Os Impactos de uma Campanha Motivacional sobre a Produtividade da Equipe. Autoria: Mauricio Henrique Benedetti, Simone da Silva Marreiro

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1 Os Impactos de uma Campanha Motivacional sobre a Produtividade da Equipe Autoria: Mauricio Henrique Benedetti, Simone da Silva Marreiro Resumo A busca pelo aumento da produtividade tem levado muitos administradores a implantarem programas de treinamentos e incentivos que motivem os membros das organizações a melhorarem seus desempenhos. Contudo os indivíduos têm necessidades distintas que variam ao longo de sua vida, o que aumenta a complexidade da análise comportamental dentro dos estudos organizacionais. Questiona-se então, se estes programas de treinamentos e incentivos estariam realmente contribuindo para os empregados melhorarem sua produtividade. Este artigo buscou compreender as relações entre uma campanha motivacional e a produtividade de uma equipe. Para isso, foi feita uma pesquisa descritiva junto a 123 concessionários de uma empresa de previdência privada da grande São Paulo que implementou uma campanha motivacional, baseada em treinamentos e incentivos, e que tem apresentado aumento anual de produtividade. Os dados foram coletados por meio de um questionário auto-preenchível e posteriormente tratados por meio de análise fatorial e estatística descritiva. À luz da literatura, especialmente das teorias de motivação, os resultados apontaram que os funcionários associam o aumento da produtividade da empresa à campanha que ocorre anualmente e que também tem contribuído para o trabalho em equipe. Introdução Há tempos que os administradores procuram ferramentas que, ao serem aplicadas nas organizações, conduzam a um aumento da produtividade. Desde os primeiros estudos da Administração Científica, passando pelas escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas, até chegar às modernas abordagens da Administração, seja o enfoque dado à máquina ou ao homem, o objetivo final incluía o atingimento de melhores resultados para a organização. A importância da produtividade excede as fronteiras da organização e ganha dimensões bem mais amplas, a ponto de ser considerada como responsável pela competitividade de um país e a qualidade de vida de sua população. Esta é uma justificativa bastante forte para que se continuem os estudos que se ocupam em compreender as variáveis, diretas ou indiretas, que estejam relacionadas com o aumento da produtividade. Um dos pressupostos que fazem parte da vida cotidiana dos administradores é de que funcionários motivados são mais produtivos, trabalham mais satisfeitos, faltam menos ao trabalho e outros efeitos positivos. Estudar a motivação não é algo simples e que obedeça a uma linha de pesquisa única e que ofereça resultados genéricos. Prova disso são as diversas teorias sobre motivação que se desenvolveram no decorrer do século passado e que ainda não foram suficientes para esgotar o assunto. Uma vez que os indivíduos têm necessidades distintas e estas variam ao longo de sua vida e conforme a situação em que se encontram, compreender a motivação humana implica em considerar particularidades dos indivíduos, suas expectativas e inúmeros fatores que funcionam como variáveis e aumentam a complexidade da análise comportamental dentro dos estudos organizacionais. Isto posto, o presente artigo buscou responder a seguinte questão: Uma campanha orientada à motivação dos funcionários, por meio de treinamentos e prêmios, contribui para o aumento da produtividade? Para responder a esta questão realizou-se uma pesquisa em uma empresa de previdência privada que desenvolve uma campanha motivacional baseada em treinamentos e premiações e que tem obtido aumentos anuais de produtividade. O objetivo geral deste trabalho está em compreender as relações entre uma campanha motivacional e a 1

2 produtividade de uma equipe. Como objetivos específicos estabeleceu-se: (1) verificar como os funcionários percebem uma campanha motivacional; (2) descrever as características de uma campanha motivacional à luz das teorias de motivação; (3) identificar os efeitos de uma campanha motivacional sobre o trabalho em equipe. Embasamento Teórico Teorias sobre motivação Em tempos anteriores à era industrial o desempenho das pessoas no trabalho era estimulado por meio de punições e sanções, físicas e psicológicas, àqueles que não atingissem o resultado que se esperava deles. Com o surgimento dos princípios científicos da administração propagou-se a idéia de que o ser humano seria mais produtivo quanto maior fosse o pagamento pela sua produção (TAYLOR, 1970). A administração científica de Taylor colocava o homem como um ser extremamente racional, consciente e ambicioso e que via no trabalho um meio para obter seus ganhos financeiros. Sendo assim, quanto mais lhe fosse oferecido, maior seria a sua dedicação em produzir. Com o surgimento das teorias da psicologia da personalidade e do aprendizado, o modelo do homo economicus de Taylor passou a ser questionado e criticado. O homem não estaria buscando no trabalho apenas recompensas financeiras, mas também sua satisfação pessoal, que envolveriam recompensas intrínsecas além das extrínsecas. Estudos como o experimentos de Hawthorne buscavam entender e comprovar que outros fatores além do pagamento dos salários teriam influência sobre o desempenho dos trabalhadores. A teoria das Relações Humanas, rejeitando a idéia de que o homem era movido pelo dinheiro, constatou a existência de necessidades humanas fundamentais. Maslow (1954) dispôs as necessidades humanas em uma hierarquia, classificando-as em cinco níveis, obedecendo a um critério de importância e influência. Estes cinco níveis de necessidades Maslow dividiu em duas categorias: necessidades primárias englobando os dois primeiros níveis ascendentes, e necessidades secundárias onde encontram-se os outros três níveis na escala ascendente. Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, um indivíduo apenas buscará satisfazer as necessidades de um nível após ter satisfeito as necessidades do nível imediatamente inferior. Outra visão a respeito das necessidades humanas foi a de Herzberg, que desenvolveu a teoria dos fatores, segundo a qual os comportamentos das pessoas seriam orientados por fatores higiênicos e fatores motivacionais (HERZBERG, 1971). Conforme a teoria de Herzberg, os fatores higiênicos localizam-se no ambiente externo e estão fora do controle dos indivíduos, enquanto os fatores motivacionais estão relacionados com a natureza do cargo e as tarefas realizadas no trabalho e estão sob o controle dos indivíduos. Baseando-se no fato de que as necessidades do ser humano são adquiridas e aprendidas a partir do convívio social, McClelland propôs a teoria da realização ou das necessidades adquiridas (McCLELLAND, 1972). Segundo esta teoria, as necessidades do indivíduo foram classificadas em três categorias: necessidades de realização, de afiliação e de poder. A necessidade da realização implica em enfrentar desafios que levem o indivíduo alcançar resultados que ele estabelece como meta; a necessidade de afiliação leva à procura por relacionamentos afetivos e prazerosos com outros indivíduos; enquanto a necessidade de poder significa o desejo de domínio e influência que o indivíduo tem e assim controlar outras pessoas. As considerações antagônicas a respeito dos indivíduos que foram reveladas pela administração científica e pela teoria das relações humanas, levaram McGregor a estudar estes dois estilos opostos de administrar e que o permitiram desenvolver a teoria X e a teoria Y. Pela 2

3 teoria X, o homem é acomodado por natureza, não gosta de assumir responsabilidades, resiste às mudanças, pensa primeiro em si e, em conseqüência, deve estar sob um controle rígido da administração. Já a teoria Y revela um indivíduo que sente prazer em trabalhar e não é movido apenas por recompensas materiais, gosta de poder colaborar em prol dos objetivos organizacionais, assume e busca responsabilidade, é criativo e não necessita de rígidos sistemas de controle administrativo (McGREGOR, 1992). Assumindo que as pessoas são tomadoras de decisões e têm como parâmetros suas necessidades e expectativas, Vroom chegou à teoria da expectativa. O desenvolvimento desta teoria baseou-se nos valores pessoais das recompensas oferecidas pela realização de um trabalho, na expectativa de quanto esforço é necessário para atingir um resultado e na instrumentalização comparativa entre o desempenho e a recompensa. Desta maneira, o indivíduo analisa e decide se irá esforçar-se ou não, o que significa dizer estar ou não motivado (VROOM, 1967). A tomada de decisão do indivíduo pela teoria da expectativa precede a ação e o recebimento da recompensa. Já a teoria da eqüidade de Adams explica a motivação do indivíduo como resposta a sua percepção de justiça em relação à recompensa recebida. Esta percepção é resultado da comparação que o indivíduo faz da recompensa que obteve pelo trabalho que realizou em relação com o que os outros receberam pela realização de seus trabalhos. Um sentimento de eqüidade revela que o indivíduo considerou sua recompensa justa em relação aos demais, enquanto que um sentimento de iniqüidade indica que o indivíduo se sentiu injustiçado. A eqüidade leva a pessoa a estar motivada para um bom desempenho, já a iniqüidade gera uma motivação contrária ao desempenho. No caso da iniqüidade, o indivíduo procura corrigir a situação, o que pode significar comportamentos não desejados como faltas ao trabalho, manipulação de resultados, baixa qualidade na produção, conflitos com os demais, entre outros (ADAMS, 1986) O que é motivação A quantidade de teorias sobre motivação no trabalho ao longo dos anos, revela uma evolução nos estudos em busca de um maior entendimento do assunto, mas traz também uma idéia de complexidade. Cabe aqui então algumas considerações sobre o conceito de motivação. A motivação revela a intensidade e persistência com que as pessoas realizam suas ações rumo a um objetivo (VROOM, 1967). O indivíduo desenvolve seu trabalho não apenas em função de suas habilidades e exigências externas, mas também conduzido por mecanismos psicológicos. É a vontade com que se esforça para satisfazer alguma necessidade sua (HERSEY & BLANCHARD, 1986; ROBBINS, 1999). A partir de uma necessidade interna a ser satisfeita o indivíduo predispõe-se a agir. Necessidades e motivos são tratados como sinônimos por Hersey e Blanchard (1996), e a intensidade dos motivos resultará na motivação de uma pessoa. Os motivos funcionam como os porquês do comportamento e podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (HERSEY & BLANCHARD, 1996, p.18). Da mesma maneira que Hersey e Blanchard colocam os motivos e as necessidades como sinônimos, Archer (1997) o faz ao explicar que o que motiva a pessoa é a necessidade e não aquilo que satisfaz a necessidade. O motivo atua no intelecto da pessoa e a faz agir para satisfazer uma necessidade, funciona como um motivador e é a origem da ação. A motivação é definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (ARCHER, 1997, p.24). A partir dessa idéia, o autor ressalta a importância em não confundir motivação com satisfação, onde a última é um atendimento ou eliminação de uma necessidade. Diferentemente dos motivos, 3

4 os fatores de satisfação estão no ambiente, como água, alimento e reconhecimento, e não são motivadores, mas sim elementos que satisfazem as necessidades. Compreender a motivação humana exige mais do que uma simples regra geral que revele as possíveis razões que levam as pessoas a agir (BERGAMINI, 1997). É necessário que sejam consideradas as idiossincrasias das pessoas, levando-se em conta seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, suas atitudes e suas crenças. A motivação não é uma qualidade permanente e nem distribuída de forma homogênea, o que significa que uma pessoa motivada em um lugar pode não o ser em outro ou numa outra época, ou que o mesmo ocorra com outra pessoa, o que reforça o sentido de particularidade. A motivação no trabalho Se antes da Revolução Industrial a aplicação de punições e o conseqüente medo de sofrer sanções era o caminho encontrado pelos administradores para motivar as pessoas ao trabalho, hoje, aquele que desejar ter funcionários motivados, deve primeiramente perceber que as pessoas já vão para a organização com suas próprias motivações (BERGAMINI, 1997). Em se tratando de motivar para o trabalho, o próprio sentido que se dá a ele implicará uma motivação diferente em cada um dos membros da organização. Uma vez entendido que a motivação não pode ser generalizada para diversas pessoas, não será por meio de planos genéricos de recompensa ou premiação que as organizações terão a sua força de trabalho motivada de maneira homogênea. Uma vez que a organização é formada por uma massa de trabalhadores com características individuais e que desempenham diferentes tarefas em diferentes cargos, Robbins (1999) destaca que os desafios em termos de motivação devem ser específicos a cada caso. Pessoas que têm capacidade muito acima do que seu cargo exige, normalmente tornam-se aborrecidos, apáticos e desmotivados, o que gera alta rotatividade de trabalhadores (HERSEY & BLANCHARD, 1986). Desta maneira é possível compreender as lamentações e desmotivação de pessoas que consideram suas atividades na empresa simples demais, rotineiras e que eles teriam condições de apresentar melhores desempenhos caso o cargo lhes permitisse. Herzberg (1971) propôs o enriquecimento de tarefas, que consistia em substituir tarefas simples e elementares do cargo por outras de maior complexidade e que fossem desafiadoras, permitindo o desenvolvimento profissional, e assim a motivação no trabalho seria mantida. Os programas de incentivo e recompensas Como já visto, a motivação é resultado de uma necessidade interna do indivíduo (HERSEY & BLANCHARD, 1986), ou seja, o que motiva é a necessidade e não a satisfação da necessidade (ARCHER, 1997). É cada vez mais comum ver como práticas organizacionais o oferecimento de diversos pacotes de incentivos e recompensas. Mas será que as organizações estão identificando as reais necessidades de seus empregados e portanto aquilo que realmente os motiva? O oferecimento de recompensas objetiva incentivar certos tipos de comportamentos que são desejados. Skinner (1953) relaciona a motivação a comportamentos predeterminados e descarta a necessidade de identificar e entender as necessidades dos funcionários para motivá-los. Com a teoria do reforço, Skinner propõe que o reforço pode controlar o comportamento e é capaz de motivar os funcionários, ou seja, se não houver nenhum reforço, não haverá motivação. Nesta teoria são identificados o reforço positivo e o negativo. Ambos funcionam como motivadores, sendo que o reforço negativo motiva os funcionários a evitarem comportamentos que levem à 4

5 conseqüências indesejadas, enquanto o reforço positivo motiva os funcionários com recompensas, psicológicas ou materiais, obtidas pelo alto desempenho. Não necessariamente as recompensas psicológicas e materiais terão os mesmos efeitos sobre a motivação dos membros da organização. Neste sentido, Bowditch e Buono (1992) ressaltam a importância em separar as recompensas extrínsecas das recompensas intrínsecas. As recompensas extrínsecas estão relacionadas ao contexto e aspectos materiais do trabalho, enquanto as intrínsecas são mais intangíveis e estão relacionadas à natureza do trabalho e envolvem o ego, a realização pessoal e profissional e a estima de outras pessoas. Os autores não prescrevem um ou outro tipo de recompensa como ideal para se motivar os empregados, sendo que a interação destas recompensas com a motivação não é perfeitamente clara. Todavia, Bowditch e Buono (1992) sugerem que pessoas envolvidas com tarefas mais simples e rotineiras são mais orientadas às recompensas extrínsecas, o que não ocorre com os ocupantes de cargos mais complexos e de maior responsabilidade, os quais estariam mais interessados em recompensas intrínsecas. A limitação dos efeitos das recompensas é destacada por Kohn (1998), pelo fato de que é necessário a repetição das recompensas para que uma mudança de comportamento seja duradoura. Isto ocorre tendo em vista que os reforços geralmente não alteram as atitudes e o comprometimento emocional subjacente aos comportamentos. Kohn considera ainda que em casos em que a própria tarefa já é suficientemente interessante para o sujeito e quando as possibilidades de soluções para problemas envolvidos nas tarefas são amplas e abertas, os incentivos podem ser considerados supérfluos e, portanto, sem efeito para a motivação do funcionário. Treinamento Novas atividades estão sendo incorporadas aos processos organizacionais com uma freqüência que aumenta à medida que novos produtos e serviços são desenvolvidos, principalmente em conseqüência do maior número de opções e inovações tecnológicas. São tarefas que exigem novas habilidades que algumas pessoas podem não possuir para a ocupação do cargo, o que pode levar a um desempenho abaixo do desejado na execução das novas atribuições. Quaisquer que sejam as habilidades que se deseja desenvolver por meio de treinamentos, são destinadas a melhorar o desempenho dos funcionários e o atingimento dos objetivos organizacionais. Independente da época ser de depressão ou níveis elevados de desemprego, alguns empregadores encontram dificuldades de contratar pessoas que já tragam com elas as habilidades específicas que o cargo exige (WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002). Uma vez identificadas diferenças individuais que signifiquem deficiências relativas ao cargo, o treinamento é um modo de se compensar estas lacunas. Os autores também indicam a importância do treinamento quando se deseja que os funcionários mudem seus estilos de personalidades, desenvolvam suas habilidades interpessoais e aumentem seu senso de responsabilidade. A necessidade de aprimoramento ou desenvolvimento de novas habilidades dos funcionários é vista por Robbins (1999) como algo que já deve estar incorporado à mente dos líderes das organizações. São ações que possibilitem aos empregados manterem-se competentes diante do aumento da competição, da busca por aumento da produtividade e das mudanças tecnológicas. Robbins coloca o treinamento como indicado para o desenvolvimento de quatro categorias de habilidades: a leitura e escrita, a técnica, a interpessoal e a solução de problemas. O treinamento não é algo que está isolado dentro da organização e sua interdependência com o ambiente externo e a interação de suas partes, ou subsistemas, permitem caracterizá-lo 5

6 como um sistema (MOURÃO et al.,2003). Os elementos que o compõem são: (1) avaliação de necessidades de treinamento a partir de um diagnóstico; (2) planejamento de treinamento, onde se especificam os objetivos, o conteúdo e a escolha de meios e métodos de ensino-aprendizagem; e (3) avaliação de treinamento, a fim de se medir sua eficácia. Esses componentes mantêm entre si um constante fluxo de informações e produtos, sendo que o subsistema avaliação de treinamento tem seu papel de retroalimentação e que permite o aperfeiçoamento constante do sistema. O treinamento e a motivação Ao desenvolver um programa de treinamento, espera-se que seu impacto envolva a satisfação com o treinamento, a aprendizagem de novas habilidades e a aplicação do que se aprendeu no desempenho das atividades profissionais (CARVALHO e ABBAD, 2003). Segundo Abbad (1999 apud CARVALHO e ABBAD, 2003) o impacto do treinamento transcende apenas a aquisição de novas habilidades e pode incluir variações no comprometimento, aceitação de mudanças e em outras atividades que não integravam o escopo do conteúdo do treinamento. A concepção do treinamento como um sistema em constante evolução (MOURÃO et al.,2003), permite perceber o crescimento de suas próprias partes, dentro destas o próprio empregado que recebe o treinamento. Implica em dizer então, que por meio do treinamento é possível vislumbrar a evolução do empregado, que terá oportunidades de adquirir novas habilidades e desenvolver suas competências. Por esta análise, dentro de uma visão sistêmica, o funcionário não fica estagnado e apto para algo apenas pontual, ou seja, suas atividades do momento, mas prepara-se também para novos desafios. Minarelli (1995) aponta que aquele que quer manter sua empregabilidade necessita de um constante aprimoramento de sua competência profissional, que pode ser desenvolvida pela formação escolar, autodidatismo, pelas experiências vividas e pelos treinamentos recebidos. Segundo o autor, uma grande parte dos que são demitidos eram competentes em suas funções, mas a estagnação, pela acomodação ou falta de oportunidade, os levou a tornarem-se desatualizados e ineficazes para as novas atribuições que lhes foram colocadas. Uma das conseqüências do treinamento apontadas por Robbins (1999) é o aumento da auto-eficácia do indivíduo, tomando por base a teoria da expectativa de Vroom. O funcionário tem uma expectativa de que sua capacidade o levará a bons resultados em novos desafios e o treinamento seria o meio de aumentar esta expectativa. Há um desejo de despender maior esforço para o exercício de novas atividades, que representam novos desafios que o indivíduo está motivado a enfrentar. Produtividade A orientação dos administradores para o aumento da eficiência e da produtividade nas empresas remonta os idos da administração científica de Taylor. É algo que prevaleceu em uma visão arraigada em pressupostos técnicos das teorias mecanicistas. A evolução das teorias administrativas revelou discussões e críticas a esse modelo de administração em que se concentrava no aumento da eficiência para obter ganhos com produtividade. O ponto de vista humano dos cientistas comportamentais passou a fazer parte do desenvolvimento de novos métodos para se aumentar a produtividade. Posteriormente, a análise do comportamento humano e sua relação com a produtividade passou a ser realizada sob o enfoque sistêmico, onde homens e máquinas são considerados recursos em um sistema de processamento que transformam as entradas em bens ou serviços. A partir de uma visão sistêmica, homem e máquina não devem ser isolados nos estudos focados no aumento da produtividade. 6

7 A importância da produtividade das empresas para um país é ressaltada por Porter (1990) ao considerar este um conceito significativo para a competitividade nacional. O autor considera a produtividade da empresa como a ponte entre a competitividade nacional e a empresarial, deixando em segundo plano questões envolvidas com a competitividade que estejam embasadas em recursos naturais abundantes. Para Connellan (1984), o aumento da produtividade da mão-deobra é o único caminho para o crescimento econômico e que gere melhoria no padrão de vida das pessoas. Em um estudo sobre o impacto da produtividade nas condições sociais de um país, por meio de um comparativo entre países da América Latina, França e Sudeste da Ásia, Puccinini e Drouvot (2001) verificaram que a relação entre a produtividade e o crescimento não é necessariamente unívoca, considerando que um forte crescimento econômico também favorece o aumento da produtividade. Contudo, uma busca pelo aumento da produtividade sem considerar aspectos mais amplos como a distribuição de renda, implica em riscos de resultados não desejados. Os autores destacam que, nestes países, as medidas dos governos priorizando a produtividade, dentro de um cenário de guerra econômica entre grandes blocos, pode levar à ampliação da pobreza e do desemprego, o que contribui para a exclusão e piora do bem-estar social. O que é produtividade Para pessoas diferentes a produtividade pode assumir significados diferentes (CONNELLAN, 1984). Segundo o autor a produtividade pode significar maior velocidade de trabalho para os operários ou oportunidade para reivindicar melhores salários, segundo a ótica dos líderes sindicais. Implica em melhores lucros para a gerência ou produtos de menores custos para os consumidores. Para os diretores de marketing, a produtividade aumenta a competitividade em mercados externos, enquanto para economistas há aumento no padrão nacional de vida. A obtenção de bens ou serviços é o resultado da transformação de recursos em um sistema de processamento destes recursos. A produtividade... é a capacidade de produzir ou o estado em que se dá a produção (CONTADOR, 1998, p.120). A mensuração da produtividade é definida por diversos autores como o resultado da razão entre a quantidade do que foi produzido, sejam bens ou serviços, pela quantidade de recursos utilizados para a sua produção(gaither & FRAZIER, 2002; MOREIRA, 1999; HEIZER & RENDER, 2001; CONTADOR, 1998). Ou seja, em um sistema de entradas, processamento e saídas, a produtividade é razão entre as saídas e as entradas. No setor de serviços, a medida da produtividade encontra algumas dificuldades em relação ao setor de produção de bens. As maiores dificuldades referem-se a clara identificação de quais são as entradas e as saídas, assim como a melhor maneira de mensurar estas entradas e saídas, para então obter a razão entre elas. Outra dificuldade que Heizer e Render (2001) apontam é que a utilização de uma razão simples não considera o mix dos serviços entregues ou o mix das entradas. Apesar das dificuldades e possíveis imprecisões na mensuração da produtividade, este é um instrumento bastante útil como indicação da capacidade competitiva do país, como ferramenta gerencial para acompanhamento do desempenho, instrumento de motivação e para comparação do desempenho entre unidades de negócios (MOREIRA, 1999). As relações entre a motivação e a produtividade Um dos interesses principais do estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações é, segundo Robbins (1999, p.15), saber quais os fatores que influenciam a 7

8 produtividade. Como aponta o autor, a crença de que empregados satisfeitos são mais produtivos do que empregados insatisfeitos é um princípio básico entre gerentes há muitos anos. A produtividade é um possível sintoma de desajustamento do indivíduo, ou um quadro sintomático que revela uma personalidade ainda em conflito (BERGAMINI, 1976). Orientar os membros da equipe, diagnosticando barreiras que dificultam ou mesmo impedem os ajustamentos, pode proporcionar melhores condições para conseguir maiores índices de produtividade dentro de um clima de maior satisfação pessoal para todos. Confrontando as duas idéias anteriores de Robbins e Bergamini, abre-se espaço para discutir qual é a variável dependente na relação entre o comportamento e a produtividade. O próprio Robbins coloca que resultados desejados pelos funcionários também são motivos que lhes fazem empreender esforços no desempenho de suas funções. Se for considerada a teoria da expectativa de Vroom, pelo conceito de valência, o indivíduo avalia se deve ou não esforçar-se para a obtenção de um resultado, o que indica que se o resultado não lhe for atrativo não haverá motivação para alcançá-lo. Talvez uma maneira de compreender melhor esta questão seja analisála combinando-se outros fatores que têm relação com as duas variáveis. Assim, é necessário lembrar que as idiossincrasias do ser humano atuarão como variáveis intervenientes e determinarão a motivação do funcionário em esforçar-se e ser produtivo. A produtividade da equipe Uma discussão bastante comum e longe de se esgotar é se a produtividade em trabalhos realizados em equipe é maior ou menor do que quando realizados individualmente (EREZ & SOMECH, 1996). Tal discussão torna-se relevante diante de estudos mostrarem que, quando trabalham em grupo, as pessoas esforçam-se menos do que sozinhas (EREZ & SOMECH, 1996; WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002). Uma das explicações para a queda da produtividade é o dimensionamento do tamanho do grupo (WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002; ROBBINS, 1999). Contudo, o tamanho do grupo repercutirá na sua eficácia de diferentes maneiras, dependendo do tipo de atividade em que está envolvido. Grupos maiores tendem a ser mais produtivos quando executam tarefas que não exigem processamento de grande número de informações, enquanto grupos menores são indicados para tarefas mais complexas (ROBBINS, 1999). Outro determinante na produtividade do grupo é a vadiagem social (EREZ & SOMECH, 1996; ROBBINS, 1999; WAGNER-III & HOLLENBECK, 2002). A diferença negativa entre o que o grupo produz e o que realmente poderia produzir pode ser resultado da escolha que alguns membros do grupo fazem em esforçar-se menos do que podiam e deixam que os demais se esforcem por eles. Para evitar esta situação, os membros do grupo limitam seus esforços a fim de não se sentirem explorados pelos outros, ocasionando uma baixa produtividade do grupo todo. A vadiagem social é mais freqüente quando as atividades distribuídas aos membros do grupo são muito parecidas e não é clara a identificação de quem está ou não realizando seu trabalho como realmente deveria (ROBBINS, 1999). Em oposição à vadiagem social, alguns pesquisadores defendem o efeito da facilitação social (EREZ & SOMECH, 1996; ROBBINS, 1999). É uma linha de pesquisa que vê o trabalho do indivíduo realizado na frente de outras pessoas ser mais produtivo do que seria se realizado sem a presença de outros. Erez & Somech (1996) justificam o efeito da facilitação social devido a três fatores: (1) o indivíduo sente-se estimulado com a simples presença de outros junto a ele; (2) o indivíduo sente-se sob avaliação e concentra-se em fazer suas tarefas de maneira que seja bem avaliado; (3) o indivíduo se concentra em si mesmo e percebe se o que ele está fazendo é de fato o que realmente poderia fazer. Os dois primeiros fatores ocorrem quando o desempenho pode ser 8

9 mensurado e comparado aos padrões estabelecidos. Já no terceiro fator, a auto-consciência do indivíduo pode agir tanto positivamente quanto negativamente no seu desempenho, dependendo de como isso afeta sua motivação ou atenção. Em um estudo realizado para verificar o que causava a baixa produtividade no trabalho dos grupos, Erez & Somech (1996) notaram que a vadiagem social ocorre quando as metas são genéricas, como faça o seu melhor, o que não ocorre quando metas claras e específicas são estabelecidas. Os autores identificaram algumas maneiras de se evitar a vadiagem social como formar grupos com pessoas que tenham uma familiaridade uns com os outros, oferecer incentivos, estabelecer metas específicas e promover a comunicação intragrupal. Procedimentos metodológicos Com o objetivo de descrever as relações entre uma campanha motivacional e a produtividade de uma equipe, a pesquisa realizada neste estudo teve caráter descritivo. A partir da revisão da literatura e de um levantamento exploratório de informações, elaborou-se um questionário com 24 questões fechadas utilizando uma escala Likert de seis pontos, variando da total discordância (ponto 1) a total concordância (ponto 6). Posterior à coleta dos dados, a análise dos mesmos foi realizada por meio de estatística descritiva simples e análise fatorial, o que permitiu uma interpretação dos resultados apoiando-se na revisão da literatura. A população definida para a pesquisa consistiu de concessionários (equipes de vendas) de uma empresa de previdência privada com ampla participação de mercado no estado de São Paulo. A escolha desta empresa deveu-se ao fato de já aplicar uma campanha motivacional, que aqui será chamada de T&M, há oito anos. Pela campanha são definidas metas individuais e coletivas a serem alcançadas, o que varia para cada região, sempre no decorrer do segundo semestre de cada ano. O acompanhamento é feito mensalmente, gerando feedback a todos os participantes que concorrem a viagens, cursos, treinamentos específicos e reciclagem, e outras formas de premiação que envolvem recompensas materiais e psicológicas distribuídas ao longo da campanha. Os concessionários com os melhores desempenhos são os premiados. A amostra utilizada foi não-probabilística, selecionando-se 300 concessionários das sucursais da região metropolitana de São Paulo, por ser esta região a mais representativa em faturamento para a empresa. Antes da elaboração do questionário, foram realizadas duas entrevistas com diretores da empresa, submetidas a uma análise de conteúdo, a fim de obter informações mais específicas a respeito do assunto e em especial da campanha T&M e, dessa forma, acrescer à revisão da literatura subsídios que permitissem a construção de um instrumento claro e focado nos objetivos deste estudo. Os questionários foram enviados por malote interno, a partir da matriz da empresa, para os supervisores das sucursais selecionadas, os quais os distribuíram aos concessionários. O questionário era auto-preenchível, com instruções para que os respondentes informassem seu grau de concordância com as 24 assertivas. Dos 300 questionários enviados, retornaram 128, dos quais foram validados 123 (41%), eliminando-se aqueles que apresentavam problemas de preenchimento. Os tratamentos estatísticos dos dados foram realizados com o software SPSS 10, apoiando-se em Hair et al. (1998) e Malhotra (2001). A análise fatorial foi utilizada neste estudo por ser considerada uma técnica útil para analisar conjuntos de variáveis relacionadas que possuam interdependência. O agrupamento de variáveis, ou fator, permite identificar dimensões subjacentes que explicam a correlação entre as variáveis. 9

10 Alguns cuidados antecedentes à análise fatorial são necessários como a obtenção do número de casos ser pelo menos quatro a cinco vezes maior que o número de variáveis do questionário, realização do teste de esfericidade de Bartlett, valor de KMO e adequação dos itens à análise fatorial por meio da verificação dos valores obtidos na matriz anti-image (HAIR et al., 1998). Resultados A amostra pesquisada apresentou grande equilíbrio quanto ao gênero, onde 53% dos respondentes eram do sexo feminino e 47% do sexo masculino. A maioria (55%) estava na faixa entre 26 e 35 anos de idade. Enquanto que 20% possui curso superior completo, 33% estavam cursando o terceiro grau. Houve equilíbrio também quanto ao estado civil, onde 50% eram casados e 43% solteiros. Trabalhavam na função a pelo menos um ano 65% dos respondentes e 35% ainda não completaram um ano na função. 68% nunca foram contemplados nas campanhas anteriores e 32% já receberam algum tipo de premiação. Tratamento dos dados A partir do retorno dos questionários, os dados foram tratados por meio de uma análise fatorial juntamente com estatística descritiva simples. Para uma melhor interpretação da análise descritiva, os dados obtidos originalmente em uma escala de seis pontos, foram agrupados em três categorias, segundo os critérios a seguir: Forte discordância (FD) discordo totalmente + discordo muito. Sem posicionamento definido (SPD) discordo pouco + concordo pouco. Forte concordância (FC) concordo muito + concordo totalmente. Calculou-se o valor de alfa de Cronbach para verificar a confiabilidade da consistência interna e o valor obtido para as 24 questões foi de 0,87, portanto satisfatória (MALHOTRA, 2001). Para a verificação da viabilidade da análise fatorial, os testes anteriormente mencionados foram realizados e resultaram em: Quiquadrado para o teste de esfericidade de Bartlett aproximado de 1.052,96 significativo a um nível de 1%; Valor de KMO = 0,802. Os valores obtidos para os MSA s measure sampling adequacy - que identificam a adequação de cada item ao modelo de análise fatorial, resultantes da matriz anti-image foram, com exceção da variável 20, superiores a 0,50. O valor obtido para a variável 20 foi 0,343, portanto abaixo do recomendado por Hair et al. (1998), que é 0,50. Optou-se por eliminar a variável 20 e realizar uma nova fatorial, obtendo-se novos valores a seguir: Quiquadrado para o teste de Bartlett aproximado de 1.012,3 significativo a um nível de 1%; KMO = 0,818; os valores obtidos para os MSA s foram superiores a 0,650. Portanto, a análise fatorial foi considerada apropriada, utilizando a rotação ortogonal pelo método varimax, o qual...minimiza o número de variáveis, com altas cargas sobre um fator, reforçando assim a interpretabilidade dos fatores (MALHOTRA, 2001, p.511). Foram encontrados seis fatores pelo método de Kaiser, ou seja, autovalores (eigenvalues) superiores a 1,0, com um poder explicativo de 59,5% da variância total. Contudo, o sexto fator foi desconsiderado como fator, uma vez que foi formado por apenas uma variável. Cada fator recebeu uma denominação segundo a análise do agrupamento de seus itens componentes. Os fatores obtidos são apresentados a seguir em tabelas individuais para cada fator (Tabelas de 1 a 6), onde constam os valores de eigenvalue (v.eig.), alfa de Cronbach (a.c.) e variância explicada 10

11 (v.ex.). Também são apresentadas nas tabelas, além da carga fatorial (CF) de cada item, os percentuais das respectivas freqüências relativas utilizadas na análise descritiva. Tabela 1 Fator 1: Metas e Produtividade (v.eig.= 3,02; a.c.= 0,81; v.ex.= 13,1%) Item CF FD SPD FC 17- Os itens da campanha estão diretamente relacionados com a produtividade da empresa. 0, Ao perceber que meu colega está com melhor resultado, isso me incentiva a melhorar minha performance. 0, A campanha "T&M" reconhece e recompensa os resultados alcançados pelos seus colaboradores, independente da área na qual trabalham. 0, A campanha tem critérios de avaliação claros e objetivos. 0, A empresa reconhece o atingimento da meta estabelecida valorizando o colaborador. 0, O fator 1, chamado de metas e produtividade revelou um pensamento dos funcionários que relaciona seus resultados à campanha T&M. É uma orientação a perseguir melhores resultados, independente de indicarem o desempenho individual ou do grupo. Contudo, notou-se que os resultados também são usados como reforço para aumento da energia despendida para a melhora da performance individual. É possível fazer então, uma associação à teoria da expectativa de Vroom, pela qual após uma análise do resultado em comparação ao esforço despendido para alcançá-lo e a recompensa recebida (item 13), há uma tomada de decisão em esforçar-se ou não em direção ao que foi estabelecido. O agrupamento dos itens neste fator, revela que os respondentes estão conscientes do constante acompanhamento e avaliação a que o grupo é submetido, o que pode contribuir para o efeito da facilitação social no trabalho da equipe, conforme descrito por Erez e Somech (1996). Uma outra observação que se pôde fazer é em relação a maneira como os respondentes observam o processo de comunicação da empresa com os colaboradores, onde estes destacam a importância de haver clareza nas definições das metas, na divulgação dos resultados e distribuição das recompensas. Por esta última constatação, torna-se relevante resgatar novamente Erez e Somech (1996), considerando que os autores apontaram como uma das maneiras de reduzir a vadiagem social dentro do grupo a clareza na definição e distribuição das metas. Fazendo-se uma análise descritiva do fator, observou-se percentuais elevados de forte concordância para todos os itens, o que revela que os respondentes efetivamente vêem a produtividade ser crescente na empresa em conseqüência de uma campanha transparente e objetiva, a qual incentiva a participação de todos, independentemente da área de atuação (itens ). Tabela 2 Fator 2: Qualidade e trabalho em equipe (v.eig.= 2,89; a.c.= 0,77; v.ex.= 12,6%) Item CF FD SPD FC 22- Durante a campanha existe a preocupação com a qualidade do serviço. 0, Sinto que há interesse da empresa em meu desenvolvimento durante toda a campanha e não somente no resultado final. 24- O aumento da produtividade está diretamente relacionado com a qualidade dos serviços que prestamos aos clientes. 19- Meu resultado durante a campanha é valorizado pela empresa, mesmo que eu não ganhe nenhum prêmio. 10- Durante a campanha é possível perceber um aumento do comprometimento e apoio dos colaboradores para atingir as metas. 0, , , ,

12 O segundo fator traz uma idéia que relaciona o envolvimento da equipe e desenvolvimento de competências que levam a serviços de qualidade. Desta maneira, os respondentes observam um processo contínuo no aprimoramento de habilidades (item 23) para garantir a qualidade dos serviços que implicará em aumento da produtividade (item 22-24). São melhores resultados que os funcionários alcançam como conseqüência dos treinamentos (ROBBINS, 1999), o que reforça a teoria da expectativa de Vroom que remete à capacidade do indivíduo a motivação para o atingimento de bons resultados em novos desafios. Um ponto bastante interessante que se observou neste fator foi a idéia de continuidade no processo que a campanha desencadeia, revelada pela presença da palavra durante em quatro dos cinco itens do fator. A idéia de continuidade presente no fator vai de encontro à colocação de Robbins (1999), que aponta o aprimoramento ou desenvolvimento das habilidades dos funcionários como essencial para o aumento da produtividade, reforçando a necessidade de contínuos programas de treinamento. Reforça-se também a visão sistêmica de Mourão et al. (2003), a qual caracteriza os programas de treinamento como um sistema em constante aperfeiçoamento. A análise descritiva do fator indicou que, embora tenha havido forte concordância em quase todos os itens, o percentual de respondentes sem posicionamento definido foi superior ao de forte concordância para o item 19. Isto pode revelar que os respondentes aderem à campanha a fim de verem seu desempenho valorizado por meio da premiação correspondente. Este é um ponto importante para os que são responsáveis em planejar uma campanha motivacional, uma vez que o grande número de pessoas sem posicionamento definido pode refletir uma motivação nula. Estes funcionários podem estar percebendo que o único reconhecimento de seus esforços sejam os prêmios pelo desempenho e portanto, tomando por base a teoria do reforço de Skinner, carentes de reconhecimento ao longo da campanha, que funcionaria como reforço positivo para a sua motivação. Tabela 3 Fator 3: Trabalho em equipe e produtividade (v.eig.= 2,62; a.c.0,= 0,70; v.ex.= 11,4%) Item CF FD SPD FC 4- A campanha faz com que a produtividade dos colaboradores envolvidos aumente. 0, Ao iniciar a campanha é possível perceber uma maior colaboração da equipe. 0, O reconhecimento da campanha é compatível com minhas expectativas. 0, É possível notar que o resultado das vendas é melhor com a campanha. 0, Os critérios de avaliação traçados para poder ganhar o prêmio da campanha são de conhecimento de todos. 0, O trabalho realizado em equipe para alcançar os resultados desejados foi o pensamento subjacente revelado pelos respondentes no fator 3, o qual recebeu o nome de trabalho em equipe e produtividade. Foi possível notar uma semelhança entre esse fator e o fator 1 no que se refere ao estabelecimento de metas na campanha, contudo no primeiro não foi possível observar uma clara distinção entre resultados coletivos ou individuais. Já no fator 3, houve um agrupamento de itens que remetem ao trabalho do grupo (itens ), ou seja, o desempenho coletivo. A teoria da expectativa de Vroom, já referida nos dois fatores anteriores, torna-se mais relevante, agora no fator 3, pela presença do item 3. Também agora no fator 3, reforça-se a idéia de Erez e Somech (1996) a respeito da facilitação social pela presença dos itens Na análise descritiva do fator, o que chamou a atenção foi o menor percentual de forte concordância do item 1, que, embora ainda superior a 50%, ficou distante dos demais itens. Os respondentes não estariam vendo claramente um maior empenho dos demais apenas no início da campanha, se for comparado este item com os demais. O alto percentual de forte concordância 12

13 dos item 4 e 14 (85% e 77% respectivamente), reforçaram o que já havia sido notado no fator 1, que indicara a forte relação que os respondentes fazem do aumento da produtividade com a campanha. Tabela 4 Fator 4: Comprometimento mútuo (v.eig.= 2,07; a.c.= 0,64; v.ex.= 9,0%) Item CF FD SPD FC 16- A campanha "T&M" é um dos fatores que me motivam a permanecer nesta organização. 0, A empresa investe nas pessoas em função de seu grau de comprometimento para atingir metas e objetivos. 0, A campanha "T&M" contribui para a qualidade no atendimento aos clientes. 0, O reconhecimento entre os colegas de trabalho é tão importante quanto a premiação. 0, O fator 4 foi chamado comprometimento mútuo por ter revelado uma idéia de associação entre a campanha e o quanto os colaboradores estão comprometidos no trabalho. A campanha T&M indica o empenho da empresa com o desenvolvimento da equipe mediante o comprometimento dos colaboradores. Retomando a teoria do reforço de Skinner, os componentes da campanha seriam as recompensas, psicológicas (itens 16-21) ou materiais (itens 2-8), que funcionariam como reforço para a motivação dos funcionários. Há então um conjunto de elementos neste fator que fortalecem o compromisso entre funcionário e empresa, os quais são a própria campanha, as metas estabelecidas, o desenvolvimento de competências e o clima favorável criado pelo reconhecimento do trabalho realizado. A análise descritiva do fator apontou que a campanha T&M não é decisória para a permanência do funcionário na empresa, visto que o maior percentual (20%) de forte discordância, tanto do fator como de todos os outros itens do questionário, foi do item 16. Também vale destacar que pouco mais da metade dos respondentes (57%) indicaram uma forte concordância ao associar a campanha com a qualidade no atendimento aos clientes (item 8). Desta última observação, é possível notar que os respondentes não transferem a responsabilidade pela qualidade de seus serviços à campanha, o que pode indicar que a qualidade se deve muito mais ao empenho da equipe, que possui as competências necessárias para realizar o atendimento aos clientes. Contudo, para este mesmo item (item 8), o percentual de forte discordância é o menor do fator (8%), o que corrobora com a análise do fator 2, considerando Robbins (1999), no que se refere a importância do desenvolvimento de novas habilidades e competências para a qualidade dos serviços. Tabela 5 Fator 5: Ambiente motivador (v.eig.= 1,96; a.c.= 0,55; v.ex.= 8,5%) Item CF FD SPD FC 15- Existe baixo nível de protecionismo na Empresa, permitindo a todos entender que o principal critério para premiação é o alcance da meta. 9- As amizades e relações pessoais não interferem nas avaliações dos resultados dos colaboradores. 18- Os treinamentos oferecidos como premiação da campanha são compatíveis com as atividades comerciais da empresa. 0, , , O fator 5 nomeado de ambiente motivador apresentou três itens que indicam o envolvimento do grupo com o negócio da empresa em resposta às premiações que a campanha oferece. Estes itens excluem critérios pessoais e subjetivos, tanto no estabelecimento de metas ou premiação, como na avaliação dos resultados. Desta maneira, os riscos de percepção de injustiça 13

14 na avaliação e premiação são minimizados e não geram desajustes que os funcionários sintam como sendo necessário corrigi-los, segundo a teoria da eqüidade de Adams. Nota-se que os respondentes consideram importante a definição de padrões de resultados que não gerem mensuração subjetiva e sirvam de parâmetros claros e impessoais para a distribuição dos prêmios. Pela análise descritiva, observou-se o maior percentual de forte concordância para o item 18 (75%), o que revelou que, em se tratando de desenvolvimento de habilidades e competências, carreira e cargo não são isolados, mas são integrados às necessidades do próprio negócio. Verifica-se então que a empresa desenvolve seus programas de treinamento focando o aprimoramento de habilidades que serão determinantes para o bom desempenho do cargo. Uma vez que estas habilidades são específicas para a atividade fim do negócio, não se pode atribuir aos treinamentos oferecidos na campanha T&M o desenvolvimento da empregabilidade do funcionário, como concebido por Minarelli (1995). 7- Por eu não ter conquistado o reconhecimento em anos anteriores, isto não comprometeu minha participação e motivação nas campanhas seguintes. Tabela 6 Fator 6 Item CF FD SPD FC 0, O fator 6, na verdade não pode ser considerado como um fator, mas como uma variável que deve ser analisada isoladamente de todas as demais. Há de se levar em conta que, uma vez que um grande número de colaboradores (32%) já terem recebido alguma premiação dentro da campanha T&M, a contribuição do item 7 para a pesquisa perde força. Porém, o item não foi excluído da análise, pois foi interessante notar que é um item totalmente direcionado ao indivíduo, o que pode reforçar a associação que os respondentes fazem da campanha com o trabalho em equipe. Ressalta-se ainda, a importância da teoria da eqüidade de Adams para campanhas motivacionais que envolvem o trabalho em equipe. Os 15% de forte discordância deste item não podem ser ignorados, uma vez que é o segundo maior percentual desta categoria de respostas em comparação com os demais itens do questionário. Aqueles que planejam a campanha, necessitam então, avaliar cuidadosamente este fato no intervalo entre o fim de uma campanha e o início de outra, visto que, como já verificado pela análise do item 1 (apresentada no fator 3) o empenho dos funcionários no início da campanha não é tão claramente percebido como no seu decorrer. CONSIDERAÇÕES FINAIS A amostra estudada neste artigo foi composta por funcionários de uma empresa que implementou uma campanha motivacional (T&M) e que vem conseguindo anualmente aumento de sua produtividade. A análise fatorial feita a partir dos dados coletados possibilitou a constatação de que os funcionários percebem a campanha motivacional como um incentivo a melhora do desempenho (fator 1), um meio para o desenvolvimento de competências para a prestação de serviços de qualidade (fator 2 e 4), que se trata de um processo contínuo (fator 2), que reforça o trabalho em equipe na busca de resultados para a organização (fator 3 e 5), envolvimento mútuo entre empresa e funcionário (fator 4) e que se trata de um programa sério com critérios claros e objetivos. Embora a literatura aponte que a motivação no trabalho não possa ser generalizada, baseando-se no fato de que não ocorre homogeneamente entre os funcionários (HERSEY & 14

15 BLANCHARD, 1986; BERGAMINI, 1997; ROBBINS, 1999), não se identificou grande heterogeneidade de percepção entre os respondentes. Uma justificativa para esta observação pode ser o fato dos respondentes ocuparem o mesmo cargo e executarem tarefas semelhantes, o que reforça as colocações de Robbins (1999). Ficou claro o impacto positivo que a campanha motivacional tem sobre a produtividade, segundo a opinião dos funcionários. Por se tratar de uma campanha baseada no treinamento, além das premiações financeiras, como recompensa para os vencedores da temporada, podia-se esperar uma orientação para o enriquecimento das tarefas para aumentar a motivação, como indicado por Herzberg (1971). Contudo o que se encontrou foram treinamentos específicos às tarefas fundamentais ao desempenho do cargo e que conduzem ao alcance das metas do negócio, o que revela que a motivação da equipe está mais relacionada às demais opções de premiação do que aos treinamentos oferecidos. Neste sentido, verificou-se então, uma oportunidade para que a empresa utilize os treinamentos de maneira a enriquecer as tarefas, desenvolvendo habilidades outras que não sejam apenas inerentes ao desempenho do cargo, como meio para aumentar a motivação da equipe. Foi possível verificar que uma campanha motivacional, não é perfeitamente enquadrada em uma teoria de motivação específica. Encontrou-se características da campanha T&M que podem ser associadas a teoria da eqüidade de Adams, especialmente pela preocupação dos funcionários em relação aos critérios utilizados pela empresa nas avaliações e premiações. Também a teoria do reforço de Skinner oferece sua contribuição para compreender o estabelecimento de metas e a existência de um ambiente em que há motivação para alcançar resultados que serão reconhecidamente recompensados. Todavia, observou-se uma contribuição especial para este estudo, na teoria da expectativa de Vroom, ao verificar a orientação que a campanha tem em manter o feedback aos funcionários de como está o desempenho do grupo e estes possam constantemente avaliar seus esforços em comparação aos resultados alcançados, instrumentalizar o desempenho e recompensa e aprimoramento da capacidade com base na expectativa de que seus esforços conduzirão aos resultados esperados. Por fim, destaca-se os efeitos positivos de uma campanha motivacional sobre o trabalho em equipe. A campanha T&M apresenta aspectos favoráveis à facilitação social e que inibem a vadiagem social (EREZ & SOMECH, 1996), como o estabelecimento de metas claras para os membros da equipe, monitoramento dos resultados e avaliação objetiva para a distribuição das recompensas. Como última consideração, deve-se apontar que este estudo tem suas limitações, especialmente no que se refere ao tipo e tamanho da amostra, o que não permite inferir os resultados para outras realidades distantes do contexto da pesquisa. Contudo, a partir deste estudo descritivo foi possível refletir sobre programas de incentivo e treinamento que as organizações implementam para aumentar a motivação dos indivíduos e obterem ganhos de produtividade, além de abrir novas perspectivas para o aprofundamento do estudo das teorias de motivação. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ADAMS, J. S. Inequity in social exchanges. In: BERKOWITZ, Leonard. Advances in experimental social psychology. Orlando: Academic Press, ARCHER, Ernest R. Mito da Motivação. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (organizadores). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas,

16 BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. J. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, CARVALHO, Renata S.; ABBAD, Gardênia da S. Avaliação de treinamento a distância: reação, suporte à transferência e impacto do treinamento no trabalho. In: Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração (Org.), Anais do 27 o Encontro da ANPAD. Atibaia: ANPAD, CONNELLAN, Thomas K. Fator humano e desempenho empresarial. São Paulo: Harbra, CONTADOR, José C. Produtividade. In: CONTADOR, José C. Gestão de Operações. São Paulo: Edgard Blücher, EREZ, Miriam; SOMECH, Anit. Is group productivity loss the rule or the exception. Effects of culture and group-based motivation. Academy of Management Journal. v.39, n.6, p Local, GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Thomson Learning, HAIR Jr, Joseph; ANDERSON, Rolph E; TATHAM, Ronald L; BLACK, Willian C. Multivariate Data Analysis. New York: Pretice Hall, HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administração de Operações: bens e serviços. Rio de Janeiro: LTC, HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU, HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. New York: World Pub. Co, KOHN, A. Punidos pelas recompensas. São Paulo: Atlas, MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MASLOW, Abraham H. Motivation y personalidad. Barcelona: Sagitario, McCLELLAND, David C. Sociedade Competitiva: A realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, MINARELLI, José A. Empregabilidade: o caminho das pedras. São Paulo: Gente, MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, MOURÃO, Luciana; BRITTO, Maria J. P.; PORTO, Juliana B.; BORGES-ANDRADE, Jairo E. Valores, Suporte Psicossocial e Impacto do Treinamento no Trabalho. In: Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração (Org.), Anais do 27 o Encontro da ANPAD. Atibaia: ANPAD, PORTER, Michel E. The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review. v. 68, n.2, p Boston: Mar/Abr, PUCCININI, Valmíria; DROUVOT, Hubert. A produtividade e seus impactos sobre as condições econômicas e sociais de um país. Revista eletrônica de administração. v.7, n.6. Dez, ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, SKINNER, Burrhus F. Science and human behavior. New York: Free Press, TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, VROOM, Victor H. Work and motivation. New York: John Wiley, WAGNER-III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,