PLANO DE INTERVENÇÃO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIOS NA EMPRESA CONTÁBIL CENTER, EM CARUARU-PE

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1 1 SOCIEDADE DE GRADUAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA S.A - SESVALE FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS PROJETO INTEGRADOR IV PLANO DE INTERVENÇÃO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIOS NA EMPRESA CONTÁBIL CENTER, EM CARUARU-PE ANNE FARRAH ALVES DOS SANTOS EDILENE DE SOUZA MARTINS BEZERRA JÉSSICA GOMES DA SILVA KARINA DOS SANTOS ROLIM MARIA LUCIANA DA SILVA CARUARU/2011

2 2 ANNE FARRAH ALVES DOS SANTOS EDILENE DE SOUZA MARTINS BEZERRA JÉSSICA GOMES DA SILVA KARINA DOS SANTOS ROLIM MARIA LUCIANA DA SILVA PLANO DE INTERVENÇÃO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIOS NA EMPRESA CONTÁBIL CENTER, EM CARUARU-PE Elaboração e execução do Plano de Intervenção apresentado ao componente curricular Projeto Integrador IV, sob a orientação da Professora Liliann Rose, no período CARUARU PE, 2011

3 3 PLANO DE INTERVENÇÃO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E SALÁRIOS NA EMPRESA CONTÁBIL CENTER, EM CARUARU-PE Aprovado em / /. BANCA EXAMINADORA Valéria Maria Mendonça de Almeida Examinador Liliann Rose Pereira de Freitas Professora do Projeto Integrador IV

4 4 SUMÁRIO 1INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Recursos Humanos Plano de Cargo, Carreira e Salário Administração de Cargos Administração de Salário Administração de Carreiras Avaliação de Desempenho Treinamentos Manutenção de Planos METODOLOGIA PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Dados Técnicos da Empresa Caracterização da Empresa Histórico Instalações Estrutura Funcional Organograma DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Missão Visão Valores Políticas Competências Essenciais ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA Fatores Internos...38

5 5 8.2 Fatores Externos Análise dos Concorrentes Principais Clientes Fornecedores Análise da Cultura Organizacional PLANO DE AÇÃO RESULTADO DA INTERVENÇÃO Relato da Intervenção CONSIDERAÇÕES FINAIS...44 REFERÊNCIAS...45 ANEXOS A...48 ANEXO B...49 APENDICE A...50 APENDICE B...52 APENDICE C...55 APENDICE D...62 APENDICE E...64 APENDICE F...67

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma...36 Figura 2: Slide - O que é o PCCS...43 Figura 3: Colaboradores Participando da Dinâmica...45 Figura 4: Colaboradores da empresa Contábil Center...48 Figura 5: Ambiente Interno da Empresa...48 Figura 6: Apresentação do Projeto para os Colaboradores...48

7 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Quadro Demonstrativo dos Fatores Internos...38 Tabela 2: Quadro Demonstrativo dos Fatores Externos...38 Tabela 3: Quando comparativo sobre concorrência...38 Tabela 4: Quadro demonstrativo da Cultura Organizacional...40

8 8 1 INTRODUÇÃO A competitividade é uma das principais características das empresas atuais que buscam uma produção de qualidade com um baixo custo no investimento, com o avanço tecnológico ocorrido nas últimas décadas as empresas estão voltadas a investirem cada vez mais para alcançarem suas metas na produção e conseguirem, conseqüentemente, bons lucros, sendo assim, como uma empresa pode produzir e ter qualidade no ambiente de trabalho sem valorizar e reconhecer o que de mais importante às organizações dispõe? O sucesso das organizações está nas mãos de cada colaborador comprometido com um bom desempenho em suas atividades, portanto o setor de RH exerce a missão de intermediar os interesses dos colaboradores x empresário. Mas, como valorizar os profissionais que entram no mercado de trabalho sem nenhuma perspectiva de crescimento profissional, estando predestinados a encerrarem as suas atividades profissionais sem progresso da posiçao inicial. Sobre administrar carreira, Dutra (1996, p.18) afirma que: a crescente conciência das pessoas a cerca de suas póprias carreiras chocam-se com o despresparo das organizações. Este despresparo manifesta-se na forma autoriária como as empresas pensam a questão da carreira de seus quadros, na ausência de competência para administração de carreiras, tanto pela inadequação de politícas e praticas específicas quanto pela falta de competência técnica e gerencial, e na desagregação entre pensar o desenvolvimento da organização e pensar o desenvolvimento de seus recursos humanos. Após diversas leituras teóricas entendemos que o PCCS (Plano de Cargos, Carreiras e Salário) funciona como um sistema que interliga pontos relacionados ao individuo dentro da organização tais como os cargos, a carreira e a remuneração do colaborador, é uma forma de se manter no emprego e obter aumento salarial real, toda via para um PCCS ser satisfatório deve-se atender as necessidades do colaborador e do empregador, na elaboração de um PCCS convém seguir alguns passos importantes para sua execução tais como: análise do cargo. Para Dessler (2003, p.63) análise do cargo é o procedimento pelo qual se determina as obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. Sendo assim, conhecendo o cargo é que se pode recrutar a pessoa certa para desempenhar tal função.

9 9 No entanto, o que vem a ser carreira? Em Dutra (1996, p. 17) encontramos a seguinte definição: careira é uma seqüência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa. E, a noção de salário é apresentada por Marras (2000, p. 92) como: existe diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como ele se aprersenta para o emprego ou para o empregador. Alguma da principais definições sobre o termo salário são: salário nominal é aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês e etc.(...) Salário absoluto é o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. O PCCS vem a ser um conjunto de regras e normas que estabelecem os mecanismos de gestão de pessoa nas empresas, partindo deste pressuposto o PCCS proporciona ao trabalhador enxergar o caminho mais promissor a sua frente em relação à carreira profissional e evolução salarial. Trabalhar a implantaçao de um PCCS na organização irá proporcionar um bom clima organizacional e a mudança na cultura da empresa estará contribuindo diretamente com a motivação dos colaboradores que irão a procura de conhecimentos para atingirem sua promoção. A organização só tem a ganhar, pois, contará com um quadro de funcionários motivados para desempenharem suas funções pelo fato de serem reconhecidos dentro da organização. Para a empresa, o PCCS proporciona uma reforma administrativa na organização, adequando os cargos dentro do organograma, com isso, será mais fácil de reconhecer a liderança no ambiente organizacional. A escolha da empresa Contábil Center deve-se ao fato de que após a aplicação do questionário diagnóstico verificou-se que a empresa apesar de investir na qualidade dos serviços contábeis prestados a pequenas e médias empresas de Caruaru, apresenta a necessidade da implantação de um PCCS haja visto, ser uma empresa que tem uma administração comprometida com os colaboradores proporcionando a eles um ambiente de trabalho agradável, oferecendo benefícios e apresentando uma baixa rotatividade.

10 10 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Apresentação de propostas para elaboração e execução de um plano de intervenção aplicado a Empresa Contábil Center, em Caruaru-PE. 2.2 Objetivos Específicos Apresentar ao corpo administrativo a viabilidade do PCCS no cotidiano gerencial da empresa. Organizar os cargos dentro da estrutura organizacional da Empresa; Proporcionar à empresa a possibilidade de administrar o gasto em longo prazo com folha de pagamento.

11 11 3 JUSTIFICATIVA Com o avanço tecnológico ocorrido após a Revolução Industrial, o trabalhador era visto em segundo plano. As organizações tinham como prioridade a produção em longa escala proporcionada pela as máquinas. Com o passar dos anos, a maioria das organizações reconheceram a necessidade de manter seus funcionários motivados na intenção de obterem bons resultados, mas em se tratando de motivação não dependemos apenas de incentivos ou de possíveis oportunidades, é preciso muito mais. Baseando-se em diversos conceitos, fica fácil concluir que em uma empresa, cada departamento tem sua alma, funções, metas e diretrizes. O departamento de Recursos Humanos é a ponte entre a empresa e o servidor, sem ele, a empresa produz, no entanto, apresentara dificuldades na questão organizacional. As organizações, em geral, têm ao decorrer das atividades, muita dificuldade em recrutar e selecionar, pois se acredita que pessoas certas devem ter o cargo certo e, quando o encontra, tem o dever de manter o talento na organização, outro desafio, á que o concorrente também está à procura dessas pessoas que se diferenciam. Para não perder os talentos, a empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcionários com relação ao emprego, pois é através dele que o empregado projeta seus sonhos e realizações de uma vida mais confortável e para se sentir satisfeito o emprego deve proporcionar segurança e condições de crescimento na carreira escolhida. A partir dessa preocupação, surgiu a ferramenta de subsistema em Recursos Humanos, conhecida como Plano de cargos, carreiras e salários. Pontes (2001, p. 41) nos diz que a eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. Um Plano de Cargos e carreira irá propocionar diversas vantagens para a organização, além de estabelecer remuneração condizente, busando o equilibrio interno e externo na estrutura de cargos e salários. É uma forma de se destacar no mercado de trabalho por ser uma organização que valoriza o seu recursos humanos. Esse projeto é a concretização apartir dos conhecimentos adquiridos em sala de aula, e surge como uma oportunidade de nos proporcionar uma experiência de

12 12 atuação no mercado de trabalho, podendo abrir novos caminhos para alunos e gestores do RH uma vez que o mesmo possibilita uma visão ampla do cotidiano de um gestor de Recursos Humanos. Consequentemente, a construção desse Plano de Intervenção surge como uma oportunidade de estabelecermos uma relação entre as teórias vivenciadas nas disciplinas de: Gestão de Cargos, Salários e Sistema de Beneficios, Clima Organizacional e Consultoria em Gestão de Recursos Humanos sendo postas em prática, enriquecendo a nossa vida profissional.

13 13 4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4.1 Recursos Humanos Atualmente as empresas de pequeno, médio e grande porte independente de sua atuação no mercado, estão sempre investindo em seus colaboradores internos, pois são os mesmos que proporcionam o retorno esperado pela organização, isto é, mesmo que a empresa tenha produtos de qualidade, preço e uma estrutura avançada, nada terá valor se o funcionário não der atenção adequada e qualificada aos clientes, sendo assim o atendimento dependerá do reconhecimento da empresa ao cliente interno. A administração de Recursos Humanos requer muita atenção por ser o departamento mais crucial de uma empresa, pois abrange todas as tarefas executadas pelos funcionários sem sujeição a qualquer nível hierárquico, tendo sempre em vista o desempenho de toda equipe proporcionando o alcance dos objetivos. Recursos Humanos são as pessoas que ingressam, permanecem e participa da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa (CHIAVENATO 2002, p. 129). O principal desafio do departamento de recursos humanos em uma economia globalizada onde o mundo está ligado à tecnologia da comunicação, é acompanhar a evolução na forma de como administrar a organização como um todo tanto operacional quanto funcional visando o bem estar de cada funcionário. Segundo Gil (1994, p.13): A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. Para que o processo de administração de recursos humanos tenha um bom desenvolvimento o próprio administrador deve ter um conhecimento amplo da área executada, pois envolve desde seleção de pessoal, controle dos recursos disponíveis à demissão. Nas empresas existem técnicas a serem executadas para o andamento das funções dadas, desde então cada funcionário deve exercê-la da

14 14 melhor forma possível, promovendo assim o sucesso da mesma. Mas também existem meios a serem utilizados no qual irá promover o desempenho dos recursos humanos. Para Chiavenato (1994, p. 135): A Administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Partindo desse pressuposto a administração de recursos humanos consiste em conquistar e manter pessoas na organização desempenhando sua função e dando o máximo de si com uma atitude positiva e favorável. Atualmente muitas empresas já não estão mais adotando o termo administração de recursos humanos, mais sim gestão de pessoas, pois os funcionários devem ser considerados como recursos organizacionais, não mais como simples recursos e insumos, no qual deve ser dado o verdadeiro reconhecimento pelo papel desempenhado no meio em que está inserido. Conceitua Chiavenato (2002, p. 30): A Administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, aspirações, percepções etc. O planejamento das relações humanas deve ser proporcional tanto para os funcionários quanto para a empresa que está inserida. Analisando os objetivos organizacionais e profissionais fazendo que interajam entre si em busca da conquista pessoal e do sucesso de mercado. 4.2 Planos de Cargos, Carreira e Salário Toda e qualquer empresa que valoriza os seus funcionários tanto no ramo salarial quanto profissional desenvolve e aplica um plano de cargos e salários e/ou plano de carreira. Porém para ter retorno e satisfação dos funcionários tanto das funções desempenhadas quanto dos salários pagos o analisador deve seguir todas as etapas de observação para depois aplicar o plano de acordo com os dados

15 15 levantados. Com o plano de cargos e salários a empresa consegue listar todos os profissionais e seus respectivos cargos e pagar por nível de responsabilidades com salários adequados a cada um dos níveis. Conforme Dutra (1996, p. 101): Toda e qualquer empresa tem, de forma explicitada ou não, linhas de conduta para a gestão de seus recursos humanos. Estas linhas de conduta transparecem nos processos de comunicação, na forma como a empresa trata a remuneração, no tipo de investimento que faz no desenvolvimento de pessoas, na maneira como encara o processo de capacitação. A implantação ou implementação de um plano de cargos e salários favorece o andamento da empresa, fazendo com que os funcionários sintam-se motivados, pois sabem que independente do que executar sendo eficiente e eficaz nos processos terá reconhecimento, submetendo as possíveis mudanças de cargos. Para acompanhar o avanço constante da tecnologia a organização como um todo (funcionário e empresa) devem estar preparados para se adaptar às futuras mudanças que vêm em decorrência das transformações geradas pelo mercado, tendo em vista também que os próprios planos das organizações sofreram alterações. Segundo Nascimento e Carvalho (1997, p. 18): O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avançom tecnológico, as mudanças de mercado, política econômica, como também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas gerais da organização. Na administração de cargos e salários o responsável pelo departamento deve conhecer as funções executadas por cada cargo para implantar/implementar o plano com valores equivalentes ao mercado, pois com o plano integrado a empresa além de oferecer ao funcionário uma oportunidade de crescimento que no qual passa a desenvolver seu próprio plano de carreira, serve também para ordenar a organização de forma geral. Para Nascimento e Carvalho (1997, p. 19): Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

16 16 A maioria das empresas tem seu estatuto organizacional que contém as normas, obrigações e direitos de cada departamento, sendo que cada empresa pode montar um plano de cargos e salários, juntamente com o plano de carreira de forma diferenciada, porém o valor a ser pago deve ser conforme o desempenho de cada um, ou relacionado ao cargo que alcançou desenvolvendo seu trabalho. Para ter um plano de cargos, salários e carreira bem elaborada deve-se primeiramente analisar o desempenho e resultados alcançados pelos colaboradores, resultado que no qual irá expandir pelo fato de terem reconhecimento profissional. Com a criação e administração do plano, a visão dos colaboradores de um simples pagamento no fim do mês passa a ser um componente estratégico de grande valia para a empresa e para o funcionário. Conceitua Hipólito (2001, p. 19): A construção de sistema de gestão de remuneração deve, naturalmente, orientar-se pelos resultados deles desejados. Esses resultados, que no passado resumiam-se a uma prática salarial equilibrada e externamente, vêm ganhando importância e complexidade à medida que incorporam componentes estratégicos para a organização. O sistema de remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno e externo e que esteja voltada a estratégia e eficiência dos negócios da organização, no qual definirá as atribuições e deveres de cada cargo, estabelecendo os salários a serem pagos. O aumento do salário do funcionário pode ocorrer por um excelente desempenho de sua função dentro do seu cargo, ou até mesmo por uma rotatividade que teve na empresa na qual o mesmo funcionário se identificou em outra área fazendo com que criasse sua carreira dentro da organização. Segundo Dutra (1996, p. 53): Quando as pessoas falam de planos de carreira, têm em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com precisão o horizonte profissional. Associa-se, portando, à idéia de plano de carreira a idéia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza e a satisfação profissional. Para a organização como um todo, ou seja, tanto para o funcionário quanto para a empresa, o plano de carreira é uma realidade holística que ambas as partes buscam realização e satisfação. O plano de carreira é o desenho de como as pessoas se movimentam dentro de uma organização (STÄHELIN 2007, p. 16). Se o plano de carreira identifica uma pessoa na organização, isto quer dizer se o

17 17 funcionário quiser crescer só dependerá do esforço e da vontade própria, porém, se é alguém acomodado, satisfeito com o que tem, ficará estagnado naquela função Administração de Cargos É a partir de um estudo feito para administração de cargos que o administrador terá uma visão ampla sobre o negócio que será aplicado. A administração de cargos ou os cargos desempenhados abrangem diversas funções que neles estão incluídas, que no qual cada um representa seu status hierárquico no organograma. O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização (CHIAVENATO 2002, p. 270). Para cada cargo dado a um funcionário cabe a ele entender, interpretar e executar a sua função seguindo uma ordem, ou desenvolvendo seu planejamento de tarefas, buscando sempre a excelência de suas tarefas executadas. Primeiramente, segundo Chiavenato (2002, p ) torna-se necessário definir alguns tópicos para chegar ao verdadeiro significado do conceito de cargo. Que são: a) Tarefa é todo trabalho dado para ser executado individualmente e concluído em um determinado período de tempo. Muitas vezes ocorre acúmulo de tarefas, justificando o emprego do trabalhador surgindo então às funções. b) Função é toda ação própria exercida pelo funcionário (ocupante do cargo) seguindo uma ordem sistêmica. Entretanto, neste caso os ocupantes dos cargos criam-se as atribuições. c) Atribuição é a atividade realizada de forma individual, isto é, do início ao fim a atividade executada deve ser feita por um ocupante de cargo. Assim, pode-se concluir que quando há na empresa um conjunto de funções similares cria-se o cargo. d) Cargo é um conjunto de tarefas, funções e atribuições, que trabalha em um todo dentro de um determinado cargo, tendo posição no organograma, que no qual define as relações entre os outros cargos independente do departamento. Dentro das organizações o cargo tem dois significados: um para o funcionário e outro para a própria empresa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui

18 18 uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização (CHIAVENATO 2002, p. 269). Sendo que cada um com definições diferentes pretende alcançar o mesmo objetivo: auto realização das partes. Independente da interpretação de cargos para a empresa ou para o funcionário deve-se seguir uma ordem lógica para poder assim implantar o plano de cargos e salários. A primeira etapa corresponde ao desenho de cargos, pois na maioria das organizações, a base para aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais é a constituição de cargos, que representa fontes de expectativas de motivação dentro da organização. A base para iniciação de uma implantação de cargo depois de realizar o estudo, é o desenho de mesmos, que abrange todos os meios e formas tanto da empresa quanto do ocupante do cargo. Conforme Chiavenato (2002, p. 271): O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamento e organizações. Os requisitos usados para o desenho de cargos são relativos de acordo com o papel desempenhado por cada funcionário dentro de seu departamento e com uma análise do mercado concorrente. A segunda parte é a descrição de cargos, é nesta etapa que se avaliam as responsabilidades de cada cargo, com suas respectivas tarefas. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante (CHIAVENATO 2002, p. 303). A administração de cargos segue etapas de observação, criação e avaliação, que na qual uma depende da outra para chegar ao determinado fim. Descrever os cargos, desenvolver um processo que consta às tarefas e explicar a todos os colaboradores como deve fazer, quais as limitações, independente que seja do setor administrativo ou consultor de vendas, facilitará o andamento da empresa, pois se um dia caso um dos membros chegarem a faltar outro executará a tarefa sem problema nenhum.

19 19 Segundo Chiavenato (2002) A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. Para Dutra (1996) a base de administração de cargos, salários e carreira se da com a descrição de cargos, pois é através deste processo que determina-se os elementos ou fatos que compõe um cargo. A observação de cada cargo e as tarefas executadas por cada um se dá por uma boa descrição de cargos, no qual irá analisar a competência e suas responsabilidades, assim como o relacionamento interno e externo. Zimpeck (1992) coloca a descrição de cargos como um processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observação, os elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e o tornam distinto de todos os outros existentes na organização: é a determinação das tarefas que compreendem um cargo, junto com a análise dos requisitos de escolaridade, experiência, responsabilidade, condições de trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenha-lo a contento. Para a descrição de cargos o avaliador analisa desde desempenho dos funcionários ao grau de aprendizagem, e sua escolaridade, pode-se analisar também os cursos extracurriculares que desenvolveu ao longo de sua carreira. A análise de cargo é a terceira etapa que um administrador utiliza para administração de cargos, é nesta parte onde faz-se uma análise geral dos cargos pretendidos e disponíveis na empresa. A análise de cargos propicia boa investigação dos fatores que seriam mais adequados para inclusão num plano de avaliação (ZIMPECK 1992, p. 148). O contexto de análise de cargos envolve e determina a responsabilidade solicitada por cada cargo, para depois ser dado à pessoa que se identifica com determinada área. Conceitua Chiavenato (2002, p. 305):

20 20 Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É através da análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Para poder dividir os cargos e suas tarefas, geralmente as empresas usam o organograma para explicar sua hierarquia, onde cada qual independente onde estiver no organograma tem sua função especifica a exercer. Fazendo com que o responsável por cada departamento auxilie nas tomadas de decisão e exija o cumprimento das tarefas que foram dadas ao restante dos colaborados, tendo sempre em vista o trabalho em equipe. A análise de cargo envolve um estudo feito em outras empresas, para avaliar assim o valor da remuneração que é paga às pessoas que irão exercer o mesmo cargo. A análise de cargos esta relacionada também na contratação de pessoal, fazendo um levantamento de dados dos cargos disponíveis e buscando pessoas que irão suprir as exigências da empresa. O quarto estágio é Avaliação de Cargos, nessa etapa, os cargos passam a ser comparados com análises externas (estudo da remuneração de outras empresas, fluxo de mercado) e com fatores internos (cargo pretendido, desempenho). Desde então serão selecionados e estruturados de acordo com a necessidade da empresa, e com que função o colaborador se identifica. A avaliação de cargos pode ser considerada com uma pontuação de dados obtidos pelo analista de cargos, sendo ordenada de forma crescente, para melhor observação dos valores atribuídos ao cargo. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p. 43): Consiste na analise e determinação dos níveis de exigência, por fator de avaliação dos cargos em estudo. Por ocasião da elaboração do plano de cargos, a avaliação precede as ações de ponderação e de graduação de escala, pelo simples motivo destas dependerem daquela. A forma de como será avaliado os cargos, seja feita por remuneração fixa ou comissão, independente qual será o plano a ser executado deve ser claramente definido a todos de forma a possuírem o mesmo significado. Segundo Chiavenato (1994, p. 86):

21 21 Avaliar um cargo é estabelecer o seu valor relativo em comparação com os demais cargos da empresa. A avaliação dos cargos está preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparação relativa entre os cargos da empresa. Para que a empresa tenha um nível salarial eqüitativo ao mercado e um equilíbrio interno de remuneração, deve-se fazer uma avaliação de cargos, tomando nota de todos os itens tanto externo quanto interno do mercado. Para Gil (1994) a avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com objetivo de ordená-los de acordo com sua importância na empresa. É por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos. Constitui, pois, a avaliação de cargos é o instrumento mais utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários. Para os salários serem pagos pela escala hierárquica corretos, com a avaliação de cargos o analista vai detectar o valor referente a cada um, lembrando que conforme o avanço tecnológico deve-se fazer novas avaliações de mercado para implementação/implantação do plano de salários. Conceitua Carvalho e Nascimento (1997, p. 68): Consiste na determinação de um valor relativo a cada cargo, com o propósito de se construir uma escala hierárquica para os mesmos. Essa hierarquia estabelece a ordem de importância proveniente da comparação e análise dos cargos consequentemente, estaremos em condições de elaborar a estrutura salarial, base fundamental para a fixação dos salários a serem pagos. Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decisões arbitrarias na determinação dos salários. Ao atribuir a um cargo o melhor nível de remuneração de acordo com o que desempenha usa-se um processo denominado Avaliação de Cargos. Durante este processo analisam-se as oportunidades para melhorar o desenho de cargos e uniformizar a estrutura de cargos para cada área da empresa. Zimpeck (1992) afirma que o simples fato de conhecer a natureza e as especificações exigidas por uma função não contribui diretamente para a configuração de um salário correspondente que se considere adequado. O problema consiste em determinar quais e em que medida há variáveis que propiciem a estimativa de um valor para o cargo. Essas variáveis aparecem expressas no julgamento da melhor remuneração que se poderia adotar para os grupos de funções pequena e perfeitamente distintos.

22 22 Na avaliação de cargos, o avaliador deve analisar que se trabalha com vários departamentos na empresa e que para cada um a avaliação tem que ser feita de formas diferentes, pois, por exemplo, não se pode avaliar o desempenho de um auxiliar administrativo com a responsável pelos serviços gerais, são cargos e funções diferenciadas, na qual requer uma observação que se enquadra em cada setor. Na quinta e última fase temos a Classificação dos Cargos no qual é feita depois de ter passado por todas as etapas de administração de cargos. Onde irá classificar os valores equivalentes e a pontuação conforme a competência de cada funcionário, ou seja, irá dimensionar por ordem de importância todos os cargos da organização A classificação de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que é comum a todos os cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto, é que estejam contidos na mesma classe salarial (CHIAVENATO 1994, p. 89). A Administração de Cargos segue uma ordem sistêmica que não pode deixar de aplicar uma etapa, pois assim como cada funcionário tem seu papel a desempenhar na empresa, o avaliador para aplicar o cargo e consequentemente o salário correspondente ao mesmo, deve seguir toda a ordem no quais os resultados serão obtidos na avaliação de desempenho feita pelo responsável do departamento de recursos humanos, ou até mesmo por uma pessoa terceirizada para que no fim não haja questionamento de resultados Administração de Salários A satisfação das necessidades primárias dos seres humanos está relacionada com a remuneração que o indivíduo recebe pelo desenvolvimento de sua função. O sistema de administração de salários é relacionado com cada cargo da empresa que tem por objetivo atrair e manter a equipe estimulada para as diversas posições. Assim sendo, pode-se definir Administração de Salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização (CHIAVENATO 1994, p. 305).

23 23 Com intuito de oferecer perspectivas de progressão ao funcionário em concordância com a sua capacidade e habilidade. Porém, em contrapartida muitas empresas ainda visam o salário dos funcionários como um custo operacional, não como um investimento que no qual obterá retorno, fazendo com que deixe de aplicar ou não faça as transformações necessárias do plano de salários. Para Gil (1994) de todas as áreas de Recursos Humanos, a Administração de Salários parece ser a mais resistente a mudanças. Na maioria das empresas, os sistemas e metodologias de remuneração têm mudado muito pouco desde sua implantação, não acompanhado, portanto, a evolução que se observa nos cenários social, político e econômico. O monitoramento da evolução salarial tanto interna quanto externa torna-se necessário quando a empresa resolve implantar/implementar um plano de cargos, salários e carreira. Pois no âmbito externo analisa o salário que é pago para a mesma função executada, já na análise interna, busca o equilíbrio a fim de evitar injustiças em decorrência aos salários inadequados a cada responsabilidade. Chiavenato (1994) corrobora com a idéia de que a Administração de Salários (A.S.) fundamenta-se em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários. O primeiro passo para implantar a S.A. é fazer um programa de análise e descrição dos cargos da empresa. Para que Administração de Salários seja bem elaborada o responsável pela área de recursos humanos deve seguir primeiramente os passos da administração de cargos, pois senão não conseguirá realmente montar o plano na empresa e poderá perder o controle da situação. Hipólito (2001) coloca que a existência de uma política de pagamentos permite maior agilidade e redução no custo de atualização do sistema, maior precisão no controle dos custos com pessoal e uma base para negociação com sindicatos. É necessário, porém, que as regras que determinam os salários de uma organização respeitem os princípios da objetividade e transparência, ou seja, sejam ampla e precisamente divulgadas a seus profissionais. Atualmente são poucas as empresa que dão ênfase na administração de salários, pois ainda visam como despesas os salários pagos, mas em controversa Hipólito, permiti nos interpretar que um plano de remuneração bem elaborado proporciona agilidade redução de custos, porém as regras da aplicação do plano

24 24 deve ficar bem sucinta e de fácil interpretação para ambas as partes. Para melhor interpretação da administração de salários é preciso dividir e estudar três tópicos. A primeira etapa está classificada a pesquisa salarial que o avaliador deverá fazer. Na empresa a pesquisa salarial pode ser considerada como uma das ferramentas na administração de recursos humanos, pois possibilita a organização obter informações dos níveis de remuneração praticados no mercado e de competitividade. Para a criação das faixas salariais pode ser observada, exclusivamente, a distribuição salarial hoje existente na organização ou buscar informações adicionais no mercado, por meio de pesquisa salarial (HIPÓLITO 2001, p. 108). Sendo assim os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos, contudo, a pesquisa salarial pode ser considerada como uma estratégia de mercado. Zimpeck (1992, p. 234) nos diz que a Pesquisa de Salários basicamente tem por objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade. Constitui, portanto, excelente instrumento para a determinação de uma estratégia e uma política salarial. A pesquisa salarial, portanto é um instrumento para obter comparação da empresa e do mercado, onde é feita uma tabulação de dados levantados a fim de estabelecer a posição e sua média salarial com o mercado concorrente, de forma que os funcionários se sintam reconhecida de maneira justa e equilibrada. Já para Carvalho e Nascimento (1997, p. 56): Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e tratamento estatístico que permita ação consistente por parte da empresa pesquisadora. A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salário. Enfim, a pesquisa de salários pode ser considerada como uma ferramenta comparativa da empresa, que analisa a parte interna e a externa, com propósito de criar um salário eqüitativo aos desenvolvimentos da empresa e ao mercado concorrente. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado (MARRAS 2000, p. 111). A segunda etapa é a política salarial da empresa, o objetivo maior da política de administração de cargos e salários é o reconhecimento da capacitação

25 25 profissional e o desempenho dos seus funcionários. Política salarial de uma empresa é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados (CHIAVENATO 1994, p. 333). A empresa leva em conta na política salarial o desempenho da própria organização, tal desempenho que é alcançado pelo esforço dos integrantes da instituição e seus resultados, isto é, os salários são estabelecidos conforme os padrões de mercado para os cargos com responsabilidades semelhantes. Segundo Marras (2000) a partir dessa política, a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas, implementando normas e procedimentos sobre o assunto, objetivando padronizar e repassar, para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relação às praticas de administração de salários. A política de remuneração é uns dos princípios mais importantes da empresa, pois ela é desenvolvida a partir do desempenho da estrutura organizacional, isto é, do crescimento da empresa principalmente do funcionário que dela faz parte. A terceira etapa está relacionada à estrutura salarial, com a implantação a empresa automaticamente deverá em um determinado período de tempo fazer revisões salariais dos colaboradores, para acompanhar o mercado e pagar pelo nível de responsabilidades que todos irão desenvolver na empresa, esse processo funciona como uma bola de neve, quanto mais o funcionário mostrar suas habilidades e desenvolver suas tarefas mais a empresa deverá pagar e motivá-los para a plena realização de ambas as partes Administração de Carreira Nas empresas, logo após a elaboração de um plano de cargos e salários e tendo como âncora a avaliação de desempenho dos funcionários, cria-se um plano de carreira, porém não é a empresa que desenvolve sozinho este plano, e sim juntamente com o funcionário, pois é o mesmo que com o seu papel a desempenhar demonstrará até onde quer crescer, ou seja, a administração de carreira pode ser considerada algo para suprir a necessidade da empresa e do funcionário. Um Sistema de Administração de Carreiras é sempre concebido para atender necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham

26 26 (DUTRA 1996, p. 122). Com a administração de carreira os empregados sentem motivados e mais responsáveis nas tomadas de decisões e nas dificuldades a serem enfrentadas nas organizações, pois sabem que o plano de carreira garante um sucesso antecipado que é avaliado de acordo com as tarefas executadas. Para Carvalho e Nascimento (1997) o planejamento de carreira deve definir as várias carreiras de cargos da organização, bem como os procedimentos (critérios de ascensão), tanto na forma horizontal, por mérito, como na vertical promoção. Para tanto, o planejamento de carreira deve prever o preenchimento dos cargos através da identificação de potencialidade dos funcionários da organização. Um plano de carreira bem estruturada na organização e transparente para ambas as partes, significa para o funcionário um estimulo para sua vida profissional, para a empresa é um instrumento estratégico, pois conseqüentemente o que os funcionários recebem, vão retribuir em dobro para a empresa, fazendo com que as duas partes tenham um crescimento mútuo. Segundo Dutra (1996) a Administração de Carreiras é atualmente a resposta mais completa para as necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos e o ferramental necessário para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de pessoas. O crescimento da carreira dos profissionais não consiste necessariamente dentro de uma única empresa como funcionário da empresa X, mas também podem estar envolvidos em outras organizações, pois a estrutura de carreira é definida pela habilidade, conhecimento e determinação do profissional Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é o resultado das observações do avaliador, no qual é feito no dia a dia, onde analisa desempenho, competência, desenvolvimento, responsabilidade entre outras atitudes executadas pelos funcionários. A Avaliação de Desempenho é, portanto, mais uma questão de atitude que de técnica (BERGAMINI e BERALDO 1988, p. 13).

27 27 Com a avaliação será mais fácil exigir dos funcionários os seus pontos a mudar, incentivando-os em seus pontos positivos, pois o desempenho da organização depende das pessoas e de sua atuação. Segundo Zimpeck (1992, p. 289): A Avaliação de Desempenho ter por finalidade aferir o grau em que o empregado atende os patrões de comportamento e exigido pelo seu cargo (1º fase); e estimulá-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidades e compensações que a empresa pode oferecer (2ª fase). Esta seria a definição mais atual e ambiciosa da Avaliação de Desempenho. Ao se avaliar o desempenho, todos os itens analisados são muito importantes, independente se for negativo ou positivo, pois são estes itens observados que será a resposta de quem irá ocupar o referido cargo. Para GIL (1994) é importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação subordinado. Desta forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectiva com a participação do avaliado. Um planejamento coerente de avaliação de desempenho na organização serve de base para descobrir talentos que estão preparados a serem promovidos, e desempenhar papéis com maiores responsabilidades. No andamento de uma organização os superiores precisam conhecer a qualidade das funções desempenhadas pelos funcionários, e identificar através desta análise as necessidades de treinamento e capacitação. Conceitua Zimpeck (1992, p ): Avaliação de desempenho é reflexo de um esforço para mudar. Mudar para melhor, é claro. Supervisores, gerentes e empregados em geral devem entender e aceitar plenamente este conceito. Da parte da organização, é preciso que a empresa se valha de modernas técnicas administrativas e que cada um de seus membros esteja conscientemente imbuído dos objetivos a buscar. O desempenho da organização depende da atuação de cada pessoa em seu ambiente de trabalho, esta avaliação realizada corresponde a uma análise sistemática de desempenho do profissional, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial.

28 28 Para melhor interpretação dos fatos que poderão acontecer durante a avaliação de desempenho das empresas, pode ser dividido em dois setores: a) eficiência e eficácia do desempenho, b) problemas da avaliação de desempenho. a) Na eficiência e eficácia de desempenho, analisam-se os atos ocorridos, pois todo trabalho independente do ramo de mercado pode ser classificado por ter obtido um resultado eficiente ou um resultado eficaz, que no qual dependerá da maneira e de como foi executado. É na avaliação de desempenho que nota-se em cada funcionário se as tarefas por eles executadas são classificadas em eficientes ou/e eficazes. Conforme Bergamini e Beraldo (1988) a eficiência é, conseqüentemente, produto do grau de adequação e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. O desempenho eficiente é, portanto, aquele que atende em alto grau às manifestações dos traços de personalidade, utilizados adequadamente na realização de uma tarefa. À medida de que as tarefas forem executadas na organização o avaliador deve observar se o funcionário está suprindo a necessidade da empresa de acordo com o cargo e se apresenta resultados. A eficácia do desempenho está, por conseguinte, relacionada ao fato de as pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando conseqüentemente o resultado esperado (BERGAMINI e BERALDO 1988, p. 37). Portanto, o sucesso organizacional será alcançado se ambas as partes executarem suas tarefas de forma eficiente e eficaz. b) Segundo tópico analisado corresponde aos problemas da avaliação de desempenho que pode ocorrer durante o processo. Todo e qualquer processo executado em uma organização existirá índices de erros assim como também pessoas querendo forjar resultados, por exemplo, em um processo de análise durante o seu andamento poderá ocorrer suborno por parte do avaliador. Segundo Marras (2000) todo sistema de avaliação humana apresenta vícios de julgamento que dão origem às críticas que tornam um sistema vulnerável pela sua subjetividade. Trata-se, em geral muito mais de questões diretamente àquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. Muitas vezes algumas pessoas mesmo não tendo responsabilidade suficiente para determinada função são transferidas de cargos ou sua remuneração aumenta, tal quesito ocorre, por ter algum tipo de vínculo com o avaliador.

29 29 Entre os problemas que pode ocorrer durante uma avaliação de desempenho os mesmos, segundo Marras (2000, p. 178) pode ser classificados em atos conscientes ou inconscientes. 1º. Conscientemente: acontece quando o próprio avaliador cria os resultados da pesquisa realizada, isto é, intencionalmente por falta de ética poderá ajudar alguém ou prejudicar o funcionário avaliado. 2º. São atos Inconscientemente: quando o responsável pela avaliação realiza os mesmos atos, mais por falta de atenção, deixa passar os erros, provocando assim alterações no resultado final. Contudo, deve-se ter muita atenção neste processo, pois é a partir daí que se dará a remuneração adequada ou até mesma inadequada a determinado funcionário. Diante de tudo que for criar ou dar continuidade de algo na organização que os funcionários irão desenvolver ou que será analisado pelo avaliador deve-se ter uma base que servirá como apoio para os mesmos, que no qual podemos citar como treinamento que deve ser feita de forma contínua. Para Stahelin (2007) uma empresa que não avalia regularmente seus funcionários não tem condições de dizer se uma pessoa pode ser promovida ou não. Também não adianta avaliar as pessoas e ter o caminho desenhado se não investir em treinamento e desenvolvimento, porque os funcionários não vão andar sozinhos. No processo de avaliação de desempenho é levantado vários tópicos que servirá de ponto de partida para cada promoção de cargo ou para cada aumento ou diminuição de remuneração. Mas para os pontos positivos alcançados, isto nada valerá se não tiver treinamento e acompanhamento Treinamentos Os processos da empresa de desenvolvimento dos funcionários envolvem as atividades de treinamento, pois é através de ensinamentos cursos, palestras, treinamento de pessoas mais experientes da empresa ou por uma equipe terceirizada. O treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos (GIL 1994, p. 67). Assim, é através do

30 30 treinamento e/ou preparação que os funcionários desenvolverão suas habilidades para melhor desempenhar suas tarefas relacionadas aos cargos. Para Chiavenato (1994, p. 48) o treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. É um processo educacional porque visa à formação a preparação das pessoas. E esta voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja do cargo atual seja de um cargo futuro da empresa. O processo de treinamento segundo Chiavenato (1994) pode ser considerado um processo educacional, que também não deixa de ser um aprendizado que é passado a curto prazo, porém se for bem aproveitado pode ter efeito a longo prazo, no qual sendo educacional. Para Chiavenato (1994) a transmissão de informações e de conhecimentos é o treinamento que no qual passa informações sobre o trabalho, empresa, estrutura organizacional, e os produtos que a mesma oferece. O treinamento em forma de desenvolvimento de habilidades é algo relacionado ao cargo atual, isto é, praticar algumas habilidades adicionais em relação à função executada. O desenvolvimento de atitudes é o treinamento que é passado geralmente quando ocorrem mudanças na empresa, ou para melhorar o relacionamento com os clientes ou com os próprios colegas de trabalho. Para melhor interpretar o processo de treinamento aplicado nas organizações, pode-se seguir uma ordem que se inicia a partir da visualização da necessidade de treinar a equipe ou um único funcionário, até a avaliação do resultado do treinamento. O primeiro passo seria a tomar é analisar e fazer o levantamento da necessidade de treinamento naquela área, que no qual obterá informações relevantes para a aplicação do treinamento que poderá ser passada por pessoas da mesma empresa ou até mesmo por pessoas qualificadas terceirizadas. A avaliação da necessidade de treinamento poderá ser feita através da visualização de carências quanto à execução das tarefas. Segundo Chiavenato (2002) a execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializadas

31 31 em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. A execução do treinamento é a prática do programa que foi criado a partir da necessidade levantada de um treinamento na organização. Assim, para que tenha ênfase em todo processo elaborado deve-se aplicar o quarto passo, que é a avaliação dos resultados do treinamento. Conforme GIL (1994, p. 78): A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma se relegada a segundo plano, quando não deliberamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. A etapa final do processo de treinamento, tanto para um funcionário que é promovido, quanto para um novo funcionário que ingressa na empresa, é a avaliação dos resultados obtidos no período de treinamento. Avaliação de treinamento constitui a última etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente (CHIAVENATO 1994, p. 57). É nesta parte em que faz o julgamento sobre os efeitos do programa de treinamento, no qual avalia a formação profissional adquirida no decorrer do processo Manutenção dos Planos Nas empresas de qualquer localização ou ramo que está atuando, tudo que foi implantado ou implementado tem que passar por atualizações ou/e manutenções: periódicas, para melhor obtenção de resultados ou andamento da mesma, a manutenção que deve ser feita serve para todos os planos que foram implantados na empresa. Ao revisar ou atualizar o plano ou suas políticas, deve-se ater à mesma metodologia adotada para sua concepção. A revisão sem se ater à técnica por exemplo, alteração de um cargo de uma classe para a outra, sem atualização da descrição e especificação, bem como da avaliação do cargo acaba por desfigurar o plano ao longo do tempo. A desfiguração, ou falta de manutenção, obrigará a organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não terá credibilidade no futuro.

32 32 Portanto, é bem menos custosa a manutenção permanente do programa. A manutenção dos planos deve ser feita desde avaliações de cargos, a reclassificação de cargos, avaliação de desempenho e avaliação de salários, isto é, deve seguir todo o processo de implantação não podendo pular as fases citadas acima. Assim, a manutenção é tão importante quanto à criação de um plano, pois em um determinado tempo, o funcionário pode desenvolver mais habilidades, ter mais responsabilidades que no qual com a revisão do plano será transferido ou sua remuneração aumentará, em contrapartida haverá funcionários onde não estão desenvolvendo conforme teria que fazer e acabam sendo colocados em cargos menores na distribuição hierárquica que em conseqüência seu salário diminuirá. Nesse sentido a empresa tem um papel fundamental na administração de carreiras ela é quem vai valorizar reconhecer o esforço e o desempenho do colaborador que aposta todas as fichas de que seu esforço será recompensado e quando isso não acontece vem a frustração e a sensação de que seu esforço foi em vão chegando até mesmo ao desanimo profissional. Mas ao oferecer um plano de cargos e carreira por si só não basta, tem que haver um equilíbrio e o plano deve atender tanto as necessidades da empresa quanto do colaborador. Em Dutra (1996, p. 56) o sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os compromissos condensados entre a empresa e as pessoas. A manutenção e ampliação de um plano competitivo são um anseio tantos dos colaboradores como dos empresários que buscam estabilidades e expansão de seus objetivos. As vantagens competitivas são resultantes do autoconhecimento, do conhecimento do ambiente e do compromisso com o continuo desenvolvimento. Definir o valor da remuneração de um colaborador muitas vezes não é uma tarefa de fácil compreensão, existem variáveis que podem colaborar para essas decisões e devem ser acompanhadas durante o cotidiano de cada colaborador, fica a cargo dos diretores e gerentes de administrarem os salários pagos a sua equipe, essas questões devem ser levadas em considerações (DUTRA, 1996). A forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas empresas é a remuneração funcional, ou remuneração por cargo. Com a implantação de Plano de Cargo, Carreira e Salários o empresário poderá administrar de forma mais tranqüila essas questões, pois nele ficam atribuídos normas e critérios que servirão como referência básica para a evolução salarial de cada colaborador (DUTRA, 1996). Fazendo uso de um PCCS os gestores terão mais objetividade para implantar

33 33 uma política de vantagens em relação a atribuição de cada função, pois a remuneração de cada cargo será baseado nos conhecimentos exigidos pela função, complexidades das atividades desenvolvidas e responsabilidades pela execução de tarefa ou apresentação de resultados específicos esperados do cargo. Devem-se estabelecer salários de forma que sejam competitivos e atraentes quando comparados com os padrões de mercado de empresas que tenham situação econômico-financeiro semelhante à empresa em que se estar implantando um PCCS, com uma remuneração competitiva possibilitara a organização a atrair e reter profissionais qualificados e com um bom desempenho de suas funções possibilitando assim uma equipe reconhecida e comprometida com os resultados da organização (DUTRA, 1996, p. 195) A política salarial levara em conta o desempenho econômico-financeiro da empresa e suas perspectivas de crescimento e desenvolvimento. A evolução dos salários será prevista no orçamento da mesma forma que todas as despesas, receitas e investimentos planejados pela empresa. Como todos os itens do orçamento a evolução dos salários será acompanhada regularmente pelos sistemas de informações gerenciais. Isso possibilitara um controle da folha de pagamento para com pessoal.

34 34 5 METODOLOGIA Para a elaboração e execução deste Plano foi realizada uma pesquisa qualitativa, caracterizada por ser um estudo de característica exploratória descritiva, sendo ele um dos métodos mais utilizados para realizar um estudo preliminar tendo como principal objetivo a pesquisa que será realizada, familiarizando com o fenômeno que está sendo investigado tornando assim uma pesquisa concebida com uma maior compreensão e precisão. Uma pesquisa é considerada de natureza exploratória, quando requer levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com o assunto envolvido na pesquisa e análise de exemplos que estimulem a compreensão, visando proporcionar uma visão geral de um determinado fato (GIL, 2008). Tendo como principais procedimentos utilizar fonte bibliográfica e documental, com autores como: Chiavenato (2002), Dutra (1996), Marras (2001), o que é pertinente a discussão sobre Gestão em RH. Por se tratar de ações intervencionistas caracteriza-se por ser uma pesquisa ação de intervenção é um termo também utilizado para promover interferências em contribuição e manipulação de projetos, através de pesquisas, dados, imagens. O Plano de Intervenção é um caminho explorador, onde tem como interesse abrir frentes a novas atuações e visibilidades no ambiente empresarial, sendo compreendido e desenvolvido como ação conjunta, partilhada entre todas as partes interessadas. Logo, não se trata da elaboração solitária de um projeto para, posteriormente, outros executarem. Trata-se, ao contrário, de um projeto que desde sua proposição, passando pela elaboração e desenvolvimento, ocorre no e com a empresa, criando assim formas de concretizar/vivenciar toda a ação proposta. Nesse sentido, levando em consideração a especificidade dos problemas diagnosticados trata-se também de um Estudo de Caso, onde é utilizada uma investigação qualitativa com uma observação detalhada dos casos gerais e específicos, requer a observação de diversas variáveis, de modo a compara e constatar com outros casos (GIL, 2008). Para o estudo de caso é absolutamente necessário o desenvolvimento de uma teoria e, em seguida testar a mesma.

35 35 6 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: 6.1 DADOS TÉCNICOS DA EMPRESA Caracterização da Empresa Empresa Contabil Center fundada em CNPJ / , tem como principal atividade prestar serviços contábil a empresas da região, apresenta uma cultura democrática, atualmente conta com uma quadro de 22 funcionários tem uma liderança participativa e um bom clima organizacional Histórico O surgimento da empresa se deu de forma bem peculiar, pois o proprietário era funcionário de um escritório contábil, exercendo a função de Office boy, e foi migrando de função com o passar do tempo e se identificando com a profissão, daí passou a investir nos estudos procurou se qualificar e veio a oportunidade de abrir seu próprio escritório Instalações Localizada a Praça Pedro de Souza, nº 35 1º Andar - Centro - Caruaru /PE CEP Fone (81) , dispõe de uma área de 6 x 18m que corresponde uma área total de 108M, a empresa está localizada no centro da cidade ela dispõe de uma estrutura agradável e aconchegante é composta por três ambientes onde estão organizados da seguinte forma uma recepção para os visitantes, uma salão maior onde estão os colaboradores e um escritório reservado para reunião e atendimentos com os clientes Estrutura Funcional Seu quadro de funcionários atualmente composto por 22 pessoas, distribuído nas funções de assistente administrativo, fiscal, telefonista e diretor pessoal.

36 Organograma Figura 1 Diretor Presidente Dept Pessoal Fiscal Telefonista Assistente Assistente Assistente Assistente Fonte: Própria (2011)

37 37 7 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 7.1 Missão Oferecer serviços contábeis para pequenas e medias empresas. 7.2 Visão Oferecer um serviço de boa qualidade que venha satisfazer as necessidades dos empresários. 7.3 Valores Prestar os serviços contábeis da ética profissional e moral que a profissão preceitua. 7.4 Políticas Atendimento ao cliente deixando-o satisfeito com os serviços oferecidos. 7.5 Competências Essenciais Abrir empresas, dar assistências durante sua existência, alterações contratuais, etc.

38 38 8 ANÁLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA 8.1 Fatores Internos Tabela 1: quadro demonstrativo dos fatores internos da Contábil Center PONTOS FORTES Boa relação interpessoal Ambiente agradável Pontualidade com a folha de pagamento Fonte: Primária (2011) Baixa remuneração PONTOS FRACOS Alto nível de estresse por conta da natureza do trabalho Não dispõe de um setor de RH estruturado 8.2 Fatores Externos Tabela 2: Quadro demonstrativo dos fatores Externos da Contábil Center OPORTUNIDADES Captação de novos clientes Investimento em capital humano AMEAÇAS Mercado Financeiro Concorrência direta Fonte: Primária (2011) 8.3 Análises dos Concorrentes Tabela 3: Quadro comparativo sobre a concorrência FATORES CRITICOS DE SUCESSO (PIOR, MELHOR, IGUAL) Serviços e Produtos Confiabilidade, qualidade, custo Acessibilidade, disponibilidade Ambiente físico Agradável, atraente, prazeroso Grau de salubridade (danos potenciais à saúde) Concorrente A IGUAL PIOR Conrrente B IGUAL IGUAL

39 39 Motivação e moral da equipe Segurança no emprego Participação nas decisões Interação de chefes e subordinados Interação dos funcionários; Circulação dos chefes no ambiente do funcionário; Recompensa e incentivos; Sentido de pertencimento: equipe ou serviço Reconhecimento Autonomia para desenvolver métodos próprios de trabalho Usuários Adequação às características das pessoas ou setores que buscam a organização Atendimento: natureza da atenção, espera, rapidez Insumos materiais Fontes e fornecedores internos de material de trabalho Objetivos Bem definidos e operacionalizados; Coerência entre objetivos Ambiente social Relacionamento com os colegas de trabalho; Coesão e harmonia na equipe; Apoio dos colegas; Autoritarismo da chefia. PIOR IGUAL PIOR MELHOR IGUAL PIOR PIOR PIOR MELHOR IGUAL Recursos humanos Habilidades e talentos existentes Formação e treinamento incentivos à permanência Planos de desenvolvimento pessoal; Adequação da retribuição (pelo grau de contribuição). Características organizacionais Valores e missão conhecidos e compartilhados Reputação e imagem Planos de ação Fonte: Primária (2011) PIOR MELHOR PIOR IGUAL

40 Principais Clientes Empresas de diversos ramos de atuação, tecidos, confecções, aviamentos, armarinho, panificação, etc. 8.5 Fornecedores A própria livraria do proprietário que funciona no térreo do endereço da contábil Center. 8.6 Análises da Cultura Organizacional Tabela 4: Quadro demonstrativo com a Cultura Organizacional da Contábil Center Cultura Organizacional Aspectos Positivos Os colaboradores têm conhecimento da visão da empresa Dispõe de um profissional especializado para a seleção de pessoas Impacto na Empresa Aspectos Negativos Ausência de ações voltadas para os colaboradores. Cada funcionário executa suas funções não havendo desvio da mesma Os colaboradores participam no processo decisório Fonte: Primária (2011)

41 41 9 PLANO DE AÇÃO Título Impantação de um Plano de Cargos, Carreira e Salários na empresa Contábil Center. Sintese do Plano Este projeto tem a finalidade de proporcionar uma Intervencionista melhoria na estrutura administrativa da empresa e, consequentemente, estimular os colaboradores a buscarem novos conhecimentos profissionais, trazendo novas experiência para a organização. Publico alvo Destina-se aos coaboradores da empresa Contábil Center Metas a serem alcançadas - Despertar no gestor a importância em reconhecer o desempenho dos seus colaboradores; - Permitir ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente em termos de evolução salarial e seu crescimeto profissional. - Minimizar os problemas no tocante ao clima organizacional da empresa. Estratégias de execução - Apresentação junto ao gestor da empresa as estratégias traçadas no Plano de Intervenção, demonstrando as vantagens e necessidade da implantação de um Plano de Cargos, Carreira e Salário na empresa; - Palestra informativa junto aos gestores e colaboradores acerca das atribuições dos cargos; - Elaboração de uma cartilha informativa quanto as vantagens da implantação do PCCS na empresa; - Palestras interativas, simulando junto aos colaboradores o gerenciamento da empresa através do PCCS. - Questionário de avaliação

42 42 10 RESULTADO DA INTERVENÇÃO 10.1 Relato da Intervenção Atividade 01: Apresentação do Plano de Intervenção ao Gestor Objetivo: Esclarecer aos gestores quanto à importância da implantação de um Plano de Cargos, Carreira e Salários para a Contábil Center. DATA: Público Alvo: Empresário / Proprietário da Empresa Contábil Center Caruaru/PE Técnica e Material Utilizado: Resumo escrito do Projeto enfatizando os benefícios pela implantação de um PCCS. Exposição dialogada. Foi agendada uma audiência com o proprietário a fim de darmos o retorno do questionário que tínhamos aplicado com colaboradores da empresa e de solicitamos autorização para darmos continuidade ao nosso projeto dentro da empresa, levamos uma síntese do que iríamos trabalhar e o porquê implantar um PCCS dentro da organização as vantagens para os colaboradores e a empresa, deixamos ele bem à vontade para decidir, entregando uma encadernação com o resumo do Projeto. Prontamente nos autorizou assinando a carta de aceite a qual nos autoriza a darmos continuidade ao nosso projeto dentro da empresa, e nos explicou que a realidade da empresa no momento não tinha condições para implantar um PCCS porem se mostrou interessado pelo assunto e nos pediu uma cópia do projeto quando concluído. Atividade 02: Palestra Informativa PCCS- importância e implementação nas empresas Objetivo: Informar sobre a importância e elaboração do PCCS na empresa. DATA: Público Alvo: Colaboradores e o gestor da Empresa Contábil Center Caruaru/PE Técnica e Material Utilizado: Exposição dialogada; Data show; Material impresso.

43 43 Nesse encontro o nosso objetivo era de apresentar o projeto aos colaboradores da empresa, teve-se o cuidado de dar o feedback da nossa visita anterior apresentando o resultado do questionário respondido por que através desse questionário foi diagnosticado a necessidade de um trabalho mais esclarecedor sobre a necessidade se trabalhar o PCCS na empresa. Através de materiais explicativos, como slides, apresentamos o que é o PCCS quais são os objetivos, finalidade para que serve e como se dar dentro da organização. Tivemos uma receptividade agradável por parte de todos, que prontamente se mobilizaram para nos ajudarmos a arrumar o ambiente onde iríamos expor o nosso trabalho, durante a apresentação todos estavam bastante atento as explicações interagindo com perguntas e indagação. Os colaboradores se mostram bastante entusiasmados com relação ao assunto, sugerindo ao proprietário da empresa a implantação de um PCCS, que prontamente deixamos bem claro que iríamos entregar uma cópia do projeto para ele e que o mesmo se mostrou interessado no assunto e quem sabe no futuro é um caso a se analisar. Dando continuidade aos trabalhos entregamos a cada colaborar um folder com um resumo do PCCS para eventual consulta. Vale salientar que esse material entregue aos colaboradores foi confeccionado pelo grupo com o intuito visualizar algumas informações com relação ao PCCS. Figura 2: Slide o que é um PCCS? O QUE É UM PCCS? É um conjunto de regras e normas, que estatele os mecanismos de gestão de pessoal das empresas PARA QUE SERVE O PCCS? São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionada a remuneração e carreira profissional dentro de uma organização. Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira. A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa seguindo até sua aposentadoria. Fonte: Própria (2011)

44 44 Atividade 03: Mini-curso- O PCCS como uma política de benefícios em prol da valorização profissional Objetivo: Esclarecimentos e informações no tocante aos benefícios oferecidos na empresa que dispõe de uma política de valorização profissional. DATA: Público Alvo: Colaboradores da Empresa Contábil Center Caruaru/PE Técnica e Material Utilizado: Exposição oral e dialogada; Dinâmica de grupo; Data show; Material impresso e ilustrativo Nesse encontro nos sentimos mais a vontade, pois a equipe já é conhecida dos colaboradores, já na recepção fomos recebidos com bastante simpatia por parte dos colaboradores. Como se tratava de um mini-curso, essa ação intervencionista objetivava demonstrar de forma prática as ferramentas de elaboração do PCCS e sua aplicação na prática. Sabe-se, porém, que mesmo sendo algo positivo na gestão de pessoas, este só deve ser feito com a concordância do gestor e mais precisamente com um profissional que venha a mediar às decisões adotadas na empresa. E, não menos importante esse plano deveria estar dentro de um contexto real da empresa. Então foi frisado que alem de sua elaboração, esse Plano deveria atender as necessidades dos dois lados- colaborador e Gestor. Foi ainda ressaltado a importância de um PCCS como uma política de valorização profissional e o quanto é importante investir em suas carreias adquirindo novos conhecimentos e posteriormente implantando novas praticas na empresa. E para encerrar os trabalhos aplicamos uma dinâmica de grupo para descontrair o ambiente, todos participarão e ao final agradeceram nossa visita.

45 45 Figura 3 Colaboradores participando da Dinâmica Fonte: Própria (2011) Atividades 04: Palestra Interativa- O PCCS na prática Objetivo: Desenvolver possibilidades de gerenciamento da empresa através do PCCS, como se dará a promoção vertical e horizontal de cada situação. DATA: Público Alvo: Colaboradores da Empresa Contábil Center Caruaru/PE Técnica e Material Utilizado: Exposição Oral de dialogada; Simulação de situações vivenciadas na experiência profissional; Atividade de grupo; Data show; Material impresso - questionário de avaliação Nessa atividade os trabalhos foram bem proveitosos, todos já tinham o conhecimento do que é um Plano de cargos, carreira e salarios, e com a ajuda de um grupo nos reunimos a fim de alocar os cargos existente na empresa, e de criarmos uma tabela com um modelo de um PCCS para a empresa, e como se dará a evoluçao de cada cargo dentro da estrutura organizacional. Oraganizamos os cargos em classes e as classes em uma tabela com sete niveis de steps de A a G, para não ser indescreta com relaçao a remuneração dos salarios de cada servidor tivemos o cuidado de definir um sálario fictisio a fim de não se criar nehuma polêmica. Após a conclusão dos trabalhos agradecemos a participação de todos e em especial ao proprietário por nos permiter de entrar em sua empresa a fim de enterver na melhoria da mesma. Essas respostas nos dará uma visão mais aprimorada das ações intervencionistas e se nossas metas foram atendidas.

46 46 11 CONSIDERAÇÕES FINAIS O trabalho foi bem proveitoso desde o primeiro momento que chegamos a empresa, vimos uma receptividade boa e uma atenção do dono da empresa que foi importante para nós, no momento das apresentações dos trabalhos todos ficaram atentos, pois ainda não conheciam o PCCS, no momento da palestra houve um mini debate onde tiraram duvidas sobre o próprio PCCS e sugeriram ao próprio dono que fizesse a implantação do mesmo. Foi notória a satisfação com a entrega dos panfletos, pois, eles poderão analisar com calma e atenção sobre a verdadeira importância do PCCS. Quanto à participação, esta se conduziu em todos os momentos com motivação, onde o próprio gestor fez questão de participar em todas as ações, mostrando um espírito de equipe e união. Do ponto de vista da intervenção as metas foram alcançadas parcialmente, pois desde o início o gestor havia falado que não era a realidade da empresa, por ser de pequeno porte, mas analisou e viu possibilidades futura. O mesmo mostrouse aberto as indicações de melhorias, assim como, os colaboradores socializaram a satisfação para com ações dessa natureza, pois além de esclarecer, permitiu que alguns contextos pudessem ser modificados. Enquanto da ótica acadêmica, essa oportunidade de internos nos trouxe um amadurecimento para o enfrentamento de situações corriqueiras nas quais passam as empresa, onde o conhecimento teórico pode relacionar-se com o prático, nos fazendo inclusive refletir sobre o papel do gestor de RH nas empresas.

47 47 REFERÊNCIAS BERMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de pessoal. 2ª ed. São Paulo: Makron Books, Recursos humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, Recursos humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2ª ed. Tradução Cecilia Leão Oderich. São Paulo: Prentice Hall, DUTRA, Joel Souza. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: Um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, HIPÓLITO, João Antonio Monteiro. Administração Salarial: A remuneração por competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, MARRAS, Jean Pierre. Administraçao de recuursos humanos: do operacional ao estrategico. 3ª ed. São Paulo: Futura, PONTES Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreiras e remuneração 13ª ed. São Paulo: Ltr, PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 9ª ed. São Paulo LTR, STÄHELIN, Camila. Carreira Planejada. Revista do Varejo. Florianópolis: Empreendedor, vol. 4, nº 44, dez, ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1992.

48 48 ANEXO A Figura 4: Colaboradores da empresa Figura 5: Ambiente interno da empresa Fonte: própria (2011) Fonte: própria (2011) Figura 6: Apresentação do Projeto para os colaboradores Fonte: própria (2011) Fonte: própria (2011) Fonte: própria (2011) Fonte: própria (2011)

49 ANEXO B 49

50 50 APENDICE A CARTA DE ACEITE

51 51

52 52 APENDICE B Questionário sobre Clima organizacional O presente questionário tem por finalidade na obtenção de informações relativas ao clima na organização e servira de base para questionarmos pontos que se deve trabalhar para colaborar com um bom desempenho das atividades na organização. Sua honestidade para o preenchimento deste questionário é de grande valia, uma vês que nos possibilitará conhecermos a real importância de se trabalhar a motivação dos cooperados. Não há respostas certas ou erradas apenas itens que precisam de sua opinião sincera. De forma alguma você será identificado, seu anonimato é respeitado e a analise será totalmente de forma coletiva garantindo a privacidade de todos. Agradecemos a sua colaboração! Identificação da Organização: Data: / / Idade ( ) Menos de 25 ( ) ( ) ( ) Mais de 45 2 Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino Grau de Instrução

53 53 ( ) Ensino Fundamental I (1 5 ano) completo ( ) Ensino Fundamental I (1 5 ano) incompleto ( ) Ensino Fundamental II (6 9 ano) completo ( ) Ensino Fundamental II (6 9 ano) incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Curso Superior 3 Há quanto tempo você trabalha na Empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 a 5 anos ( ) Entre 5 a 10 anos ( ) Há mais de 10 anos 4 A empresa aplica alguma técnica motivadora para estimular seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) raramente 5 Como você considera os trabalhos motivacionais promovidos pela Empresa? ( ) Bom, pois facilitou o meu desempenho dentro da empresa ( ) Regular, pois pouco altera o meu desempenho na empresa ( ) Ruim, pois não altera absolutamente em nada meu desenvolvimento dentro da empresa. 6 Como você classificaria o seu relacionamento com os seus colegas de trabalho? ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Regular 7 Como você verifica as soluções dadas pelos lideres da empresa na resolução de conflitos? ( ) Bom, pois as soluções são imediatas e satisfatórias para ambas as partes ( ) Regular, pois nem sempre a condução das soluções são satisfatórias para os

54 54 envolvidos. ( ) Ruim, ele nunca toma as soluções cabíveis para os problemas 8 A empresa dispõe de planos de cargos e salários? ( ) Sim ( ) Não 9 A empresa age de forma ética nas relações interpessoais? ( ) Sim ( ) Não ( ) Nem sempre 10 Dos benefícios abaixo quais são oferecidos pela empresa? ( ) Vale alimentação ( ) Vale transporte ( ) Plano de saúde ( ) outros 11 O relacionamento entre lideres e liderados é visto como frente de incentivo em sua empresa? ( ) Sim ( ) Não

55 55 APENDICE C Sintese do Projeto Apresentado a Empresa no 1º momento a fim de solicitar autorização para darmos continuidade ao nosso Projeto Este projeto tem como finalidade a criação e implantação de um Plano de Cargo Carreira e Salários (PCCS) na Empresa Contábil Center, essa decisão se deu após a analise do Projeto Integrador II, logo que aplicamos um questionário entre os colaboradores da Empresa observamos a necessidade de se implantar um PCCS dentro da organização, por se trata de uma organização consolidada no mercado de trabalho e por apresentar uma baixa rotatividade dos seus colaboradores, a implantação de um PCCS será um diferencial na empresa, pois ira oferecer aos colaborados e possibilidade de salários mais justos e de crescimentos dentro da organização. Benefícios É uma política de administração de cargos e salários que vai funcionar como uma ferramenta para reconhecer as atribuições e os desempenhos de cada cargo e adequar à remuneração ideal para cada função. É visto como um fator de motivação entre os colaboradores, tendo oportunidade de crescimento dentre da organização; É uma maneira de controla a folha com despesa de pessoal, pois serve como um parâmetro para programação de despesa;

56 56 Analise do Questionário aplicado na Empresa Contábil Center 1. Idade ( ) Menos de 25 ( ) ( ) ( ) Mais de 45 60,00% 50,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 25,00% 8,33% 16,67% 0,00% Menos de 25 Anos De 25 a 34 Anos De 35 a 44 Anos Acima de 45 Anos 2. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino 33,33% Maculino Feminino 66,67% 3. Grau de Instrução ( ) Ensino Fundamental I (1 5 ano) completo ( ) Ensino Fundamental I (1 5 ano) incompleto

57 57 ( ) Ensino Fundamental II (6 9 ano) completo ( ) Ensino Fundamental II (6 9 ano) incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Ensino Médio incompleto( ) Curso Superior 60,00% 50,00% 40,00% 41,67% 50,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% Ensino Fundamental 8,33% Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Curso Superior 4. Há quanto tempo você trabalha na Empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 a 5 anos ( ) Entre 5 a 10 anos ( ) Há mais de 10 anos 50,00% 40,00% 33,33% 41,67% 30,00% 20,00% 10,00% 8,33% 16,67% 0,00% Menos de 1 Ano Entre 1 a 5 Anos Entre 5 a 10 Anos Mais de 10 Anos

58 58 5. A empresa aplica alguma técnica motivadora para estimular seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) raramente 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 58,33% 41,67% 0,00% Sim Não Raramente 6. Como você considera os trabalhos motivacionais promovidos pela Empresa? ( ) Bom, pois facilitou o meu desempenho dentro da empresa ( ) Regular, pois pouco altera o meu desempenho na empresa ( ) Ruim, pois não altera absolutamente em nada meu desenvolvimento dentro da empresa. 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 83,33% 16,67% 0,00% Bom Regular Ruim

59 59 7. Como você classificaria o seu relacionamento com os seus colegas de trabalho? ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Regular 100,0% 80,0% 83,33% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 16,67% 0,00% Bom Regular Ruim 8. Como você verifica as soluções dadas pelos lideres da empresa na resolução de conflitos? ( ) Bom, pois as soluções são imediatas e satisfatórias para ambas as partes ( ) Regular, pois nem sempre a condução das soluções são satisfatórias para os envolvidos. ( ) Ruim, ele nunca toma as soluções cabíveis para os problemas 80,00% 75,00% 60,00% 40,00% 20,00% 16,67% 8,33% 0,00% Bom Regular Ruim

60 60 9. A empresa dispõe de planos de cargos e salários? ( ) Sim ( ) Não 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% 8,33% Sim 91,67% Não 10. A empresa age de forma ética nas relações interpessoais? ( ) Sim ( ) Não ( ) Nem sempre 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 83,33% 8,33% 8,33% Sim Não Nem Sempre 11. Dos benefícios abaixo quais são oferecidos pela empresa? ( ) Vale alimentação ( ) Vale transporte ( ) Plano de saúde ( ) outros 60,00% 50,00% 50,00% 40,00% 20,00% 0,00% Vale Transporte 0,00% 0,00% Vale Alimentação Plano de Saúde Outros

61 O relacionamento entre lideres e liderados é visto como frente de incentivo em sua empresa? ( ) Sim ( ) Não 100,00% 80,00% 83,33% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Sim 16,67% Não

62 62 APENDICE D Modelo do Plano de Cargos, Carreira e Salários da Empresa Contábil Center 1. Estrutura de Cargos A empresa conta com um quadro de 22 funcionários distribuídos nas funções de Assistente Administrativo, Fiscal, Diretor, Telefonista, e Auxiliar de Serviços Gerais. Os cargos foram organizados conforme a importância relativa de cada cargo dentro da estrutura organizacional. A estrutura dos cargos da empresa é composta por classes de cargos. Cada Classe de cargos abriga cargos que foram considerados como sendo semelhantes quanto aos conhecimentos exigidos, complexidades e responsabilidades da função. Estrutura de Cargos CLASSE CARGOS 1 Auxiliar de Serviços Gerais 2 Assistente Administrativo I Telefonista 3 Assistente Administrativo II Fiscal I 4 Fiscal II Diretor

63 63 2. Estrutura de Salários - Faixas Salariais Foi estabelecida uma faixa salarial para cada Classe de cargos. A faixa salarial tem uma amplitude ou extensão de 50% entre o seu início e fim. A faixa salarial servirá para definir o salário de cada profissional conforme o seu desempenho no cargo. Segue modelo de como será o PCCS com sete níveis ou steps de 7% cada, formando uma extensão ou amplitude de aproximadamente 50% entre o início e o fim da faixa. Faixa Salarial Classe A B C D E F G 1 545,00 583,15 693,97 667,64 714,38 764,39 817, ,00 642,00 686,94 735,02 786,47 841,53 900, ,00 690,15 738,46 790,15 845,46 904,64 967, ,00 770,40 824,32 882,03 943, , ,00 A Faixa Salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional. O salário de uma pessoa não necessariamente será exatamente igual a um dos níveis da faixa. Os níveis da faixa servem como referência para se posicionar o salário do profissional conforme o seu desempenho. A distância entre um nível e outro pode ser entendida como uma subdivisão da faixa salarial. A deslocação se dar de acordo com o desempenho do colaborador levando em conta a avaliação que deverá ocorre anualmente. Outro parâmetro usado, será a formação do mesmo, e o tempo de serviço prestado.

64 64 APENDICE E Slides Utilizados nas Apresentações PCCS Planos de Carreiras, Cargos e Salários O QUE É UM PCCS? É um conjunto de regras e normas, que estatele os mecanismos de gestão de pessoal das empresas PARA QUE SERVE O PCCS? PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM PCCS São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionada a remuneração e carreira profissional dentro de uma organização. Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira. A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa seguindo até sua aposentadoria. Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilíbrio entre salários e cargos dentro da empresa (equilíbrio interno). Elaborar um plano de carreira a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional. Equilibrar os salários pagos pela empresa com salários pagos pelo mercado através de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo). Propor através do estudo a ser realizados práticas de Recursos Humanos que racionalize melhor procedimentos administrativos. O PCCS NA EMPRESA É O PCCS QUE DETERMINA: Ao adotar um esquema regulador de administração de cargos, carreiras e salários a Empresa busca: Garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão; Fornecer resposta aos empregados quanto a demanda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial; Permitir adequação ao mercado pois ao balizarem a remuneração pelos cargos rigorosamente definidos, viabilizam a comparação com outras instituições correlatas. Composição de cargos e funções; Jornada de trabalho; Avaliação de desempenho; Verificar estruturas salariais de outras e organizações e realizar uma pesquisa de mercado; Analisa a composição da remuneração (salário básico, gratificação, benefícios); Estrutura de carreiras; Transição entre um plano e outro.

65 65 Oscargos e as funções que compõe a carreira da empresa; O perfil dos cargos analisados (de profissões especificas/multidiciplinares ou de atribuição especifica/atribuição genérica ou multifuncional); Descrever as atribuições de cada cargos e função; Montar as tabelas de lotação ou seja o nº de cargos disponíveis para cada carreira. As jornada básicas e especiais da carreira; Os cargos com direito a jornada especial; As regras de migração de uma jornada para outra; As diferenciações salariais entre jornadas. Montar um sistema regulamentado de evolução funcional que valorize; Tempo de serviço; Tempo de cargo; Títulos e cursos; Avaliação de desempenho. Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho definido. Quem avalia que? Vai existir auto-avaliação? Metas e resultados serão medidos? Terá avaliação de chefia pelos subordinados? As condições de trabalho serão avaliados? As diferenças salariais entre diferentes cargos e atribuições; Os mecanismos de evolução dentro da carreira profissional; As possibilidades de aumentos salariais por promoção/progressão/evolução funcional ; Diferenças salariais entre as posições na tabela salarial (interstícios). Tamanho da carreira - quantos estepes; Possibilidades de evolução funcional; Tempo mínimo para evoluir entre os estepes; Tempo médio para se atingir o final da carreira

66 66 Na montagem um de um novo plano é importante se levar em contas os planos de cargos que estão em vigor e nesse sentido avaliar e resolver todos os problemas de enquadramento existentes do plano anterior.; Regras para entrada na nova tabela salarial(salário/tempo no cargo/tempo de profissional/etc.); Regras e prazos para opção; Direito a opção ao novo plano; No caso de alterações de jornada as regras de transição de uma jornada para outra. Análise, diagnostico e entendimento do negocio; Coleta de informações; Elaboração ou revisão das descrições dos cargos; Análise e classificação das descrições de cargos; Avaliação dos cargos; Elaboração da estrutura de cargos; Pesquisa salarial; Desenho da política de remuneração. Etapas do Plano Salarial Análise de cargos (conteúdo) Avaliação dos cargos (identificação da importância relativa) Tendências Salariais Estrutura Salarial Enquadramento Salarial Sistema de utilização e manutenção do plano salarial Elaboração e apresentação do manual de cargos e salários Tendências Salariais Equilíbrio interno Conhecimento dos salários pagos Determinação da curva salarial interna Elaboração gráfica Equilíbrio externo Pesquisa salarial Determinaçao da curva salarial de mercado Elaboração gráfica Estrutura Salarial Estabelecer relação básica (nº de pontos e salários) Composição de classes de cargos para os diferentes agrupamentos de cargos Estudos para determinação das faixas salariais Enquadramento Salarial Análise comparativa Impacto na folha salarial propostas Sistema de utilização e manutenção do plano salarial: Fixação e descrição de rotinas para tratamento de alterações no conteúdo dos cargos, criação e extinção de cargos e acompanhamento de valores de mercado Elaboração e apresentação do manual de cargos e salários 31 32