DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM UMA REDE DE DROGARIA NA REGIÃO DO VALE PARAÍBA

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1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM UMA REDE DE DROGARIA NA REGIÃO DO VALE PARAÍBA Janaina Cristine Mineiro 1, Juliano José Sene Gonçalves 1, Márcia Cristina Barnabé Ferre 1, Jorge Luiz Rosa 1,2, Leoni Aparecida Cordeiro 1, Rosinei Batista Ribeiro 1,2,4, Benedita Hirene Heringer 1,3 1 Faculdades Integradas Teresa D Ávila/Departamento de Administração de Empresas, Av. Peixoto de Castro, n 539, Vila Celeste, Lorena, SP, ispic@fatea.br 2 Escola de Engenharia de Lorena/Departamento de Engenharia de Materiais, Estrada Municipal, s/n, Lorena, SP, jlrosa@demar.eel.usp.br 3 Faculdade de Tecnologia de Cruzeiro/Unidade Cruzeiro, Rua Othon Barcelos, s/n, Centro, Cruzeiro, SP, hireneheringer@yahoo.com.br 4 Centro Universitário de Volta Redonda, Departamento de Engenharia Mecânica, Avenida Paulo Erlei Alves Abrantes, 1325, Bairro Três Poços, Volta Redonda, RJ, rosinei.ribeiro@foa.org.br Resumo - Este trabalho buscou levantar as informações necessárias, para elaboração de um Diagnóstico Estratégico de uma rede de drogaria da região da cidade de Lorena-SP, por meio de levantamentos de dados coletados no ambiente da organização, através de documentos, entrevistas com colaboradores e proprietários da organização, pesquisa em literaturas, internet e outras fontes de informações. Os resultados foram analisados com o uso da Matriz SWOT, o que possibilitou o confronto da condição interna (forças e fraquezas), com o ambiente externo (oportunidades e ameaças). Com o resultado dessa avaliação foi possível definir a Missão e a Visão da organização e as propostas de estratégias futuras para tomada de decisão na definição das diretrizes da organização. Palavras-chave: Diagnóstico Estratégico, Matriz SWOT; Planejamento Empresarial. Área do Conhecimento: Administração Introdução Hoje a competitividade de mercado em qualquer seguimento empresarial, é um dos desafios no sucesso da gestão de um negócio. As mudanças contínuas no varejo farmacêutico incidem diretamente sobre o gerenciamento das farmácias e drogarias e, a cada dia, se faz necessário contar com uma equipe de trabalho formada por colaboradores integrados tanto com as condições de trabalho quanto com os objetivos da empresa. Já o gestor, é muito importante em seu papel ter uma visão de futuro, é essencial para o sucesso profissional e empresarial. Atualmente muito se fala no Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração. Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em Longo Prazo (PLP). Um elemento-chave da estratégia é a seleção de algumas características e medidas a serem consideradas na tomada de decisão. É um instrumento que da força, ou pelo menos estimula os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre atividade de relevância para organização. A Estratégia empresarial corresponde ao conjunto de atividades desempenhadas por uma organização que busca a máxima eficiência no alcance de seus objetivos. Essas atividades devem fazer parte de um processo contínuo e iterativo, de forma que a organização esteja sempre integrada a seu ambiente, que por sua vez está em constante transformação e que por isso exige por parte das empresas a realização de manobras as quais serão importantíssimas para que as metas, a visão e missão sempre sejam alcançadas. O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, ou seja, através da identificação de fatores, tanto externos quanto internos à organização, capazes de influenciar a capacidade das empresas em atingirem suas metas. Monitorar o ambiente em que uma organização está inserida significa prever riscos e oportunidades (presentes ou futuros) que são fundamentais para sua sobrevivência, uma vez que oferece subsídios importantes para que reações às mudanças sejam realizadas adequadamente possibilitando o aumento do sucesso organizacional (SUTHERLAND e MORIEU, 1991). III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 1

2 E com foco no nosso trabalho, a Farmácia é um estabelecimento comercial, cuja atividade está regulada pela Lei Federal nº , de 17 de dezembro de 1973, que dispõe sobre o controle sanitário do comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos. Esta lei, por sua vez, foi regulamentada pelo Decreto nº , de 10 de junho de Dentro do cenário mundial, o Brasil ocupa o oitavo lugar no mercado de medicamentos, movimentando em torno de 15,6 bilhões de reais, o que mostra a importância desse segmento para a economia do país. Em decorrência dos fatos citados, o mercado torna-se extremamente competitivo e cada vez mais se buscam formas para sobrevivência neste ambiente. Dessa forma, os objetivos deste trabalho são: realizar a análise do ambiente ao qual está inserido o ramo farmacêutico brasileiro, efetuar um diagnóstico dos riscos, oportunidades do mercado e identificar os impactos nas estratégias do negócio. Analisar uma drogaria, embora tenha a certeza de que há erros e omissões, estamos convencidos de que as empresas precisam de ações, na escolha de estratégias na tomada de decisão para locação dos recursos. Foi constatado que as empresas não terão êxito se não basearem suas estratégias na melhoria, na inovação, na disposição de competir e no conhecimento realista de seu ambiente operacional e de como melhorá-lo. Com base neste cenário é que vimos á importância da aplicação da Gestão Estratégica na organização em estudo, iniciando pela realização do diagnóstico Estratégico para melhor definição da sua missão e visão de futuro, de forma a mantê-la saudável e competitiva no mercado presente e futuro. Metodologia As farmácias e drogarias independentes, que já possuem uma estrutura de trabalho e cultura bem definida, muitas vezes não se sentem confortáveis em aderir-se às grandes redes, correndo o risco de perderem sua identidade. Frente às significativas mudanças no mercado, elas estão buscando outras formas de aprimorar suas estratégias e enfrentam uma fase de reestruturação baseadas nas grandes redes, o associativismo, ou seja, união de estabelecimentos de pequeno porte que buscam alternativas para sobrevivência, com objetivo de reduzir custos, aumentar o poder de negociação e de compra, e o nível de investimentos, adquirindo maior grau de igualdade pelos clientes (SAAB, 2001). Com base nas informações pesquisadas vários artigos, livros, internet, percebendo que muitas empresas visão somente o lucro e não percebem a sua volta deixando de seguir uma diretriz clara, de uma missão e visão de futuro. Foi analisada uma rede de drogaria que se enquadra nesse ambiente que através de entrevistas com colaboradores e proprietários, foi possível levantar informações sobre a empresa. A drogaria analisada já está no mercado desde 1955 foi quando iniciou seu trabalho não tendo idéia que ali começaria um grande negócio. Hoje já são nove lojas sendo seis na cidade de Guaratinguetá, uma na cidade de Lorena, uma na cidade de Cruzeiro e uma na cidade de Aparecida. É muito importante para qualquer organização à avaliação da sua posição perante seu ambiente setorial, formado por de empresas que produzem ou oferecem produtos e serviços concorrentes, e que Porter (2002) complementa inserindo: empresas que ofertam produtos e serviços substitutos, novos concorrentes em potencial, entretanto, estes estão somados ao poder de barganha de fornecedores e clientes que fazem parte de um contexto mais absoluto sobre o posicionamento da empresa em seu setor de atuação. Em razão da necessidade de verificação da situação da empresa em seu ramo de atuação, assim como, do entendimento da razão de sua posição, pontos fracos e fortes a serem visualizados, ameaças, oportunidades que devem ser levantadas é que surgem ferramentas gerenciais, como a definição de missão e visão capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma organização. Os formulários são apresentados nas Tabelas 1-6 para avaliação interna dos resultados, avaliados qualitativamente nos níveis Péssimo (P), Ruim (R), Regular (RG), Bom (B) e Excelente (E). Tabela1: Formulário de avaliação interna de Produção e Operações: ambiente Operacional Produção e Operações P R RG B E Controle de insumos e matériasprimas Capacidade de produção/ Suporte Eficiência ou Produtividade Estrutura do custo de produção Controle de estoques e reposição Instalações e equipamentos Controle de qualidade Inovação no processo produtivo III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 2

3 Tabela 2: Formulário de avaliação interna do ambiente Mercadológico ambiente Mercadológico Área Mercadológica Produção e Operações P R RG B E Qualidade do produto Padronização do produto Aceitação do produto no mercado Transparência na formação de preço Canais de distribuição Políticas promocionais e divulgação Políticas promocionais e divulgação Pesquisa de mercado Tabela 3: Formulário de avaliação interna do ambiente SIG ambiente SIG Sistema de Informação gerencial P R RG B E Coleta de dados e informações Capacidade de armazenamento de dados Qualidade dos dados e informações Integração do sistema gerencial Velocidade de resposta do sistema Tabela 4: Formulário de avaliação interna do ambiente Administrativo ambiente Gerencial Administração P R RG B E Habilidade Experiência Comprometimento com os objetivos Trabalho em equipe Coordenação de esforços Flexibilização administrativa Tabela 5: Formulário de avaliação interna do ambiente financeiro ambiente Financeiro Finanças P R RG B E Liquidez / Capacidade de pagamento Estrutura de capital / endividamento Rentabilidade Demonstrativos financeiros / Informações Comprometimento fiscal e tributário Análise de investimentos Transparência dos Resultados Gerenciamento de risco Tabela 6: Formulário de avaliação interna do ambiente do ambiente de RH ambiente RH Recursos Humanos P R RG B E Capacidade técnica operativa Sistema de gestão de recursos humanos Formalização contratual Rotatividade de pessoal Motivação dos trabalhadores Desenvolvimento técnico profissional Na avaliação para elaboração do Diagnóstico Estratégico da instituição, foi realizado o levantamento externo operacional das Oportunidades e Ameaças, para montagem e aplicação dos fatores na matriz SWOT. Os resultados obtidos são apresentados nos formulários na Tabela 7. Roteiro Analítico das Ameaças e Oportunidades Ambiente Externo Oportunidade Ameaça Mudanças tecnológicas Fornecedores Novos Segmentos de mercados ainda não atendidos Novos modelos organizacionais Novos canis de distribuição Mudanças nas leis e regulamentos Desaceleração dos mercados Mudanças de hábitos ou tendências Provável entrada de novos concorrentes Lançamento de um novo produto pelos concorrentes Novas Políticas governamentais Concorrentes mais agressivos Escassez de matéria-prima Variação da taxa de câmbio Resultados Na tabela 1, verificou-se que existe uma deficiência na forma de controle de entrada e saída de mercadoria, apesar da existência de um sistema integrado, o sistema apresenta uma falha de controle do estoque, a movimentação da mercadoria não é efetuada automaticamente, é necessário que o programa seja processado ao final do dia para gerar as informações. As máquinas e equipamentos disponíveis para utilização encontram-se ultrapassados referentes a inovações tecnológicas, tornando-se lento por III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 3

4 não ter estrutura para gerar um número alto de informações. Mas capacidade de controle de insumos e matérias-prima se apresentada de forma satisfatória, com, por exemplo, a disponibilização das mercadorias nas gôndolas, de fácil acesso ao cliente e atendendo a expectativa da existência da mercadoria nas prateleiras. Na tabela 2, os produtos apresentados pela instituição ao mercado, são em geral produtos de alta qualidade principalmente na área de medicamentos que segue as normas do Ministério da Saúde, pois além da instituição ser responsável pela distribuição e abastecimentos de medicamentos e produtos de higiene e beleza, possui responsabilidade com a saúde pública. Já no ambiente relacionado a preço a empresa segue a política de mercado, com descontos pré estabelecido, mas possibilidade de negociação. A instituição também não possui uma ampla visão de mercado e propaganda, dificultando novos entrantes. Na tabela 3, como já foi um pouco discutido na tabela 1, o gerenciamento de sistema da instituição é eficiente para execução de trabalhos momentâneos, mas apresenta dificuldade com liberação de utilização de determinada modulo do sistema e dependência de disponibilidade de funcionamento da central. Na tabela 4, o contexto de comunicação e de entrosamento gerencial dificulta na tomada de decisão, atrasando o trabalho e amarrando o mesmo. Tudo isso devido á centralização de poder e a falta de treinamento dos cargos na tomada de decisão. Mas é uma instituição que se esforça pra mudar isso de forma a se apresentar em um período de mudanças de gerencia para abrir oportunidades de mudanças internas e de pessoal. Só não existem perspectivas de investimento financeiro, forma essa que poderia ajudar de certa forma alavancar a sua própria economia. Na tabela 5, perante a capacidade de controle e transparência na área financeira, a empresa apresenta-se totalmente regulada não apresentando dificuldade, falhas e atrasos referentes a controle e pagamentos. Na tabela 6, na área operacional de pessoal a empresa se apresenta de forma satisfatória em seu gerenciamento, com formalização de contratos. Mas rotatividade de pessoal ainda é um dos grandes vilões, dificultando o desenvolvimento de pessoal e contato entre gerencia e pessoal. Mas algo que tem agregado valores aos funcionários, devido expansão da rede de drogaria, foi conscientização da necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoal que tem gerado benefícios no atendimento ás clientes e no comprometimento dos funcionários com a instituição. Criar um segmento de mercado ainda não atendido é uma oportunidade para conquista de novos entrantes. Por isso a importância das organizações sempre buscar novos modelos organizacionais, novos canais de distribuição, inovando no mercado tendo que estar de forma sempre atenta a diferenciação perante aos concorrentes. As organizações apresentam uma grande variação de leis, regulamentos a serem seguidos, então a necessidade de adaptação para melhor funcionamento interno e atendimento ao cliente. Já a desaceleração do mercado oferece uma grande ameaça para todas as instituições, o cliente desaparece, as vendas caem e a economia da organização tende a ser insatisfatória para obtenção de lucro, pois não há o giro de capital no mercado, não há compra, não há venda. Por isso, a necessidade de conhecer bem seus concorrentes, para que a concepção de gerenciamento esteja melhor ou pelo menos paralelo ao mesmo, para que haja possibilidade de concorrência no mercado cliente. A falta de matéria prima também é uma ameaça, porque faltando matéria falta o produto, faltando produto a organização não atende o cliente de forma satisfatória gerando um risco de perda de cliente. Referente à variação da taxa de câmbio é uma ameaça muito significativa, com a crise o consumo diminui devido a aumento continuado dos preços (inflação). Visto que, a necessidade de estudo externo gera uma gama de informações relevante para o melhoramento e identificação de posição, que a empresa se encontra perante o mercado. Discussão Os resultados da avaliação interna e externa da organização foram postados na matriz SWOT conforme tabela 8, na qual foi possível uma análise cruzada das informações. Com base na avaliação da matriz SWOT, é possível observar uma predominância dos pontos fortes internos da organização com o ambiente externo de oportunidades. O que dá a organização buscar uma diretriz estratégica no sentido do desenvolvimento das áreas estratégicas de negócio. III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 4

5 Tabela 8: Matriz SWOT Com base na avaliação da matriz swot, é possível observar uma predominância dos pontos fortes internos da organização com o ambiente externo de oportunidades. O que dá a organização buscar uma diretriz estratégica no sentido do desenvolvimento das áreas estratégicas de negócio. Propostas de Melhorias Análise de SWOT Pontos fortes Pontos Fracos a) (Mercadológico) a) (Operações) b) (Finanças) b) (S.I.G) c) (Administração) d) (RH) Oportunidades Ameaças a) Mudanças tecnológicas a) Desaceleração dos mercados b) Fornecedores b) Mudanças de hábitos ou tendências Novos Segmentos de mercados ainda não Provável entrada de c) atendidos c) novos concorrentes Novos modelos Lançamento de um novo produto pelos d) organizacionais d) concorrentes Novos canais de Novas Políticas e) f) distribuição e) Mudanças nas leis e regulamentos f) Com base no resultado do diagnóstico e nas informações levantadas, foi possível propor a missão e a visão para organização. Destacamos: A Visão Atuar em todo o mercado de drogarias no Vale do Paraíba em cinco anos, localizando nossas lojas em locais adequados e estratégicos, para atingir nosso público alvo, assim aumentar nossas vendas e conseqüentemente nossos lucros. A Missão Oferecer um atendimento de alta qualidade aos nossos clientes, de forma superar suas expectativas, através da capacitação continua de nossos colaboradores, mantendo-se no mercado de drogarias de forma honesta e respeitando o compromisso de ser uma organização não só g) h) governamentais Concorrentes mais agressivos Escassez de matériaprima Variação da taxa de câmbio preocupada com a obtenção de lucro, mas também com visão de responsabilidade social e promoção das pessoas. Conclusão Analisando as respostas, o estudo nos mostra que o sucesso de uma transação desse porte não deve ser avaliado apenas pelos resultados financeiros, porém é importante que seja dado uma atenção especial à gestão de pessoas no início e também durante todo o processo. Compete aos gestores elaborar uma estratégia prévia para preparação dos colaboradores envolvidos. Um processo mal elaborado acarretará problemas ao público interno e a imagem da organização ao público externo. Uma comunicação eficiente minimiza conflitos e a relutância por parte daqueles que insistem em não aceitar uma nova realidade. Em se tratando de um fenômeno recente no Brasil, em relação a outras partes do mundo, não podemos definir a fórmula ideal a ser aplicada em todas as situações, porém criar um clima menos hostil é possível atentando aos seguintes pontos: Comunicação interna transparente e incisiva. Velocidade na tomada de decisões. Exaltar a importância dos colaboradores no decorrer do processo. Explorar as similaridades entre as empresas debatendo entre todos os envolvidos insistentemente os pontos cruciais da ação. O envolvimento dos formadores de opinião em prol do processo (Diretores, Gerentes e líderes da área produtiva). Com base no estudo, conclui-se que a comunicação interna tem papel decisivo na junção de empresas em processos de parceria ou aquisição minimizando aspectos das diferenças de cultura organizacional que influenciam de maneira positiva ou negativa na ação. Jamais um fator deve ser avaliado separadamente e sim, um conjunto de fatores, dos mais complexos aos de fácil solução. Considerando que a credibilidade é fundamental no processo, como preparar os gestores para disseminar, de forma correta, as informações. Referências - CERTO, S. & PETER, J. (1993) Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. Makron Books. São Paulo. III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 5

6 - SERRA, F. TORRES, M. & TORRES, A. (2003) Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Reichmann & Affonso Editores. Rio de Janeiro. - AKHTER, S.H. (2003) - Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management, Business Horizons, Volume 46, Issue 1, January- February 2003, Pages SUTHERLAND, E. & MORIEU, Y (1991) Business strategy and information technology. Routledge. London. 243p. - ZIDOI, P. (2001) Nota de esclarecimento referente à redução de margem de comercialização de medicamentos. Disponível em Acesso em: 14 abr SAAB, W. & RIBEIRO, R. (2001) Um panorama do varejo de farmácias e drogarias no Brasil. Disponível em Acesso em 20 abr MICHAEL E. Porter. A Vantagem Competitiva da Nações.14ª Edição Ed.Campus. III Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e I Encontro Latino Americano de Pós-Graduação Universidade do Vale do Paraíba 6