problemas existentes e desenhar um estado futuro desejado. Entrevistas semi-estruturadas com profissionais experientes da empresa, que conhecem o processo estudado, foram fundamentais na análise dos pontos críticos do processo. Para a realização do estudo fez-se uso da pesquisa bibliográfica, documental, coleta e análise de dados no campo, estruturação dos dados em planilha eletrônica, análise dos dados para elaboração da proposta e projeção dos resultados potenciais e ganhos em relação à situação original. Para a elaboração da pesquisa foram realizadas as seguintes etapas: Formulação da problemática e dos objetivos da pesquisa; Definição dos dados necessários; Levantamento da práxis de atendimento pelo processo alvo do estudo; Definição das famílias de produtos; Levantamento dos volumes e faturados dos produtos; Mapeamento do fluxo produtivo atual dos produtos estudados; Fluxo geográfico das vendas; Quantificação dos estoques no processo estudado; Elaboração da proposta de implantação das melhorias identificadas; Projeção dos resultados potenciais e ganhos em relação à situação original.
26 25 As ferramentas utilizadas para a anotação dos dados foram planilhas de controle para a criação de tabelas e gráficos e um aplicativo para criação de diagramas e desenhos da organização. Para alcançar os objetivos foi necessário realizar uma ampla pesquisa bibliográfica objetivando conhecer a profundidade, os princípios e o funcionamento do Sistema Kanban, bem como, procurar informações para o estabelecimento de critérios para a incorporação de novas alternativas para o seu funcionamento. Este levantamento bibliográfico constitui uma contribuição para um melhor conhecimento da estratégia Just in Time em geral, e do Sistema Kanban em particular, no que diz respeito a sua relação com todos os fatores que interagem no ambiente produtivo. Por outro lado acredita-se ser importante verificar, na prática, a viabilidade da implantação de um Sistema Kanban nessa unidade de negócios da empresa em estudo e conhecer os critérios, que esta leva em consideração, possibilitando uma troca de informações teóricas e práticas que possam contribuir à melhoria dos sistemas implementados.
27 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 EMPRESA A Empresa estudada é a fabricante líder mundial de tecnologias e sistemas de movimento e controle, oferecendo soluções em engenharia de precisão para uma ampla variedade de mercados comerciais, móveis, industriais e aeroespaciais. A Empresa empenhase em levar os produtos mais inovadores a esses mercados e a auxiliar os clientes para que atendam à demanda em contínua evolução de um mercado global. Atualmente conta com mais de funcionários, em aproximadamente 303 fábricas pelo mundo, e uma moderna sede em Cleveland. No Brasil possui cinco fábricas, distribuídas entre São Paulo e Rio Grande do Sul, responsáveis pelo fornecimento de nove tecnologias fabricadas, importadas e distribuídas. Que são: Aeroespacial, Filtração, Pneumática, Controle de Temperatura, Condução de Fluídos, Controle de Processos, Eletromecânica, Hidráulica, Vedação e Blindagem. 4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL Unidade de Negócio estudada A empresa, objeto do estudo, possui uma Unidade de Negócios chamada de Kit de Automação, localizada na cidade de Jacareí-SP. Esta, tem como objetivo oferecer atendimento aos clientes para que através do agrupamento de produtos de outras unidades de negócios da empresa, forme o que denomina-se Kit de Automação. Este Kit é formado por um grupo de produtos, que para cadastrá-lo no sistema ERP da empresa, é criado um código chamado item Pai e ao consultá-lo na matriz BOM, é possível identificar sua composição, conforme Figura 4, como quantidades, códigos dos itens, descrição técnica do produto e níveis. Estes kit s de Automação são utilizados quando um cliente possui uma demanda com frequência mensal, dos mesmos itens, para aplicar em sua máquina ou equipamento. Desta forma o cliente recebe seu pedido de forma organizada e de fácil visualização, pois caso contrário seria gerado muitas compras de itens avulsos sem agrupamento, com difícil controle e custos altos.
28 27 Figura 4 Bill of material (BOM) Fonte: Primária, 2011 Nessa Unidade, cinco colaboradores são responsáveis pelas atividades inerentes ao atendimento ao cliente, elaboração de cotações e suporte aos vendedores externos para todos as regiões do Brasil. A análise do processo em estudo tem como base um exemplo de atendimento da Unidade de Negócios para um cliente da região Sul do país, representado no gráfico pela letra X, que atualmente possui um destaque estratégico dentro de uma carteira de clientes, em termos financeiros para a empresa conforme Figura 5. Figura 5 Percentual de vendas Fonte: Primária, 2011
29 Fluxograma do processo atual Atualmente a empresa trabalha de modo totalmente informatizado, ou seja, seus pedidos recebidos são todos inseridos no sistema. O cliente em questão possui uma lista dos produtos que consomem mensalmente com a tabela de preço já negociada. O mesmo em função da sua demanda de produção de máquinas executa por meio do setor de compras os pedidos dos materiais necessários. O cliente envia o pedido de compra e aguarda sua confirmação de recebimento. Ao receber o pedido do cliente em questão, via , através de um documento padrão, o mesmo é inserido no sistema e convertido em pedido de compra e então é dado início ao processo. Este processo ilustrado no fluxograma da Figura 6, inicia com uma conferência de todos as informações recebidas como quantidade, código dos produtos, prazo de entrega, condições de pagamento entre outros. Na sequência o vendedor interno da unidade de negócios (BU) faz uma análise dos saldos em estoque para atendimento deste pedido. Após estas análises serão feitas as ordens de trabalho para fabricar os produtos nas outras Unidades de Negócios da fábrica, como por exemplo a de cilindros, válvulas, preparação de ar comprimido entre outras. Para itens não manufaturados é criado apenas uma lista de separação. Ao término da fabricação e das separações dos produtos pelas outras unidades de negócios, é aberto uma ordem de serviço para a Unidade de Negócios de Kit de Automação, para a montagem desses conjuntos que formarão os kit s prontos para o faturamento e posterior entrega ao cliente. Reuniões mensais são realizadas entre os departamentos envolvidos com o objetivo de diminuir os atrasos dos pedidos e definir os estoques com previsões futuras. Os motivos dos atrasos são mencionados, dicutidos e tentado corrigí-los através de uma melhor programação. A previsão de demanda do cliente é solicitada pelo fornecedor por mensalmente para ajudar na programação, mas nem sempre é possível conseguí-la, pois em em alguns casos o cliente não tem plena certeza da demanda, por isso o mesmo não pode informar ao fornecedor po falta de dados. Compras emergenciais e mudança nas quantidades programadas também acontecem, prejudicando as previsões do planejamento e controle de produção do fornecedor.
30 29 Figura 6 Fluxograma na na Unidade de Negócio Fonte: Primária, Problemas enfrentados Atraso nas entregas dos pedidos de compra e reclamações por parte dos clientes; A Unidade Negócios depende de outras unidade de negócios para atender os pedidos em carteira; Lead time muito alto dos produtos manufaturados e que dependem de importação. Falta de componentes para montagem de alguns produtos. Os atrasos nas entregas e a reclamação por parte do cliente se dá pelo não cumprimento do prazo que foi passado ao mesmo. Atualmente estes atrasos são evidenciados pelo sistema e são registrados atráves de uma planilha e medidos semanalmente conforme Figura 7. Neste registro é informado para quais clientes, quais os kit s e quais os itens que
31 30 geraram o atraso, com isso sabe-se qual unidade dentro da empresa está menos eficiente e qual item é problemático. Os clientes buscam bons produtos, serviços e atendimento que facilitem o seu cotidiano, para isso é preciso que haja confiabilidade na empresa que lhes oferecem serviços e que satisfaçam as suas necessidades em tempo hábil e com qualidade. Março 2011 Cliente Código do Kit Item A D K Válvula B D K Válvula C D K Válvula D D K Cilindros P1E-4PRJ-0200 E D K Válvula 16BD120TFXB F D K Cilindros P1A-S012DS-0025 G D K Tubo / Mangueira H D K Cilindros P1ZM016TCN0760BMNT I D K Cilindros P1ZM016TCN0760BMNT Figura 7 Folha de Acompanhamento de Atraso de Pedidos Fonte: Primária, 2011 O estoque para atendimento a este cliente depende exclusivamente dos saldos e lead time de fabricação das outras unidades de negócio, a da importação dos produtos. Como mostra a Figura 8, as outras unidades são fornecedores internos da BU de kit de Automação, pois fornecem todos os componentes necessários para a montagem de um conjunto. Este forncecimento acontece quando é gerado pela BU de Kit uma ordem de fabricação, onde então ela aguardará o Lead Time de manufatura deste item, que para a maioria dos itens é em torno de 30 dias. O Lead Time dos produtos que não são manufaturados no Brasil, ou seja os itens que são importados, gira em torno de 60 dias, isso se deve ao transporte ser marítimo. Neste caso, quando o PCP da empresa, falha no planejamento e controle da produção, mesmo que o seu cliente interno trabalhe com previsão (Forecast), os problemas de entrega irão surgir.
32 31 Figura 8 Fornecedores internos da BU de Kit de Automação Fonte: Primária, Apresentação do Cliente em estudo Fundado no ano de 1991, líder nacional em tecnologia para selecionamento, agrupamento e empacotamento eletrônicos, fabrica máquinas para os mais variados tipos de grãos, produtos em pó e peças variadas conforme mostrado na Figura 9. A mais de dez anos como cliente e parceiro da empresa estudada, vem ao longo dos anos enfrentando problemas com o recebimento desses kit s pela empresa estudada, tais como: longo prazo de entrega, confiabilidade nas datas prometidas e como consequência disso, se obriga a trabalhar com estoques altos para sua segurança e emissão de pedidos de compra muito antecipados a sua utilização. Os materiais mais utilizados em sua máquinas são os kit s descritos na Figura 10, que mostra o consumo mensal no ano de 2010 e os modelos utlizados. Este cliente geralmente envia previsão de compra para a empresa fornecedora, que por sua vez tenta se organizar para ter produtos em estoque na quantidade e no momento certo, mas como dito anteriormente, esta depende de outras unidades de negócios para garantir prazos e quantidades.
33 32 Figura 9 - Máquina Selecionadora de grãos Fonte: Primária, 2011 A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Os kit s mais relevantes para uma proposta futura de implantação da ferramenta Kanban, são os mencionados abaixo. Figura 10 Quantidades de Kit s consumidos Fonte: Primária, 2011
34 PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA Com o objetivo reduzir o Lead Time de atendimento de pedido numa empresa de automação industrial, será proposto uso da ferramenta Kanban aliado à filosofia Just in Time, pensando em ter a quantidade certa na hora certa, nem mais nem menos e nem antes nem depois. Ou seja, mínimos custos e máximo lucro através de uma gestão de estoques baseada no controle de estoque de segurança e lote de ressuprimento. O primeiro passo para a melhoria é aprovação do projeto pelo fornecedor e o cliente, seguido pela preparação do contratado de fornecimento em Kanban, preparação do estoque para o Kanban, iniciar o projeto com 6 kits de maior demanda e extender os Kanbas para os demais Kits. Após efetivação dessa etapa, compete ao fornecedor realizar as adequações, ou seja, fazer a análise da demanda em função de históricos dos últimos doze meses para determinação dos níveis de estoques; disponibilizar no estoque, da unidade de negócios de Kits, todos os componentes necessários para montagem dos mesmos, dimensionado em 3 cartões Kanban, sendo que, um será baseado na demanda, outro na variação da demanda do cliente e o terceiro na confiabilidade do processo de fabricação, cuidar para que o supermercado de materiais fique visualmente organizado na unidade de negócios de Kits, respeitando o FIFO e reposição feita por Kanban interno. Também, após receber o cartão Kanban do pedido do Kit do cliente, a Unidade de Negócio prepara o Kit e entrega na transportadora do cliente num prazo máximo de 48 horas, após, redimensionar o Kanban de componentes trimestralmente em função das previsões de vendas a serem enviadas pelo cliente. Já a terceira etapa, fica sob a responsabilidade do cliente, que enviará a previsão de vendas para os próximos três meses mensalmente; informará a empresa com três meses de antecedência da descontinuidade de algum produto; compromete a utilizar os materiais que eventualmente estarão parados no estoque do fornecedor devido ao um erro das informações enviadas e finalmente enviará o pedido de Kit semanalmente.
35 34 Figura 11 Proposta de melhoria do Fluxograma Fonte: Primária, 2011 Este novo fluxograma apresentado na Figura 11, representa a unidade de negócios sendo responsável pelo Kanban, que por sua vez irá disponibilizar um local apropriado para sua administração. Ao receber o pedido de compra do cliente, ao invés dela disparar as ordens de fabricação par as outras unidades, ela irá emitir uma ordem para sua própria unidade apenas para montagem dos kit s através do estoque em Kanban, que por sua vez está disponibilizando os componentes e as quantidades necessárias para montagem do conjunto. Decidir onde se localiza os estoques, já que esta decisão, é referente à centralização ou à descentralização dos mesmos, a análise de algumas dimensões relevantes como o giro, valor agregado e níveis de serviço exigidos. Quando pedir o ressuprimento, para determinar se a empresa vai seguir ou não a metodologia sugerido pelo ponto de pedido. Quando manter em estoques de segurança, pois ao calcular o estoque de segurança como as variabilidades de demanda e no lead time de ressuprimento, a Unidade de Negócio
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