ELABORAÇÃO DE UMA POLÍTICA SALARIAL PARA A SR MÁQUINAS. Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso BEATRIZ HELENA WUNSCH

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1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso De Administração ELABORAÇÃO DE UMA POLÍTICA SALARIAL PARA A SR MÁQUINAS Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso BEATRIZ HELENA WUNSCH Orientadora: Prof.ª Cleide Marisa Rigon. Santa Rosa, Novembro de 2012.

2 1 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, pela vida e pela força que me destes para seguir em frente. Agradeço também de forma muito especial à minha família. Aos meus amados pais e ao meu irmão pela paciência e compreensão pelas vezes que precisei estar ausente. E gostaria de dizer que esta vitória é nossa!!! Meu sincero agradecimento à empresa SR Máquinas pelo apoio e transmissão de conhecimentos. A todos os professores da UNIJUÍ, em especial a Professora Orientadora Cleide Marisa Rigon, e a todas as pessoas que não mediram esforços para me auxiliar no decorrer dos estudos. Aos amigos, que souberam compreender minha ausência, que me ajudaram de alguma forma, que tiveram a paciência em me ouvir falar sobre cada etapa deste trabalho e mesmo assim não desistiram de nossa amizade. MUITO OBRIGADA!!!

3 2 RESUMO Este estudo tem como objetivo desenvolver uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a retenção de talentos. A política salarial já vem sendo utilizada como uma ferramenta essencial para grande parte dos gestores, tendo como objetivo atrair e fazer com que os colaboradores permaneçam e mantenhamse motivados dentro das organizações. Em relação à metodologia utilizada, o presente estudo quanto à sua classificação contempla um estudo exploratório e descritivo. Para a etapa exploratória utiliza a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso e a para a descritiva contempla um estudo com embasamento em uma pesquisa de campo. Os instrumentos utilizados foram o questionário aplicado aos colaboradores, à entrevista realizada com o gestor, a pesquisa salarial aplicada e a elaboração da avaliação de cargos pelo método dos pontos. A análise dos resultados foi realizada de forma qualitativa e quantitativa. Através das informações extraídas dos questionários foram elaboradas as descrições dos cargos. A entrevista com o gestor proporcionou conhecer os procedimentos de RH utilizados pela empresa. A análise da pesquisa salarial foi realizada em forma de tabelas e pôde constatar que a SR Máquinas está pagando salário acima da média do mercado. Através da elaboração da avaliação de cargos, cada cargo foi enquadrado de acordo com o seu nível, e através da média salarial dos níveis criou-se uma estrutura salarial para a empresa em estudo. Constatou-se que de acordo com a estrutura salarial elaborada juntamente com a política salarial desenvolvida, seus colaboradores se sentirão satisfeitos com a possibilidade real de crescimento pessoal, profissional e financeiro, o que consequentemente acaba ocasionando a retenção de talentos. Palavras Chave:Valorização das pessoas, descrição de cargos e salários, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial.

4 3 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS... 5 LISTA DE TABELAS... 6 LISTA DE QUADROS... 7 LISTA DE ANEXOS... 9 LISTA DE APÊNDICES INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do tema Questão de estudo Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO A gestão de pessoas e as organizações como sistemas abertos Processo de valorização das pessoas nas organizações Administração de cargos e salários Descrição de cargos e salários Cargos Salários Remuneração Pesquisa salarial Benefícios Avaliação de cargos Política salarial PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Classificação do estudo Universo amostral Coleta de dados Análise e interpretação dos dados DIAGNÓSTICO Caracterização da empresa Diagnóstico do processo de valorização das pessoas adotado pela empresa sr máquinas Processo de construção da política salarial A fase de divulgação Análise de cargos Avaliação dos cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial... 89

5 4.3 Política salarial Estrutura de cargos Normas e procedimentos de funcionamento do sistema de administração de cargos e salários Salário de admissão Salário para um novo cargo Alterações salariais Salário após o período de experiência Promoção vertical Promoção vertical na mesma carreira específica (de operador de máquina júnior para operador de máquina pleno, por exemplo) Promoção vertical com mudança de carreira específica (de operador de máquina júnior para inspetor de qualidade, por exemplo) Promoção horizontal (aumento por mérito) Reclassificação do cargo Ajustes de mercado Reposição salarial CONCLUSÃO REFERÊNCIAS

6 5 LISTA DE FIGURAS Figura 1: A área de cargos e salários nos subsistemas de RH Figura 2: Organograma da empresa sr máquinas... 55

7 6 LISTA DE TABELAS Tabela1: Resultado da pesquisa salarial funcionários sem experiência Tabela2: Resultado da pesquisa salarial funcionários experiência1 ano Tabela 3: Resultado da pesquisa salarial funcionários experiência 2 anos Tabela 4: Resultado da pesquisa salarial empresas participantes x sr máquinas Tabela 5: Resultado da pesquisa salarial empresas participantes funcionários s/ experiência, 1 ano e 2 anos de experiência Tabela 6: Estrutura salarial sr máquinas Tabela 7: Amplitude das faixas salariais

8 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento do plano de cargos e salários Quadro 2: Metodologia para pesquisa salarial Quadro 3: Comparação entre os cargos Quadro 4: Etapas do processo de avaliação por pontos Quadro 5: Fatores de especificação dos cargos Quadro 6: Descrição de cargo do diretor admistrativo Quadro 7: Descrição de cargo do diretor industrial Quadro 8: Descrição de cargo do auxiliar de escritório Quadro 9: Descrição de cargo do torneiro mecânico jr Quadro 10: Descrição de cargo do torneiro mecânico pl Quadro 11: Descrição de cargo do torneiro mecânico sr Quadro 12: Descrição de cargo do inspetor de qualidade Quadro 13: Descrição de cargo do operador de máquina jr Quadro 14: Descrição de cargo do operador de máquina pl Quadro 15: Descrição de cargo do operador de máquina sr Quadro 16: Manual de avaliação de cargos administrativos instrução Quadro 17: Manual de avaliação de cargos operacionais instrução Quadro 18: Manual de avaliação de cargos administrativos experiência Quadro 19: Manual de avaliação de cargos operacionais experiência Quadro 20: Manual de avaliação de cargos administrativos iniciativa/complexidade Quadro 21: Manual de avaliação de cargos operacionais iniciativa/complexidade Quadro 22: Manual de avaliação de cargos administrativos responsabilidade por erros Quadro 23: Manual de avaliação de cargos operacionais - responsabilidade por erros Quadro 24: Manual de avaliação de cargos administrativos responsabilidade por supervisão exercida

9 8 Quadro 25: Manual de avaliação de cargos operacionais responsabilidade por supervisão Quadro 26: Manual de avaliação de cargos administrativos esforço mental/visual Quadro 27: Manual de avaliação de cargos operacionais esforço mental e visual Quadro 28: Manual de avaliação de cargos administrativos - responsabilidade por valores Quadro 29: Manual de avaliação de cargos administrativos responsabilidade por dados confidenciais Quadro 30: Manual de avaliação de cargos administrativos responsabilidade por contatos Quadro 31: Manual de avaliação de cargos operacionais responsabilidade por equipamentos Quadro 32: Manual de avaliação de cargos operacionais responsabilidade por materiais Quadro 33: Manual de avaliação de cargos operacionais esforço físico Quadro 34: Manual de avaliação de cargos operacionais - condições de trabalho Quadro 35: Pontuação dos cargos Quadro 36: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial Quadro 37: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial

10 9 LISTA DE ANEXOS ANEXO I - FACHADA DA SR MÁQUINAS ANEXO II - MODELOS DE QUESTIONÁRIOS PARA ANÁLISE DE CARGOS ANEXO III - RELAÇÃO DE EMPRESAS DO RAMO METALÚRGICO DE HORIZONTINA ANEXO IV - RELAÇÃO DE EMPREGADOS ANEXO V - CONVENÇÃO COLETIVA

11 10 LISTA DE APÊNDICES APÊNDICE I - QUESTIONÁRIO PARA O GESTOR APÊNDICE II - PESQUISA SALARIAL APÊNDICE III - AVALIAÇÃO DOS CARGOS PELO MÉTODO DOS PONTOS

12 11 INTRODUÇÃO O meio organizacional está em constante mudança e é imprescindível que as empresas atualizem-se nos seus diversos aspectos. No contexto atual há uma grande preocupação quanto às formas de como adequar o perfil de cada colaborador perante as diretrizes e objetivos da organização, tudo isso devido à globalização e a forte concorrência. As organizações estão tendo, cada vez mais, dificuldades em manter as pessoas motivadas e comprometidas, fazendo com que isso se torne um dos maiores desafios externos e internos enfrentados por elas. Há uma visível necessidade das empresas em manterem seu quadro de bons funcionários, pois as propostas de emprego externas são constantes, o que provoca insegurança para a organização. Muitas vezes, altos investimentos em treinamentos e desenvolvimento pessoal são colocados em risco devido à alta concorrência. O mercado de trabalho já proporciona ás empresas a possibilidade de se beneficiarem com os planejamentos da área de Recursos Humanos tanto como em quaisquer outras áreas. Destaca-se que a gestão de pessoas é algo estratégico dentro de uma organização, além de gostar do que faz, o colaborador busca estabilidade, oportunidade de crescimento profissional e um bom salário. Ao considerar a elaboração de uma política salarial podem-se abranger vários aspectos, tais como plano de cargos e salários, pesquisa salarial, estrutura salarial, plano de benefícios. Assim, propiciando ao colaborador uma visão de crescimento profissional, desde que, em contrapartida, se comprometa com suas atividades, tornando-se um bom negócio para ambas as partes. O estudo apresentado neste trabalho de conclusão de curso foi desenvolvido na organização SR Máquinas que se caracteriza por ser uma microempresa, situada no município de Horizontina e atuante no setor metalmecânico, setor muito

13 abrangente na região. Teve por objetivo desenvolver a política salarial para que a empresa contribuísse com a retenção de talentos. 12 Em relação à metodologia utilizada, a pesquisa caracterizou-se um estudo exploratório descritivo através de uma abordagem quantiqualititiva. A coleta de dados ocorreu através de pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas. O estudo foi elaborado em partes distintas para obter uma melhor compreensão. O primeiro capítulo apresenta à contextualização do estudo abordando a delimitação do tema, questão de estudo, a definição dos objetivos e a justificativa através de sua relevância.o segundo capítulo é composto pelo referencial teórico que permite a realização de um embasamento em estudos já realizados. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento deste estudo. No quarto capítulo expõe-se a análise e a interpretação dos resultados da pesquisa, seguido da conclusão, das referências bem como dos anexos e apêndices que foram pertinentes.

14 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Neste capítulo apresenta-se a apresentação do tema, a questão do estudo, os objetivos (geral e específicos) bem como a justificativa que norteou este estudo. 1.1 Apresentação do tema A taxa de desemprego é grande no Brasil, mas há muita controvérsia quando se retratam os motivos desse desemprego. É de conhecimento geral que várias empresas têm vagas de emprego e que muitas delas não são preenchidas devido à falta de pessoas qualificadas para trabalhar em determinado cargo, o que justifica uma necessidade de análise mais especificada para cada cargo ou função. Junto com a globalização as empresas atualizam-se e buscam o melhor para si. A partir disso, entram os planos de políticas salariais que podem ser desenvolvidas nas empresas de acordo as suas necessidades. A política salarial é descrita por Marras (2000), como um instrumento em que a empresa determina os parâmetros que deseja utilizar, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo da estrutura organizacional. Para implementação de uma estrutura salarial, a organização necessita criar com antecedência, a sua política salarial. A partir dessa política, delimitará normas e procedimentos, objetivando padronizar o assunto e repassar para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. A política salarial já vem sendo utilizada como uma ferramenta essencial para uma grande parte de gestores, tendo como objetivo atrair e fazer com que os colaboradores permaneçam e mantenham-se motivados dentro das organizações. Sabe-se que um gerenciamento adequado é indispensável para o sucesso na implantação de uma nova ideia, e o envolvimento das pessoas é característica importante para uma boa execução da política salarial. De acordo com Marras (2000), a partir de 1985 o administrador de Recursos Humanos começou a fazer parte dos organogramas das empresas de forma

15 14 definitiva, retomando a preocupação com o viés humanístico, com seu perfil cognitivo permitindo-lhe analisar vários cenários relacionados ao indivíduo, não mais somente como um simples assalariado, e sim, o responsabilizando pelos resultados obtidos. Fischer (2002), evidencia que as diferentes formas de organização do trabalho podem ser tidas como diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo novo processo adotado. Parecendo evidente o quanto a cultura organizacional interfere e recebe influência do modelo de gestão de pessoas adotado pela organização. Os planos de remuneração são adotados de acordo com as organizações, balizados pela CLT e Convenção Coletiva da categoria. Entende-se que há muito a se discutir sobre um plano de remuneração. Ao se pensar a remuneração como um processo, Chiavenato (2008), classifica-a em três componentes principais que são: a remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Para compor um plano de remuneração, Marras (2000), comenta que, enquanto as organizações preocupam-se em serem mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam nas empresas em que trabalham compensar seu estresse causado pela busca frenética de resultados. O contexto atual chegou a um ponto onde a estrutura da empresa e os benefícios que elas disponibilizam aos seus colaboradores destacam-se no meio empresarial. O gestor deve ter uma postura de liderança, no sentido de melhorar a maneira de lidar com as pessoas, mostrando o resultado do seu trabalho, como dinamismo, entusiasmo e criatividade, que são necessidades para fazer a diferença na busca da competitividade. Mas para que tudo ocorra como o planejado é importante que o colaborador tenha conhecimento da situação, ou seja, entenda o processo, isso é o mais importante. A comunicação deve fluir dentro da empresa, principalmente quando se implantam novos procedimentos, onde os colaboradores estejam envolvidos. É necessário que isso seja dissipado entre eles. O colaborador deve

16 15 entender que será beneficiado com o processo, e que a empresa também colherá bons frutos. A empresa deve ter a preocupação de passar a informação de uma forma simples e clara. Para isso, será elaborada uma política salarial para a SR Máquinas com o intuito de propor melhorias no contexto da gestão de pessoas e promover a satisfação dos funcionários e a retenção de talentos. 1.2 Questão de estudo Percebe-se que com o passar dos anos não haverá espaço para aquelas organizações mal estruturadas. É interessante que os gestores sejam eficientes em suas escolhas. A gestão de pessoas bem elaboradae bem interpretada pelos seus colaboradores traz benefícios como um todo na organização. A política salarial vem sendo estudada e implementada em várias empresas de diversos segmentos para análise de viabilidade. A política salarial estruturada dentro da empresa demonstra para o mercado de trabalho segurança, boa estrutura e planejamento. Os bons profissionais buscam empresas assim. Organizações dispostas a beneficiar seus colaboradores, que possuem visão de crescimento profissional, a nível hierárquico e salarial, que valorizam seus talentos, suas habilidades e atitudes bem desenvolvidas em seu cargo. As pessoas que buscam novos empregos, ou que estão ingressando no mercado de trabalho, independentemente de ter estudo, especialização, já buscam empresas que pagam bem e que têm uma estrutura bem elaborada. A intenção já é de entrar no mercado de trabalho e estar bem empregado. Porém, tem o outro lado, o dos profissionais que não têm medo de arriscar, estão sempre em busca de novos desafios e novas oportunidades. Pessoas que não se fixam somente a bons salários querem crescimento pessoal e reconhecimento. Com isso, compreendendo o papel que a estrutura de uma política salarial bem elaborada pode ter na empresa.

17 16 Devido toda a importância que esse sistema tem no meio empresarial, destacando os benefícios que geram, este estudo detém o interesse em verificar Como elaborar uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a retenção de talentos? 1.3 Objetivos Objetivo geral Desenvolver uma política salarial para a SR Máquinas que contribua com a retenção de talentos Objetivos específicos Diagnosticar o processo de valorização das pessoas adotado pela empresa; Estudar as funções e atribuições de cada cargo e a composição dos salários de maneira a estruturar a descrição de cargos e salários; Realizar uma pesquisa de mercado emhorizontina sobre os salários pagos pelas outras metálurgicasvisando parâmetros comparativos; Elaborar uma proposta de política salarial para a empresa. 1.4 Justificativa Considerando a acirrada concorrência que existe no cenário empresarial atual, é notada a necessidade de apresentar formas eficazes de lidar com as situações adversas. Devido a tantas circunstâncias, busca-se com este estudo apresentar uma forma eficaz de elaborar e aplicar uma política salarial para a SR Máquinas, com o objetivo de atender as necessidades do meio organizacional e obter melhores resultados, tanto à empresa como ao colaborador. O mercado exige pessoas qualificadas, que tenham em sua gama de competências o talento,fidelização, flexibilidade e comprometimento. E as pessoas

18 concomitantes buscam nas empresas em que trabalham a valorização, crescimento pessoal e profissional. 17 Uma empresa que proporciona aos colaboradores benefícios, e faz com que eles sintam-se satisfeitos, consequentemente, condiciona-os a uma boa qualidade de vida. Segundo Silva (2008) a obtenção de uma vantagem competitiva é o grande objetivo das empresas em resposta à globalização. Essa vantagem é o alinhamento de toda a capacidade produtiva da organização com as competências individuais de seus colaboradores na busca por objetivos comuns tais como: o lucro, o bem-estar no ambiente de trabalho, a remuneração e planos de benefícios competitivos. O que instiga e direciona a investigar se realmente o planejamento na área de gestão de pessoas, focada no desenvolvimento de uma política salarial elaborada, especificamente, para a empresa é algo que realmente traz os benefícios esperados por estas empresas. De acordo com Franco (2008), à medida que a empresa mantém uma política e prática de remuneração transparente com regras bem definidas e conhecidas por todos, haverá uma mudança em todos os aspectos, principalmente nos ligados à motivação. Este estudo justifica-se pela originalidade, por ser o pioneiro nessa área de estudo dentro da organização, destacando que o assunto é de grande relevância. É um assunto pouco estudado na região, pois exige muito comprometimento do aluno para elaborar uma boa estrutura. Não é algo fácil de ser elaborado e nem de ser implementado, exige muita dedicação de todos. Justifica-se também pela viabilidade, há grandes possibilidades da política salarial que foi elaborada ser implementada na empresa, pois o proprietário mostrouse muito interessado e extremamente aberto a sugestões, o que pode beneficiar muito a organização e o aluno. O estudo nesta organização proporcionará também uma situação de aprendizagem acadêmico profissional, integrando os conhecimentos teóricos de Recursos Humanos obtidos durante o desenvolvimento de todo o curso de administração, em cima de uma estrutura de política salarial que

19 18 será detalhada através de uma estrutura de cargos e salários para a empresa SR Máquinas. Isso adiciona um enorme aprendizado, principalmente, em termos práticos. A empresa beneficia-se com uma consultoria sem custo e pode optar ou não em desenvolver as propostas sugeridas. Pretendeu-se com este estudo contribuir no sentido de garantir que seus colaboradores sintam-se valorizados e comprometidos, a fim de que a empresa possa obter retornos positivos em sua produtividade e qualidade, sendo que, consequentemente, coopere com o desenvolvimento dela enquanto empresa e das pessoas que dela dependem. Considera-se que a análise e descrição de cargos é a base para o desenvolvimento de muitas atividades relacionadas à área de gestão de pessoas, sendo uma ferramenta muito importante para a delimitação das atividades e descrição dos cargos da empresa. Essa análise determina uma descrição detalhada das diversas tarefas desenvolvidas por cada colaborador e em cada cargo, estabelece requisitos físicos e mentais, responsabilidades, e demais condições exigidas pelo planejamento, fazendo uma adequação da estrutura. A área de gestão de pessoas está cada vez mais sendo valorizada no mercado de trabalho. A procura por profissionais que se esforçam para a empresa ter sucesso é intensa. A escolha desse tema é devido ao interesse em um aperfeiçoamento na área da gestão, e proporciona perspectivas para o plano ser implementado na empresa, oportunizando uma experiência inigualável. Pois é muito difícil um aluno/acadêmico implementar em uma empresa sua pesquisa. Muitas vezes, grandes pesquisas são mantidas somente no papel. Os beneficiados desta pesquisa serão a empresa, os colaboradores, a instituição de ensino por ter pouquíssimos ou nenhum trabalho com este assunto, a aluna/acadêmica pelo grande aprendizado que foi alcançado e também para novos estudantes que poderão utilizar esse trabalho como base de estudos para outros que serão elaborados, para aplicar em outras empresas ou, até mesmo, se essa implantação por executada na SR Máquinas poderá realizar uma análise para verificar o andamento do processo.

20 19 Quando se tem desenvolvido dentro da empresa uma política salarial, há uma descrição de cargos e salários estruturada, o que contribui para a contratação de novos colaboradores. Pois já tem especificado quais os requisitos mínimos que a nova contratação deve ter e quais as atividades irá desenvolver. Fazendo com que o processo seja mais eficiente e rápido. Um plano de cargos e salários serve como uma ferramenta de gestão para as empresas.

21 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1A Gestão de pessoas e as organizações como sistemas abertos De acordo com Chiavenato (2008), a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com tanta intensidade como ocorre hoje. Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que sofre mudanças é a área de Recursos Humanos. Tantas são essas mudanças que até o nome da área está mudando. Atualmente Recursos Humanos está sendo substituída por gestão de talentos, gestão de capitais, gestão de pessoas. Durante um bom período essa área também era chamada de Administração de Recursos Humanos - RH que teve sua origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais (CHIAVENATO, 2002, p.19). Para Nascimento (2009), com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, há uma relevante tendência nas organizações bem sucedidas de não mais administrar Recursos Humanos, nem mais administrar pessoas, mas, administrar com as pessoas, sendo elas, agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou artesanais. Assim, ao entender a gestão de pessoas em organizações como sistemas abertos pode-se compreender que a troca e as influências geradas pelo meio e pelas pessoas influenciam também nos processos de tomadas de decisões nas organizações. Na visão de Hampton (1992), as organizações estruturadas de forma mecanicista enfrentam problemas de adaptação no seu meio, principalmente, quando relacionada a situações de mudanças. Justificando-se assim, a necessidade de encarar as organizações como sistemas abertos, por esta razão é que as variáveis ambientais são importantes no contexto em que estão inseridos.

22 21 Motta e Vasconcelos (2002), explicam que os objetivos, as estruturas, as regras e a cultura organizacional representam trocas simbólicas, interações cotidianas que são obtidas entre os diversos grupos que a compõem. É interessante ressaltar que as características próprias afetam significativamente o ambiente em que estão inseridas. Rosseto (1998, p.19), traz a concepção de que a adaptabilidade consiste em um contínuo processo de aprendizagem e de auto-organização em face às condições do ambiente. A abordagem organizacional de sistema aberto reconhece que as organizações não são autosuficientes e, por isso, estabelecem relações regulares de troca com o meio ambiente, trazendo uma visão referente à principal característica desta abordagem de sistemas abertos, mostrando que esses sistemas são eminentemente adaptativos. Em busca de um sistema ideal, busca-se uma forma de reter talentos das empresas que perpasse a formação de políticas e incentivos de interesses individuais, mas sim, no ganho competitivo que as organizações têm ao manter profissionais com know how elevado dos processos e práticas da empresa Processo de valorização das pessoas nas organizações O crescimento das organizações proporcionou um maior número de contratações. As pessoas passam a serem peças primordiais nas empresas. As exigências sobre os seus talentos e competências passam a ser fundamentais no desenvolvimento das suas funções. As empresas buscando cumprir seus objetivos e metas, e os colaboradores, a satisfação pessoal e profissional, pois na verdade, passam a maior parte de sua vida dentro das organizações. No entendimento de Dutra (2008, p.171), a valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a organização. As recompensas podem ser consideradas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento

23 pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho. 22 Na visão de Westin (2002, p.338), gerenciar a compensação ou a remuneração das pessoas dentro das organizações modernas é uma das tarefas mais desafiadoras e difíceis que um administrador pode ter. A remuneração é considerada com tanta importância pelo fato de compensar, direcionar, motivar e remunerar o trabalho e a contribuição das pessoas. Dutra (2008), ressalta que a questão fundamental na recompensa é saber como diferenciar e recompensar as pessoas que trabalham para a empresa. Definir quais serão os critérios utilizados e quais as recompensas oferecidas. Esses critérios devem ser estabelecidos de acordo com o mercado de trabalho, pois essas informações auxiliam a empresa a posicionar-se de forma que mantêm um padrão competitivo e aplicam critérios de recompensas que contribuam para atrair e reter pessoas. Westin (2002), concorda com a afirmação de Dutra (2008) quando se refere à adequação das recompensas, fazer com que as pessoas sintam-se adequadamente remuneradas e traz também a concepção de que é importante as organizações estarem satisfeitas pelos resultados alcançados e pelo trabalho produzido. Dutra (2008), considera que criar padrões internos de equidade, os quais estabeleçam critérios de recompensas para as pessoas, fazendo com que se sintam em um ambiente de segurança e justiça é relevante. Quando as pessoas consideram os padrões de diferenciação como justos, elas acabam sustentando uma relação de compromisso com a empresa e com o trabalho executado.por isso, normalmente,as empresas tendem a privilegiar como critério de recompensas os padrões internos. As pessoas buscam a valorização do seu trabalho e as empresas buscam talentos e pessoas comprometidas com a empresa. A busca pelos resultados das organizações é realizada em conjunto com seus colaboradores, por este motivo essa questão torna-se cada vez mais discutida no meio empresarial.

24 23 Dutra (2008), releva a questão de que a organização pode utilizar várias formas de concretizar a recompensa, desde o reconhecimento formal por uma contribuição na forma de um elogio, um prêmio, através de um aumento salarial ou até mesmo uma promoção organizacional que acaba causando ao colaborador maiores desafios. A questão-chave está no processo de valorização, tanto nos critérios a serem utilizados, quanto nas suas coerências e consistências, para que o reconhecimento seja de uma forma padronizada. Dutra (2008, p.172), entende que o desenvolvimento contínuo da pessoa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização. Dutra (2008, p.181), condiciona a ideia de que a forma de concretizar a valorização da pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é fazê-lo pela remuneração. Hoje, isso ainda é muito relevante para o indivíduo. As pessoas dão muito valor ao salário. É consideravelmente importante ressaltar que as empresas e os colaboradores devem estar em constante harmonia para que os objetivos de ambas as partes estejam de acordo. O entendimento dos objetivos de ambos é primordial. A gestão de pessoas com um olhar na valorização passa a ser o centro das atenções, tanto das grandes como também das pequenas empresas. Na visão de Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos. A questão é a empresa ter o feeling para o negócio Administração de cargos e salários Os gestores devem se preocupar, constantemente, com a administração de cargos e salários nas organizações, pois essa já pode ser considerada como um avanço das profissões que foram obtidas ao longo do tempo. Aspectos como mudanças no mercado de trabalho e políticas econômicas interferem diretamente nessas questões. Fazendo com que essa atividade administrativa seja essencial.

25 24 O aumento da competitividade entre as pessoas nas organizações fez com que o processo de gestão fosse reestruturado. A administração de cargos e salários trouxe um novo modelo de estrutura para a área de Recursos Humanos, proporcionando atividades mais eficazes para o meio. E fez com que a área se mantivesse em constante desenvolvimento empresarial. Franco (2008, p.20), traz a concepção de que a área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro de Recursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsistemas (Figura 1). Administração de pessoal Recrutamento e seleção de pessoal Cargos e salários Treinamento e desenvolvimento Avaliação do desempenho Figura 1: A área de cargos e salários nos Subsistemas de RH. Fonte: Franco (2008, p.20). Analisar e conhecer a importância da gestão de cargos e salários nas organizações, como também conhecer suas técnicas e métodos são fatores que proporcionam soluções para alguns problemas organizacionais Descrição de cargos e salários Chiavenato (2008, p.218), argumenta que descrição e análise de cargos têm no seu bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam ser desvendados como se fossem caixas negras. Ressalta que, na atualidade, os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto organizacional.

26 25 A descrição e análise de cargos condicionam uma análise da necessidade de saber que a tarefa é um conjunto de elementos que, através do esforço do colaborador pode-se chegar a um determinado fim. Quando este conjunto de tarefas é agrupado, há uma função definida por Pontes apud Franco (2008, p.27), como o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Portanto, um conjunto de funções similares dá origem ao cargo. Cargos e salários é uma especificação da área de recursos humanos, que por sua vez é parte da administração geral, ou seja, é um subsistema de recursos humanos gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salários equitativas e justas na organização (SILVA, 2002, p.417). Chiavenato (2004), utilizando a concepção de administração de salários, conceitua como um conjunto de normas e procedimentos utilizados para esclarecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Em outro direcionamento Zimpeck (1992, p.39), expressa seu conceito sendo que a análise e descrição de cargos, fornece as informações que servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos. Silva (2002), complementa que a principal ferramenta é o plano de cargos e salários e que pode ser caracterizado pela determinação dos salários com o intuito de obter o equilíbrio interno e externo. Silva (2002), também explica que, ao adotar um plano de cargos e salários as empresas devem considerar um modelo compatível com seu tamanho e suas necessidades, por isso, as empresas de pequeno porte podem adotar modelos mais simples e de menor custo, tendo assim, a possibilidade de utilizar essa ferramenta a seu favor. Franco (2008), chama a atenção para o fato de que é muito importante que o projeto de implantação de cargos e salários seja bem planejado para que os resultados sejam positivos. Franco (2008) e Marras (2000), destacam como etapas básicas para a construção do modelo da estrutura de cargos e salários a divulgação, a descrição e análise do cargo, a avaliação e classificação dos cargos, a pesquisa salarial, a estrutura salarial e a política salarial. A divulgação consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organização a partir da reestruturação de seus cargos e salários. A descrição e análise dos cargos traz para todos uma visão de

27 como é a empresa no momento atual e como ficará após a finalização da última etapa do programa. 26 A avaliação e classificação dos cargos têm importância relativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como essa função trará para a empresa os resultados. A pesquisa salarial fornecerá para a empresa informações referente ao equilíbrio externo e será utilizada para a compreensão da importância do cargo no mercado de trabalho. A estrutura salarial pode ser considerada como sendo a mais importante e a que necessite de mais tempo para sua elaboração, pois para a sua elaboração são utilizados vários conceitos estatísticos que estão atrelados a um conhecimento mais aprofundado. E a política salarial deve ser acompanhada por regras claras e transparentes que darão a possibilidade de construir programas de remuneração diferenciados e mais atualizados com as melhores práticas do mercado. E, a partir dessa política podemse desenvolver planos de carreira. Silva (2002, p.420), propõe um modelo para o desenvolvimento do plano de cargos e salários que contempla 16 etapas conforme demonstrado no quadro 1. Etapas Patrocínio da diretoria Divulgação Levantamento e planejamento Diagnostico Classificação das funções Processo de elaboração de descrições Levantamento e descrição dos cargos Conteúdo da função Composição da descrição de cargo Titulação Descrição sumária Principais responsabilidades ou atividades Requisitos Levantamento de cargos Avaliação de cargos Método de pontos Descrição Legitimo envolvimento da direção da organização. Divulgação para todos os empregados. Conhecer a realidade da empresa nos aspectos relacionados ao trabalho a ser desenvolvido. Conhecer a organização, poder, influencia e espaço, planejamento. Classificar e catalogar todas as funções existentes. Elaboração de um documento para colher as principais funções do cargo. Elaboração dos manuais de avaliação de cargos e a pesquisa salarial. Definir o que o empregado faz, como faz e para que faz. Deve conter um cabeçalho com sua identificação, um resumo e a descrição detalhada das tarefas que competem a determinado cargo. Essência do cargo. Razão principal da existência do cargo. Explicar a amplitude das atividades. Devem estar especificadas quais as qualificações requeridas pelo cargo. As formas mais usuais são entrevista, questionários e observações. Escolher o método de avaliação a ser utilizado. Finalidade de pontos, empregado pelas organizações médias e grandes devido sua precisão. Há uma série de fatores a serem avaliados que vão somando para realizar as avaliações. Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento do plano de cargos e salários. Fonte: Adaptado de Silva (2002, p.420). Portanto, pode-se ter a dimensão da descrição e análise de cargos com o objetivo de fornecer as informações necessárias para que cada pessoa saiba qual é

28 realmente o seu papel na organização, se apropriando de que isso se dará através de um estudo minucioso Cargos Conforme Franco (2008), Dutra (2008), Zago (2008), a descrição de cargo é um relato das principais funções realizadas pelo ocupante do cargo. Descrever um cargo significa dimensionar o que o ocupante faz e o porquê ele faz. Ele deve ser analisado de forma criteriosa, pois será muito importante para o bom andamento de todo o processo. Para Franco (2008, p. 27), cargo é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e as especificações exigidas dos ocupantes. Na concepção de Chiavenato (2008, p.199), cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Para a organização, o cargo constitui a aplicação das pessoas nas tarefas e para a pessoa constitui fontes de expectativas e de motivação na organização. Para Zago (2008), na descrição de cargos devem constar as atividades propostas pelo cargo e as reais atribuições que o pertencem. A definição da função para ser efetiva deve detalhar principalmente dois aspectos: definição das tarefas em si, os métodos empregados para sua realização e os objetivos do cargo e a periodicidade de execução das tarefas. Chiavenato (2008, p. 218), acredita que analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Franco (2008), traz a concepção que o desenho de cargos, tem distintas abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra.

29 Porém, na sua essência, a maioria dos cargos guarda uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal. 28 Dutra (2008), explica também que a caracterização e a análise dos cargos devem ser precedidas da definição dos objetivos em relação ao trabalho que será realizado. Sempre com o objetivo de analisar de forma crítica a configuração atual e futura dos cargos da organização, características operacionais e culturais da empresa e como os cargos são configurados em termos de grupos ou famílias. Complementando a concepção de Dutra (2008), Chiavenato (2008, p.201), considera que cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas competências variam de acordo com o cargo, nível hierárquico e a área de atuação. Na mesma perspectiva, Franco (2008), alerta que o resultado obtido depende da maneira de como um cargo fará determinada tarefa. Isto porque o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e assim, o efeito poderá ser o contrário do que se pretende. Isso se firma quando o funcionário está motivado e diretamente relacionado à maneira com que um cargo foi desenhado na empresa. Dutra (2008), define que as formas tradicionais para estabelecer uma remuneração fixa das pessoas na empresa e no mercado de trabalho, estão atreladas às tarefas e à posição ocupada pela pessoa na empresa, e isso é definido como cargo. Para o estabelecimento da remuneração nas bases tradicionais, se faz necessário seguir alguns passos como a caracterização e análise dos cargos existentes na empresa. Portanto, é necessário definir a forma de como serão diferenciados os cargos na empresa, como será o estabelecimento do valor a ser pago para os diferentes cargos, observando a importância relativa dos cargos dentro da empresa e em relação ao mercado. Ainda segundo Dutra (2008), durante o processo da coleta de dados e informações sobre os cargos, é utilizada vária técnicas, tais como: entrevistas, observações no local de trabalho, questionários, reuniões com empregados e análise de documentos. Com base nessas técnicas, é importante levantar e analisar

30 29 as informações como: as tarefas e responsabilidades que compõem o cargo, as formas como as tarefas são realizadas, os objetivos das tarefas e da posição ocupada pelo cargo e a frequência da execução das tarefas Salários De acordo com Chiavenato (2008, p.281), o salário representa a principal forma de recompensa organizacional e entendida como uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. O entendimento de que é grande o esforço das empresas no sentido de adaptação a uma nova realidade de atualização tecnológica, produtiva e de qualidade é definida por Paschoal (2006), como crucial para a sobrevivência das empresas. Ele ressalta também que no meio corporativo há um consenso quando se refere à adequação e engajamento dos colaboradores. E que tudo isso depende da gestão de pessoas para a solução de aspectos básicos, entre os quais se destaca a questão salarial. Robbins (2006), considera importante salientar que a tendência nos últimos anos foi a de tornar o pagamento mais flexível, reduzindo assim os níveis hierárquicos. E que quando se vincula o pagamento às variáveis de desempenho, como produtividade individual e lucros da empresa, a administração é capaz de transformar despesas de mão-de-obra em custos variáveis mais do que fixos e ter mais flexibilidade para lidar com os custos do trabalho. Paschoal (2006), complementa que quando os salários e benefícios são elevados, mas as relações e o ambiente são ruins, os colaboradores que permanecem na empresa, movidos por essas vantagens têm sempre o sentimento de que estão sendo comprados. O gestor deve ser habilidoso e encontrar uma forma de lidar com as pessoas de forma igualitária, criar uma política onde cada um se encaixe e sinta-se satisfeito.

31 30 Na mesma linha de pensamento, Franco (2008), conceitua que salário é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de trabalho e remuneração é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento. Dessa forma, pode-se perceber que o salário é oferecido contratualmente pela prestação de um serviço e a remuneração, independente de um contrato formal podendo ser, de certa forma, uma recompensa por um serviço prestado e que quando somada ao salário resulta em remuneração. Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total. É importante lembrar que, segundo Paschoal (2006), a ausência de um sistema que forneça bases seguras para determinar salários deixa a empresa sem ação quando se refere ao mercado e também em relação à consistência interna da remuneração. 2.2 Remuneração Chiavenato (2008), chama a atenção para o fato de que cada funcionário insere-se em uma organização com o interesse de investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades desde que, em contrapartida, receba uma retribuição adequada. Dutra (2008), também escreve sobre como a remuneração é importante e determinante para a capacidade de sobreviver na sociedade. Que por meio da remuneração, a pessoa terá acesso a bens de consumo, moradia e assistência para as suas necessidades. De acordo com Silva (2008), não existe um padrão de política de remuneração de Recursos Humanos que impeça a flexibilidade e a variabilidade dessa questão nas organizações. É importante lembrar que não existe profissional insubstituível. Por isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendimento do conceito de gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão do salarial, dos benefícios e dos serviços sociais encontrados no mercado.

32 31 Quando se refere à remuneração, há diversas possibilidades a serem abordadas. É uma questão bem delicada para ser analisada pela empresa por que envolve gastos não somente com salários, mas também com benefícios que são bem aceitos pelo mercado de talentos. Chiavenato (2008), vê a remuneração como um processo que se distribui em três componentes principais que envolvem a remuneração básica (salário mensal ou salário por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos resultados etc.) e benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.). A remuneração pode ser considerada como estratégia da empresa, Wood e Picarelli (1999, p.45), contempla que à medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. Para Dutra (2008), a remuneração pode ser contemplada em categorias pela forma como se apresenta para a pessoa. Ela pode ser dividida em remuneração direta e indireta. Sendo a remuneração direta, o total de dinheiro que a pessoa recebe pelo trabalho realizado e fixa quando o montante é previamente ajustado entre a pessoa e a organização a ser pago pelo trabalho realizado. E em relação à remuneração indireta, pode-se dizer que é o conjunto de benefícios que a pessoa recebe pelo trabalho realizado. Geralmente essa remuneração complementa a remuneração direta visando oferecer segurança e conforto aos trabalhadores. Dessa forma, tornando-se extensiva a todos os empregados e não sendo objeto de diferenciação. Para Dutra (2008, p.183), a remuneração está relacionada ao tipo de contribuição da pessoa para a empresa. Tornando-se assim, uma forma de diferenciar as pessoas em função do quanto elas agregam para a empresa. A remuneração fixa traz status para a pessoa, a remuneração variável podendo ser a combinação de performances individuais. Há também uma grande interação entre a remuneração e o mercado de trabalho. No entendimento de Dutra (2008), o mercado da remuneração obedece a

33 32 duas lógicas, as quais se tornam inversamente proporcionais. De um lado, a demanda e oferta de trabalho; quando se tem grande oferta de mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa atividade econômica, os salários são pressionados para baixo; quando ao contrário, se tem baixa oferta de mão-de-obra e alta demanda de trabalhadores, os salários tendem a aumentar. 2.3 Pesquisa Salarial Através de uma pesquisa salarial pode-se conhecer e atingir diferentes resultados no estudo. Ela pode contemplar várias informações referentes a salários praticados por outras organizações e fazer uma comparação com a base salarial que está utilizada. Na concepção de Pontes (2008, p.247), a pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. Além de propiciar um equilíbrio externo também fornece dados para a adequação de uma avaliação de cargos através do método de pontos, quando da implantação do programa de administração de cargos e salários. Franco (2008), orienta no sentido de que desenvolver uma pesquisa salarial é importante porque pode dar suporte no desenvolvimento da montagem de uma estrutura de cargos e salários. Fornecendo assim, elementos significativos para a determinação dos critérios salariais a serem praticados pelas empresas, para que possa ser atingido um equilíbrio externo. Para Zimpeck (1992, p.242), a pesquisa de salários basicamente tem por objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade. É um instrumento interessante que determina estratégias para a empresa e pode propor uma política salarial adequada com o perfil da região onde a empresa está instalada.

34 33 Na visão de Chiavenato (2008), os salários devem obedecer a um equilíbrio interno e externo, ou seja, ter compatibilidade de salários dentro da organização e dentro do mercado de trabalho. Sendo o equilíbrio interno garantido pela avaliação e classificação dos cargos e o equilíbrio externo, obtidos por meio de pesquisas salariais que verifiquem o que o mercado está oferecendo aos seus colaboradores. Chiavenato (2008, p.302), destaca alguns critérios para a escolha das empresas amostrais: - Empresas que operam na mesma área territorial da empresa; - Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio; - Empresas do mesmo tamanho ou características; - Empresas cuja política salarial seja importante para a empresa. No entanto, observa-se que tanto para Pontes (2008) como Franco (2008), a elaboração de uma pesquisa salarial necessita que algumas etapas sejam seguidas conforme mostra o quadro 2. Metodologia para pesquisa salarial Benedito Rodrigues Pontes (2008, p. 255) Seleção dos cargos a serem pesquisados; Seleção das empresas participantes; Preparação do manual de coleta de dados; Coleta de dados; Tabulação dos dados; Análise do resultado e recomendações; Relatório aos participantes. José de Oliveira Franco (2008, p.79) Definindo a população e a amostra; Definição das empresas; Definição dos cargos a serem pesquisados; Tipo de pesquisa salarial; Coleta de dados para a pesquisa salarial; Preparação do material para a coleta de dados; Tabulação de dados. Quadro 2: Metodologia para pesquisa salarial. Fonte: Adaptado de Pontes (2008, p. 255) e Franco (2008, p.79). Os autores, Pontes (2008) e Franco (2008), trazem similaridades em suas metodologias, porém para a elaboração da pesquisa salarial para a SR Máquinas será utilizada a metodologia abordada por Pontes (2008, p.255). O autor trabalha